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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA.............................................................................. 1
1.1 EMENTA ........................................................................................................ 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ....................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .................................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................. 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................................................. 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................................................. 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ........................................................................................ 4


2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4
2.2 GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS ............................................................................... 5
2.3 CENÁRIO HISTÓRICO DA GLOBALIZAÇÃO ................................................................... 6
2.3.1 O QUE É GLOBALIZAÇÃO ....................................................................................................................... 6
2.3.2 DESREGULANDO MERCADOS ................................................................................................................. 6
2.3.3 DIVIDINDO OPINIÕES ............................................................................................................................ 7
2.3.4 ENTENDENDO A TRAJETÓRIA HISTÓRICA DA GLOBALIZAÇÃO........................................................................ 7
2.3.5 OS PADRÕES INTERNACIONAIS DE COMÉRCIO ........................................................................................... 8
2.3.6 A DESACELERAÇÃO GLOBAL................................................................................................................... 8
2.3.7 AUXILIANDO MERCADOS ....................................................................................................................... 9
2.4 POR QUE AS NAÇÕES COMERCIALIZAM ENTRE SI? .......................................................... 9
2.4.1 GANHOS DO COMÉRCIO ........................................................................................................................ 9
2.4.2 PADRÃO DO COMÉRCIO ........................................................................................................................ 9
2.4.3 O QUE É RISCO-PAÍS?.......................................................................................................................... 10
2.5 GLOBALIDADE – NOVO CONCEITO ......................................................................... 10
2.6 PANORAMA GLOBAL ......................................................................................... 12
2.6.1 O FENÔMENO CHINÊS ......................................................................................................................... 13
2.7 ESTIMATIVAS DE RISCOS GLOBAIS ........................................................................ 15
2.8 A EMPRESA E O AMBIENTE DE NEGÓCIOS ................................................................. 17
2.8.1 FORÇAS MOTRIZES ............................................................................................................................. 17
2.8.2 FORÇAS RESTRITIVAS .......................................................................................................................... 18
2.8.3 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS ................................................................................................................. 18
2.9 O CENÁRIO EXTERNO INFLUENCIANDO AS ORGANIZAÇÕES ............................................. 20
2.9.1 VARIÁVEIS POLÍTICAS .......................................................................................................................... 20
2.9.2 VARIÁVEIS ECONÔMICAS ..................................................................................................................... 20
2.9.3 VARIÁVEIS SOCIAIS E DEMOGRÁFICAS .................................................................................................... 21
2.9.4 VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS ................................................................................................................... 21
2.10 AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS .................................................................. 26
2.11 ORIENTAÇÃO ADMINISTRATIVA DAS EMPRESAS ......................................................... 27
2.11.1 ETNOCÊNTRICA:............................................................................................................................... 27
2.11.2 POLICÊNTRICA: ................................................................................................................................ 28
2.11.3 REGIOCÊNTRICA:.............................................................................................................................. 28
2.11.4 GEOCÊNTRICA: ................................................................................................................................ 28
2.12 ESTRUTURA E MODELO ORGANIZACIONAL ............................................................... 28
2.12.1 MODELO MULTINACIONAL ................................................................................................................ 28
2.12.2 MODELO INTERNACIONAL ................................................................................................................. 29
2.12.3 MODELO GLOBAL ............................................................................................................................ 29
2.12.4 MODELO TRANSNACIONAL ................................................................................................................ 30
2.12.5 MODELO DE NETWORK ..................................................................................................................... 31
2.13 GESTÃO FINANCEIRA NA EMPRESA INTERNACIONAL .................................................... 31
2.14 DIFERENÇAS CULTURAIS NA INTERNACIONALIZAÇÃO ................................................... 32
2.15 A CAPACITAÇÃO NA INTERNACIONALIZAÇÃO DE NEGÓCIOS ........................................... 35
2.16 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ................................................................... 36
2.16.1 O QUE É INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS? ................................................................................... 37
2.16.2 COMPREENDENDO A TENDÊNCIA À INTERNACIONALIZAÇÃO..................................................................... 37
2.16.3 UM MODELO ABRANGENTE DE ENTRADA EM MERCADOS EXTERNOS ......................................................... 38
2.16.4 O QUE FACILITA O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO? ...................................................................... 39
2.16.5 O QUE DIFICULTA O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO? .................................................................... 40
2.17 TEORIAS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL E INTERNACIONALIZAÇÃO .................................. 40
2.17.1 TEORIAS DO COMÉRCIO INTERNACIONAL E DE INTERNACIONALIZAÇÃO: ..................................................... 41
2.18 OS ESTÁGIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO ............................................................... 44
2.18.1 DECIDINDO SER GLOBAL ................................................................................................................... 44
2.19 INTERNACIONALIZAÇÃO – PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS ................................................... 46
2.19.1 EXPORTAÇÃO .................................................................................................................................. 47
2.19.2 INTERNACIONALIZAÇÃO POR ACORDO CONTRATUAL – LICENCIAMENTO .................................................... 48
2.19.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS OU JOINT-VENTURES ..................................................................................... 49
2.19.4 FUSÕES E AQUISIÇÕES ...................................................................................................................... 50
2.19.5 OUTRAS ESTRATÉGIAS ...................................................................................................................... 52
2.20 EMPRESAS BRASILEIRAS INTERNACIONALIZADAS ....................................................... 56
2.21 INTERNACIONALIZAÇÃO DAS PME’S ..................................................................... 61
2.22 O INDIVÍDUO NOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ........................................................ 63
2.23 COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL ...................................................................... 67
2.23.1 O CASO BRASILEIRO ......................................................................................................................... 70
2.24 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 73

3. TEMAS DE ASSUNTOS EM SALA - APRESENTAÇÕES ........................................ 75

4. APRESENTAÇÃO DE AULA (SLIDES) ................................................................ 76


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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Globalização e internacionalização: cenários e interfaces da globalização,
internacionalização. Modelos de internacionalização: teoria da internacionalização por
aprendizagem, modelo de Dunning, Paradigma de O.L.I., cadeias globais de valor.
Internacionalização de empresas brasileiras: estudo de casos de transnacionais brasileiras.

