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UNIDAD

2 Unidad 2

Modelo económico
colombiano e
inserción en el
mercado mundial Contexto y desarrollo
organizacional

Autor: Luz Fátima Álvarez

i
Índice
Introducción
Metodología
Desarrollo temático
Modelo económico colombiano e inserción en el mercado mundial
Procesos de integración y negociación
Políticas
Índice de competitividad – análisis
Factores determinantes del clima organizacional
Comportamiento organizacional
Administración del cambio
Gestión del conocimiento
Gobierno corporativo
Organismos internacionales
Introducción En este escrito serán abordados dos temarios, en primer lugar
el análisis del modelo económico colombiano y su inserción
en el mercado mundial. En segundo lugar el contenido a tra-
tar se relaciona con la cultura, clima y comportamiento orga-
nizacional.

Haciendo referencia al primer apartado, es muy oportuno re-

visar un país cuya economía como muchas de América Latina
y el Caribe, ha presentado cambios positivos llegando a ser
catalogada como la tercera economía más importante de la
región (datos del año 2014). El país ha vivido cambios transi-
cionales en medio de un conflicto interno que ha desangrado
la nación por el amplio presupuesto que ha tenido que asig-
nar para combatir grupos insurgentes, no obstante, ha logra-
do sobreponerse y continuar. En este capítulo serán revisados
antecedentes de la economía colombiana, así como la incur-
sión en los mercados internacionales.

De alguna manera los gobiernos han intentado modernizar la

nación y la han dado a conocer al mundo, cerrando tratados
de comercio internacional, presentándola como destino turís-
tico, de negocios o inversión. De hecho ha sido así, siguiendo
el comportamiento de otros países en especial los Sudame-
ricanos, ha resultado atractivo para los inversionistas llegar a
este país.

De otra parte, veremos que ha faltado agresividad en cuanto

a promoción e incursión en el mercado global y de esto los
dirigentes y empresarios se están dando cuenta ahora. Atrás
quedó la boyante situación que le permitía una revaluación
en su moneda y un crecimiento económico importante y es
que bajo la lupa del análisis se entenderá que hace falta di-
versificar en productos. La economía colombiana ha repo-
sado sobre la base del cultivo del café, banano, flores y hace
unos años la explotación de crudo y minería, materias primas
en esencia. Cuando estos rubros se desploman, también se
desploma el ingreso generando grandes huecos presupues-
tales, ya que han sido proyectados sobre mercados que van a
continuar una tendencia positiva y al alza, situación que en la
realidad no sucede.

Finalizado el análisis colombiano se abordarán la cultura, cli-

ma y desarrollo organizacional, conceptos que se mencionan
a diario en las empresas. Sin embargo, bajo la mirada de este
escrito se brindarán elementos de suma importancia que con-
tribuirán en entender su trascendencia.

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La cultura siendo entendida como el conjunto de valores,
comportamientos, creencias, lenguaje, posturas que identifi-
can a los miembros de una organización, es su sello distintivo,
percibido por el entorno. En función de esta las empresas lo-
gran crear verdaderos vínculos de agrado o desagrado en sus
relaciones y comunicación externa.

Otro aspecto a tratar es la atmósfera, el ambiente que se res-

pira en el sitio laboral y a este se le conoce como clima. Cuan-
do la temperatura del medio es buena, cálida, las personas
sienten empatía, desarrollan sensaciones de satisfacción, por
el contrario, un contorno frío produce encierro, apatía, des-
gano. Estas mismas condiciones se replican en las empresas.
Los seres humanos son susceptibles a al ámbito que les ro-
dea produciendo respuestas en ocasiones casi involuntarias
hacia este, determinando y trayendo fuertes implicaciones en
la producción, el desperdicio, el ausentismo laboral, el cum-
plimiento de objetivos y metas tanto organizacionales como
empresariales. Es seguro que muchos de los lectores han te-
nido este tipo de emociones en sus áreas de trabajo, como
también lo es, los resultados obtenidos ante estas verdades.

El comportamiento organizacional por su parte conjuga una

serie de factores, relacionados con edades, conocimientos,
habilidades, experiencias, actitudes determinantes de la con-
ducta de los individuos en las organizaciones. Son varias las
disciplinas que dan apoyo al estudio de esta materia, la psi-
cología, sociología, antropología, entre otras. Su observancia
es importante pues permite conocer valores, actitudes y sa-
tisfacción frente al trabajo, trayendo consecuencias muy re-
lacionadas con las que se mencionaron al hacer referencia al
clima laboral.

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U2 Metodología

Estimado estudiante esta lectura se ha pensado con el fin de aclarar algunos conceptos y
definiciones propias de la temática a tratar. Le animamos a leerla y conceptualizarla, siendo
este un primer paso para el avance en el módulo. Es importante también que haga uso de los
videos y lecturas recomendadas con el ánimo de profundizar y afianzar lo tratado.

