CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

Los miembros de equipos deben trabajar juntos para ser eficaces; del mismo modo, es necesaria la
cooperación entre todos los equipos que integran la organización. Los administradores de niveles
superiores necesitan integrarlos a todos en un macrogrupo colaborativo. Para lograr este objetivo,
los administradores se valen sobre todo de la construcción de equipos tanto individua- les como de
grupos grandes. La construcción de equipos anima a los miembros del equipo a examinar la manera
en que trabajan juntos, a identificar sus debilidades y a idear formas más eficaces de cooperación.
La meta es lograr que el equipo sea más eficaz.

El entrenamiento de equipos es vital para su éxito, en especial para los de reciente for- mación. El
entrenamiento implica el esfuerzo intencional de un líder y su interacción con un equipo para
ayudar a sus miembros a aprovechar sus recursos colectivos. La investigación de- muestra que el
entrenamiento es más eficaz cuando se centra en las tareas, es oportuno, el equipo lo acepta como
necesario y se orienta hacia uno de tres aspectos: motivación de los miembros, mejoramiento de los
métodos de desempeño o deficiencias de conocimientos o ha- bilidades.

Necesidad de la construcción de equipos

No todos los equipos necesitan participar en la construcción de equipos mayores, ni tampoco un

equipo con un desempeño deficiente necesita dedicarle constante atención. Sin embargo, muchos de
ellos se beneficiarían al menos en ocasiones si reconsiderasen su manera de operar. Por fortuna es
posible detectar el momento más adecuado para dedicar atención al proceso de construcción de
equipos. Para hacerlo, se encuentran las siguientes señales:

• Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre el equipo y su líder

• Bajo nivel de moral o cohesión del equipo

• Confusión o desacuerdo sobre los roles dentro del equipo

• Gran afluencia de nuevos miembros

• Desacuerdo sobre el propósito y las tareas del equipo

• Ambiente negativo dentro del equipo, manifestado por críticas y disputas

• Estancamiento dentro del equipo, con miembros que se resisten al cambio y a las nuevas
ideas

En casos como éstos, es probable que se requiera la construcción de equipos y que ésta produz- ca
un efecto positivo en el funcionamiento del equipo.

El proceso

El proceso de construcción de equipos adopta el patrón que muestra la figura 13.4. Se sigue un
proceso muy participativo en el que los miembros proporcionan datos para autoevaluarse. Con
frecuencia, un facilitador adiestrado ayuda a los miembros a diagnosticar y abordar un proble- ma.
Se recopilan datos de cada miembro para realimentar el análisis del equipo. En tanto el gru- po
trabaja en planes de acción (su tarea de solución de problemas de ese momento), también se
estimula a los miembros para que dediquen la misma atención al proceso de interacción grupal. Por
medio de la supervisión, el análisis y la corrección de sus propias acciones, el grupo aprende a
evaluar y mejorar su propia eficacia. El resultado de este proceso continuo es un equipo de alto
rendimiento con niveles elevados de moral y cooperación.

Habilidades útiles en la construcción de equipos

Los facilitadores que contribuyen al desarrollo de equipos eficaces necesitan aplicar una am- plia
gama de habilidades, como las de consulta (diagnosticar, contratar y diseñar el cambio),
interpersonales (generar confianza, entrenar y escuchar), de investigación (planificar y conducir un
estudio y evaluar resultados) y de presentación (hablar en público y elaborar informes). Dos
habilidades adicionales y muy relacionadas se destacan como decisivas para el éxito: consulta de
procesos y realimentación. Éstas son habilidades que necesitan tanto los líderes como los miembros
de los equipos.

Consulta de procesos

En contraste con los roles de los expertos (que comparten información técnica compleja) y
solucionadores de problemas (que definen problemas y sugieren soluciones).
la construcción de equipos requiere aún otro rol: el de consultor de procesos. La consulta de
procesos consiste en una serie de actividades que ayudan a otros a centrarse en lo que sucede
realmente a su alrededor. En realidad, el consultor de procesos presenta un espejo a los miembros
del equipo y los ayuda a verse en acción. La intención de la consulta de procesos es simple: ayudar
a los miembros a percibir, entender y reaccionar de manera constructiva ante los acontecimientos
conductuales presentes. Los consultores de procesos o facilitadores de equi- pos estimulan a los
empleados para que examinen los papeles deseados en comparación con los reales, las maneras en
que el equipo analiza y soluciona los problemas, el uso y abuso de poder y autoridad, y los patrones
de comunicación explícitos e implícitos.

