Análisis ABC Principio de Pareto

1) El principio de Pareto

El principio de Pareto, destacado por Vilfredo Pareto (1848-1923) teniendo como base una observación de la
distribución de las riquezas en Italia (20 % de la población posee 80 % de las riquezas), ha sido, desde
entonces, generalizado en el mundo de la empresa.

Así encontramos muy frecuentemente los ejemplos siguientes:

 el 20 % de los artículos generan el 80 % de la cifra de venta,

 el 20 % de las familias de producto representan el 80 % de las existencias,
 el 20 % de los proveedores representan el 80 % del volumen de compra...

2) La clasificación ABC, heredera del principio de Pareto

El método ABC proviene directamente de las observaciones de Pareto. Permite identificar los elementos
prioritarios.

2.1) Objetivo

Antes de todo, conviene definir cuál es el objetivo del análisis. Una vez este claramente identificado, los datos
sobre los cuales basar el análisis se identifican fácilmente. Por ejemplo:

 identificar los artículos que generan más (clase A) o menos (clase C) rotación en un almacén,
 identificar las familias que representan la mayor parte del stock (clase A),
 ponderar las causas que generan devoluciones de productos al almacén,
 clasificar los proveedores según la cifra de compra,
 clasificar las familias de producto según el volumen de negocio generado....

2.2) Datos

Los datos deben permitir la observación de un histórico suficiente y representativo. En general los datos
utilizados son datos anuales. La ventaja es evitar los fenómenos de variación estacional o de distribución de la
actividad (vacaciones, cierres, huelgas) que puede torcer el análisis.

2.3) Realización

Para facilitar la comprensión nos basaremos en los datos presentados a continuación.

  Primera etapa: clasificar los datos estudiados por orden decreciente. En nuestro ejemplo, clasificar
las familias de producto por orden decreciente de valor de existencias.

 Secunda etapa: calcular el % del total que representa cada dato. En nuestro ejemplo, calcular el %
del valor de las existencias totales que representa cada familia de producto.

 Tercera etapa : acumular los %.

 Cuarta etapa: identificar las clases en función del % acumulado obtenido

A (de 0% a más o menos 80%), que representa en general el 20 % del asunto estudiado (artículos, familias,
proveedores, motivos de devoluciones al almacén...),

B (de más o menos 80% a más o menos 95%), que representa en general el 30 % del asunto estudiado

C (de más o menos 95% a 100%), que representa en general el 50 % del asunto estudiado

En nuestro ejemplo :

Clase A de 0% a 82%

Clase B de 82% a 97%

Clase C de 97% a 100%

2.4) Resultados

Este análisis permite disponer de una visión clara y objetiva del asunto estudiado. Permite priorizar los
esfuerzos de los diferentes servicios de la empresa. Por ejemplo, atarse más particularmente el control de los
proveedores de la clase A para un comprador, controlar más frecuentemente el abastecimiento de los
artículos de la clase A para un aprovisionador, realizar inventarios rotativos frecuentes de los artículos de la
clase A en termino de rotación en el almacén para un gestor de stock....

Eficiencia General de los Equipos OEE

Definición de la OEE

La Eficiencia General de los Equipos EGE o el Overall equipment efficiency OEE en ingles, es un
Indicador Clave de Realización KPI utilizado para medir como se aprovecha la capacidad productiva
de un proceso de fabricación. De hecho, el OEE es un ratio que compara la producción efectiva con
la capacidad de producción teórica.

Cálculo de la OEE

Es una combinación de 3 ratios principales:

Disponibilidad, Rendimiento y Calidad sobre un período dado (día, semana, mes...)

OEE = ratio de Disponibilidad x ratio de Rendimiento x ratio de Calidad

Ratio de Disponibilidad de la OEE

 Ratio de Disponibilidad = Tiempo real de producción / Tiempo de producción teórica

- Tiempo real de producción (horas) = Tiempo de producción teórica (horas) – Tiempo de parada
(horas)

- Tiempo de producción teórica (horas) = Número de horas trabajadas

- Tiempo de parada (horas) = Número de horas de parada de las máquinas

Ratio de Rendimiento de la OEE

 Ratio de Rendimiento = Tiempo de ciclo x Producción efectiva / Tiempo real de producción

- Tiempo de ciclo (horas/item) = 1 / Capacidad de producción máxima (ctd/hora)

- Producción efectiva = Cantidad de productos fabricados effectivamente (productos rechazados

incluidos)

Ratio de Calidad de la OEE

 Ratio de Calidad = (Producción efectiva - Producción rechazada) / Producción efectiva

- Producción rechazada (ctd) = Cantidad de productos que no han alcanzado el nivel de calidad
requerido.

 Prueba nuestra herramienta gratuita de calculo de la Eficiencia General de los Equipos

OEE

Mantenimiento Productivo Total TPM

Definición del TPM
Viene del ingles Total productive Maintenance TPM.

El Mantenimiento Productivo Total TPM es un concepto empujado por conservación, por

modificación y por mejoramiento de las máquinas y los equipos. Con el concepto de Mantenimiento
Productivo Total, el mantenimiento no está mas considerado solamente como una actividad no
generadora de valor añadido, sino como un proceso importante del mejoramiento de la
productividad global. El fin del Mantenimiento Productivo Total es reducir en lo posible las paradas
de actividad por causa de mantenimiento, mejorar la productividad global implicando a todo
personal. Metafóricamente, el TPM está a los equipos y máquinas lo que la medicina esta e a los
seres humanos.