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U2 Desarrollo temático
Modelo económico colombia-
no e inserción en el mercado
mundial
Antes de revisar el modelo económico co-
lombiano que se aplica en la actualidad hay
que dar un salto al siglo pasado (XX), siendo
Colombia una nación por demás orientada
al proteccionismo y a la sustitución de im-
portaciones situación que cambiaría en la
época de las posguerras.
■■Periodo agroexportador: en los inicios
del siglo Colombia era un país agroex-
portador, siendo el café su principal pro-
ducto para comercializar en los mercados
extranjeros. Existía un dominio del pro-
teccionismo expresado en imposiciones
arancelarias. Con el ingreso de la mone-
da extranjera al país se empieza a desa-
rrollar la industria, permitiendo avances
en materia de crecimiento económico y
producción. El café aportaba el 80% del
ingreso de dinero al país. Por su parte te-
niendo recursos se empiezan a traer pro-
■■Promoción de exportaciones: este pe-
ductos importados, está situación cam-
bia bruscamente cuando cae el precio
del principal producto exportador hasta
en un 50% y con las sabidas depresión de
1929 y la segunda guerra mundial.
■■Sustitución de las importaciones: la
posguerra trae como consecuencia el
estancamiento del flujo comercial, las
potencias en ese momento adoptaron
también una tendencia proteccionista
y dejaron de importar. Esta situación da
inicio a la estrategia de sustitución de im-
portaciones que consiste dejar de traer
productos importados, reemplazándolos
por productos de fabricación nacional,
esto se dio hacia los 50. En este perio-
do se vislumbran opciones en el sector
manufacturero que se consolidaría mas
tarde. Para poner freno a las importacio-
nes se impusieron licencias y cuotas de
importación. Finalizando los 50, el país
comienza a desarrollar productos inter-
medios textiles, caucho y minerales no
metálicos, también ganaron importancia
los productos alimenticios, calzado, be-
bidas, tabaco y otros. Tanto proteccionis-
mo, medidas del gobierno, caídas en los
precios del café, redundaron en algo que
se conoce como el sesgo antiexportador,
es decir, los productores no querían salir
a mercados internacionales.
riodo se manifiesta entre los inicios de
los 60 y los 70 el gobierno intentó crear
un modelo que permitiera proteger la
producción nacional y a su vez exportar.
Para ello desarrolla una serie de incenti-
vos y crea el Fondo para la Promoción de
las exportaciones, además para fomentar
el crecimiento económico se privilegia la
construcción de vivienda popular. Hacia
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 los 80 el gobierno realiza nuevos cambios
económicos, disminuyendo las restriccio-
nes importadoras que derivaron en el es-
tancamiento de la industria doméstica, a
esto se sumó la crisis mundial existente
en la época trayendo como consecuencia
el deterioro de la economía, aumento de
la deuda, y la peor época económica para
Colombia registrada hasta entonces des-
pués de la gran depresión.
■■Reestructuración Industrial: entre 1985
y 1990 hubo transformaciones macro-
económicas tendientes a superar la cri-
sis, se dio una fuerte reducción del gasto
público, devaluación de la moneda para
lograr una tasa de cambio competitiva y
se fue dando fin al proteccionismo, eli-
minando algunas licencias a las importa-
ciones. No se puede olvidar que en 1986
el país experimentó la bonanza cafetera,
que si bien trajo ingresos y saneamiento,
también detuvo la diversificación de los
productos exportables.
■■Apertura económica: ante la presión del
entorno, el Banco Mundial, la liberaliza-
ción de modelos económicos de otros
países, la ineficiencia de la sustitución de
importaciones y el proteccionismo, Co-
lombia se vio en la necesidad de cambiar
de esquema con miras a la internaciona-
lización. Bajo el Gobierno del expresiden-
te César Gaviria hacia 1990 se da el gran
salto, se eliminan las licencias previas y se
aplica una reducción de los aranceles en
sus dos terceras partes. Se crean nuevos
acuerdos de integración comercial, se da
origen a la privatización de servicios y
empresas estatales, se permite el acceso
igualitario de la Inversión Extranjera, se
flexibiliza la actividad financiera, final-
mente se da origen a la reforma laboral.
Las consecuencias de este proceso se en-
frentan, de un lado están las exportacio-
nes que se incrementan en tasas mayores
a las presupuestadas y de otro lado están
los cambios internos. La liberalización
del sector financiero conlleva a otorgar
créditos y a permitir el ingreso de dine-
ro de dudosa procedencia. Los excesos
de capital propician el consumo interno,
el auge de la construcción, incremento
en las importaciones, en la primera fase
se puede decir que la apertura trajo al-
gunos impactos positivos creando ven-
tajas competitivas frente a la región y
crecimiento económico. La segunda fase
(1994), se adopta una postura de moder-
nización y conversión industrial evolu-
cionando hacia el desarrollo de sectores,
la cualificación de los recursos humanos,
apoyo a programas empresariales, finan-
ciamiento industrial, adopción de tec-
nología. No obstante, para 1996 el ciclo
vuelve con la caída de una economía in-
flada, se elevan las tasas de interés, fina-
liza el auge en la construcción, el clima
político es complejo y el contrabando se
toma el país, altas tasas de desempleo,
dejando ver que no se habían tomado las
medidas suficientes para ser competiti-
vos a nivel internacional y que tal vez se
habían dado excesos en la flexibilización.
Revisada la experiencia colombiana con mi-
ras a la internacionalización y ya pasados
más de 20 años de Apertura Económica,
si bien es cierto que las exportaciones au-
mentaron en forma considerable, pues se
exporta seis veces más que en ese entonces,
también lo es el letargo en materia de in-
dustrialización y diversificación de produc-
tos. El país sigue conservando como primer
renglón económico las materias primas (pe-
tróleo, carbón), impidiendo avances impor-
tantes en otros sectores que bien podrían
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representar también ventajas competitivas.
No hay que negar estos productos han traí-
do ingresos al país siendo beneficiado de
los precios cuando estos están altos, como
fue el caso del petróleo, sin embargo, cuan-
do estos se afectan en el comercio interna-
cional la perspectiva económica se desplo-
ma, al parecer ante una serie de lecciones
no hay aprendizaje.
Después de los 90, la siguiente década se
vio dominada por una necesidad creciente
de aumentar la cuota exportadora a medida
que se generaba confianza en el país mos-
trando una buena cara internacional. Ini-
ciando el 2000 el gobierno del expresidente
Pastrana adoptó políticas que impulsaran la
exportación y con la ayuda de los estudios
realizados por el señor Porter se implemen-
taron programas con vistas a la mejora de
actitud y aptitud frente al comercio exterior.
Se da importancia al aprendizaje, moderni-
zación de las instituciones y redes, se for-
taleció el capital humano. Las estrategias a
implementar con miras hacia la internacio-
nalización debían relacionarse con la pro-
ductividad, competitividad y conectividad.
De lo expuesto se puede concluir que Co-
lombia tiene un modelo económico de libre
mercado, entendiendo que una de las me-
jores formas para lograr crecimiento econó-
mico y desarrollo es mediante el intercam-
bio con otros países, esta situación obliga al
gobierno y empresas a obtener las mejores
posiciones negociadoras posibles en la co-
munidad internacional, para lograrlo debe
insertarse en procesos de integración y ne-
gociación.
Procesos de integración y
negociación
Los procesos de integración económica son
procesos o acuerdos que se presentan entre
uno o varios países y pretenden dinamizar
el comercio internacional, flexibilizar el flu-
jo de capitales, de personas y posibilidades
laborales, eliminar barreras de negociación,
eliminar barreras arancelarias y restricciones
a las importaciones, y no menos importante
ampliar el espacio económico de tal forma
que se logre construir un mercado más am-
plio.
La integración económica puede adoptar
diferentes posturas desde acuerdos prefe-
renciales, zonas de libre comercio, la unión
aduanera, mercado común, unión económi-
ca y monetaria, unión monetaria y la unión
política, siendo esta última la más amplia
de las integraciones ya que no solo asocia
asuntos económicos involucra también po-
líticas comunes, de seguridad, de defensa,
entre otras.
Además de las bondades ya planteadas en
un proceso integrador se debe sumar la
posibilidad de ampliar la cantidad de con-
sumidores, reducción de costos para las
empresas, disminución en los precios de los
productos y acceso a una mayor oferta de
estos, desarrolla la competitividad y motiva
la especialización de la industria, queriendo
decir esto que los países se dedican a fabri-
car y explotar los sectores en los cuales son
más fuertes.
La integración también trae beneficios de
orden social y político, fomenta el creci-
miento económico, tiende a disminuir los
conflictos internacionales. Sin embargo
también se pueden presentar desventa-
jas especialmente cuando existe una fuer-
te competencia los productores locales
pueden verse afectados por la demanda
de productos de otros países disminuyen-
do su cuota de mercado y sus ingresos.
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La integración debe apoyar otras econo-
mías no crear desbalances.
Vistos los beneficios y algunas desventajas
los países entran en estos procesos y Colom-
bia no es ajena a ellos, además que debe ha-
cerlo si desea lograr mayor visibilidad y ser
competidor internacional.
En cuanto a acuerdos comerciales y de in-
tegración económica Colombia pertenece a
los siguientes:
■■CAN (Comunidad Andina): es una orga-
nización integrada en la actualidad por
Colombia, Bolivia, Ecuador, Perú, Chile,
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, fa-
vorece el intercambio comercial entre los
países mencionados.
■■MERCOSUR: suscrito entre Colombia, Ar-
gentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Este
acuerdo otorga a Colombia una poten-
cialidad de mercado cercano a 250 millo-
nes de personas, obteniendo un acceso
importante a uno de los mercados más
grandes y protegidos del continente.
■■CARICOM (Acuerdo de Alcance Parcial
sobre comercio y cooperación econó-
mica y técnica entre la República de
Colombia y la Comunidad del Caribe):
Colombia lo suscribe con 12 países, Trini-
dad y Tobago, Jamaica, Barbados, Guya-
na, Antigua y Barbuda, Belice, Dominica,
Granada, Monserrat, San Cristóbal y Nie-
ves, Santa Lucía, San Vicente y las Gra-
nadinas. Con el acuerdo Colombia tiene
el 100% de preferencias arancelarias en
1074 productos (tabaco, poliestirenos,
maquinaria agrícola, sulfatos de amonio,
cloruro de potasio, policloruro de vinilo,
sulfatos de calcio, polipropileno, almidón
de maíz, textiles, entre otros) por parte
de Trinidad y Tobago, Jamaica, Barba-
dos y Guyana, otorgando el 100% de las
mismas a los 12 países en 1128 produc-
tos (Gasolinas, Aceites para lubricantes,
alambrón, desperdicios y desechos de
fundición, yeso natural, nuez moscada,
pescados, ácidos, sales y esteres, por
mencionar algunos).
■■Alianza del pacífico: es un mecanismo
de integración regional conformado por
Chile, Colombia, México y Perú. Además
de los beneficios ya expuestos de un
proceso integrador, este brinda becas a
estudiantes de los cuatro países para for-
talecer el capital humano y ha logrado
un libre flujo de personas por turismo y
negocios gracias a la eliminación de las
visas. Su importancia comercial reside en
que los países miembros reúnen el 38%
del PIB de América Latina y el Caribe, po-
seen el 50% del comercio exterior, y el
47% de la Inversión Extranjera. En la ac-
tualidad Panamá y Costa Rica están a la
espera de ser aprobados como integran-
tes.
■■TLC con Estados Unidos: considerado
como una oportunidad para el país per-
mitiendo el acceso a mercados industria-
les y agrícolas, se negoció la propiedad
intelectual, compras del Estado, comer-
cio electrónico, servicios ambientales y
laborales. Algunas cifras del tratado, se
exportaron 434 nuevos productos, se re-
gistraron 1908 nuevas empresas no mi-
neras exportadoras, la mayoría Mipymes.
Productos como flores, banano, hortali-
zas, café, tabaco, azúcar, frutas, chocola-
tes entran sin arancel a ese país desde la
puesta en vigor del Acuerdo.
■■Acuerdo comercial entre Unión Eu-
ropea, Colombia y Perú: este acuer-
do ábrela posibilidad de encontrar 503
millones de nuevos consumidores,
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 además se puede lograr una relación de
preferencia y permanencia en el mer-
cado europeo, primer exportador e im-
portador de bienes en el mundo. La UE
es ocupa el primer lugar en el mundo en
compra y venta de servicios comerciales,
tiene también el PIB más grande en el
planeta representado el 20% del total de
este.
Además de estos Colombia también tiene
suscritos acuerdos con México, Corea, Cos-
ta Rica, Nicaragua, Cuba, Canadá, El Salva-
dor, Guatemala y Honduras y el acuerdo
EFTA con cuatro países miembros Suiza, Lie-
chtenstein, Noruega e Islandia.
Políticas
La política comercial “puede ser entendida
como el conjunto de medidas y acciones
que los Estados adoptan con el propósito
de regular el comercio internacional. Entre
dichas acciones que los Estados pueden im-
plementar se encuentran los aranceles, los
subsidios a las exportaciones, los subsidios
a las importaciones, las cuotas a las impor-
taciones, restricciones voluntarias de expor-
tación, el requisito de contenido nacional,
subsidios de crédito a la exportación y las
barreras no arancelarias”. (Krugman Paul R. y
Obstfeld Maurice (2001). Economía Interna-
cional: teoría y política. 5 ed. Madrid).
En el desarrollo de la Apertura Económica
el gobierno colombiano ha diseñado varias
políticas comerciales con miras a convertir
las exportaciones en motor de crecimiento.
Dentro de la Política de Promoción de las
exportaciones se destaca:
■■Plan de Jóvenes emprendedores y expor-
tadores: se crearon proyectos financiados
por el sector público, buscando exportar
productos de estudiantes universitarios,
quienes realizaban estudio de mercados,
inteligencia de mercados, creaban em-
presa y se centraban en salir al exterior
no en el consumo interno.
■■Expo-Pymes: la idea central de esta po-
lítica consistía en la promoción de mi-
croempresas y pequeñas empresas co-
lombianas, propiciando acuerdos para
crear cadenas de producción que fueran
competitivas en mercados internaciona-
les.
■■Se dio inicio a ruedas de negocios con
socios comerciales importantes para Co-
lombia.
■■Se dan las primeras reformas a entidades
como Proexport, Bancoldex, Banco de
Comercio Exterior, con tendencia a finan-
ciar exportaciones no tradicionales del
país, diseñar líneas de crédito especiales
para exportadores, creación de seguros,
embarque y promocionar las mercade-
rías ante los principales socios comercia-
les.
■■Uso del modelo I+D +i (Investigación,
Desarrollo e innovación), para dar impul-
so a la competitividad.
■■Se crearon Consejos Regionales De Políti-
ca y Comercio Exterior (CARCE) en varios
departamentos del país formando clús-
ter y cadenas productivas desarrolladas
para el comercio externo.
■■Se entendió como política el proceso de
integración y la firma de acuerdos inter-
nacionales.
■■Con el fin de promover la Inversión Ex-
tranjera se propuso el establecimiento
de sucursales, alianzas estratégicas, ma-
quiladoras, contratos de licencia.
■■El país promovió la instauración de zo-
nas francas en la costa y las fronteras,
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 intentando fortalecer la inversión extran-
jera, el turismo, servicios, operaciones
comerciales, distribución de mercancías.
■■Se involucra la empresa privada en los
procesos exportadores, quienes deben
asumir retos como la negociación en un
espectro más amplio, como servicios, in-
versiones, compras gubernamentales,
derechos de propiedad intelectual y re-
gulación de la competencia.
■■Se incluyen reformas antidumping.
■■Fortalecimiento de la política migratoria
y el servicio consular para ampliar la aten-
ción e integración de los colombianos en
el exterior y retornados, y para facilitar la
movilidad y seguridad de los migrantes.
Plan Vallejo
En el año 1959, el gobierno colombiano de
ese entonces creó una estrategia que pre-
tendía estimular a las empresas colombia-
nas para elaborar productos y servicios que
luego se enviaran y vendieran en el exterior;
es decir, se exportaran. Esa estrategia se de-
nominó el “Plan Vallejo”.
El Plan Vallejo consiste en permitir que las
empresas colombianas que hacen produc-
tos para exportar no tengan que pagar la to-
talidad de los impuestos, sólo deban pagar
parte de éstos al gobierno por traer las cosas
que necesiten desde otros países; es decir,
por importarlas. Inclusive, aquellas empre-
sas que no exporten algún producto, sino
que su actividad sea prestar algún servicio
que colabore con la elaboración o envío de
productos para exportar, y que también ne-
cesiten artículos provenientes de otros paí-
ses para poder prestar su servicio, se pue-
den beneficiar del Plan Vallejo. (Tomado de
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/
ayudadetareas/economia/plan_vallejo).
Las industrias más beneficiadas con el plan
son la química y del papel por su necesidad
de maquinaria y bienes, su adopción permi-
te producir a bajo costo para lanzar al mer-
cado productos con menor precio, incenti-
vando la exportación.
El Plan Vallejo más que una estrategia es
una política y aunque data de varios años
atrás, en 1967 se consagró como decreto
ley, sufriendo las modificaciones que corres-
pondan con los cambios globales.
Estrategias del estado para su promoción
Para desarrollar este apartado es importante
no confundir promoción con incentivos. Los
incentivos son herramientas que facilitan el
desarrollo la exportación, los empresarios
acuden a ellos para internacionalizar los ser-
vicios o productos, pero no representan en
si una forma de promocionar. La promoción
por su parte es desarrollada por organismos
especializados, con actividades organizadas
cuyo fin es el de apoyar el sector exportador
con miras a la competitividad internacional.
La promoción entonces se enmarca dentro
de una política clara que marque las direc-
trices desde el punto de vista aduanero, fi-
nanciero y tributario. De esto se deduce que
los organismos encargados de promocionar
la exportación deben contar con la presen-
cia del sector público y privado, logrando
equilibrio entre las partes de tal forma que
no existan ni favoritismos políticos, ni favo-
ritismos por sectores.
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Funciones del organismo de promoción

Coordinar con el ■■Mecanismo para agilizar el estudio y aprobación de créditos.

sector financiero ■■Requisitos mínimos para garantizar el pago de las obligaciones.
■■Evitar condiciones excesivas de crétito.
Apoyo para afron- ■■Desequilibrio en los precios.
tar y solucionar
fallas del mercado ■■Fallas en la tecnología, investigación, capacidad técnica.
Difusión de valores ■■Informando sobre el origen, funcionalidad y principios del pro-
e identidad cultural ducto o servicio.
del país
Figura 1
Fuente: Propia.