Los consultores de procesos son asistentes que utilizan varias conductas facilitadoras bási- cas (vea
la figura 13.5).14 Observan las reuniones de equipos, registran los patrones de conver- saciones y
las conductas no verbales; plantean preguntas penetrantes diseñadas para ayudar a otros a identificar
problemas; se resisten a “apropiarse” de los problemas del equipo, librarlos de ellos o proporcionar
consejo experto; si es necesario, enfrentan a los individuos pidiéndoles que examinen su
comportamiento y sus consecuencias o que exploren nuevas opciones; muestran interés y empatía
por las personas y a menudo ponen el ejemplo del comportamiento deseado para los miembros del
equipo; observan discretamente un grupo para adquirir información y comprender su
funcionamiento interno; crean un sentido de comunidad donde se hace hincapié en compartir y
apoyar; ayudan a los equipos a reducir el estrés o, al menos, a sobrellevarlo. Al mismo tiempo, el
consultor de procesos intenta ayudar a otros a que aprendan a ayudarse a sí mismos. En otras
palabras, la meta es crear independencia en los miembros del equipo para que piensen y actúen por
sí mismos de manera más eficaz.

Meg, administradora y exitosa líder de equipo, recibió una invitación a asistir a una reunión de
directivos de una organización de servicio comunitario a la que pertenecía. Escuchó con atención
durante la primera media hora, mordiéndose la lengua con frecuencia para recor- darse a sí misma
que no debía participar en la discusión del tema frente al grupo. Pronto, la conversación se desvió
hacia varios temas no relacionados. Sarah se volvió hacia Meg y le preguntó: “¿Debemos
mantenernos más centrados en el tema principal?” Sin responder afir- mativa ni negativamente,
Meg aprovechó la pregunta de Sarah para destacar la sensibilidad de un miembro del grupo a un
aspecto del proceso. En esta forma, ella esperaba animar a Sarah y a los demás a estar todavía más
atentos a los procesos del grupo en el futuro. En ese momento Meg actuó como consultora de
procesos.

Realimentación Los miembros de equipos necesitan realimentación para que cuenten con da- tos
útiles en los cuales basar sus decisiones. La realimentación los motiva a entender cómo los ven los
demás miembros de su equipo y a tomar medidas de autocorrección.
EQUIPOS AUTOADMINISTRATIVOS

Se define como Equipos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o se rotan las
responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de una serie de metas
de desempeño asignadas por la dirección de la organización.

los equipos autoadministrados, se conocen como equipos autosufcientes o autodirigidos.

Son grupos de trabajo naturales que reciben mucha autonomía y, a cambio, se les pide que
controlen su propio comportamiento y produzcan resultados signifcativos.

Se definen como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente, y que son los que
planean, dirigen,supervisan,efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Se
hacen responsables de una serie de metas de desempeño asignadas por la dirección de la
organización.

los Equipos Autoadministrados sirven porque tienen un efecto positivo en la productividad,

tienen efectos positivos en la responsabilidad y control de los miembros

¿Cómo es un equipo autoadministrado?

Por lo general, los miembros del equipo aprenden

una amplia gama de habilidades importantes, práctica que se denomina desarrollo de habilidades
múltiples. Por consiguiente, los miembros fluyen de modo flexible de un área a otra
y de una tarea a otra, lo cual depende del lugar donde más se los necesite.

QUE HACEN: Se manejan a sí mismos, asignan puestos, planean y programan el trabajo, toman
decisiones relacionadas con la producción o servicios y actúan para resolver problemas

Los equipos auto administrados

pueden comenzar por asumir la responsabilidad de asuntos sencillos, como cuestiones de
mantenimiento y capacitación en seguridad. Después supervisan su ausentismo, establecen
periodos de vacaciones y tiempo extra, seleccionan y evalúan a los miembros del equipo,
capacitan a sus colegas y se mantienen en contacto directo con clientes importantes.

VENTAJAS
• Mayor flexibilidad del personal
• Operaciones más eficientes en virtud del número reducido de clasificaciones de puestos
• Tasas mprolongado para ponerlo en práctica (con frecuencia, varios años)
• La costosa inversión en capacitación para que los miembros aprendan nuevas habilidades
• Las ineficiencias tempranas debidas a la rotación de puestos
• La incapacidad (o falta de disposición) de algunos empleados para adaptarse a una estructura de
equipás bajas de ausentismo y rotación
• Niveles más altos de compromiso organizacional y satisfacción laboral

DESVENTAJAS

En cambio, entre las desventajas de este enfoque se encuentran:

• El tiempo prolongado para ponerlo en práctica (con frecuencia, varios años)
• La costosa inversión en capacitación para que los miembros aprendan nuevas habilidades
• Las ineficiencias tempranas debidas a la rotación de puestos
• La incapacidad (o falta de disposición) de algunos empleados para adaptarse a una estructura de
equipo.

BENEFICIOS

• Incremento en la producción
• Desarrollo acelerado de nuevos productos
• Mejoras en los procesos
• Mayor participación
• Tasas mas bajas de ausentismo
• Menos rotación del personal
• Mayor productividad
• Niveles mas elevados de rentabilidad

CARACTERISTICAS

• Liderazgo dentro del equipo

• Papel de miembros del equipo es intercambiable

• Rindes cuentas en equipo

• Su esfuerzo de trabajo es colectivo

• El diseño de las tareas es flexible

• Poseen habilidades múltiples

FACTORES DE ÉXITO DE LOS EAA

• Apoyo organizacional

• Características de los miembros del equipo

• Presencia de normas de equipo

• Presencia de un campeón de la causa

EQUIPO VIRTUAL

La tecnología permitió el surgimiento de equipos virtuales, es decir, grupos que se reúnen por
medio de apoyos tecnológicos.