1.2 Carga horária total


24 horas-aula

1.3 Objetivos
Aprofundar o tema Internacionalização de Negócios. Analisar os impactos da globalização
e sua influência no comércio internacional. Conhecer as principais teorias nos processos de
internacionalização. Discutir as mudanças estruturais e os impactos sobre as atividades
das empresas no cenário internacional. Desenvolver comparação sobre as estratégias de
internacionalização das atividades de uma organização, conhecendo os diferentes modos
de entrada no mercado global. Identificar o perfil do gestor global.

1.4 Conteúdo programático

Conceitos gerais; Globalização, Globalidade; Panorama


Globalização de Mercados
Global e Impacto nos negócios.
Competências essenciais na Internacionalização
Teorias de
Principais Teorias. Modelos Uppsala, Dumping.
Internacionalização
Referências, erros e perfis de gestores internacionais
Formas e Modelos de entradas no Mercado Global
A Internacionalização de
Estratégias de Internacionalização de empresas
Empresas e os Negócios
Exemplos de Empresas Globais
Internacionais
Empresas Brasileiras Internacionalizadas
Competitividade Competitividade das empresas
Internacional Brasil e contexto mundial
Obs.: Plano de aulas poderá alterar conforme o desenvolvimento da disciplina.

1.5 Metodologia
Exposição dialogada, participativa e com suporte a debates. Apresentação, estudo de casos
e exercícios. Compartilhamento de experiências vivenciais de todos.

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1.6 Critérios de avaliação


Avaliação composta e ponderada: Prova individual dissertativa conceitual sobre o assunto
tratado em aula e baseado no texto deste material (70%). Relatórios de atividades
desenvolvidas durante o curso e participação. (30%).

1.7 Bibliografia recomendada


AMATUCCI, Marcos. Internacionalização de Empresas, Teorias Problemas e Casos.
Editora Atlas, São Paulo. 2009.
BRETT, Jeanne M. Negotiating Globally. 2nd. Ed.Jossey-Bass, S.Francisco, USA, 2007.
BARTLET A. Chistopher; GHOSHAL Sumantra. Gerenciando Empresas no Exterior. A
Solução Transnacional. Makron Books. São Paulo, 1992.
CATEORA, R. Philip; GILLY, Mary C.; GRAHAM, John L.. International Marketing.
McGraw Hill, 15a. ed. Porto Alegre, 2013.
CAVUSGIL S. Tamer, KNIGHT Gary, RIESENBERGER John R. Negócios Internacionais –
Estratégias, gestão e novas realidades. Ed. Pearson, 2010.
KRUGMAN. Paul R.; OBSTFELD, Maurice, Economia Internacional, Pearson Prentice Hall,
8ª. Edição, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane, Administração de Marketing, 12a. Edição, A Bíblia
do Marketing, Editora Pearson, Maio/2011.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE Timothy A.; SOBRAL Filipi, Comportamento
Organizacional – Teoria e Prática no contexto brasileiro. 14ª. Ed. Pearson, 2011 SP.
KEEGAN, Warren J. Marketing global, Pearson Prentice Hall, Texto original Global
Marketing Management, 7a. Edição, 2006.
MEN, C. Joao; STOECKICHT, I. P.; MALLMANN, D. O.; DUZERT, Y. Negociação
Internacional. Publicações FGV Management – Série Comércio Exterior e Negócios
Internacionais. Editora FGV, 1ª. edição. Rio de Janeiro, 2014.
NAMBISAN S. SAWHNEY M., Cérebro Global – Como Inovar em um mundo conectado
por redes, Ed. Évora (by Pearson), 2011.
PENG, Mike W., Estratégia Global. Ed. Thomson Learning Ltda. São Paulo, 2008.
SIRKIN, Harold L.; HERMERLING, James W.; BHATTACHARYA Arindam. Globalidade.
Original: Globality: Competing with everyone from everywhere for everything. BCG
– The Boston Consulting Group. Editora Nova Fronteira, 2008
World Economic Forum. The Global Competitiveness Report 2017-2018.
http://www3.weforum.org/docs/GCR2017-2018/05FullReport/TheGlobalCompetitiveness
Report2017-2018_FINAL.pdf

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Curriculum vitae do professor

João C. Men

Mestre em Gestão de Negócios, com validade nos EUA e CEE, ISCTE/UFRJ. Pós-Graduação
Internacional em Gestão de Negócios pela FGV. Pós-Graduação em Docência/FGV.
Doutorado em Argumentação, Influência, Retórica e Análise do Discurso/USP (em curso)
e Bacharel em Administração, Especialização em Comércio Internacional/IMES/USCS.
Atuou como executivo de Negócios Internacionais de empresas multinacionais Nestlé,
Parmalat, Unilever (Arisco), Santher, Grupo Mangels, Fichet. Foi Diretor por 10 anos da
Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Venezuela. Sócio Fundador da Menex, Empresa
especializada em Treinamento, Consultoria e Representação de Negócios Internacionais.
Head de operação internacional de Serviços em Recursos Humanos, Buenos Aires,
Argentina. Palestrante e Consultor Internacional de Negócios nas áreas de Negócios
Internacionais, Marketing, Negociação e Comex. Professor convidado da Fundação Getúlio
Vargas/RJ (FGV-Management), FIA, Mackenzie, Instituto Mauá de Tecnologia, USCS e BI,
cursos de Mestrado e MBA, nas disciplinas de Negociação, Negociação Global, Negociação
e administração de conflitos, Negócios Internacionais, Marketing e Gestão Internacional,
Internacionalização e Comércio Exterior.

E-mail: menjoao@msn.com

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2. TEXTO PARA ESTUDO

“É nos momentos de decisão que o seu destino é traçado.”


– Anthony Robbins

2.1 Introdução
Seja muito bem-vindo ao curso de MBA de uma das mais renomadas instituições do Brasil,
da América Latina e reconhecida internacionalmente.

Você já tomou uma importante decisão quando iniciou este curso. Acredite, e poderá ser
um dos protagonistas das grandes mudanças que tanto necessitamos!

Sem qualquer demagogia e agindo de maneira mais otimista que pessimista, logo notará
mudanças na própria vida. Para melhor, certamente.

Convido-o a seguir com várias reflexões por meio de considerações, análises, teorias
relacionadas ao tema “Internacionalização de empresas e negócios internacionais”, foco
central deste trabalho. Estou certo que você encontrará nele vários insights interessantes
e o achará desafiador e envolvente.