También existen modelos de promoción, el más utilizado es el sectorial, el cual es un progra-

ma de mercadeo consistente en campañas de publicidad, puntos de venta, participación de
ferias en el exterior, misiones periodísticas, realización de ferias en el país. En este modelo se
enfatiza un sector, a la par se pueden promover otro u otros, mejora la imagen del producto
y el país en el exterior, fortalece la cadena productiva de un sector.

El modelo neutro incentiva a todo aquel que desee exportar siempre y cuando cumpla con
los requisitos del país exportador. En este no se tienen en cuenta los sectores, existen unos
indicadores de evaluación de los exportadores y quienes cumplan los mayores criterios re-
cibirán el apoyo necesario.

Un tercer modelo ha tomado fuerza en los últimos años y se conoce con el nombre de clús-
ter. Los clúster son conglomerados o grupos empresariales que trabajan en un mismo sector
y que se organizan estratégicamente para apoyarse y obtener beneficios mutuos.

En Colombia la entidad encargada de la promoción es Procolombia, nacida inicialmente con

el nombre de Proexport a partir de 1992. La finalidad de la entidad es “prestar servicios o
instrumentos no financieros a las exportaciones y de promover la cultura exportadora”.

Como entidad asociada al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MCIT), orienta su

gestión a las políticas lideradas por el Ministerio y atiende las nuevas responsabilidades asig-
nadas por la Presidencia de la República. (Tomado de la página de Procolombia)

En la actualidad, PROCOLOMBIA es una organización encargada de la promoción comercial

de las exportaciones, el turismo internacional y la inversión extranjera en Colombia. A través
de la red nacional e internacional de oficinas, ofrece apoyo y asesoría integral a los clientes,
mediante servicios o instrumentos dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de su estrategia
de internacionalización, que busca la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de
negocios. (Tomado de la página de Procolombia).

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 Procolombia desarrolla actividades específicas para el país como son: identificar países y
oportunidades de inversión en el extranjero, informar sobre licitaciones públicas en países
de interés para empresarios colombianos, brindar información sobre regulación, incentivos,
costos, perspectivas económicas de los países en los cuales se desea comerciar, orientar en
cuanto a datos relacionados con la legalidad, tributación y acuerdos relacionados con otros
países.

Sin duda uno de las estrategias de promoción que podría generar fuerza y reconocimiento
en el exterior es la “MARCA PAÍS”, en el caso colombiano tristemente es poco incentivada y
lo que es peor poco conocida.

Esta es la “MARCA PAÍS” COLOMBIA:

Imagen 1
Fuente: http://img170.poco.cn/mypoco/myphoto/20120912/23/64965070201209122327271074874601326_010.jpg

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Esta nueva marca fue adoptada a partir de
2012 modificando totalmente la anterior
“Colombia es pasión” que consistía en un
corazón de color rojo del cual salían llamas
en su parte superior, en su momento la mar-
ca fue muy aceptada al interior, sin embar-
go, el impacto internacional no fue el espe-
rad, razón por la cual se tomó la decisión de
retirarla, adoptando la actual.
Aunque criticada por su parecido con otras
marcas país como la de Brasil, Panamá, El
Salvador, Bahamas, esta es la identidad que
promociona también la cultura y el deporte,
financiando automovilistas, equipos de ci-
clismo y motociclismo y el proyecto 100 co-
lombianos que busca mostrar colombianos
que han tenido éxito en el extranjero.
Una de las oportunidades que debe explo-
tar el país es el sector de los servicios, para
lograrlo el gobierno ha definido:
■■Mejorar la calidad y las capacidades téc-
nicas para competir a nivel internacional.
■■Crear instrumentos de financiación, pro-
moción internacional e incentivar la ca-
pacitación.
■■Asignar recursos a las empresas que pre-
tenden incursionar en el sector pero que
dadas las condiciones de certificación y
normas técnicas internacionales no lo
han logrado.
■■Bancoldex como entidad de financia-
miento tendrá líneas de crédito con én-
fasis en la eficiencia energética para ho-
teles, clínicas y hospitales, programas de
modernización y la inserción global.
■■iNNpulsa como organismo gubernamen-
tal para promover el emprendimiento, la
innovación y la productividad con miras
al desarrollo empresarial y competitivi-
dad de Colombia tendrá a su disposición
la asignación de recursos para apalancar
empresas que puedan crecer median-
te los Fondos de Inversión, empresas de
servicios de incubación y aceleración de
empresas, inversión familiar, etc.
■■La calidad y la sostenibilidad deben ser
puntos focales en el sector de los servi-
cios por tanto Procolombia se encarga
de capacitar a los empresarios para que
puedan obtener las certificaciones inter-
nacionales necesarias como mecanismo
de apoyo para la inserción y promoción
en el mercado global.
■■Promoción de Colombia como destino
turístico con la campaña “Colombia es
realismo Mágico”.
■■Campaña de promoción de Colombia
como proveedor de servicios TI mediante
la campaña “Bring IT On” mediante el au-
mento de conectividad aérea, aumento
en líneas de cruceros ingresando al país
y venta de paquetes de Colombia dentro
de las ofertas.
■■Mejoramiento del clima de negocios
para la exportación de servicios, se de-
ben fomentar condiciones que faciliten
el hacer negocios en el país, para lograrlo
también es necesario tener información
de primera mano a los inversionistas,
quienes buscan contar con estadísticas,
escenarios para el intercambio de infor-
mación con el sector privado y entidades
del estado.
Índice de competitividad – análisis
El índice de competitividad es publicado
cada año por el Foro Económico Mundial
(FEM) y funciona desde 1979.
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El profesor Klaus Schwab, de la FEM dice que la competitividad de los países contribuye a
los factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué las economías de
algunos países son más exitosos que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplia
las oportunidades para sus poblaciones. Además, los líderes de países tienen importantes
herramientas en la formulación de políticas económicas y reformas institucionales y ofrece a
empresarios las pistas necesarias para tomar sus decisiones estratégicas y de inversión.

El índice mide instituciones, políticas y factores que determinan la prosperidad económica

sostenible de los países en la actualidad y a mediano plazo. Para calcular el índice el FEM rea-
liza encuestas a instituciones líderes en investigación y negocios en 134 países evaluando el
clima de negociación, con estos datos se publica el informe que muestra también las debili-
dades y fortalezas de los países analizados. Con este análisis se pueden identificar aspectos
que pueden conducir a reformas políticas.

Finlandia ha ocupado la primera posición a nivel mundial en cuatro de los cinco últimos
años. Su liderazgo está relacionado con una gestión macroeconómica, la calidad de sus ins-
tituciones públicas y la tendencia a la adopción de nuevas tecnologías en el sector priva-
do, “cultura de innovación”. (Tomado de Índice de Competitividad Global. Recuperado por:
https://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_Competitividad_Global).

El índice identifica 3 subíndices y doce pilares de la competitividad:

Imagen 2
Fuente: http://images.slideplayer.es/27/9017990/slides/slide_9.jpg

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Cada pilar afecta a los países de diferente manera, la competitividad de un país desarrollado
es diferente a la de un país emergente. El primer subíndice muestra a los países que basan
su competitividad en sus recursos naturales y mano de obra no calificada, baja producción,
poca diferenciación de productos, salarios bajos. Para mantenerse en esta etapa el país debe
crear infraestructura, tener instituciones públicas y privadas que operen bien, estabilidad
macroeconómica y un nivel de educación por lo menos primario.

El segundo índice, muestra un país más avanzado, que compite con productos más dife-
renciados, procesos eficientes en producción, educación superior capacitación, mercados
laborales y financieros eficientes, con ventajas tecnológicas.

El tercer subíndice se deja para países con economías muy avanzadas, orientados a la inno-
vación, con estándares de calidad, donde prima la sofisticación de los productos.

Para que un país pueda pasar de una etapa a otra debe vivir una transición, y se van ubican-
do en cada una de ellas de acuerdo al nivel per cápita.

Cada subíndice tiene una serie de indicadores que provienen de la Encuesta de Opinión
Ejecutiva (EOE), los datos son ubicados en una escala de 1 a 7, siendo 1 la posición más des-
favorable y 7 la más favorable. Luego se realiza un promedio ponderado de cada indicador
de la encuesta más reciente con la encuesta del año anterior. Se da un peso a la muestra
mediante la estadística, teniendo en cuenta que cada indicador tiene un peso específico
dentro de cada pilar y cada pilar también tiene un peso. Con estos se determina el resultado
global de cada país.

Los datos arrojan un ranking y por cada país se determina:

■■Score o calificación: en una escala de medición de 1 a 7 respecto del promedio de los
países en la dimensión donde se ubique. Con el histórico se puede medir la evolución o
estancamiento de cada país.
■■Posición: muestra que tan bien o mal posicionado se encuentra cada país respecto de una
dimensión determinada con respecto a los demás países.

La gráfica ilustra los países más competitivos en América Latina, el número en el paréntesis
muestra la posición del país:

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Imagen 3
Fuente: http://compite.com.co/wp-content/uploads/2014/11/Introducci%C3%B3n-Ranking-de-pa%C3%ADses.png

Los resultados determinaron que Colombia avanzó muy poco en materia de competitividad
apenas, dos puestos entre 2010-2011 a 2014-2015.

Hay que reconocerlo, a pesar de las medidas adoptadas para mejorar la competitividad, es-
tas no han dado los resultados esperados y el país sigue muy rezagado y descendiendo en la
evaluación, razón por la cual se ha preparado una agenda que permita abrir el camino hacia
la mejora y que de ser desarrollada permitirá alcanzar beneficios en todos los sectores y en
materia macroeconómica. Este trabajo no es exclusivo del gobierno central las regiones de-
ben aportar ya que gran parte del éxito depende del nivel local, de las regiones.