Un equipo virtual es un conjunto de individuos que trabajan de forma independiente que trabajan
juntos para proporcionar soluciones de negocio a los clientes externos.

Un equipo virtual típicamente incluirá miembros que trabajan principalmente desde su casa y
pueden tener una pequeña oficina centralizada en reuniones y proyectos de grupo pueden ser
planificados y ejecutados

Aunque las ventajas y beneficios de equipos distribuidos sean bastantes, los equipos virtuales se
enfrentan día a día con algunos retos en el día a día que se deben tener presentes para evitar que
éstos vayan a afectar el funcionamiento del trabajo. Los retos más comunes y sus posibles
soluciones son:

 Distancia física: Al no contar con relaciones cara a cara, el ambiente laboral corre el riesgo
de enfriar las relaciones, motivo por el cual se recomienda prestar atención al equipo e
implementar estrategias que permitan humanizar el medio virtual.

 Mundo cambiante: El mundo virtual está expuesto a cambios inesperados que se dan
rápidamente y que producen sentimientos de inestabilidad. Por este motivo se necesita
fortalecer en el equipo la adaptación y gestión del cambio.

 Rutina: Como todo trabajo, uno de los principales enemigos de la motivación es la rutina,
el medio virtual corre este riesgo con mucha facilidad, pues al invertir largas jornadas en
frente de un computador puede generar cansancio, estrés y rutina. El equipo debe contar
con una fuente de motivación positiva para evitar que este aspecto vaya a afectar su
trabajo.
  Desequilibrio vida personal y laboral: Al tratarse de un trabajo que se realiza en el mismo
espacio físico donde por lo general la mayoría de personas llevan a cabo su vida personal,
es factible que el trabajo resulte invasivo en la vida personal o viceversa. Para ello es
importante mantener una conciliación entre vida laboral y vida personal.

 Equipos diversos y multiculturales: Los equipos virtuales están conformados en su

mayoría por diversas culturas, las cuales tienen sus propias costumbres, creencias y
hábitos de trabajo. Este aspecto se convierte en un reto en la medida en que cada persona
lleva su propia manera de trabajar y para manejar un mismo lenguaje en el equipo de
trabajo se necesitará de ciertas habilidades que unifiquen esas diferencias en una serie de
acuerdos

Beneficios de los equipos de trabajo virtual:

Los equipos virtuales facilitan las condiciones de trabajo en términos de:

 Tiempo: la flexibilidad y autonomía en el manejo del tiempo permiten que cada persona sea dueña de su

propio tiempo y elija sus propios horarios de trabajo.

 Espacio: Sin la necesidad de una visa ni de desplazarse hasta un lugar físico, las personas pueden acceder a

su oficina y trabajo virtual desde cualquier lugar del mundo y pueden decidir su espacio físico de trabajo

libremente.

 Dinero: Al no contar con una plataforma física tanto la empresa como el equipo ahorran dinero en

instalaciones o traslado al lugar de trabajo.

 Comodidad: El privilegio de trabajar desde casa o desde el lugar que la persona decida permite tener una

mayor comodidad y confort desde elementos tan sencillos como la forma de vestir hasta las características del

espacio físico que la persona prefiera y en los horarios que elija.

 Flexibilidad: Aunque muchas tareas se deben hacer mientras otros negocios no virtuales están abiertos y por

tanto con un horario de trabajo fijo y definido, hay otras tareas que permiten flexibilidad. El trabajo

virtual ofrece a las personas la flexibilidad necesaria para encontrar un buen equilibrio entre su vida laboral
y su vida personal.

Con frecuencia, los miembros de equipos enfrentan diversos dilemas, es decir, problemas para los
que no
parece haber soluciones fáciles. ¿Qué haría usted en las siguientes situaciones?
• Apreciaciones de los miembros del equipo: ¿le dice a un compañero de equipo lo que a usted le
molesta y corre el riesgo de ofenderlo, o se guarda sus sentimientos y permite que el grupo sufra?
• Ayuda de los miembros: varios compañeros de equipo se detienen para preguntarle si necesita
ayu
da. No la requiere, pero si sigue rechazando sus ofrecimientos, ¿sentirán que usted no se siente
parte
del equipo?
• Selección del equipo: sus compañeros de equipo desean contratar a nuevos miembros que com
partan sus intereses. Este enfoque es tentador por razones de compatibilidad, pero, ¿cómo logrará
mayor diversidad en el equipo?
• Perfección del equipo: los integrantes dedican mucho tiempo y esfuerzo para convertirse en el
equi
po ideal. Sin embargo, usted se pregunta si el equipo está perdiendo su enfoque en el cliente
debido
a su concentración predominante en el proceso.
• Recompensas para el equipo: el equipo recibe recompensas con base en el logro de sus metas de
desempeño. No obstante, usted se pregunta si estos premios evitan que el equipo vea el
panorama
organizacional general.
Dilemas éticos en los equipos