Historia del TPM

Evolución del concepto del mantenimiento preventivo (inventado en los Estados Unidos), el TPM es,
como a menudo concerniendo a los conceptos del Lean Manufacturing, un concepto japonés. Las
sociedades japonesas comenzaron a poner en ejecución el mantenimiento preventivo en sus fábricas
alrededor de 1951. Una de estas sociedades, Nippon Denso, observó el aumento del personal
dedicado a las operaciones de mantenimiento (pues costes) a medida que sus fábricas
desarrollaban su nivel de automatización. Nippon Denso entonces decidió que los operadores se
haran cargo directamente de todas las operaciones de mantenimiento estándares. Esta decisión
novadora transformó el mantenimiento preventivo en mantenimiento productivo donde "productivo"
se refiere al hecho de que el personal de producción hace el mantenimiento. La palabra “Total” ha
sido añadido para mostrar que todo el personal debería ser implicado para realizar el mejor
resultado posible.

Los beneficios o ventajas del TPM

Algunos de los beneficios más importantes del Mantenimiento Productivo Total: 

 Reduce los costes

 Aumenta la productividad OPE y OEE , sin reducir la calidad de producto.
 Evita las pérdidas de todo tipo.
 Dales el 100 % de satisfacción a todos los clientes
 Reduce los accidentes
  Permite el control de las medidas ecologistas.

Algunos de los beneficios secundarios del Mantenimiento Productivo Total:

 Aumenta el nivel de confianza del personal

 Hace más limpias pues más atractivas, las zonas de trabajo
 Desarrolla el trabajo en equipo. 
 Implicación más fuerte del personal
 Relacion personal fuerte entre obreros y sus máquina y equipos
 Ensanche de las habilidades del personal

Estructura Básica del TPM

El TPM puede estar considerado como uno un edificio con cimientos y 8 pilares; los 8 pilares de Total
Productivo Mantenimiento TPM

 CIMIENTOS - 5S
 PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN)
 PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN)
 PILAR 3 - Mantenimiento Planificado
 PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad
 PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento
  PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte)
 PILAR 7 - Educación y Entrenamiento
 PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente

Conclusión sobre el Mantenimiento Productivo Total TPM

El TPM se reveló a menudo como un concepto que funciona, dando los resultados competitivos
comparados con los recursos voluntarios. Un punto clave de tranquilizar es la participación de todos
los empleados y una jerarquía voluntaria. Además, TPM el concepto es fácilmente adaptable a otras
actividades que la industria como los bienes inmuebles, la construcción, la logística

Gestión de la Calidad Total TQM

Definición de la Gestión de la Calidad Total TQM

La Gestión de la Calidad Total o simplemente "Calidad Total" es un método global de la gestión de

empresas relativa a la calidad que se concentra sobre la respuesta a las necesidades cliente y sobre
los objetivos organizacionales.

Su idea de base es que la empresa entera: cultura, organización, proceso y actitud diaria del
personal, sea implicada continuamente en el mejoramiento de la calidad de los productos fabricados
y servicios devueltos.

“Alcanzar la calidad perfecta reduciendo todos los tipos de pérdidas y mejorando las entregares de
la sociedad ” puede ser una buena definición de la Gestión de la Calidad Total TQM

Los orígenes de la Gestión de la Calidad Total TQM

El concepto TQM nació probablemente en 1949 en Japón. El Sr. Toyoda, el fundador de Toyota,
pidió a uno de sus ingenieros, el Sr. Taiichi Ohno, de encontrar una variante del método Ford más
adaptado al nuevo entorno social y económico del Japón de despues de la segunda guerra mundial.
Ohno entonces desarrolló un método del que uno de los principios fundamentales es reducir las
pérdidas realizando una calidad perfecta.
Desde principios de los años 1980, el método entonces se volvió más popular, particularmente en
países occidentales.

Implementación de la Gestión de la Calidad Total TQM

Un lema simplificado por la calidad total podría ser "hacer las cosas bien, desde la primera vez y
cada vez ".

Para poner en ejecución la calidad total como filosofía de gestión para mejorar global las
realizaciones de la empresa, ésta debe desarrollar y poner en ejecución los conceptos siguientes:

 Lidearazo y empeño de la jerarquía,

 Gestión de la calidad provedor,
 Planificación estratégica y visión largo plazo,
 Valuación y medida continúa (KPI),
 Controla de Procesos y mejoramiento,
 Reducción del ciclo de concepción de los productos y de los costes asociados,
 Mejoramiento del sistema de calidad,
 Participación y responsabilización del empleado,
 Reconocimiento de los éxitos y recompensas
 Formación y Educación,
 Focalisation sobre las necesidades cliente.

Estas evoluciones habitualmente toman la forma de un conjunto de herramientas calidad o de

técnicas de management (Plano Do check Act, Poka Yoke, 5S, diagrama de Ishikawa, TOPS, Fact
Based Decision Making)

Conclusión sobre la Gestión de la calidad total TQM

La calidad total es más una filosofía de gestión de empresas que un conjunto de técnicas
detalladas. Aunque los resultados no sean positivos en el 100 % de los casos, la calidad total TQM -
tan bien adaptada a cada contexto de sociedad - puede dar resultados significativos porque anima
todas las funciones y todos los empleados a participar en el proceso continuo de mejoramiento de
la sociedad

Diagrama de Pareto
Este diagrama ha sido utilizado por primera vez por José M . Juran para ilustrar la repartición de los
problemas de producción y identificar cuáles tratar en prioridad para obtener más resultado posible.
Este diagrama lleva el nombre de Vilfredo Pareto, fundador de la ley de los 80 20 o principio de
Pareto.