Fundación Universitaria del Área Andina 17

Dimensiones de la competitividad
Instituciones
Las instituciones están representadas por
los individuos, empresas y los gobiernos
como agentes generadores de ingreso y
riqueza y que se mueven dentro un marco
jurídico.
Colombia presenta grandes debilidades
al respecto ante la valoración de aspectos
como desviación de fondos públicos, con-
fianza política, influencia del terrorismo
en los negocios, delincuencia organizada,
protección común de los intereses de las
personas, entre otros. Para resumir nivel de
corrupción y con pena se puede determinar
que en esta materia la situación es altamen-
te preocupante. El flagelo ha traspasado
la conciencia, la ética, las instituciones, la
comunidad, debilitando la legitimidad del
estado, la confianza y el respeto. Hay un lar-
go camino por recorrer y aún más se deben
adoptar medidas reales y de fondo para lu-
char en contra de esta y recuperar dignidad,
credibilidad y decencia.
Infraestructura
El ítem evalúa las telecomunicaciones y el
transporte aéreo, terrestres, necesarios para
la circulación de mercancía y del talento hu-
mano para desarrollar sus labores, evaluan-
do parámetros entre los que se cuentan: ca-
lidad de los ferrocarriles, líneas telefónicas
fijas, calidad de las carreteras, calidad de los
ferrocarriles, y aquí tampoco le va bien al
país, la verdad es que es evidente la falta de
vías y desarrollo.
El Ministerio de Transporte ha formulado
programas que permitan subsanar en parte
esta situación, entre ellas plantea recuperar
la red férrea, construir “Autopistas urbanas”
el “Metro para Bogotá”.
Llama la atención que países con los que
puede ser comparado Colombia por la simi-
litud de características cuentan con adelan-
tos logísticos y de distribución dejando muy
atrás a un país que tiene las posibilidades de
hacerlo y hasta en mejor proporción.
Entorno macroeconómico
La evaluación se centra en inflación, califica-
ción crediticia del país, deuda pública, aho-
rro nacional, presupuesto gubernamental.
La perspectiva comienza a enfriarse debi-
do al retroceso que se vive en crecimiento
económico, hasta hace dos años se podría
considerar una situación estable y positiva
motivada por los precios del petróleo y el
sector minero, en la actualidad las condi-
ciones han cambiado en forma drástica. La
inflación se ha incrementado y el ostentoso
dígito del 3% va en aumento. De otro lado
el ahorro es bajo en el país y en general en
América Latina y son evidentes las situacio-
nes por las cuales este segmento no avanza.
En cuanto a la calificación crediticia
Standard&Poor’s en el año 2011 elevó la ca-
lificación dadas las condiciones de ese mo-
mento, sin embargo, el cambio en la econo-
mía puede generar riesgo, provocando que
el país pierda un grado en la calificación.
La situación es delicada ya que Colombia
podría retroceder al punto de salir del se-
lecto grupo de economías emergentes en
compañía de otros pares de la región. Esta
condición apretaría considerablemente la
opción de conseguir recursos crediticios a
nivel internacional.
Fundación Universitaria del Área Andina 18
Salud y educación primaria
Una comunidad bien alimentada es saluda-
ble y si a esta le facilitamos los recursos para
recibir formación, se convierte en un motor
invaluable de crecimiento, el precepto ha
quedado demostrado en países como Chi-
na, Singapur, Corea. En especial la apuesta
por la educación siempre dejará ganadores.
En este pilar se evalúa: calidad de la educa-
ción, tasa de mortalidad infantil, esperanza
de vida. En materia de educación lamenta-
blemente Colombia no presenta los mejores
resultados en las pruebas Pisa mostrando
grandes deficiencias en matemáticas, lectu-
ra y ciencias. Si bien es cierto se ha ampliado
la cobertura educativa, falta mucho respec-
to a calidad, así como en desarrollo de com-
petencias, exigidas por la globalización.
En lo que respecta a salud, deja muy mal
ubicado al país el hecho de que ante tanto
recurso y “trabajo estatal” los niños mueran
de desnutrición y falta de agua.
Educación superior y formación
El pilar evalúa: calidad del sistema educati-
vo, calidad en formación en matemáticas y
ciencias, investigación y formación, tasa de
matrícula en educación superior. La investi-
gación y la innovación no son precisamente
pilares en materia de formación superior, se
requiere revisar motivos de deserción estu-
diantil, es necesario tener profesores cali-
ficados y bien remunerados en el ejercicio
de su labor. Es indispensable la comunica-
ción entre las empresas y los académicos /
universidades para desarrollar programas
de Investigación, Desarrollo e innovación
I+D+i, el país adolece de esto.
La eficiencia en el mercado de bienes
Aunque se evalúan varios parámetros los
más representativos tal vez son: el del pre-
dominio de las barreras comerciales, pago
de impuestos y sofisticación del comprado.
Los impuestos siguen considerándose altos
y buena parte de ellos son pagados por los
inversionistas. De otra parte está la eficien-
cia del mercado de bienes que no presenta
buenas puntuaciones principalmente por
factores como la inoperancia de políticas
antimonopolio, costos de la política agrícola
y de nuevo los impuestos.
La eficiencia del mercado laboral
El pilar se evalúa bajo criterios como: rela-
ción remuneración vs productividad, rela-
ciones entre empleador y empleado, parti-
cipación femenina en el mercado laboral y
otros más. En este sentido y aunque no se
explícita la tasa de desempleo tiene una alta
incidencia en los resultados, el país registra
una de las mayores tasas en América Latina,
además de registrar una alta tendencia en la
informalidad.
La experiencia ha demostrado que aunque
existan condiciones de crecimiento econó-
mico favorables, existe la incapacidad de
generar trabajos dignos, con remuneracio-
nes justas, no centradas en una informali-
dad que en nada benefician a los trabaja-
dores, es más Colombia no puede caer en
la trampa de país emergente con mano de
obra barata.
Desarrollo del mercado financiero
El sector financiero encauza los recursos de
los agentes económicos, motivo por el cual
este sector debe estar bien cimentado, en él
también se centra el atractivo para la inver-
sión y los negocios. Se evaluaron aspectos
como asequibilidad de los servicios finan-
cieros, disponibilidad de capital riesgo, res-
tricción en los flujos de capital, reglamento
de bolsas de valores.
Fundación Universitaria del Área Andina 19
Este sector resulta un poco favorecido, pese
a los avatares de la economía mundial y a la
caída en los sectores en Colombia como el
minero e hidrocarburos, la banca no registra
grandes pérdidas, contrario a esto sigue re-
gistrando grandes utilidades, lo que permi-
te pensar que continúa siendo sólida.
Disponibilidad tecnológica
Las TIC, son un referente para la globaliza-
ción y para la prosperidad y competencia
de las organizaciones y de los países. En
este punto se valoró: la disponibilidad de
tecnologías de punta, usuarios de internet,
tecnología empresarial, ancho de banda, y
algunos otros parámetros.
Según estudios realizados por Microsoft
Colombia es el segundo país de América La-
tina con más penetración de internet des-
pués de Chile. Según Cisco la penetración
de Banda Ancha para el país es de 5.68% ci-
fra que están dentro de lo que no es óptimo
pero tampoco tan malo, está en la media
del mundo, pero por debajo de los países
de Sudamérica.
En avances tecnológicos la ciudad de Me-
dellín se encuentra realizando planes en de-
sarrollo de ciencia e innovación en campos
como la biomedicamentos, biotecnología,
nanotecnología, animación, contenidos di-
gitales, animación, ecoeficiencia.
Tamaño del mercado
Esta era hasta hace poco la gran ventaja de
Colombia en cuanto al ranking, el ahora es
diferente. Se hablaba un par de años atrás
de un país con un mercado interno bueno,
reactivado, en crecimiento económico, con
baja inflación.
También se veía con buenos ojos el apro-
vechamiento en la búsqueda de iniciativas
que fueron innovadoras con el fin de hacer
crecer las exportaciones, especialmente en
sectores que generen empleo, teniendo en
cuenta que es posible establecer nuevos
acuerdos comerciales.
Para el 2016 todas las condiciones han des-
mejorado en forma considerable, así que el
país tendrá que redoblar esfuerzos en este
parámetro.
Sofisticación de los negocios
Los Clúster se traducen en eficiencia, inno-
vación, oportunidades reduciendo barreras
de entrada a las empresas y esto el país lo
ha entendido bien, al obtener una buena
evaluación. Los aspectos revisados en este
punto son: calidad de los proveedores, de-
sarrollo de los clúster, sofisticación en los
procesos productivos, comercialización,
control de la distribución internacional.
Innovación tecnológica
La tecnología permite traer ideas a la reali-
dad convirtiéndolas en productos o servi-
cios y esta es la consecuencia de la ciencia.
A partir de esta introducción se estiman
criterios como: disponibilidad de científi-
cos e ingenieros, inversión en investigación
y desarrollo, calidad de las instituciones de
investigación científica y la capacidad de in-
novación.
Este es el punto de la vergüenza, que lejos
está el país de alcanzar al menos medianos
estándares, poco o nada se destina del PIB
para ciencia, tecnología e innovación, por
mostrar algunos datos, en términos de los
estudiosos para que una nación sea compe-
titiva debe invertir al menos el 2% de este y
Colombia para el 2010 alcanzó 0.411%.
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Para contrarrestar la situación Colombia abrió un centro de innovación y servicios en Bogotá
donde se busca impulsar este importante parámetro. También se pretende crear una política
nacional para la innovación.

Si este pilar no está desarrollado el último relacionado con Innovación también tiende al
estancamiento.

Se deja un apartado y anhelo de la Comisión Nacional de Competitividad (CNC) (Ministerio

de Comercio, 2009) con miras al 2032:

“En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América Latina y tendrá un
elevado nivel de ingreso por persona equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través
de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con
un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la convergencia
regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y reduzca sustan-
cialmente los niveles de pobreza”.

¿Se alcanzará la propuesta? Lo cierto es que el camino es largo y queda mucho por
recorrer.

El factor humano y la competitividad

La nueva economía y la globalización no solo tiene exigencias de orden financiero, estra-

tégico, productivo y tecnológico, la década de los 90 en cabeza del señor Peter Drucker ha
marcado grandes cambios en cuanto al talento humano y a lo que él menciona en reiteradas
oportunidades como la nueva sociedad, la del “conocimiento”, constituyéndose en factor
determinante de desarrollo y competitividad en el escenario mundial.

En este nuevo horizonte la organización se encuentra asociada a nuevos conceptos, factores

de éxito y su interacción como medio. Visto desde esta perspectiva una organización se ve
así:
Nuevos conceptos
Supervivencia
Competitividad
Crecimiento
Productividad
Rentabilidad
Desarrollo

Factores de éxito
Tecnológicos
Productivos Organización
Organizacionales

Organización como medio

Distribución de la riqueza
Relaciones laborales estables.
Participación laboral.
Balance objetivos: tecnológicos,
sociales, económicos y ambientales. Figura 2
Fuente: Propia.

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Esta es la visión globalizada de las organizaciones del siglo XXI, como puede apreciarse estos
determinantes requieren de cambios en la fuerza laboral. La época del trabajador totalmen-
te controlado o direccionado, sumergido en el orden jerárquico poco a poco está dando
paso a la era del empleado con capacidad, compromiso y acción, perteneciente a una em-
presa donde la estructura esté diseñada bajo el esquema de redes, la jerarquía se va volvien-
do más plana, donde el empleado tome sus propias decisiones, donde la suma de todos los
conocimientos y saberes conformen una comunidad y finalmente donde se de paso a ganar
el sustento por lo que se tiene en la cabeza y no a lo que se hace con las manos.

Esta transición a dado paso a un concepto, el cual está tomando relevancia en la actualidad,
la “Mentefactura”. La Mentefactura ha dejado atrás la Manufactura tan arraigada hasta la
época de los 80 y un poco adentrada en los 90 donde la fuerza laboral era valorada por la
capacidad de producción y en grandes cantidades además. La realidad existente aborda la
nueva noción de “Capital Humano” como factor determinante de competitividad, al tener
trabajadores educados, polivalentes, integrales, especializados, dando paso con esto a un
nuevo activo organizacional “las personas”.

La siguiente gráfica muestra la evolución de una economía basada en manufactura e indus-

tria a una basada en conocimiento:

Cambios lentos Economías

Era industrial
y predecibles cerradas

De la MANUfactura a la MENTEfactura

Globalización
Era del Cambio rápido, de mercados:
conocimiento complejo e competencia
incierto abierta

Figura 3
Fuente: Villareal, R.; De Villareal, R., CECIC - Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Novedades CECIC,
Ciudad de México, Universidad Autónoma de México, 2003.