O que conhece exatamente sobre internacionalização de negócios? De que forma somos


afetados por circunstâncias que ocorrem do outro lado do mundo?

Considerando o custo-benefício, a internacionalização ajuda ou atrapalha uma pequena e


média empresa?

O que é relevante nesse processo?

Buscaremos algumas dessas reflexões em nosso tema sobre a internacionalização de


empresas, a seguir considerado.

Ótima leitura e bons estudos!

Joao Men

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2.2 Globalização de Mercados


Que alternativas políticas, comerciais e econômicas seriam capazes de reverter o atual
quadro pelo qual passa nosso país? Teremos perdido a oportunidade de embarcar num
avanço fenomenal que nos levasse a um melhor futuro? O mais razoável seria
compararmos nossas decisões de políticas tomadas com as outras sociedades mais
eficientes para, no mínimo, obtermos uma razoável fotografia. Ou seja, discutir é
necessário, mas insuficiente. É preciso real interesse em buscar análise crítica para poder
influenciar nossos destinos. Inclusive em nosso atual estado de atuação. Nesse caso, um
estudo de MBA. E apenas o fato de você estar envolvido numa busca de atualização e de
novos conhecimentos já o faz envolvido na mudança que buscamos.
Eu, particularmente, depois de mais de 20 anos viajando pelos mais diversos países
tratando de estabelecer contatos e cuidando da internacionalização de negócios consigo
visualizar o quanto a mudança é real em relação ao passado recente.
Esse novo ciclo que começamos promete ser um período importante de novas mudanças
estruturais especialmente pela expectativa criada pelo novo governo do presidente
Bolsonaro. A equipe econômica sinaliza reformas em tom mais liberal, com ajuste fiscal e
reequilíbrio de contas. Propostas de abertura de mercado, redução do desemprego,
diminuição da máquina estatal e promoção de acordos bilaterais, visando parceiros mais
efetivos e adequados para parcerias sustentáveis. Se tudo vier conforme se sinaliza, o
investimento direto estrangeiro (IDE) poderá aportar em terras brasilis com muito mais
intensidade.
Acontece que o país ainda é a “lanterninha” em ritmo de crescimento do PIB, quando
comparado com os principais países emergentes do Grupo Brics. Ainda estamos sentido a
turbulência da crise internacional e muitos desafios deverão ser superados.
Qual a relevância do tema “Internacionalização de Empresas e negócios Internacionais”
em toda essa perspectiva? Por que estar ancorado em internacionalização produtiva e
maior inserção global?
As fronteiras geográficas parecem dar lugar a um novo ambiente global e virtual, exigindo
de cada um maior compreensão e adaptação imediata a novas culturas, mercados e
modelos de negócios. Os países buscam formar blocos econômicos e comerciais que os
façam operar com mais competitividade. As empresas se internacionalizam interessadas
em mercados externos e na exposição de sua marca em nível global, tudo graças ao
aparecimento de redes integradas e alianças estratégicas proporcionadas pela estupenda
base tecnológica verificada atualmente.
Nesse ambiente global e multicultural, as pessoas e os profissionais encaram um cenário
cada vez mais rico e desafiador. As negociações criativas tornam-se ainda mais presentes
e o fator cultural, um diferencial como nunca.
Cada indivíduo negocia durante sua vida de forma mais ou menos exitosa, segundo o seu
grau de sensibilidade, assertividade, capacidade de análise e maturidade na compreensão
das relações.
Para o administrador ou gestor de qualquer atividade a negociação e tomada de decisão
toma ainda maior relevância. A competência da negociação não se restringe somente ao
indivíduo, mas deve ser desenvolvida no âmbito relacional, organizacional e internacional,
como um todo.
Mergulhado num mar de diferentes culturas, o novo profissional global encontrará o seu
desempenho no balanço da preparação, entendimento, maior atenção e adaptação às
novas culturas e formas de se fazer negócios.

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Quanto mais entender o processo de negociação de seus interlocutores internacionais, suas


dinâmicas e funcionamento em nível interpessoal, intraorganizacional e internacional, mais
eficácia e sucesso terá nos resultados dos negócios. Ou seja, conhecimento e adaptação
às novas culturas são essências para entender e atuar no mundo dos negócios
internacionais.
Há de ser observado também que com essa nova dinâmica de crescentes negócios
virtualmente rápidos no âmbito global, um novo fenômeno vem sendo provocado – a
internacionalização dos parâmetros de negócios.
Assim, estudar as negociações internacionais, suas implicações e as formas de alcançar
melhores resultados auxilia e oferece um diferencial na carreira de qualquer profissional.
Porque o ato de negociar abrange as mais variadas áreas do conhecimento – da influência
implícita da psicologia organizacional de recursos humanos, passando pelo marketing e
chegando às necessidades técnicas da área operacional.
Interferindo nas nossas vidas através das escolhas, posturas, atitudes e formas presentes
nos momentos mais críticos ou mesmo corriqueiros, porém que faz toda a diferença no
resultado obtido.
Especialmente se olhamos para todos os países em volta do globo e notamos como suas
economias têm sido incrivelmente interconectadas de forma expressiva com outras nações.
Estamos em uma nova ordem econômica. Quem sobreviverá ou quem perderá? Ou ainda,
quem necessita quem, nessa interdependência de mercados?

2.3 Cenário Histórico da Globalização

2.3.1 O que é Globalização


O termo é mais comumente hoje surge na década de 1980, para definir um fenômeno
econômico específico sobre um mercado global único, dominado por empresas
multinacionais e caracterizado pela transferência de capitais entre fronteiras.
Globalização pode ser considerada uma das grandes tendências econômicas de nossa era,
dada que a motivação de viajar e comercializar têm sido tão importantes na história da
humanidade como foram as invasões e as conquistas. Não somente isso, tais
transformações provocadas pela internet e novas tecnologias são tão relevantes quanto
foram a Revolução Industrial na sua época. O conceito, inclusive já está sendo renovado,
mas sua importância é indiscutível.