El diagrama de Pareto es utilizado en logística para identificar sobre cuales referencias o productos,
debemos concentrarnos en prioridad para obtener la mayoría de los resultados esperados.

Ejemplo de Diagrama de Pareto

Por ejemplo, es decir un almacén de 1000m2 donde 12 referencias diferentes son almacenadas.
El objetivo es reducir del 15 % la superficie utilizada para recibir más mercancías.

La repartición de la superficie por referencias es la siguiente:

En este cuadro, calculamos el % de cada referencia y el % acumulativo / superficie total.

% de m2 % cumulativos de
Superficie m2
totales m2 totales
Ref 1 490 49% 49%
Ref 2 200 20% 69%
Ref 3 100 10% 79%
Ref 4 50 5% 84%
Ref 5 40 4% 88%
Ref 6 40 4% 92%
Ref 7 30 3% 95%
Ref 8 15 2% 97%
Ref 9 12 1% 98%
Ref 10 11 1% 99%
Ref 11 10 1% 100%
Ref 12 2 0,2% 100%

Esto da el Diagrama de Pareto siguiente:

Este diagrama de Pareto muestra que si nos concentramos sobre la reducción de la superficie
utilizada por las referencias 1, 2 y 3, que representan el 80 % de la superficie total y qué se
reducen su superficie del 20 % por ejemplo, realizaremos una reducción del 16 % de la superficie
total. Y esto, solamente trabajando en 3 referencias en lugar de 12.

Ampliamente utilizado en Logística pero también en Calidad, esta herramienta es un modo fácil y
rápido de indentificar las prioridades a las cuales concentrar sus esfuerzos, economizando así
tiempo y recursos.

Definicion de la Cadena de Suministros - Supply Chain

1. Definición

¿ Qué diferencia hay entre Logística y “Cadena de suministro” ("Supply Chain") ?

La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta

de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de
"Supply Chain Management" o SCM, en español Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la
gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística
desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.

Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional – para la
gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar – a nivel táctico – para definir
las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo – que a nivel estratégico – para definir las
orientaciones durables.

Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los

productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición
sintética de la optimización de la supply chain.

La cadena de suminitro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario

de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de
funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos
que permite a una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n tomar en consideración y responder
a las necesidades de los clientes finales.

La «Supply Chain» contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los
productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así
como los flujos administrativos y de informaciones asociados.

La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define entonces como la

integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en
el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente.

Atención:

La palabra " Supply Chain " es empleada muy a menudo de manera abusiva. Por ejemplo para
designar a la logística de una empresa, aunque la función no es global, ni transversal.

La palabra " Supply Chain " se emplea por prestadores de servicios que realizan prestaciones de
almacenamiento: almacenamiento, preparación de pedidos. Dicen tener una actividad " Supply
Chain ". Esto es así sólamente si estas prestaciones se integran en un sistema global y si el sistema
de información utilizado está conectado por una parte con el sistema de pedidos del cliente y por
otra con el sistema utilizado por los transportistas.

1. Objetivo y Retos
 1. Objetivos

Ajustar las existencias a todos los niveles, mejorar la flexibilidad y la reactividad de la

disponibilidad de los productos y utilizar de modo óptimo los medios de producción y de la
logística. Puesto que la optimización es global, algunos de los porcentajes ganados sobre
volúmenes enormes tienen como resultado ganancias financieras significativas.

1. Retos

Satisfacer las expectativas de los clientes: la flexibilidad de la organización y la fiabilidad de los

plazos acondicionan la satisfacción de los clientes,

Reducir los costes: la integración de los flujos físicos y de las informaciones, del punto de
fabricación a la entrega al cliente. Todo esto reduce los costes globales de la cadena logística,

Optimizar la utilización de los activos: creando una conexión entre los procesos de la empresa, los
activos son utilizados de manera optimizada (recursos humanos, equipos, materias primeras,
productos semi acabados, productos terminados).

1. Estructura

1. Estratégico

Definición de la oferta de productos y servicios

Dimensionamiento de la herramienta industrial y logística

Negociación de los contratos y colaboración con los proveedores y los clientes

1. Táctica

Previsiones de ventas

Planificación, programación y cálculo de las necesidades

Reglas de aprovisionamiento y reglas de gestión de las existencias

1. Operacional

Gestión de los pedidos clientes

Planificación de las operaciones y la gestión de los azares

Ejecución de los pedidos: producción, distribución y facturación

La clave del éxito reside en la puesta en coordinación de las herramientas, procesos y prácticas
diarias con la estrategia Supply Chain definida por la empresa.

1. Sistemas de Información

Como herramientas Supply Chain, encontramos tres grandes tipos de familia:

 La planificación (SCP = Supply Chain Planning)

 La ejecución (SCE = Supply Chain Exécution)
 La evaluación (SCEM = Supply Chain Event Management)

Estos tipos de aplicaciones tienen funciones muy diferentes:

 Las aplicaciones SCP sirven para planificar los procesos de la cadena logística,

 Las aplicaciones o la herramienta SCE permiten administrar la ejecución de las operaciones

logísticas (Compras, aprovisionamientos, gestión de la producción, la gestión de las
existencias, productos semi acabados, producidos remates, gestión de las operaciones de
transporte). En el SCE encontramos:

 El MES para la fabricación (Manufacturing Execution System)

 El WMS para la gestión de los almacenes (Warehouse Management
System)
 El TMS para la gestión del transporte (Transporte Gestión de
empresas System)
 El OMS para administrar los pedidos y las ventas (Order
Management System)
  Las aplicaciones de SCEM ayudan a pilotar y a controlar la cadena logística

Los actores sobre este mercado son numerosos: hay grandes editores de ERP como SAP, PEOPLE
SOFT, Manhattan associates, IBS, ORACLE …

Estos integran funciones logísticas más o menos elaboradas y cubren globalmente las necesidades
de base. SAP por ejemplo que originalmente estaba orientado hacia la planificación y la estrategia
también se orienta ahora hacia la ejecución.