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Sin embargo, el talento humano no brota por espontaneidad, es necesario desarrollarlo, el
trabajador por tanto debe ser potenciado, respaldado mediante procesos de capacitación
y preparación que le permitan desarrollar sus responsabilidades y ser motivado a aspirar a
otros con mejores opciones laborales. En este sentido las competencias afloran para dar a
la fuerza laboral la capacidad de adaptación al entorno que se encuentra en permanente
cambio.

 “La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemá-

tica, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de ha-
bilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno” (tomado de
http://www.oocities.org/es/avrrinf/grh/trabajo3/trabajo3.htm).

A la luz de lo expuesto los grandes cambios que ha vivido Colombia en virtud de la Apertu-
ra Económica y su inclusión en los mercados internacionales a permitido concebir que las
organizaciones nacionales se han visto abocadas a desarrollar estrategias de modernización
enfocadas en tres vertientes, teniendo algunos aciertos y desaciertos que son analizados en
el siguiente cuadro:
Efectos de los procesos de modernización en empresas colombianas

Imagen 4
Fuente: https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/223/html

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Si bien es cierto que estos cambios trajeron al país mayor productividad, abaratamiento en
costos y nuevas tendencias en calidad, también lo es la amplitud que se le dio al empresario
para manejar el recurso humano que tenía a su disposición y él lo ha tratado así como un
recurso. La desregulación del mercado laboral contribuyó a la implementación de un mo-
delo taylorista jerarquizado, vertical, con poca participación del trabajador, con tendencia
a abaratar la mano de obra y reducir las condiciones laborales y la capacidad de asociación
para negociarlas como es el caso de los sindicatos.

Podría decirse que en materia de talento humano el país ha pasado por tres estadios inician-
do en los albores del siglo XX, en los años 30 se hablaba de un área denominada “Área de
Relaciones Industriales” en la cual se desarrollaban labores como selección, remuneración,
evaluación, higiene laboral, centrando la actividad en la parte legal. Posteriormente en los
80, se recibe la influencia de la escuela de las Relaciones Humanas y de la marcada influencia
de modelos de otros países como Japón en cuanto a personal. Esto condujo al cambio del
Área de Relaciones Humanas por del Departamento de Recursos Humanos, trayendo con-
sigo nuevos conceptos como planes de carrera, formación, sin que esto mostrara efectos
sobre la productividad. Con la apertura años 90 y en adelante se habla de la gestión humana,
dando paso al reconocimiento a la Dirección de Recursos Humanos como área estratégica
de la compañía y con un enfoque a la capacitación, mejor selección del personal, aplicación
de mejores prácticas en materia de remuneración y evaluación, aumento de la motivación y
lealtad, entre otros criterios. En el nuevo milenio al parecer existe un retroceso generado por
la crisis económica, las políticas empresariales de reducción de costos ha llevado el bienes-
tar laboral de nuevo al precipicio. Ahora se realizan alianzas, fusiones, recortando con estos
gastos laborales y dejando más población en manos del desempleo. A la par es creciente
encontrar nuevas maneras de contratar, entre los que se cuentas los empleos temporales,
contratos a término fijo, cooperativas de trabajo asociado, que traen como consecuencia
desmotivación, falta de sentido de pertenencia, compromiso y la dificultad para retener ta-
lento.

Son grandes los desafíos de la nueva dirección, tratar de mantener un grupo laboral capa-
citado, comprometido y motivado, en condiciones de crisis económica con una creciente
inestabilidad laboral, sin posibilidades de permanencia y con una alta tendencia al desem-
pleo o al trabajo informal, actividad que no se encuentra asociada a las prestaciones de ley
mínimas. Con todo y eso cada vez son más altas las exigencias en los procesos de selección
cuando de aplicar a un empleo se trata y lo que es peor aún, la remuneración rara vez se está
ligada a estas.

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Cultura, clima y comportamiento organizacional

Cultura organizacional

Conjunto
Constituye
Valores
Creencias
Pensar
Hábitos
Actuar
Normas
Diferencia con otras organizaciones
Actitudes
Expectativas

Cultura organizacional

En esencia determina
Percibida por
Forma de hacer negocios.
Trato a clientes y empleados. El Entorno
Grado de autonomía. Dirigentes
Lealtad de los empleados. Colaboradores

Figura 4
Fuente: Propia.
Es la identidad de la Organización construida a través del tiempo, trasmitida y compartida
por todos los miembros, en la cual confluyen la parte Formal: políticas,

directrices, métodos y procedimientos, objetivos, la estructura organizacional y la tecno-

logía adoptada; y lo Informal: percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones
informales, normas grupales, etc., permitiendo tener una parte visible y otra invisible.
Componentes
■■Artefactos: comprende lo más concreto de la cultura organizacional, lo visible y audible,
aquello que se puede sentir. Entre ellos se encuentran las historias, lemas, ceremonias.
■■Los Valores: representan las justificaciones aceptadas por todos determinando porque
las personas hacen lo que hacen. Existen diferentes significados para estos valores de-
pendiendo de la óptica con que se miren, para la organización tiene valor lo prioritario,
las decisiones o el comportamiento, para las personas se centra en los ideales, para los
accionista se traduce en rendimientos y el cliente lo determina cuando adquiere un pro-
ducto o servicio.

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■■Los supuestos: esta parte es la más pro-
funda de la organización. Los supuestos
están representados por las creencias,
emociones, sentimientos, aquello que se
siente pero no se ve no está escrito, no
está expuesto es muy íntimo.
La cultura organizacional es un factor deter-
minante de éxito o fracaso. Se asemeja a un
iceberg, donde la parte visible comprende
aquello que se puede cambiar con mayor
facilidad (estilos de los trabajadores, pau-
tas), pero lo más profundo y complejo está
en el fondo. La cultura en las organizaciones
es susceptible de cambios, estos se inician
en la superficie, primer nivel y poco a poco
van permeando el segundo nivel.
Una organización con éxito adopta postu-
ras flexibles, dando oportunidad de enten-
der las diferencias sociales, culturales, de
pensamiento especialmente cuando esta
actúa a nivel global, su cultura es abierta a
la innovación y al cambio. Contraria a esta
se encuentra la organización muy conserva-
dora, rígida, extrema, con poca posibilidad
de modificar sus acciones, valores, costum-
bres, permaneciendo inalteradas. La cultura
se puede modificar y en ocasiones es im-
perativo hacerlo, sin embargo, no se debe
perder la identidad ni la esencia. Siempre
debe permanecer algo característico, se
debe conservar el diferencial, aquello que
es propio, manteniendo alguna conexión
con el pasado. Hay que tener sumo cuidado
con aquella organización que pierde identi-
dad y cambia fácilmente, pues en el futuro
se comportará de forma inestable llegando
al fracaso.
Los cambios en la cultura se pueden dar por
diferentes circunstancias:
■■Crisis: como una quiebra inminente, cam-
bios en la tecnología, el mercado, un pro-
ceso de expansión o globalización, diver-
sificación de productos.
■■Cambios en el liderazgo: la llegado de
un nuevo CEO, presidente, director, que
viene de fuera con ideales de liderazgo
muy diferentes más si su formación se ha
dado en escenarios internacionales.
■■Tamaño de la organización: cuanto más
pequeña y nueva sea la empresa será
más fácil introducir cambios.
■■Debilidad cultural: el desgaste en la cul-
tura la va debilitando al punto de imple-
mentarse el cambio, cuanto más arrai-
gada esté la cultura más difícil será la
transición.
Pasos para cambiar la cultura organizacio-
nal:
■■Para dar el salto se debe conocer de antes
cómo funciona la cultura preexistente.
■■Se debe crear la necesidad del cambio, y
esta debe nacer desde los empleados. Se
deben tener los argumentos necesarios
para convencer a toda la organización de
la necesidad de transformarse.
■■Implementar un equipo de apoyo al cam-
bio, completamente convencido de este.
■■Determinar los nuevos valores organiza-
cionales, la Visión de cara al futuro.
■■Comunicar, la clave es comunicar e invo-
lucrar, el empleado debe sentirse siem-
pre parte de…
■■Cuando existen cambios hay resistencia,
es importante identificar a las personas
que se oponen para incluirlas, indagando
lo que ellos necesitan.
■■Mostrar las bondades del cambio con los
éxitos alcanzados en poco tiempo.
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■■Promover a los empleados que adopten nuevos valores.
■■Diseñar nuevos procesos en la socialización de la cultura.
■■Crear un clima con alto grado de confianza.
La cultura no se transforma rápidamente, es proceso que tarda no meses, años.
Clima organizacional

El Clima Organizacional comprende desde el ambiente o atmósfera en la cual se desempeña

el empleado a diario, hasta el trato que le brinda el jefe y la relación existente entre este y los
proveedores o clientes. En resumen el clima organizacional hace énfasis en la “percepción”
que tienen las personas con respecto a las organizaciones y este incide directamente en la
motivación y el desempeño.
Componentes

Ambiente físico Estructura organizacional

Instalaciones Tamaño
Temperatura Formal - Informal
Luminosidad - Ruido Estilo de Dirección
Equipos Jerarquía

Personas
Ambiente social
Motivaciones
Compañerismo
Expectativas
Conflictos
Aptitudes
Cooperación
Actitudes

Comportamiento
organizacional

Rotación
Ausentismo
Satisfacción
Tensión

Figura 5
Fuente: Propia.