2.3.2 Desregulando Mercados


Globalização tornou-se uma palavra-chave no final do século XX porque foi nesse período
que presenciamos uma rápida e massiva expansão do comércio e investimentos
internacionais, impulsionado entusiasticamente pelos negócios e meios de comunicação.
Tomou maior impulso com a expansão de desregulamentação promovida pelos governos
de mercados chaves no mundo, eliminando ou reduzindo medidas de competição desigual,
como controles de preços. As empresas, as mercadorias, serviços e o capital começaram
a cruzar fronteiras crescendo as aspirações e desejos dos consumidores e do ambiente
financeiro, de modo geral.

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2.3.3 Dividindo Opiniões


Há interpretações favoráveis e contrárias sobre o tema. A positiva a relaciona ao
movimento de “americanização”, refletido pelo poder e influência dos Estados unidos no
mundo, principalmente pela expansão comercial e financeira, liderando a integração
econômica em novos e distantes mercados. Nessa visão, ocorreria uma transferência
natural de recursos e capital da economia rica para os países pobres ou em
desenvolvimento. Tornando o mundo mais democrático, pacífico e justo.
Os adeptos de opinião contrária mostram preocupação com a perda ou redução por parte
das nações, do controle e gerenciamento de suas economias. Além de objeções contra a
exploração de mercados em desenvolvimento.
Seja qual for a interpretação, com a globalização os produtos se tornam globais, perdendo
o rótulo de “origem” que até então era importante. Exemplo, um refrigerador pode ser
desenvolvido em um país, fabricado em outro, usando materiais fornecidos por um
terceiro, comercializado por um serviço de atendimento ao cliente num quarto país, para
entrega e ser usado em muitos outros mercados.
Interessante notar que o movimento começou com grandes corporações. Com as novas
tecnologias, inovações frequentes e amplas facilidades de comunicação a agilidade
empreendedora cresce substancialmente.

2.3.4 Entendendo a Trajetória Histórica da Globalização


A evolução da economia de mercado global dos dias de hoje remontam centenas senão
milhares de anos, desde o surgimento da necessidade de rotas regionais de comércio,
mercados e imigrações, desenvolvidas através da criação de poderosos impérios regionais.
Desde 2000 a.C. comerciantes já cruzavam grandes distâncias entre a Mesopotâmia (atual
Iraque) e a Índia. Desde então, esses impérios tem sido replicados em várias partes do
mundo, criando potências políticas e militares, organizando os meios de comércio. O
primeiro foi China em 221 a.C. e durou 2000 anos. Combinando poder militar, econômico
e forte centralização autoritária, impondo inclusive comercialização de moeda em outros
territórios.
A integração de diferentes economias teve início na Europa no século XI. A partir do século
XV, época do Absolutismo (toda riqueza gerada para o reino) e com a abertura da rota
comercial Atlântico sul rumo ao oriente, inicia-se a chamada “era dos descobrimentos”,
impulsionada pelas técnicas avançadas de navegação, especialmente por Portugal.
A maior evolução do comércio global (“revolução comercial”) ocorreu no começo do século
XVI e a metade do século XVIII (1500-1750). Europa acumula riqueza e se fortalece, com
a descoberta da América, África, Austrália e Índia. O Mercantilismo é a prática de comércio
na época, impulsionando, nesse mesmo período ou um pouco antes o Capitalismo, que é
considerado a arte de fazer dinheiro (obter lucro com a atividade comercial, troca rentável
de bens).
Ampliação do Mercado e a Figura do Mercador
Acontece com a retomada do Mediterrâneo pela expansão militar e das cruzadas. Surgindo
novas rotas mercantis ligando os grandes centros europeus. Os italianos tornam-se
grandes mercadores das especiarias vindas da Ásia e África. Com a proporção tomada,
surgem os primeiros banqueiros, normalmente judeus que passaram a financiar em grande
parte a monarquia (chefes de estado) europeia.

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Com o Mercantilismo, começa a “corrida do ouro”, pela colonização e exploração para


fortalecimento do Estado. Nasce o conceito de Balança Comercial, que seria sempre
favorável, pois forçam ao máximo as exportações e reduziam as importações. Ambas pagas
em ouro e prata. Com isso, aparece também o conceito Protecionismo, que restringia as
importações de produtos estrangeiros e até proibia outros.

2.3.5 Os Padrões Internacionais de Comércio


No começo do século XIX surge na Europa a Revolução Industrial.
No final desse mesmo século, os Estados Unidos estavam experimentando uma expansão
massiva, resultado de imigração e oportunidades de transportes. Apenas para ter uma
ideia, nesse período, o transporte ferroviário dos Estados unidos cresceu mais que toda a
Europa junta.
Começa então o século XX. Com toda a imigração, investimento da Europa e invejável
infraestrutura de transporte, os Estados Unidos se tornam o país mais rico do mundo.
Ocorre a primeira guerra mundial provocando dramática queda das economias e do
comércio mundial. Foi especialmente danoso para a Europa, que era o centro do conflito.
Neste momento, Estados Unidos tomou o papel de centro financeiro mundial. Este pode
ter sido o berço da versão do capitalismo financeiro mundial. Nascem movimentos
relacionados com o consumismo e a indústria inicia a fase da preocupação com
produtividade.
Em 1902, Henry Ford introduz o conceito de “linha de produção”, onde os trabalhadores
entravam numa cadeia de produção, trabalhando contínua e repetidamente, com maior
produtividade e evitando acidentes, pela padronização. É o começo da produção massiva.
Outras indústrias adotam o sistema conhecido como “Fordismo”. No mesmo período, surge
o Taylorismo – a teoria do “gerenciamento científico”, criada pelo engenheiro e inventor
Frederick Winslow Taylor – cuja técnica de análise de sistemas operacionais ainda é usada.
Exemplo disso é a moderna prática de “outsourcing” (estágio de produção x eficiente
locação de custos), sendo chamada de “Taylorismo do século XXI”.
A produção da Ford passa a ser exportada desde cedo e também cria rede de distribuidores
para assegurar padronização. Nas décadas seguintes passa a fabricar na Europa e
Austrália, num claro exemplo de expansão para mercados globais, já naquela época.
Nos anos que se seguiram a 1920, aparece o modelo conhecido como Sloanismo, onde
Alfred P. Sloan, responsável na época pelas operações da GM – General Motors,
transforma-se no novo “guru” de gerenciamento. Quebrou paradigmas com ideias de
corporações descentralizadas e multidivisionais, presentes até hoje.