Encontramos también a otros actores. Inicialmente especializados en una de las herramientas del
SCE, integraron por desarrollo interno, compra o por alianza a otros módulos de Supply Chain.

Muchas de estas herramientas especializadas desarrollaron interfaces con los ERP más conocidos.

1. Etapas de implementación

Podemos distinguir 5 etapas de implementación:

Etapa 1-Funciones logísticas independientes: en su empresa una gestión de producción, una

función de almacenamiento, una función transporte / distribución que trabajan de modo casi
independiente cada una con sus objetivos

Etapa 2-Función logística transversal: una logística industrial y una logística de distribución con un
responsable logístico que crea la sinergia entre ambas entidades

Etapa 3-Supply Chain integrada en la empresa: la empresa desplegó procesos y herramientas para
integrar en un funcionamiento coherente el conjunto de los procesos internos de su logística.
Etapa 4-Supply Chain Management extendido: el SCM es extendido a los clientes y a los
proveedores con quienes usted comparte, en tiempo real, informaciones para las diferentes
funciones de la logística.

Etapa 5- Supply Chain común: la empresa utiliza medios en común con clientes y proveedores,
incluso con competidores en la misma comunidad de intereses

Establecer una gestión eficaz de su Supply Chain, es integrar y optimizar las actividades siguientes:

 Previsiones de la demanda,
 Planificación de las necesidades (MRPII),
 Gestión de la cadena logística,
 Gestión de la distribución,
 Optimización niveles de existencias,
 Gestión de almacenes y emplazamientos,
 Gestión relación proveedor,
 Gestión de las compras y GPA,
 Trazabilidad de los flujos

Heijunka
Definición

En el concepto Toyota, Heijunka es el alisado de la producción por el volumen pero también el mix-
producto para un período de tiempo dado.

Esta técnica es utilizada para reducir los efectos no deseados de un proceso de built-to-order:

Por ejemplo, una sociedad que funcionará en built-to-order estricto, si los pedidos clientes son
elevados, fabricará en grandes cantidades, gastará dinero en horas extras, estresará a su personal
y empujará los límites de su equipo. ¡ Pero hará estar en paro al mismo personal, si la semana
siguiente, los pedidos clientes son bajos!

El fin de Heijunka es equilibrar o alisar el programa de fabricación de la empresa.

Con el sistema Heijunka, los productos no son directamente fabricados según las necesidades
cliente.
Los volúmenes de pedidos son tomados sobre un período de tiempo dado y alisados para asegurarse
de fabricar cada día la misma cantidad y los mismos mix producto.

Las ventajas de Heijunka

 Producción alisada y más regular

 Programas previsibles de fabricación

 Repercusión de esta estabilidad a los proveedores

 Reducción de estrés sobre la supply chain

 Economías de horas suplementarias

 Gestión más fácil de los recursos humanos

 Built-to-order sobre un período de tiempo dado.

Los inconvenientes de Heijunka

 La producción no funciona estrictamente en Built-to-order

 Existencias más elevadas que en un puro sistema de built-to-order

Que es Seis Sigma

Definición : Que es seis sigma ?

Seis Sigma designa una metodología estructurada por la gestión de empresas cuyo fin es el
mejoramiento de la eficacia y la eliminación de los defectos de los procesos.

Es una marca depositada por Motorola, "inventor" del método en 1987.

Primero a fuerte connotación calidad, Seis Sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos
industriales de fabricación antes de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El
contexto actual de globalización de la visión de empresa conduce a una gestión de empresas más
compleja y crece de nuevo a la utilización de tal herramienta.
En estadísticas, la letra griega sigma σ representa la desviación estándar. Seis Sigma quiere pues
decir « seis veces la desviación estándar ». El término seis sigma viene por el hecho de que si
existe, para un proceso dado, 6 veces la desviación estándar entre la realización media y la
realización más mala y aceptable, no habrá prácticamente ningún producto que no alcanzará la
realización deseada.

Principios del Seis Sigma

El método seis Sigma se basa en un proceso estructurado a la vez fundado sobre las expectativas
cliente (encuestas, sondeos) así como sobre datos mensurables y fiables.

Se descompone, generalmente, en dos subprocesos:

 El DMAMC, para el mejoramiento de los procesos existentes con el fin de responder a las
expectativas cliente
 El DMADV, para los nuevos procesos porque los existentes no pueden ser mejorados para
responder a las expectativas cliente

El DMAMC (DMAIC en inglés) es el acrónimo de las 5 etapas siguientes:

 Definir: el objetivo del mejoramiento que se apoya sobre las expectativas cliente y la
estrategia de empresa.
 Medir: la realización actual del proceso y reunir los datos necesarios para una comparación
futura
 Analizar: búsqueda exhaustiva de las relaciones causas / efectos
 Mejorar: el proceso según los ejes de progresos e herramientas identificadas durante el
análisis
 Controlar: continuamente para evitar que una desviación se transforme en defecto y
comparar

El DMADV es el acrónimo para « Definir, Medir, Analizar, Desarrollar y Verificar ».