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Factores determinantes del clima
organizacional
■■Liderazgo: generador de la atmósfera
que se respira, dependiendo del estilo su
estilo, si este es autoritario, la participa-
ción es mínima y el control es fuerte, exis-
te un gran temor al rechazo o al ridículo.
Por el contrario si el líder es democrático
entonces el ambiente es abierto, cálido,
las personas se sienten en confianza, son
más productivas al percibir mayores es-
tímulos.
■■Comunicación: existen diferentes tipos
de comunicación y esta influirá positiva o
negativamente en el grado de confianza
entre las personas. Debe primar la comu-
nicación respetuosa, centrada, sin faltas
a la verdad o a mensajes desagradables.
■■Identidad: se arraiga en el sentido de
pertenencia a un grupo en el cual se
comparten intereses comunes. Un grupo
con gran identidad se encuentra estimu-
lado, es participativo y propositivo.
■■Motivación: determina el impulso a lo-
grar algo, cuando esta escasea se siente
la apatía, desinterés, estrés. Cuando esta
es abundante se siente el ánimo, hay co-
laboración, interés.
Existen métodos para medir el Clima Orga-
nizacional por excelencia se trabaja con la
encuesta. Las encuestas se deben realizar
en forma aleatoria y en todos los niveles, se
puede aplicar en formato físico y por medio
electrónico y siempre, siempre deben ser
confidenciales.
Estas herramientas deben medir el conoci-
miento que tienen los empleados sobre la
organización en la cual laboran, si la comu-
nicación es acertada e indica la forma como
se debe desarrollar la tarea, evaluar el tra-
bajo en equipo, las condiciones laborales,
oportunidades de carrera, la competencia
de los mandos, la retribución y el reconoci-
miento que se hace al trabajador.
Se deben efectuar generalmente por la mis-
ma época del año y evitando tener sesgos al
realizarla como podría ser en un momento
donde coincida con incrementos salariales y
el lanzamiento de planes de beneficio.
Finalmente las encuestas se tabulan e in-
terpretan los resultados, permitiendo ver el
sentir de los participantes. Estas respuestas
permitirán adoptar las medidas necesarias
para cambiar o continuar con lo que se vie-
ne haciendo.
Comportamiento organizacional
El Comportamiento Organizacional (CO) se
refiere a las personas, no a las organizacio-
nes aunque el concepto así lo exprese y re-
ferencia la forma como las personas actúan
en ellas. Este comportamiento se expresa
en sus actitudes, personalidad, aprendizaje,
motivación y la percepción, involucra tam-
bién a los grupos en cuanto a conformación
de los equipos, conflictos, procedimientos.
Una definición tomada del libro de Chia-
venato “Comportamiento Organizacional”
define que “El CO es un campo de estudio
que trata de prever, explicar, comprender y
modificar el comportamiento humano en el
contexto de las empresas. El CO se enfoca
en los comportamientos observables (con-
versar, trabajar) y en las acciones internas
(pensar, percibir y decidir); también estudia
el comportamiento de las personas (como
individuos o como miembros de unidades
sociales mayores) y analiza el comporta-
miento de esas unidades mayores (grupos y
organizaciones)”.
Fundación Universitaria del Área Andina 28
Objetivos del CO
■■Describir el comportamiento de las per-
sonas en diferentes circunstancias.
■■Entender el comportamiento de las per-
sonas, encontrar el porqué de su actuar.
■■Predecir el futuro del comportamiento.
En este sentido la organización podrá
reconocer que empleados serán produc-
tivos o no a futuro, de esta manera se po-
drán emprender acciones preventivas.
■■Finalmente el CO busca de alguna ma-
nera controlar y desarrollar el compor-
tamiento en cuanto a potenciar habili-
dades, fomentar el trabajo en equipo,
aumentar la productividad y en parte
esto se puede lograr con cambios en el
proceder del individuo.
Elementos
Para entender el actuar de las personas
en las organizaciones hay que remitirse a
la conducta, siendo esta definida como el
modo de ser del individuo y como se adapta
con ella a su entorno. La conducta involucra
parte sicológica, fisiológica, y motriz y pue-
de estar determinada por factores genéti-
cos y el medio.
Esta conducta definida en un espacio y
tiempo es lo que se conoce como compor-
tamiento. Entonces el comportamiento se
encuentra delimitado por una serie de ele-
mentos que llevan al individuo a actuar de
determinada forma.
■■Biográficos: relacionados con edad, es-
tado civil, género.
■■Habilidades: capacidades para llevar a
cabo diversas tareas, siendo estas de tipo
físico como el vigor, destreza, fuerza y las
intelectuales relacionadas con la inteli-
gencia y las aptitudes.
■■Personalidad: forma como actúa el in-
dividuo con los demás y con el entorno,
representa la singularidad de este. Tam-
bién involucra la previsibilidad en sus
reacciones o actuaciones frente a deter-
minadas circunstancias. La personalidad
se forma a los largo de la vida y define
una serie de características como son las
emociones, motivaciones, valores, acti-
tudes y competencias, inherentes a cada
ser humano por tanto irán con él a todos
lados, incluyendo su sitio de trabajo, por
consiguiente influirá en su desempeño
laboral, permitiendo entrever su ten-
dencia al autoritarismo, a correr riesgos,
orientación a resultados, maquiavelismo
y autocontrol.
■■Aprendizaje: va ligado a la experiencia
y modifica el comportamiento del indivi-
duo, es una aplicación del conocimiento.
Existen tres teorías respecto de la forma
como se aprende. Aprendizaje del con-
dicionamiento definido por el estímu-
lo-respuesta, generado patrones como
viene un supervisor hay que tener todo
ordenado, cuando esto se da por algún
tiempo la tendencia es que se mantenga
todo ordenado así no venga nadie a re-
visarlo porque ya se creó el esquema en
la mente del individuo. Aprendizaje del
condicionamiento operante, relacionado
con la recompensa-castigo. Aprendizaje
social, este se da mediante la observa-
ción.
El comportamiento organizacional no pue-
de desligarse del estudio y análisis de los
grupos, aquello que los afecta y las condi-
ciones en que se dan. Un grupo está defini-
do por la relación existente entre individuos
que cumplen determinadas funciones y
que están regulados por una serie de nor-
mas, que busca el desarrollo de la organiza-
ción mediante la interacción laboral de sus
miembros.
Fundación Universitaria del Área Andina 29
Motivación
Existen diversos conceptos sobre el término
y definirlo resulta complejo, involucra pala-
bras como deseos, necesidades, incentivos,
satisfacción, objetivos, metas, impulsos,
energía. La motivación es un proceso psi-
cológico básico que no es posible visualizar,
pero que se puede interpretar y entender.
Es un elemento más que permite compren-
der el comportamiento humano.
El estar motivado dependerá de ciertos cri-
terios:
■■Direccionamiento: camino o trazado que
determina hacia donde se dirige el indi-
viduo, los objetivos y estos pueden ser
individuales u organizacionales.
■■Intensidad: grado de esfuerzo que impri-
me el individuo para alcanzar sus objeti-
vos. En ocasiones este no es proporcional
al resultado. Mucho esfuerzo no implica
satisfacción.
■■Persistencia: es el tiempo invertido en la
consecución del objetivo trazado.
La motivación varía en cada persona, es más
se altera en el mismo individuo al depender
de las circunstancias, del momento de la si-
tuación como tal.
Elementos
■■Necesidad: o carencias se manifiestan
cuando hay un desequilibrio de orden fí-
sico o psicológico. Por ejemplo hambre,
seguridad, soledad. Cuando esto sucede
los organismos reaccionan tratando de
atenuar o reducir dicho desequilibrio.
■■Impulso: medio por el cual se suple la
necesidad. Un impulso es el corazón de
la motivación, es la acción en la búsque-
da de solucionar, de lograr la satisfacción
de la carencia.
■■Incentivos: corresponde a aquello que
puede aliviar la necesidad o reducir el im-
pulso. Estos se encuentran fuera del indi-
viduo y varían de acuerdo a la situación.
Ejemplo tomar agua, alimentarse, etc.
Estos elementos han dado inicio a diferen-
tes teorías relacionadas con la motivación
entre las que se pueden contar la Teoría de
la Jerarquía de las Necesidades de Maslow,
Teoría de los dos Factores de Herzberg, Teo-
ría de del Desempeño – Satisfacción de Por-
ter y Lawler, Teoría del Refuerzo entre otras.
¿Qué desean las personas en el trabajo?
■■Ser tenidas en cuenta, participar.
■■Encontrar satisfacción en lo que hacen.
■■Aprender sin recibir reprimendas en el
proceso, como ser tildados de incompe-
tentes.
■■Correr riesgos, aprendiendo de los erro-
res.
■■Remuneración adecuada.
■■Innovar.
■■Hablar con la verdad, sentir confianza.
■■Avanzar en su carrera.
■■Respeto y admiración.
■■Trabajar en un ambiente respetuoso y
amigable.
Más allá de la compensación salarial
■■Salir de la rutina, nuevos desafíos y acti-
vidades.
■■Tener nuevas oportunidades.
■■Ser escuchado y atendido con franqueza,
sin afanes.
■■Compartir información, sentirse parte de
algo, involucrado.
Fundación Universitaria del Área Andina 30
 ■■Retroalimentación permanente para reforzar puntos importantes en el desempeño, ex-
pectativas.
■■Ser partícipe en la toma de decisiones.
■■Ser autónomos.
■■Posibilidades de tener horarios flexibles.
■■Capacitación, potencialización de habilidades y capacidades.
Comunicación

La comunicación se define como la transmisión de información entro dos o más personas

mediante símbolos comunes, que pueden ser verbales o no verbales y que son comprendi-
das por el receptor. Mediante la comunicación las personas comparten ideas, conocimien-
tos, prácticas, sentimientos.

Control Motivación Expresión de

· Normas, Información
· Definición de emociones
procedimnientos
funciones · Satisfacción o · Toma de decisiones
· Jerarquía
· Evaluación de insatisfacción ·Transmite datos
· Informal -
resultados · Sentimientos · Alternativas de
comportamiento
· Retroalimentación acción
grupal·

Figura 6
Fuente: Propia.

Fundación Universitaria del Área Andina 31

La comunicación es de vital importancia en las organizaciones, cumpliendo cuatro funcio-
nes básicas:

La comunicación en las organizaciones debe desarrollarse dentro un ambiente de confianza

y fluidez, utilizando un lenguaje sencillo, se deben construir mensajes claros y unívocos,
debe estimular la participación y en todo momento debe reflejar honestidad, espontanei-
dad y naturalidad.

El ruido es uno de los grandes enemigos de la comunicación y corresponde a las distorsiones

generadas en la transmisión de los mensajes, un claro ejemplo de este es la tendencia que
tiene el ser humano a sobredimensionar las situaciones. En ocasiones los mensajes transmi-
tidos no reflejan fielmente la realidad, encontrando desviaciones de esta. La comunicación
debe fluir en doble vía del transmisor hacia el receptor y viceversa a fin de reproducir el estí-
mulo original y confirmar la interpretación del mensaje.

En toda organización existe la comunicación formal e informal. La formal puede ser oral o
escrita, dependiendo del grado de relevancia del mensaje. La comunicación informal sim-
plemente implica intercambio de información de forma no oficial. Este tipo de información
se estimula con fuerza en las organizaciones actuales, los directivos realizan paseos, charlas,
cafés, en los cuales exponen valores, ideas y a la vez escuchan lo que piensan los trabajado-
res, problemas, sugerencias.
Barreras

Existen algunos obstáculos que impiden una comunicación efectiva, entre ellos es posible
mencionar:
■■Barreras personales: en las cuales se involucran valores, sentimientos, emociones, los há-
bitos deficientes de escucha.
■■Barreras físicas: canales saturados o congestionados, distancia entre personas, ruidos en
las líneas telefónicas, entre otras.
■■Barreras semánticas: entendida como palabras, lenguaje, señales, símbolos, gestos, idio-
ma, que pueden tener significados diferentes para las personas que los perciben.
Comunicación organizacional

Es un proceso por el cual las personas intercambian con las organizaciones, y se puede dar
en tres formas: ascendente, descendente y horizontal. El gráfico a continuación describe
cada una de ellas:

Fundación Universitaria del Área Andina 32

 Imagen 5
Fuente: Chiavenato, A. (2009). Comunicaciones Organizacionales. Comportamiento Organizacional.

Para mejorar la comunicación las organizaciones deben:

■■Acompañar: verificar que el mensaje fue transmitido y recibido con claridad.
■■Retroalimentar: abriendo canales que permitan al receptor reconocer la recepción y ori-
ginar una respuesta. Cabe mencionar que en caso de enviar comunicados o memorandos
esta situación no se da.
■■Empatía: exige a los comunicadores ponerse en el lugar de los destinatarios de tal forma
que puedan tener una idea de cómo será recibido y entendido el mensaje.
■■Redundancia: este método permite la repetición del mensaje de distintas maneras, refor-
zando el aprendizaje y la comprensión.
■■Sencillez: el lenguaje utilizado no debe ser complicado, el mensaje se debe enviar con
símbolos, señas, palabras que tengan significado para el receptor.
■■Escucha activa: el comunicador debe escuchar y comprender a los destinatarios.
Finalmente las personas están totalmente expuestas a información que llega de todas par-
tes, en ocasiones las organizaciones requieren establecer reuniones especiales a fin de llevar
su mensaje.

Fundación Universitaria del Área Andina 33

Liderazgo

Para hablar de liderazgo se requiere establecer las diferencias entre un Gerente y un Líder,
pues los roles son diferentes:

GERENTE LÍDER
Administra Innova

Mantiene Desarrolla

Copia Es original

Enfocado en los sistemas y la estructura Enfoque en las personas

Controla Inspira confianza y orienta

Visión cortoplacista Visión a largo plazo

Vista en la organización Ve más allá

Es el buen soldado Es él mismo

Acepta el statu quo Desafía

Asegura su actuar Actúa con seguridad

Cuadro 1
Fuente: Propia.