2.3.6 A Desaceleração Global


Curiosamente, ou como parecendo cíclico, no final dos anos 20, a economia dos Estados
unidos passa a declinar. Os motivos? Tremenda produção de mercadorias, inflação direta
pelo excesso de crédito, combinada com taxas artificiais de juros baixos subsidiando as
exportações americanas.
Acontece a quebra da bolsa de 1929 (Wall Street Crash). Qualquer semelhança com as
últimas crises mundiais é mera coincidência? Segue-se, então, a grande depressão e o
mundo entra em declínio.

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Como o comércio internacional cai substancialmente, as nações, cada uma do seu lado,
tentam reanimar seus próprios mercados e passam a adotar medidas protecionistas.

2.3.7 Auxiliando Mercados


As economias europeias foram devastadas pela 2ª. Guerra Mundial. Para ajudar essas
economias e no restabelecimento do comércio internacional, os Estados Unidos lançam o
plano Marshall – European Recovery Program, iniciado pelo secretário de Estado Americano
George C. Marshall.
Quando Rússia solicitou ajuda do plano Marshall e foi recusado, iniciou-se o Comecon –
Council for Mutual Economic Assistance, iniciado pela antiga União Soviética e membros
do leste Europeu. Conheceu-se o termo “cortina de ferro”, devido ao isolamento desses no
mercado global até o final do século XX.
Com isso, foi atribuído o termo “Americanização” para descrever Globalização de forma
pejorativa, uma alusão ao Imperialismo do dólar.
Para estabilização da economia mundial, durante a 2ª. Guerra mundial houve uma reunião
em "Bretton Woods", em 1944, entre as grandes potências, surgindo então o FMI, em
seguida outras entidades como BID, BIRD, GATT.

2.4 Por que as nações comercializam entre si?


Desmistificar um tema de tal interesse na economia internacional como o comércio
internacional consiste em levantar várias questões e problemas especiais da interação
econômica entre as nações. Vejamos algumas desses aspectos e conceitos:

2.4.1 Ganhos do comércio


Independentemente do desenvolvimento de cada país, todos necessitam do comércio
internacional. Nações ricas, como os Estados Unidos também sofreriam se não usassem
do comércio com outras. Alimentos básicos como café e açúcar seriam artigos de luxo.
Fontes de energia como o petróleo alcançariam preços exorbitantes e escasseariam.
Transportes, movimentações em geral seriam afetadas. Lares não poderiam ser aquecidos
no inverno etc.
Trata-se de um equívoco comum pensar que o comércio será prejudicial, se houver grandes
disparidades entre os países envolvidos em termos de produtividade e salários.
É praticamente impossível pensar a vida moderna sem o benefício do comércio
internacional.

2.4.2 Padrão do Comércio


Como discutir os efeitos do comércio internacional sem a segurança de que a teoria é boa
ou suficientemente razoável para justificar o que é verificado nos países?
Essa é uma das principais preocupações dos economistas – tentar explicar o padrão do
comércio internacional – quem vende o que para quem.
Alguns aspectos são relativamente fáceis de entender. O clima e os recursos naturais
explicam a potência exportadora do Brasil na área do café e agronegócios, assim como do
petróleo, por parte da Arábia Saudita.

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Existe, no entanto, uma parcela enorme e sutil desses padrões do comércio, cujas
explicações alternativas foram consideradas em novas teorias, conforme o tempo foi
avançando.

2.4.3 O que é risco-país?


Cada nação é caracterizada por diversos sistemas políticos e legais que impõem relevantes
desafios à estratégia e desempenho das organizações. São exemplos: tarifas de
importação, barreiras que induzem a um investimento direto (IDE) ao invés de exportação.
Estímulos ao investimento no mercado doméstico etc. Por outro lado, há também as
oportunidades: subsídios preferenciais, incentivos governamentais e proteção contra a
concorrência igualmente influenciam as estratégias a serem tomadas pelas empresas.
Portanto, o risco-país refere-se à exposição a uma perda ou a efeitos adversos sobre as
operações e a lucratividade de uma organização, causados pelos desdobramentos no
ambiente político e/ou legal de um país.
O risco-país pode ainda ter influências econômicas, sociais e tecnológicas.

2.5 Globalidade – Novo Conceito

Globalidade se apresenta como um novo conceito. Seria o pós-globalização. Uma espécie


de “globalização 2.0”, uma era caracterizada pela sensacional virada de jogo no mercado
global. Como? Pela batalha que vem sendo travada pelas empresas de países antes
considerados subdesenvolvidos e que hoje competem de igual para igual, e até com
vantagens, com as imponentes multinacionais do Primeiro Mundo.
O conceito de globalidade aparece conjugado com a ascensão e importância do Grupo
BRICs (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul – agregando a letra “S” para South
Africa), ainda que o momento atual mostra-se não tão expressivo como recentes anos
passados.
O Brasil é, sem dúvida alguma, um dos protagonistas desse grupo, mesmo levando-se em
conta as atuais e sérias avaliações quanto ao cenário político, econômico e possibilidades
de IDE – investimentos diretos estrangeiros.
Até pouco tempo, quando as pessoas falavam de “mercados emergentes” elas se referiam
às economias dos BRICs. É inegável que esses países mudaram a face dos negócios globais
nos últimos 20 anos. Contudo, de uns anos para cá, os BRICs já não demonstram a mesma
pujança de antes, deflagrando inúmeros relatos que atestam o fraco desempenho do bloco.

Quais mercados poderiam ser considerados novas ondas de emergência?

Recentemente, o professor de administração de Wharton, Mauro Guillén escreveu um


interessante artigo sobre os novos polos de desenvolvimento no mundo. Em especial fez
uma observação sobre os BRICs, indicando que, diferentemente de pouco tempo atrás,
(...), “Atualmente, algumas das economias de crescimento mais veloz no mundo não fazem
parte dos BRICs”, observou Guillén. “É evidente que a geografia do crescimento dos
mercados emergentes mundiais está mudando.”
O Professor Guillén indica possíveis novos mercados em potencial. Os primeiros candidatos
mencionados são o Vietnã, Filipinas e Bangladesh. Ele acredita que os países do Sudeste
Asiático se tornarão centros importantes de produção e exportação.