El principio es lo mismo pero el mejoramiento es reemplazado por la creación (Desarrollo).

Un proceso creado con este método es dicho "DFSS" (Designed fuero seis Sigma)

Los actores del Seis Sigma

El método seis Sigma se debe de implicar toda la jerarquía de la empresa, pero se apoya también
en recursos humanos propios con un papel bien definido:

 El Green Belt, a tiempo parcial sobre la conducta de los proyectos de mejoramiento (cerca
del 25 %).
 Black Belt, plena dedicación sobre el mejoramiento (conducta de proyecto, formación de los
Green Belts y otros Black Belts) debe dominar el método entero. Es especializado o sea en
DMAMC, o sea en DMAMC.
 Master Black Belt, formador de Blacks Belts, fiador del respeto del metodo, es el
responsable jerárquico de los Blacks Belts.
 Deployment Leader (Director del Despliegue), en carga del establecimiento de la estrategia,
los soportes de formación, los presupuestos, etc..

SMED
En inglés, SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, traducido en español por «
Cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos ».

De hecho, es el proceso de reducción del tiempo necesario para el cambio de herramientas o

utillajes sobre una máquina o una cadena de producción para pasar de la fabricación de un
producto a otro.

El SMED se reveló muy útil en industrias que posean ciclos de vida de producto cortos, una gran
diversidad de productos o de grandes necesidades en la reducción de las existencias. En otras
palabras, en nuestros días, la inmensa mayoría de las industrias.

Las ventajas del SMED

Muy útil para cualquier empresa que fabrica, prepara o embala una gran diversidad de productos
sobre una línea de fabricación o una máquina única, el SMED permitirá:

 De reducir las existencias,

  De aumentar el tiempo de utilización del equipamiento clave,

 Obtener un retorno sobre la inversión (RSI) más rápido sobre el equipamiento clave,

 De ofrecer una diversidad más grande de productos,

 De reducir incurro.

Los principios del SMED

Después de la fabricación del último producto de un lote dado, las operaciones siguientes deben ser
hechas:

 Parada del equipamiento,

 Limpieza de la máquina o la línea de producción,

 Descolocación de las antiguas herramientas o postura hasta el punto del nuevo,

 Colocación de las nuevas herramientas,

 Puesta hasta el punto de las nuevas herramientas,

 Proceso de comienzo.

El fin del SMED es reducir el tiempo correspondiente a estas operaciones.

El proceso del SMED s inicie separando todas las operaciones de cambio en las categorías
siguientes:

 Externas: las operaciones que pueden ser hechas la máquina o la línea en funcionamiento,

 Internas: las operaciones que deben efectuarse cuando el equipo está parado,

 Operaciones no esenciales.

El proceso SMED consistirá entonces a:

 Eliminar las operaciones no esenciales: sustitución de las piezas específicas solamente, las
demás tras deben ser estándares, ajuste solamente un lado en lugar de los dos …

 Convertir en Externas las operaciones Internas en lo posible,

 Optimizar las operaciones Externas: reunir las piezas, los herramientas, el nuevo material…
  Simplificar las operaciones Internas: utilización de alfiler, de levas y de dimensiones para
reducir los tiempos de arreglo, reemplazar las tuercas y los pernos por pomos manuales,
palancas y las riendas a báscula.

 Medir continuamente el mejoramiento – Para verificar la reducción del tiempo

Un buen ejemplo del resultado de SMED es cualquier pit stop de fórmula 1: ¡el equipo del pit stop
aplicó hasta su límite todos los principios del SMED

Lean Manufacturing
El Lean manufacturing es una metodología enfocada a la reducción de los tipos de desperdicios en
los procesos de producción. Los 7 desperdicios analizados son:

 sobreproducción

 sobre-inventario

 movimiento

 proceso inadecuado

 plazo de entrega

 tiempo de espera

 defectos

Se centra en el análisis de cinco campos llamados cinco primeros elementos.

La fuerza de la metodología del lean manufacturing reside en el análisis de todos los elementos a la
vez como un conjunto. Asegura también que se toman en consideración los costes desde la
concepción de los productos.

Es básicamente el desarrollo de la productividad y la rentabilidad buscando el respecto del

principio: El bueno producto, en el lugar correcto, a tiempo, en cantidad correcta, reduciendo a lo
máximo los desperdicios y garantizando la flexibilidad.

Los primeros elementos son:

Flujo de producción

Es decir el estudio de la organización del flujo físico y de la herramienta para un proceso dado de
fabricación. Este proceso es generalmente descompuesto en una serie de entidades llamadas
celdas. Las principales herramientas de análisis son:
  evaluación de la cantidad producida

 cartografía de los procesos

 análisis de los flujos

 cálculos de los tiempos de takt

 carga de trabajo equilibrado

 dimensionamiento kanban

 layout

 trabajo estándar

 flujo continuo

Organización

Es decir como están identificados la gente, los organigramas, las funciones. Como están formados y
como comunican.

Las principales herramientas de análisis son:

 equipos multi disciplinarios centrados en el producto

 desarrollo del lean management

 matriz de evaluación transversal del saber-hacer de los equipos

 formación

 plan de comunicación

 definición de los papeles y responsabilidades

Control del proceso

El decir como los procesos están evaluados, controlados, mejorados y estabilizados.

