A continuación, hay dos definiciones para demanda independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la
empresa, por ejemplo, la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa
en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí
pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a
piezas de recambio.

Demanda Dependiente.

Es la que se genera a partir de la demanda independiente de productos finales para el cálculo de

todas las materias primas y productos semielaborados que intervienen en su fabricación. Pueden
ser decisiones de producción de productos finales tomadas por la propia empresa. Por ejemplo, aún
si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores, 120
volantes, 600 ruedas… etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Demanda independiente

Es aquella que únicamente depende de las condiciones del mercado. En consecuencia, la demanda
de un artículo es independiente cuando no depende de la demanda de ningún otro artículo. Por
ejemplo, la demanda de bicicletas depende de la cantidad que los consumidores quieran adquirir
de este artículo en función de los condicionantes en ese momento concreto de tiempo, pero en
principio no está vinculada a la demanda de otros artículos.

Demanda dependiente

Es aquella que depende de la demanda de otro artículo. Por ejemplo, la demanda de los pedales de
una bicicleta (uno de sus componentes) depende dela cantidad de este producto terminado que se
produzca y se venda. Es decir, la demanda de los componentes de una bicicleta depende de la
demanda dela propia bicicleta.

Cuadro de las diferencias entre demanda dependiente y demanda independiente.

Demanda independiente Demanda dependiente

Depende de las condiciones del mercado. Depende de la demanda de otros artículos

No está vinculada a demanda de otro articulo Depende de las decisiones de la empresa

 Surge de las decisiones ajenas a la empresa Puede convertirse en demanda independiente

Son productos finales que están compuestos por Casi siempre son productos de recambio o
artículos con demanda dependiente repuestos

Sistemas de gestión de existencias según el tipo de demanda.

Demanda independiente:

Sistemas de aprovisionamiento periódico o por periodo fijo y sistemas de aprovisionamiento de

cantidad fija

Modelo del lote económico o fórmula de Harris-Wilson

Modelo de descuento por volumen de pedido

Demanda dependiente:

planificación delas necesidades de materiales o MRP (Material Requirements Planning )

Importancia de la gestión de operaciones:

La estrategia de operaciones, como cualquier proceso estratégico, se basa en la toma de decisiones.

La finalidad es la de dar respuesta a una pregunta vital que cualquier equipo directivo de una
compañía debe formularse: ¿cómo alcanzaré ventajas competitivas consistentes y sostenibles en mi
empresa, que me permitan diferenciarme de la competencia?

La estrategia de operaciones reúne dos conceptos: el de estrategia, por un lado, y el de operaciones,

por otro. El concepto de estrategia siempre supone un enfoque a medio o largo plazo, hoy en día
por los acelerados cambios del entorno, no más de dos o tres años, y es la que conduce a la empresa
desde el modelo de negocio actual al modelo de negocio futuro. En este sentido, la estrategia de
operaciones es necesario que esté alineada con la estrategia corporativa y la visión, para unir
sinergias y caminar en la misma dirección.

La estrategia de operaciones responde al “cómo” generar una propuesta de valor diferencial y

sostenible que hace que la empresa se diferencie de sus competidoras. Mientras que el área de
marketing define el “quién” y el “qué” de la propuesta de valor, la dirección de operaciones
responde a las preguntas sobre cómo se van a conseguir los recursos, a medio y largo plazo, para
poder ofrecer esta propuesta de valor estratégica al cliente.

Este “cómo”, dentro del ámbito de las operaciones, se alinea a unos objetivos estratégicos. El valor
diferencial puede darse en coste, calidad, flexibilidad, servicio o innovación. Hasta la fecha, las
operaciones habían estado relegadas a la mejora de la eficiencia, a procurar ventajas competitivas
en coste y calidad. En la actualidad, ya no es así. El mundo evoluciona muy rápidamente y, aunque
el coste y la calidad en la producción continúan siendo importantes, los clientes perciben como
valiosas también otras variables. Por ejemplo, el nivel de servicio, la información sobre el producto
y su trazabilidad, la agilidad para responder a los cambios, etc.

Hoy, modelos de negocio que eran válidos hace un tiempo, ya no lo son. Ello se debe a las grandes
transformaciones que se han producido los últimos dos o tres años, y que se relacionan con las
economías emergentes, la creciente conectividad global, el concepto del talento o la asunción de
que los recursos son escasos. El mundo gira muy deprisa y los clientes valoran cada vez más aquellos
proveedores que son capaces de adaptarse a este entorno cambiante y de ofrecer como propuesta
de valor la flexibilidad. Dado que hay materias primas que escasean, se premia la facilidad de las
empresas para adaptarse a productos y servicios que empleen materias primas alternativas y menos
costosas, así como la capacidad de responder de forma flexible a peticiones diferentes, de un día
por otro.

Así, pues, las variables competitivas de coste y calidad ya no son las únicas que importan en la
actualidad. El nivel de servicio, la flexibilidad y la innovación son valorados como factores relevantes
de diferenciación. El director de operaciones puede ayudar a la empresa a encontrar una ventaja
competitiva consistente. En el pasado, el jefe de operaciones jugaba un papel secundario en los
consejos de administración, en los que quienes decidían eran el gerente, el director de marketing y
el director financiero. Hoy esto está cambiando. El director de operaciones es quien tiene una visión
transversal del negocio, ya que la cadena de suministros se despliega desde los proveedores hasta
los clientes. Por ese motivo, se erige como la figura que aportará la propuesta de valor que mejore
los ingresos de la empresa, y no tiene porqué ser desde la eficiencia. Se dan otras variables que se
pueden convertir en un mayor nivel de ingresos, si se saben aprovechar bien: por ejemplo, un buen
nivel de servicio, una mayor flexibilidad o la adaptabilidad a las necesidades del cliente.

En definitiva, un nuevo concepto de director de operaciones surge para aportar más a la propuesta
de valor, que es la razón de ser de la empresa. En este sentido, se reflexiona sobre la importancia
de identificar cuál o cuáles son las variables competitivas que mejor satisfacen y satisfarán las
necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y del mercado en general. Además, se
estudia cómo la empresa, a través de su estrategia de operaciones, determinará la mejor manera
de utilizar y combinar los principales recursos de la organización con el fin de alcanzar una posición
de privilegio frente a sus competidores.