Internacionalização de Empresas
11

Para o professor da Wharton, a segunda onda será formada, provavelmente, por nações
africanas da região subsaariana ― sobretudo a Nigéria e o Quênia. A região, segundo
Guillén, “está crescendo bem depressa, mas ainda é subdesenvolvida [...] Estamos falando
de vários países que, em breve, terão mais de 100 milhões de pessoas”. (A Nigéria, por
exemplo, tem hoje uma população de 178 milhões).
Outra observação apontada pelo estudioso, trata-se do que ele chamou de “maldição das
commodities”. Para ele, uma grande pedra de tropeço para muitos mercados emergentes
é a célebre “maldição dos recursos naturais” ou “maldição das commodities”. O termo se
refere ao país que tem recursos naturais abundantes, como petróleo e minério. Embora
essas substâncias valiosas sejam objeto de compra imediata por parte de outras nações,
os preços podem disparar ou despencar, resultando em uma economia instável, subindo e
baixando, repentinamente.
Assim mesmo, o Brasil continua sendo um importante mercado de interesse no mundo.
Para tanto, precisa posicionar-se de forma mais competitiva e apresentar relevante
relacionamento com o mundo.

A Gestão nos Novos Tempos

As mudanças sempre causaram preocupação para os gestores. O que muda em relação


aos tempos passados?
Basicamente, podemos mencionar o período de tempo que separa as mudanças.
Antigamente, os gestores só tinham de introduzir programas importantes de mudança uma
ou duas vezes a cada década. Hoje, a mudança é uma atividade regular e contínua, num
curtíssimo espaço de tempo para a maioria deles. O conceito de melhoria contínua, por
exemplo, implica mudança constante.
Outro aspecto que no passado, a administração podia ser caracterizada por longos períodos
de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudança. Havia
mais previsibilidade e havia mais a sensação de segurança em trabalhar com um grupo de
mesmas pessoas todos os dias.
A gestão, hoje em dia, é cercada por mudanças constantes seguidamente interrompidas
por curtos períodos de estabilidade. Tudo pode ser caracterizado como temporário nos dias
de hoje e as organizações estão em permanentes mudanças. Tais características refletem
nos trabalhadores que estão em constante estado de movimento, e, como consequência,
precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas
exigências do trabalho.
Por exemplo, muitos empregados de empresas do chamado “chão de fábrica”, precisam
agora saber operar equipamentos computadorizados de produção. Isto não fazia parte da
descrição de suas atividades há 20 anos. Aquela previsibilidade foi substituída por grupos
temporários de trabalho, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos,
cujos membros mudam o tempo todo, e uso cada vez maior do rodízio dos funcionários
para atender às necessidades sempre diferentes do trabalho.
Os próprios negócios são influenciados por mudanças o tempo todo, alterando suas
estruturas, reduzindo operações, fazendo novas parcerias e terceirizando mão de obra.
Então, o novo gestor e funcionários de hoje precisam aprender a conviver com a
flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade.
O cenário de organizações interconectadas é bem diferente do ambiente tradicional. Isto
requer novas habilidades dos trabalhadores. Tomar decisões em ambientes de redes on-

Internacionalização de Empresas
12

line requer técnicas diversas das anteriores, onde as pessoas sempre estavam fisicamente
presentes. São formas mais colaborativas de decisão, moldadas e adaptadas às constantes
mudanças, diversidade cultural e ao ambiente interconectado global.

2.6 Panorama Global


O Brasil inicia uma nova era de gestão, com as eleições concluídas no final de 2018.
O novo presidente eleito, Jair Bolsonaro, terá grandes desafios para unificar um país e
voltar a inserir o Brasil em mercados internacionais.
Indo diretamente ao ponto de política externa, as primeiras palavras do novo presidente
parecem oferecer ânimo para os interessados em negócios internacionais.
Por exemplo, Bolsonaro fala em um “novo Itamaraty”. Segundo o texto, o Ministério das
Relações Exteriores precisa estar a serviço de valores que sempre foram associados ao
povo brasileiro. A outra frente, diz o programa, será fomentar o comércio exterior com
países que possam agregar valor econômico e tecnológico ao Brasil. Uma alusão ao anterior
regime de governo que privilegiou politicas de governos mais próximas ao socialismo e
enfrentava países como EUA, Israel e Itália.
Indica que buscará mais acordos comerciais que tragam inovação e trocas econômicas
reais. A mesma postura deverá adotar em relação ao Mercosul, partindo para o
bilateralismo onde for possível, sem o viés ideológico, segundo o presidente.
No panorama internacional, a guerra comercial entre Estados Unidos e China alcançou um
novo patamar em setembro de 2018, quando o presidente Donald Trump anunciou a
imposição de tarifas sobre US$ 200 bilhões de produtos importados da China.
No início de 2018, os Estados Unidos já haviam anunciado tarifas sobre importações de
aço (25%) e alumínio (10%) com base em argumentos de segurança nacional envolvendo
importações de US$ 58 bilhões de países como Canadá, União Europeia, México e Coreia
do Sul.
Com essa nova escalada, já é possível esperar efeitos negativos bastante significativos
sobre o comércio mundial.
Em primeiro lugar, porque boa parte dos produtos exportados pela China para os Estados
Unidos contém parcela bastante elevada de insumos produzidos em diversos outros países,
que também serão afetados indiretamente. Segundo, porque essas tarifas provocarão uma
elevação dos preços dos produtos afetados no mercado doméstico norte-americano, com
redução do consumo.
Os dados recentes de atividade econômica seguem mostrando uma economia aquecida
nos Estados Unidos, recuperação do crescimento no Japão e desaceleração na Área do
Euro (AE). Na China, os sinais recentes também apontam para uma certa desaceleração,
principalmente dos investimentos, movimento que pode estar relacionado ao esforço da
política econômica no sentido de reduzir o excesso de endividamento acumulado nos
últimos dez anos.
No curto prazo, as perspectivas para a economia mundial continuam sendo positivas,
apesar do aumento recente das incertezas em razão do protecionismo comercial nos
Estados Unidos.
As projeções do FMI, revistas em julho, indicam que a economia mundial deve crescer
3,9% a.a. em 2018 e 2019, o que representa uma aceleração em relação aos últimos anos.
Nas economias avançadas, o crescimento projetado é de 2,4% e 2,2%, respectivamente,

Internacionalização de Empresas
13

enquanto para os países emergentes as taxas projetadas são de 4,9% em 2018 e 5,1%
em 2019.
Entre os países emergentes, as projeções se mantiveram constantes, com revisão
significativa de crescimento no Brasil em 2018 (-0,5 p.p., para 1,8%), compensada por
aumento da previsão na Europa Central e Oriental (+0,3 p.p.). A China e a Índia continuam
sendo os países com maior crescimento projetado: 6,6% e 7,3% em 2018 e 6,4% e 7,5%
em 2019, respectivamente.