Existen variadas definiciones de liderazgo, sin embargo, aún no se ha llegado a un consenso

respecto de su significado, he aquí una de ellas:

“Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definición desta-
ca que el líder se involucra con otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y
se da entre individuos. Es una actividad enfocada en las personas, no en actividades como
archivar papeles o resolver problemas. Implica usar el poder”.
Habilidades de un líder
■■Automotivación.
■■Capacidad para influir y disuadir.
■■Autoconfianza y facultad de acción.
■■Habilidades para procesar información, analizar y encontrar oportunidades.
■■Conocimiento del negocio.
■■Inteligencia emocional, autoanálisis y adaptabilidad a las circunstancias.

Fundación Universitaria del Área Andina 34

Características de un líder global

Flexibilidad cultural ■■Apreciar las diferencias culturales.

■■Entender la diversidad y reconocer su valor.
Habilidades para la ■■En forma escrita o verbal.
comunicación ■■Manejo del lenguaje corporal.
■■Es un gran motivador.
■■Diseño y dirección de capacitación y aprendizaje.
Habilidades
interpersonales ■■Transmisión de información y experiencias.
■■Promover el cambio organizacional.
■■Desarrollo de personas.
Creatividad e
■■Generador de soluciones a los problemas.
innovación ■■Presentar nuevas propuestas.
■■Fomentar la creatividad e innovación en los equipos de tra-
bajo.
Aprendizaje ■■Aprendizaje contínuo.
autodirigido
■■Autoaprendizaje.
Habilidades de ■■Transformar conflictos en oportunidades.
negociación
■■Resolución de conflictos.
Habilidades de ■■Inspira a actuar e involucra a los demás.
decisión ■■Es participativo.
■■Desarrolla habilidades de autoaprendizaje.
Figura 7
Fuente: Propia.

Las tareas que deben afrontar los líderes ante la realidad de las organizaciones son muchas.
Se habla con frecuencia de lo ideal, sin embargo, otra es la verdad que se vive al interior de
las empresas en la actualidad:
■■Hay un líder sin liderazgo: está el líder que no estimula que es autócrata, que permite la
participación, el solitario que no trabaja en equipo.
■■En las organizaciones hay grupos: dedicados a la competencia y a alcanzar metas perso-
nales, poco comprometidos y faltos de resultados comunes.
■■No hay cooperación: existe tendencia a competir entre los compañeros de trabajo a so-
bresalir, por encima de los otros, dejando en el camino a aquel que no siga el ritmo.

Fundación Universitaria del Área Andina 35

■■Falta la ética: aunque las organizaciones se rijan por valores, normas y códigos, poca es la
ética que se vive y la conciencia solo reacciona ante el castigo.
■■La utilidad como prioridad, no el beneficio social.
■■No hay felicidad en el trabajo, las personas se rinden ante la conciliación, sin promover
espacios de amistad.
■■Hay salarios pero no reconocimientos.
Evaluación de equipos efectivos

Los equipos se crean para aumentar la fuerza laboral, lograr la integración, generar nuevas
formas de hacer las cosas y porque finalmente existen tareas que no pueden ser desarrolla-
das por una sola persona.

Para que exista un equipo de trabajo se debe tener presente un objetivo común, reconocer
la necesidad que tienen unos de otros, estar dirigidos o coordinados por una persona, el
equipo debe estar en capacidad de autogestionarse, debe existir cooperación y colabora-
ción, compartir sistemas comunes, el equipo debe apoyarse y animarse entre sí.

Los equipos se forman para: solucionar problemas, desarrollar nuevos productos, reducir
costos, identificar oportunidades, mejorar la calidad, entre otras. Cuando un equipo alcanza
un desempeño excelente es considerado como de Alto Desempeño y responden a una serie
de aspectos que tienen perfectamente claros.

Imagen 6
Fuente: Chiavenato, A. (2009). Modelo de un Equipo de Alto Desempeño. Comportamiento Organizacional.

Fundación Universitaria del Área Andina 36

Evaluación de equipos efectivos

Para considerar si un equipo de trabajo ha sido efectivo se deben evaluar los siguientes as-
pectos:
■■Identificar el número de propuestas de solución surgidas en el equipo.
■■Determinar si las soluciones planteadas fueron eficaces y eficientes.
■■Niveles de innovación y creatividad de las propuestas.
■■Número de programas propuestos implementados.
■■Reducción de costos ante la implementación de las propuestas.
■■Cumplimiento en los tiempos propuestos para la entrega de las labores asignadas.
■■Nivel de responsabilidad demostrada por el equipo.
■■Uso eficiente de los recursos.
■■Capacidad de relación entre el equipo y fuera de su área de trabajo.
■■Autogestión, integración y armonía.
Un equipo de alto rendimiento inicia un nuevo ciclo aplicando las mejoras mediante el co-
nocimiento adquirido en los procesos desarrollados.
Desarrollo de competencias

Se denomina competencias al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destre-

zas que posee una persona para su desarrollo profesional. Tener competencias permiten al
individuo actuar con eficacia, por otra parte, las competencias no se miden en el conoci-
miento se miden en la acción y son el resultado de experiencias, conocimientos, educación,
formación, vivencias, por tanto estas pueden desarrollarse en las personas.

Adquirir competencia se da en tres niveles:

Ser Saber Hacer

Actitudes Conocimientos Habilidades

Intereses Teorías Destrezas

Valores Conceptos Técnicas

Responsabilidades Aprendizaje Transferencia del saber al

actuar

Figura 8
Fuente: Propia.

Fundación Universitaria del Área Andina 37

Las organizaciones consientes de la nece-
sidad de tener personal con competencias,
no solo deben centrarse en conseguirlo en
el mercado laboral, también deben involu-
crarse en la formación de estas en su plan-
tilla mediante la capacitación o formación.
Para ello deben realizar un inventario de las
habilidades y capacidades de sus emplea-
dos, logrando determinar con esto las nece-
sidades de aprendizaje presentes y futuras.
Realizado el análisis y teniendo el inventario
de competencias necesarios para la compa-
ñía se establecen los campos de formación,
entre ellos:
■■Naturaleza del negocio.
■■Normas institucionales de higiene, segu-
ridad y medioambiente.
■■Políticas internas.
■■Manuales de procedimientos y funciones
de cada puesto de trabajo.
■■Perfil del empleado.
Es necesario elaborar un plan de formación,
el cual se puede ejecutar dentro de la orga-
nización o fuera de ella. Se debe orientar la
escogencia de los cursos de formación hacia
las competencias que sean prioritarias en
las necesidades de la empresa. Finalizado el
programa de aprendizaje es necesario eva-
luar los resultados obtenidos y el alcance de
este en las áreas de trabajo. El empleado ac-
tuará como multiplicador de lo aprendido.
Todo el proceso debe ser registrado con el
fin de crear históricos de formación y poder
evaluar el impacto de esta en el incremento
de la producción, la disminución de acci-
dentes, incremento del conocimiento espe-
cializado, etc.
Para llevar a cabo estos planes es necesario
que la organización tenga determinadas ca-
racterísticas:
Contar con líderes dinámicos y visionarios.
■■Voluntad para asumir riesgos.
■■Estar decididas al cambio.
■■Tener la experiencia o personas experi-
mentadas en la gestión del cambio.
■■Tener conciencia de la organización que
aprende.
■■Participación del personal y trabajo en
equipo.
■■Liberalización de las barreras jerárquicas.
■■Búsqueda de innovación.
En todo caso el desarrollo de competencias
debe ser una tarea de dos, organización y
empleado.
Administración del cambio
Un Cambio es la transformación de lo actual
hacia algo que se desea alcanzar, implica
romper con los esquemas presentes, gene-
rando o bien incertidumbre y hasta ansie-
dad, o bien deseo por llegar a lo propuesto.
Las organizaciones en la actualidad enfren-
tan cambios todos los días, retadas por la
tecnología, la dificultad para retener talen-
to, los movimientos económicos, políticos,
demográficos y hasta por la misma guerra.
En ese entorno se mueven y para sobrevivir
es necesario habituarse. Un cambio organi-
zacional no supone elegir nuevos modelos
de gestión e implementarlos (aunque ayu-
dan), más bien consiste en aprovechar las
modificaciones de su entorno para gene-
rar oportunidades. Para lograrlo deben ser
flexibles, adaptables, deben anticiparse a
los hechos y estar siempre a la vanguardia.
El cambio organizacional se puede definir
como: “La capacidad de adaptación de las
Fundación Universitaria del Área Andina 38
 organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje”. Si se prefiere: “Es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional”.

Cuando una organización decide realizar un Cambio Organizacional realiza siete pasos:

Diagnosticar:
¿Dónde está?
¿A dónde quiere llegar?
¿Cómo lo hará?
Reconocer y
Monitorear entender la
y evaluar necesidad de
cambio

Alinear la dirección
Anticiparse y
estratégica
monitorear la
resistencia
Cambio Misión, visión,
valores,

organizacional comportamiento.

Elaborar y desarrollar Comprometer a

un plan de todos los involucrados-
acción- estrategia comunicar
de cambio

Figura 9
Fuente: Propia.

Fundación Universitaria del Área Andina 39

Un cambio organizacional puede originarse
en fuerzas endógenas o exógenas. Las fuer-
zas endógenas se encuentran al interior de
la empresa, un ejemplo de ello son los cam-
bios en la tecnología. Las fuerzas exógenas
se centran en el entorno, vienen de fuera,
por ejemplo normas de calidad.
Para lograr el cambio es necesaria la partici-
pación democráticas de todas la compañía,
contar con personal adecuado para realizar
el proceso, formar al personal en los nuevos
requerimientos, compromiso de la direc-
ción en cuanto a la presencia de incidencias
o contratiempos para solucionarlos pronto
y de la mejor manera.
Existen cuatro puntos focales en todo cam-
bio que son altamente sensibles:
■■Estructura: relacionada con la asigna-
ción de tareas, recursos y mandos. Una
modificación involucra el paso de una
forma de trabajo a otra, ejemplo de ello
puede ser la redistribución de puestos
de trabajo, modificaciones en políticas o
procedimientos.
■■Tecnología: este aspecto se enfoca en
la adquisición de maquinaria especiali-
zada y en el “reemplazo” de la mano de
obra humana, es un aspecto necesario
cuando se requiere mejorar la producti-
vidad y abaratar costos. Se requiere tener
el conocimiento o contar con el perso-
nal adecuado para elegir las máquinas a
comprar y así evitar el caer en la obsoles-
cencia temprana.
■■Ambiente físico: una óptima disposición
del espacio puede incidir en la mejora de
comunicación, circulación física, ánimo
y motivación. El éxito radica en lograr el
equilibrio entre lo que es funcional para
la empresa y la comodidad del emplea-
do.
■■Personal o plantilla: este campo es tal
vez el más complejo, las necesidades de
personal con determinados perfiles es
cada vez mas alto, hay que generar co-
municación, trabajar en las actitudes y
el comportamiento del personal a fin de
hacerles entender que deben capacitar-
se, habituarse a las nuevas necesidades
organizacionales, las personas deben
estar dispuestas a abandonar viejos hábi-
tos e incorporar nuevos.
Un elemento a tener en cuenta en todo
cambio es la resistencia, definida como la
oposición a una acción. Existe la resistencia
al cambio organizacional lo que conlleva
conflictos, estos pueden ser saludables en la
medida en que se escucha y se puede llegar
a tomar mejores decisiones, pero, también
puede resultar nefasto cuando conduce
a sabotajes, alteraciones de la disciplina y
cuando obstaculiza el progreso.
Para contrarrestar la resistencia se han idea-
do algunos pasos: educar y comunicar, ha-
cer partícipes a las personas, crear apoyo y
compromiso, desarrollar relaciones positi-
vas, actuar en justicia, seleccionar personal
dispuesto al cambio y finalmente la coer-
ción, la menos aceptada, ya que consiste en
un accionar violento sobre la persona resis-
tente, por ejemplo el despido.
Gestión del conocimiento
El conocimiento es el nuevo recurso estra-
tégico y la principal ventaja competitiva en
las organizaciones del siglo XXI. Factores de
producción como tierra, trabajo y capital
están destinados a ocupar un renglón más
debajo de la escala dejando en primer lugar
el conocimiento. El desafío para las organi-
zaciones radica en tomar las experiencias
ideas, conocimientos y descubrimientos de
los empleados y convertirlos en Capital In-
telectual.
Fundación Universitaria del Área Andina 40
 Información
organizada
y estructurada
Relacionado
Relacionado con
con
el pensamiento
el mundo
de otros