Las principales herramientas de análisis son:

 TPM (Mantenimiento Productivo Total / Total Productive Maintenance)

 Poka yoke

 SMED (Single Minute Exchange of Die)

 Instrucciones de trabajo graficas

  Control visual

 Mejora continua

 Paro de línea

 5S

Evaluación

Es decir como están evaluados, físicamente y concretamente, el rendimiento, las mejoras y el

reconocimiento de los equipo.

Las principales herramientas de análisis son:

 Entregables a tiempo

 Plazo de realización del proceso

 Coste total

 Generación de calidad

 Stock

 Utilización de las superficies

 Distancia recogida

 Productividad

Logística

Es decir como las actividades de planificación y control del flujo de mercancía están desarrolladas,
mejoradas y controladas.

 Plan futuro

 Mix-modelo producción habilidad

 Establecimiento de la carga de trabajo

 Trabajo realizable

 Kanban

 A B C piezas manipulación

 Compromisos de servicio
  Alineación cliente - proveedor

 Reglas operativas

La metodología Lean manufacturing esta basada en:

 herramientas y metodología de gestión de proyecto,

 análisis continuo (Kaisen),

 control continuo (5S y Poka Yoke)

 modelo de producción pull

Un proyecto Lean sigue los siguientes pasos:

 Lean evaluación enfocada en la reducción de los desperdicios

 Identificación de las diferencias con la situación existente

 Diseño de la situación futura

 Despliegue

 Evaluación de los resultados

La implicación de todo el personal de la actividad estudiada y del comité de dirección es un factor

importante para asegurar el éxito y la adecuación de los cambios identificados con los deseos del
mercado.

Al final del despliegue, un cambio duradero será asegurado con un control continuo:

 Los jefes de equipo realizan auditoria 5S al menos una vez al mes

 Los operativos realizan actividades de mejora continua

 Los operativos realizan un Kaisen evento cada trimestre

 Los KPIs están actualizados cada día

 Los problemas operativos están repasados cada día

 Una reunión operativa cada día para repasar los progresos y problemas
  Los tiempos de implantación están registrados

 Las tablas de evaluación del nivel de formación están actualizadas cada trimestre

 Las herramientas de trabajo estan limpiadas y verificadas cada día

 Los operativos visitan clientes y proveedores cada trimestre

Ejemplos de resultados del Lean Manufacturing

Lean Manufacturing proyectos permiten mejorar:

Operaciones

o Aumento de la productividad

o Reducción del plazo de entrega

o Reducción del stock

o Reducción de las superficies utilizadas

o Reducción del tiempo necesario al lanzamiento de nuevos productos

o Reducción de los costes asociados a la calidad

Equipos

o Comunicación eficaz y coordinada

o Eficacia

o Autonomía

o Saber hacer

o Riesgo de seguridad minimizado

o Motivación

Hacia los clientes

o Reactividad en contestar a los requerimientos

o flexibilidad

o Servicio

o Confianza
Plan Do Check Act PDCA
Definición

Es un método iterativo de resolución de problemas en 4 etapas.

Es a menudo representada bajo la forma de un ciclo.

Popularizado bajo el apelación PDCA luego PDSA (Plano Do Study Act) por Edwards Demings en los
años 50, este método fue inventado por Walter Shewhart bajo el nombre del ciclo de Walter
Shewhart.

PDCA es el acrónimo de:

P = PLAN (Preparar)

 Fijar sus objetivos de mejoramiento,

 Analizar y Definir el plan de acciones asociado,

 Establecer los indicadores de medida asociados.

Esta fase inicial es crítica porque acondiciona el éxito del proyecto entero. Si ésta es mal hecha, el
proyecto tendrá dificultades, pérdidas de tiempo y dinero.
D = DO (Hacer, Aplicar)

 Colocar el plan de acción definido en fase P.

C = CHECK (Verificar)

 Controlar la realización del plan de acciones y la adecuación de los resultados engendrados,

 Identificar las desviaciones entre P y D.

A = ACT (Actuar, Reaccionar)

 Encontrar las causas de las desviaciones medidas y aplicar las acciones correctivas

 Standardizar la mejor práctica obtenida para asegurar la perennidad.

 Definir los objetivos para nuevos mejoramientos.

La ventaja principal de este método es evitar pararse después de la fase de realización recordando
la importancia de las fases de comprobación y de reacción, a menudo olvidadas

Justo a Tiempo JAT

Definición

El justo al tiempo puede definirse de la manera siguiente:

“ Hago justo a tiempo si compro o produzco solamente lo que necesito en el momento en el que lo
necesito”.

Concretar esta frase es el objetivo del justo a tiempo que va, vía un conjunto de métodos y
técnicas logísticas, a mejorar la productividad global de la empresa reduciendo las existencias y sus
costes inducidos.

El justo a tiempo concierne a todos los aspectos de la supply chain de una empresa: desde el
proveedor de su proveedor hasta el cliente de su cliente. Cada uno es dependiente de la buena
realización de los otros porque en el principio del justo a tiempo, la fabricación es “tirada” por la
petición cliente y todos los actores arriba se alinean.
Prerrequeridos para hacer el Justo a Tiempo

 Fabricar según las necesidades cliente y pues dominar su calidad, cantidades producidas y
los plazos.

 Disponer de plazos de fabricación cortos así como una grande flexibilidad para cubrir las
necesidades cliente (pequeñas cantidades, gran diversidad)

 Producir o estrictamente comprar que las cantidades inmediatamente necesarias.