2.6.1 O fenômeno chinês


O gigante mercado chinês tem causado alvoroço no mundo todo, com seu espetacular
desenvolvimento nas últimas décadas e, mais recentemente, trazendo intranquilidades
com a expectativa de redução de seu crescimento. Bolsas caindo, comércio internacional
reduzindo e o mundo mira a atenção para a China, como uma busca de projeções para
nortear as decisões de investimentos, parceiras e tomadas de decisões futuras. Mas será
que tais questões são novidade apenas da economia contemporânea? A história nos ensina
que já haviam prognósticos similares aos que estamos passando.
Em 1816, Napoleão, depois de ler um relatório de viagem do primeiro embaixador inglês
na China, Lord Macartney, fez uma profecia que parece bem confirmada nos dias de hoje,
inclusive no campo econômico até mais que na esfera militar que o imperador tinha em
mente. Ele disse: “Quando a China acordar, o mundo estremecerá”.
Essa realidade toda depois da globalização de mercados, melhor explicada pela crescente
interdependência dos mercados totalmente conectados em todas as partes do mundo, nos
traz uma reflexão obrigatória para todo empreendedor nos dias atuais – os gestores
precisam tornar suas organizações e estruturas preparadas para uma entrega e atuação
internacional. Em outras palavras, cada vez mais as receitas e ativos seguramente
ultrapassaram as fronteiras. Então, como estar preparado para competir com as
corporações globais? Como decidir melhor em quais mercados entrar? Quais estratégias
de internacionalização de negócios, marcas e produtos são mais adequadas?
Os desafios são constantes na vida e, como não poderia ser diferente, cada etapa requer
muito preparo, planejamento e recursos.
Pense nos últimos três anos. Você detectou alguma oportunidade de fazer algo importante
para sua empresa – mas um projeto que realmente sacudisse o status quo – porém, por
alguma razão não levou adiante? Talvez, não tenha conseguido iniciar, ou então, começou
mas desistiu no primeiro grande obstáculo! Como isto acontece? Como executivos
perspicazes e talentosos acabam perdendo energia e tempo valiosos em lugar de agir de
forma produtiva? Normalmente a questão não está ligada à falta de conhecimento ou de
recursos e, muitas vezes, sabem o que fazer, porém não o fazem. O cumprimento de metas
e a execução são um dos temas centrais mais estudados nos dias de hoje. Há linhas de
estudo, de pesquisas e livros inteiros sobre essas considerações. Nada disso é novidade.
Gestão adequada é fazer e conseguir que as coisas sejam feitas. Fica aqui um convite para
aprofundar-se em leituras que o auxiliem no desenvolvimento pessoal e na simplicidade
de atitudes, uma forma certeira de atuar na criação de valor e inovação no caos. Por que?
Simplesmente porque as organizações são compostas por pessoas. E como tais, as
mudanças são constantes e a única certeza é a incerteza. Aliás, o caos é a incerteza
propiciada por um território desconhecido, dificuldades econômicas e um monte de
oportunidades.

Internacionalização de Empresas
14

O que fazer minimamente para enfrentar as novas e novas realidades de negócios? Antes
de tudo, as organizações não são conhecidas pela sua estrutura, mas por suas capacidades.
Apesar da maioria das pessoas estar ciente desses constantes desafios, colocaremos
alguns deles, como forma de reflexão e análise.
a. A realidade de vila global é mais presente que nunca, com mercados novos
a cada dia ofertando oportunidades e trazendo desafios para nosso
gerenciamento. Os países do BRICS ou os emergentes são um exemplo
notável de tais mudanças. Assim, questões de taxas de câmbio, tarifas,
barreiras comerciais e regras de distribuição tornam-se elementos essenciais
em nosso entendimento e escolhas gerenciais.
b. A expatriação de funcionários de origens diversas são cada vez mais
presentes, não somente de gênero, raça, mas também de formação, preparo
e preferências pessoais tornando mais heterogênea a relação do ambiente
profissional. As expectativas aumentam constantemente conforme o nível
de instrução e habilidades. Observe nas salas de aulas de pós-graduação a
presença cada vez mais comum de estrangeiros!
c. A tecnologia – sim, a tecnologia atuando como a verdadeira mola
propulsora de integração de mercados. O mundo muito mais rápido, com
informações abertas e disponíveis, de nossa empresa e de concorrentes.
Acesso, visibilidade, conexão e oportunidades. Um cenário interligado de
mudanças rápidas que quase não conseguimos acompanhar.
d. Consumidores e clientes mais exigentes e segmentados. Mais seletivos e
preparados para usufruir de escolhas em relação aos negócios.
e. Os stakeholders ou todos os envolvidos estão muito mais preocupados e
sintonizados com os resultados buscados e com os aspectos adjacentes ou
intangíveis – aqueles que as pessoas não dizem, mas que são os verdadeiros
motivos de suas inquietações e necessidades.
f. O palco é mais amplo pela facilidade de acesso. Há, no entanto, uma leva
de participantes de menor porte, completamente inovadores, com acesso
que agora é possível graças a um novo desenho de logística propiciada pelo
caminho digital. Os concorrentes são players globais e pequenos
empreendedores turbinados.
g. Mercados voltando a pensar em protecionismo e restrições para garantir
identidades e melhores estruturas internas.