Intervención
Permite
humana e
implicaciones
inteligente

Conocimiento

Permite Permite
deducciones comparaciones

Figura 10
Fuente: Propia.
Tipos de conocimiento
■■Tácito: está en la mente de las personas y corresponde a conjunto de vivencias, no es
estructurado y se transmite mediante la conversación o de forma práctica, se expresa en
forma verbal o escrita. Se encuentra relacionado con la cultura organizacional.
■■Explícito: acumulado en políticas, procedimientos, manuales, negocios en los que la or-
ganización basa su operación. Es estructurado, transmitirlo no es costoso, la dificultad ra-
dica en convertir el conocimiento tácito en explícito. Además el conocimiento adquirido
hoy cambia rápidamente y mañana ya es obsoleta, se encuentra en permanente transfor-
mación.

En cuanto a la Administración del conocimiento existen dos criterios. El primero se basa en

la tecnología o gestión de la información y el segundo en las personas.

La Gestión de la Información cuenta con profesionales dedicados al campo de los sistemas,

de las tecnologías, considerando que el conocimiento se basa en objetos que se identifican

Fundación Universitaria del Área Andina 41

y procesan. Las consultoras de asesoría or-
ganizacional basan la gestión en programas
complejos, software como CRM, SCM, ERP,
ERM, en todo está involucrada la tecnología.
La gestión se apoya también en el Data Mi-
ning o minería de datos, muy utilizada por
los bancos por ejemplo. Existe en este apar-
tado un gran interrogante ¿De quién es el
conocimiento?
En la segunda categoría se encuentran las
personas. Aquí los profesionales que ges-
tionan son los administradores, psicólogos,
la teoría organizacional. El conocimiento se
adquiere desde las capacidades, competen-
cias y aprendizaje de los seres humanos y
para obtenerlo es necesario interactuar con
ellos. Lo importante entonces es capturarlo
y compartirlo tanto de manera individual
como grupal. La tecnología se ve como una
herramienta de trabajo que hace posible la
administración y gestión.
Las organizaciones deben procurar la gene-
ración de conocimiento y propiciar espacios
para que esta circunstancia se dé, deben va-
lerse entonces de algunos pasos importan-
tes:
■■Infundir la importancia del conocimiento
y ser visionarios ante esta.
■■Estimular la participación de los emplea-
dos, fomentando el lenguaje, compar-
tiendo el conocimiento tácito, creando
conceptos, construyendo prototipos y
nivelando el conocimiento.
■■Identificar e impulsar a las personas que
creen y generan conocimiento.
■■Diseñar un contexto para la generación
de conocimiento, cultura organizacional,
espacios donde se pueda compartir.
■■Expandir el conocimiento, ampliando la
posibilidad de aprender, llevando esta
opción a todas las personas en la organi-
zación.
Una organización que aprende:
■■Comparte la visión empresarial con to-
dos sus miembros.
■■Desecha viejos estándares e incorpora
nuevas formas de pensar y de hacer las
cosas.
■■Adopta el entorno y se interrelaciona con
él.
■■Permite la comunicación fluida sin divi-
siones verticales u horizontales y sin te-
mor a la crítica.
Gobierno corporativo
Se define como conjunto de principios y
normas que regulan el diseño, integración
y funcionamiento de los órganos de gobier-
no de la empresa, como son los tres pode-
res dentro de una sociedad: los Accionistas,
Directorio y Alta Administración (tomado
de https://es.wikipedia.org/wiki/Gobierno_
corporativo).
Principios
Los principios fueron elaborados por la Or-
ganización para la Cooperación y el Desa-
rrollo Económico (OCDE) en 1999 y revisa-
dos en 2004. Estos nacen como respuesta
a los grandes cambios experimentados en
las organizaciones con motivo de la globa-
lización y como vehículos para garantizar
en alguna medida el cumplimiento de los
marcos Legal, Institucional y Reglamenta-
rio aplicables en diferentes países y partes
involucradas (inversores, sociedades, etc.),
así como contribuir en el desarrollo de una
cultura de valores enfocada en el compor-
tamiento profesional y ético aplicable a los
mercados.
Fundación Universitaria del Área Andina 42
Son seis los principios enunciados por la
OCDE:
a. Garantizar la base de un marco eficaz
para el gobierno corporativo: el marco
para el gobierno corporativo deberá pro-
mover la transparencia y eficacia de los
mercados, ser coherente con el régimen
legal y articular de forma clara el reparto
de responsabilidades entre las distintas
autoridades supervisoras, reguladoras y
ejecutoras.
b. Los derechos de los accionistas y fun-
ciones clave en el ámbito de la propie-
dad: el marco para el gobierno corpora-
tivo deberá amparar y facilitar el ejercicio
de los derechos de los accionistas.
c. Tratamiento equitativo de los accio-
nistas: el marco para el gobierno corpo-
rativo deberá garantizar un trato equita-
tivo a todos los accionistas, incluidos los
minoritarios y los extranjeros. Todos los
accionistas deben tener la oportunidad
de recurso efectivo en caso de violación
de sus derechos.
d. El papel de las partes interesadas en
el ámbito del gobierno corporativo: el
marco para el gobierno corporativo de-
berá reconocer los derechos de las par-
tes interesadas establecidos por ley o a
través de acuerdos mutuos, y fomentar
la cooperación activa entre sociedades y
las partes interesadas con vistas a la crea-
ción de riqueza y empleo, y a facilitar la
sostenibilidad de empresas sanas desde
el punto de vista financiero.
e. Divulgación de datos y transparencia:
el marco para el gobierno corporativo
deberá garantizar la divulgación oportu-
na y precisa de todas las cuestiones ma-
teriales relativas a la sociedad, incluida
la situación financiera, los resultados, la
titularidad y el gobierno de la empresa.
f. Las responsabilidades del consejo: el
marco para el gobierno corporativo de-
berá garantizar la orientación estratégica
de la empresa, el control efectivo de la
dirección ejecutiva del Consejo y la res-
ponsabilidad de éste frente a la empresa
y los accionistas.
Aunque no existe un modelo único de Go-
bierno Corporativo los países miembros y
no pertenecientes a la OCDE han encontra-
do puntos en común.
Fundamentos
El Gobierno Corporativo nace como res-
puesta a los grandes escándalos financieros
que han vivido empresas en el contexto in-
ternacional, destacando de estos a Enron en
Estados Unidos y Parmalat en Italia. Debido
a estos se vio la necesidad de proteger a los
accionistas frente a los riesgos de fraude,
falta de controles adecuados, malos mane-
jos y problemas de crisis financieras.
Mediante dos teorías se argumentan los es-
cenarios en los cuales se desarrollan los ne-
gocios, la finalidad del trabajo de cada una
de las partes en la consecución de objetivos
de la organización, los conflictos de interés
y el establecimiento de una estructura orga-
nizacional ética y justa.
Teoría de la firma
Esta teoría ve a la organización como una
entidad cuya finalidad principal es la gene-
ración de utilidades y la maximización del
valor. Para lograrlo las empresas requieren
el apoyo de administradores que son con-
tratados con el fin de alcanzar los objetivos
expuestos. Es aquí donde afloran los intere-
ses y surge el conflicto, sucede que en oca-
siones los ideales del administrador y los in-
Fundación Universitaria del Área Andina 43
versionistas no son los mismos, el objetivo
puede extraviarse en las metas personales.
Teoría de la agencia
El planteamiento de esta teoría difiere de
la anterior, existen dos partes, de un lado
están los principales, representantes de los
inversionistas o propietarios y del otro los
administradores o agentes, quienes ejecu-
tan la labor de control y supervisión de la
organización. En este sentido los principales
delegan toda gestión a los agentes y se limi-
tan a esperar los resultados, sin percatarse
del esfuerzo. Aquí surge el doble conflicto.
Un conflicto de intereses entre agentes y
principales y el desequilibrio de la informa-
ción en todo aspecto a la que tienen acceso
las dos partes, en especial la financiera.
Revisados estos aspectos se entiende en-
tonces que es necesario establecer meca-
nismos de control sobre los agentes y esta-
blecer organismos que regulen el quehacer
tanto de las personas (administradores)
como de las organizaciones. Esta condición
origino lo que se conoce en la actualidad
como Gobierno Corporativo.
Organismos internacionales
Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico OCDE
Organismo ya mencionado en este capítulo
que agremia alrededor de 34 países cuyo fin
es promover el desarrollo económico, social
y medioambiental, sirviendo de apoyo ante
el fenómeno globalizador. Su labor ha tras-
cendido a fomentar la institucionalización
en los países de un Gobierno Corporativo,
para lo cual generó los principios que ya
fueron comentados y que han sido la base
para la generación de documentos relacio-
nados con la expansión de los mismos.
Mesa redonda del gobierno corporativo
en Latinoamérica
Creada en el año 2000 promueve las mejo-
ras al Gobierno Corporativo de la región, en
esta participan entidades públicas y priva-
das, como bolsas de valores, empresarios,
inversionistas, institutos del Gobierno Cor-
porativo, compartiendo experiencias. Este
organismo ha generado documentos re-
lacionados con el tema entre los cuales se
destacan:
■■Reporte sobre Transacciones entre Partes
Relacionadas.
■■Encuesta sobre el uso indebido de Infor-
mación Privilegiada.
■■Estudio de Casos de Buenas Prácticas de
Gobierno Corporativo.
Corporación Financiera Internacional
(CFI)
Adscrita al Banco Mundial cuenta con 184
países miembros y su cede principal se en-
cuentra en Washington D.C. (Estados Uni-
dos).
Además de otorgar créditos a largo plazo,
otorga garantías y servicios de gestión de
riesgo para sus inversores. En este sentido
elabora el  Ranking  Doing Business, el cual
registra indicadores que revelan el clima de
negocios en los países adscritos, permitien-
do conocer aspectos como:
■■Apertura de negocios.
■■Permiso de construcción.
■■Acceso al crédito.
■■Protección al inversionista.
■■Cumplimiento de contratos.
Cierre de empresas y resolución de insol-
vencias.
Existen otras entidades multilaterales en
América Latina entre las que cabe destacar:
Corporación Interamericana de Inversiones-
CII, CAF-Banco de Desarrollo de América La-
tina.
Fundación Universitaria del Área Andina 44