 Evitar las esperas o las pérdidas de tiempo.

 Tener equipamientos fiables.

 Comprar productos de calidad.

 Disponer de un personal polivalente, adaptándose rápidamente.

Ventajas del Justo a Tiempo

 Respuesta adecuada a la petición cliente,

 Evitar la constitución de existencias y sus consecuencias,

 Reducción de los plazos,

 Reducción de las existencias,

 Mejoramiento de la productividad de la cadena logística,

 Reducción de los metros cuadrados utilizados,

 Reducción de las paradas de máquinas debidas a las averías o los incidentes,

 Crecimiento de la calidad producida...

Inconvenientes del Justo a Tiempo

 Cada uno es dependiente de todos, si la realización no padece: riesgo de rotura de

producción en casa del cliente (retrasos de entregas proveedores, problemas de
producción; roturas, calidad, huelgas, dificultades transporte, mala calidad de productos
que no pueden ser reemplazados a tiempo...)
  Riesgo social: el JAT impone una presión muy fuerte sobre el personal del proveedor,
fuente importante de estrés.

El tiempo Takt
Definición

En alemán, Takt significa "medida". Puede también ser interpretado por "ciclo", "ritmo" o
"régimen". Ciertas definiciones refieren a Takt como el palo de un conductor de orquesta.

El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente exige que su empresa fabrique sus productos.

El tiempo Takt es el número de minutos de trabajo por día divididos por el número de pedidos por
día.

NP = número de pedidos cliente por día (unidades / día)

Nm = número de minutos trabajados por día (minutos / día)

El tiempo Takt (minutos / unidad) = Nm / NP

El Lean Manufacturing utiliza el tiempo Takt como la cadencia a la cual un producto terminado debe
ser fabricado para satisfacer a la petición cliente.

Ventajas del tiempo Takt

La utilización del tiempo Takt permitirá:

 La sincronización de la producción con los pedidos cliente:

o Permite la planificación en flujos tirados

o La sobreproducción es limitada, las existencias también

 Una producción estable sin interrupciones

o El ritmo de la fabricación es el tiempo Takt

 o Una cadencia regular de trabajo para los operadores,

o Uno incurre en reducto y una mejor identificación de los problemas del proceso

 Una concepción de los procesos y los puestos de trabajo facilitada

 Comprobación inmediata de la realización, la motivación de los empleados es facilitada.

Pre-requeridos del tiempo Takt

 Una mano de obra flexible y polivalente, aceptando evoluciones sobre los procesos y a los
puestos de trabajo

 Procesos y equipamientos de trabajo flexibles, dado el hecho que una variación del tiempo
Takt puede aumentar o disminuir al personal necesario para las mismas operaciones.

En conclusión, el tiempo Takt es una herramienta poderosa, pero no debería ser cambiado
continuamente.

Debe ser utilizado según las previsiones de pedidos cliente a largo plazo más que según las
previsiones a corto plazo, diarias o semanales.

Kaizen
En japonés KAIZEN significa mejora : KAI = "cambiar" y ZEN = "para mejor"

Es un método de mejora continua sin revolucionar lo existente. Este método implica los empleados
en la detección de las perdidas (de tiempo, de materias… ) y la aplicación de las mejoras.

Es un circulo virtuoso :

1. Analizar y validar
2. Identificar las oportunidades de mejora
3. Construir el proyecto y el equipo
4. Desarollar el conocimiento
5. Identificar lo que esta en juego
6. Desarollar recomendaciones
7. Priorisar las oportunidades
 8. Construir el plan de acciones
9. Crear las soluciones
10. Probar y verificar las soluciones
11. Implantar las soluciones
12. Volver a 1

5S
Es un método para garantizar la productividad del trabajo.

SEIRI Ordenar

Vaciar la zona de trabajo de lo que no es necesario.

SEITON Organizar

Organizar la zona de trabajo. Cada objeto, herramienta, mercancía,… en su sitio y accesible.

SEISO Limpiar

Limpiar las zonas de trabajo. Animar la higiene de los empleados.

SEIKETSU Estandardizar

Escribir los estándares de orden y limpieza, integrarlos en la organización del tiempo

SHITSUKE Respectar los procedimientos

Mantener los estándares a través de la formación, la comunicación y disciplina.

Kanban
Definición

En japonés significa " Testigo" (en el sentido de carrera de relevos)

Creado en los años 1970, en el seno del fabricante de automóviles Toyota, el sistema Kanban es
una herramienta que contribuye al proceso de "Justo a tiempo". Su objetivo principal es reducir los
stocks. Encuentra toda su utilidad en los procesos de fabricación en gran serie.

Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente solicita el producto), el primer paso
es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar. Esta debe ser suficientemente
grande para asegurar la producción y a la vez permitir reducir las existencias.

Pegamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo).

Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y así
actúa como una orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra
caja que fue suministrada de la misma manera, y así, consecuentemente. Esto permite un
ajustamiento de los stocks.
Requerimientos para el sistema Kanban

 Entregas fijas por parte del "proveedor".

 Plazos de entrega de "proveedores" cortos y fiables.
 Tanto el "cliente", como el "proveedor" deben trabajar sin stock de seguridad (Ver ficha
técnica Free-Logistics.com © Cálculo de las varias nociones de stock).
 La producción debe estar planificada en series largas con pocas fluctuaciones
 La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe ser regulada: no es posible aumentar /
reducir la cantidad.

Informaciones de Kanban

 Números de Kanban.
 Referencia del producto.
 Referencias del "cliente": nombre, dirección.
 Referencias del "proveedor": nombre, dirección.
 Tipo de embalaje.
 Cantidad de referencia por embalaje.

Dimensionar su cantidad de Kanbans (dotación)

C*P + S

Número de Kanbans = -----------

Donde:

 C: Consumo promedio de la referencia

 P: Plazo de entrega (desde la salida de Kanban del sitio "cliente" hasta la llegada del
producto en casa del "cliente")
  S: Coeficiente de Seguridad (< 10 % de CxP)
 Q: Cantidad de referencias por embalaje escogido

Diagrama de Ishikawa
Inicialmente desarrollado por el Profesor Kaoru Ishikawa, es una herramienta de ayuda a la
resolución de problemas. Es conocido también sobre el nombre de “Diagrama de espina de pez”

Este herramienta gráfico en forma de diagrama es destinado a analizar las causas principales de un
problema dado.

Muy visual, muestra muy claramente la estructura de las causas del problema, generalmente
encontradas durante un brainstorming de equipo (reunión de reflexión).

Este método idealmente será idealmente efectuado durante una serie de reuniones, lo que
permitirá al equipo sumirse en profundidad en el problema. Las nuevas sugerencias que conciernen
a las causas pueden ser descubiertas entre estas reuniones y los miembros, olvidando quién está al
principio de tal idea, serán así más fácilmente críticos.

El procedimiento es el siguiente:

1. Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia la derecha, y redactarla del nombre del
problema que hay que estudiar. Es la espina principal del pez. [Línea negra]
2. Dibujarle flechas a 45º apuntando hacia la línea horizontal, cada una de ellas corresponden
a una causa del problema identificado y ser redactada a su extremidad no señalada por
flechas. [Línea naranjas inclinadas]
3. Cada flecha debe tener flechas más pequeñas y horizontales representando los subcausas
de cada causa principal [Líneas naranjas horizontales]
4. Análisis

Este diagrama va a ayudar a identificar cuales causas y subcausas deben ser tratadas para resolver
el problema identificado.
5M
Definición

Es un método de tipo Kaisen que sirve para estructurar la concepción o la mejora de una actividad
dada. Es muy a menudo representada con la ayuda de un diagrama de Ishikawa.

Cada "M" designa un componente de una actividad cualquiera, que sea industrial, comercial o
logística. El método 5 M permite no olvidar ningún componente durante el análisis de la actividad
estudiada.

Los 5 "M" son:

 Mano de obra
 Materias
 Métodos
 Medios (Máquinas)
 Medio (Mantenimiento)
Poka Yoke
Definición

En el concepto, en japonés significa « sistema antierror » (la traducción literal es menos explícita).
Es un método que sirve para limitar los riesgos de errores humanos. Poka Yoke puede ser un
proceso o una herramienta física.

El objetivo de Poka Yoke es alcanzar el « Cero falta ». Su aplicación sistemática conduce también al
« Cero controla ».

Así, el Poka Yoke va a ayudar a fabricar directamente productos sin defecto, generando menos
productos a retoquar pues los stocks que hay que fabricar se reducen. Entonces, Poka Yoke es un
actor de la productividad del supply chain para su propensión a reducir las existencias

Ejemplos

 En un almacén, una etiqueta de color pegada sobre los embalajes para indicar al cliente, el
tipo de producto... es un Poka Yoke que permite al carretillero evitar los errores de
direccionamiento o ubicación.
  El "Pick to light": sobre una línea de montaje, por encima de los casilleros de las piezas
aparecen luces verdes = se debe escoger la pieza. Por encima de los casilleros de otras
piezas, aparecen luces rojas = no se debe escoger la pieza.

 Poka Yoke a través del diseño de un producto. La forma misma de un producto puede
actuar como un Poka Yoke. (Ejemplo enchufa)

SADT
Definición
En inglés, «Structured Analysis and Design Technique».

Es una herramienta de análisis funcional de un proceso dado con niveles de detalles sucesivos.

El método SADT permite definir las necesidades de los usuarios para desarrollos informáticos (muy
utilizado en la informática industrial) o bien explicar y presentar los procesos, procedimientos de
fabricación, o actividades de una empresa.

El método completo es pesado y riguroso pero permite un análisis funcional muy estructurado y
ascendiente o descendiente. Además, el SADT es una herramienta gráfica de representación muy
accesible al novicio.

La representación del SADT es la siguiente:

Un rectángulo principal donde se especifica el nombre del proceso o de la acción

Sobre la izquierda de este rectángulo, flechas entrantes: los disparadores de la acción.

Sobre el lado superior, las flechas entrantes: los datos necesarios para la acción.

Sobre la parte de abajo del rectángulo, las flechas entrantes: los medios utilizados para la acción.

Sobre la derecha del rectángulo, las flechas salientes: los resultados de la acción.

El SADT comienza al nivel 0 luego puede detallarse en niveles inferiores (1, 2, 3). Por ejemplo, al
nivel 1, el rectángulo del nivel 0 será detallado en varios rectángulos elemental etcétera…

Ejemplo

Nivel 0
Nivel 1

La acción « Fabricar ordenadores », podrá por ejemplo decaerse en 4 rectángulos: « recibir los
componentes electrónicos », « almacenar los componentes electrónicos », « traer los componentes
electrónicos a la línea de montaje », « montar los ordenadores »

http://www.free-logistics.com/index.php/es/Bibliografia-Logistica-Supply-Chain.html