A maioria dos estudiosos em gestão dedica tempo buscando soluções e estes, também
concordam que a maior parte das tendências ocorrem de maneiras previsíveis e
imprevisíveis, especialmente nas organizações. Não negamos que são críticas.
Capacidades são necessárias para lidar com tais tendências, como por exemplo: talento;
agilidade, capacidade de identificar expectativas de fora para dentro (consumidores,
investidores, parceiros etc); liderança criativa e muita unidade estratégica. Esta última,
especialmente, vai ao encontro de nosso tema de internacionalização de negócios.
Os negócios ou marketing internacional são influenciados por vários movimentos e um
deles é um movimento estrutural impulsionado primeiramente pelo aspecto
competitividade, mas que tem outros fatores motivadores: acesso aos mercados de
capitais, possibilidade de superar barreiras tarifárias e outras, de diversificar mercados, de
gerar receitas em moeda estrangeira ("hedge" natural), entre outros. Há também

Internacionalização de Empresas
15

motivações conjunturais. Quando se trata de uma estratégia ativa de internacionalização,


há um processo virtuoso. A empresa mantém e expande as suas plantas no Brasil e,
adicionalmente, cria ramificações no exterior. Algo que, além de favorável à empresa,
também é benéfico para o país, uma vez que promove a disseminação das marcas
brasileiras e gera receitas adicionais de exportação e remessas de lucros. Além disso, a
empresa desloca sua atividade local para o exterior. Um processo que tem gerado muitos
empregos e renda na China e em outros países hospedeiros das empresas brasileiras
deslocadas. Isso pode ser uma solução para a empresa, sob o ponto de vista
microeconômico, mas se trata de um processo pernicioso e insustentável em larga escala
para o país. Este é o lado “negro” que alguns criticam no processo de internacionalização.
Ainda assim, veremos que os resultados são mais positivos que negativos, especialmente
se considerarmos a opinião de quem está constantemente envolvido no processo de
internacionalização de negócios.

2.7 Estimativas de Riscos Globais


Regularmente o Fórum Econômico Mundial (WEF) lança pesquisa sobre riscos globais
relacionados.
A pesquisa tem como base a consulta a mais de 700 líderes e especialistas do setor de
riscos e evidencia os riscos emergentes significativos que estarão presentes no mundo nos
próximos 10 anos em um determinado número de áreas, incluindo social, tecnológica,
ambiental, geopolítica e econômica.
É um interessante instrumento para qualquer gestor, especialmente aquele voltado para o
cenário internacional.
A seguir, verificamos os principais pontos abordados na 13a edição do relatório publicado
em cooperação com a companhia Marsh & McLennan.
O Relatório de Riscos Globais do ano passado foi publicado em um período de elevada
incerteza global e de grande insatisfação popular com a ordem política e econômica
imperante. O relatório clamou por “reformas fundamentais do capitalismo de mercado” e
uma reconstrução da solidariedade entre os países.
Após um ano, a recuperação econômica global está em andamento oferecendo novas
oportunidades para o progresso que não devem ser desperdiçadas: a urgência de enfrentar
os desafios sistêmicos se intensificou entre a proliferação de indícios de incertezas, de
instabilidade e de fragilidade.
A humanidade se tornou notavelmente adepta ao entendimento de como mitigar riscos
convencionais que podem ser facilmente isolados e administrados com abordagens padrão
de gerenciamento de riscos. Mas, somos muito menos competentes quando se trata de
lidar com riscos complexos em sistemas interligados que sustentam nosso mundo, tais
como organizações, economias, sociedades e o meio ambiente. Existem sinais de tensão
em muitos desses sistemas: nosso passo acelerado de cambio está testando as
capacidades de absorção de instituições, comunidades e indivíduos.
Nessa edição, o relatório cobre uma grande quantidade de riscos, mas centra-se, em
particular, em quatro áreas-chave: degradação ambiental, violações da cibersegurança,
tensões econômicas e tensões geopolíticas. O documento ainda busca dimensionar o
impacto que 30 riscos globais podem ter ao longo dos próximos dez anos, com

Internacionalização de Empresas
16

predominância para os riscos ambientais e cibernéticos, mas sem deixar de apontar


preocupações em relação às tensões geopolíticas.
Mas é a questão ambiental que mais preocupa essas lideranças em termos de probabilidade
e impacto, com destaque para cinco riscos ambientais: clima extremo; perda de
biodiversidade e colapso do ecossistema; grandes desastres naturais; destruição ambiental
causada pelo homem; e o fracasso da mitigação e adaptação à mudança climática.
Ainda de acordo com o Relatório, as ameaças cibernéticas também estão crescendo, com
o aumento da dependência cibernética sendo classificada como o segundo fator mais
significativo a moldar a paisagem de riscos globais nos próximos 10 anos e os ciberataques
em larga escala sendo o terceiro maior fator de risco.
Por outro lado, segundo o relatório, a perspectiva de um crescimento econômico em 2018
apresenta aos líderes uma oportunidade de ouro para abordar sinais de fraqueza severa
em muitos dos sistemas complexos que sustentam nosso mundo, como sociedades,
economias, relações internacionais e meio ambiente.
Além do resumo indicado sobre os possíveis Riscos Globais 2018, ainda o Relatório de
2018, apresenta 10 cenários possíveis visando estimular a reflexão de líderes mundiais a
respeito de potenciais choques futuros que podem perturbar rápida e radicalmente o
mundo. São eles:
• Colheita insuficientes: falhas simultâneas na cesta básica ameaçam o
abastecimento global de alimentos;
• Complexidade de redes: sintomas danosos de Inteligência Artificial
proliferam e estrangulam a internet;
• Fragilidade do comércio: a cascata das guerras comerciais sem a presença
de instituições multilaterais fortes para responder;
• Perigos para a democracia: novas ondas de populismo ameaçam a ordem
social em uma ou mais democracias maduras;
• Extinção precisa: Barcos pilotados por inteligência artificial levam a pesca
ilegal para níveis catastróficos;
• Margens apertadas: outra crise financeira supera as respostas políticas e
desencadeia o período do caos;
• Desigualdades: cognição, conhecimentos, bioengenharias contribuindo
para aumentar o fosso entre os ricos e destituídos;
• Guerra sem regras: conflitos Estado-Estado aumentam de forma
imprevisível na ausência de regras de guerra cibernéticas acordadas;
• Identidade geopolítica: em meio ao fluxo geopolítico, a identidade nacional
se torna uma fonte crescente de tensão em torno de fronteiras
contestadas;
• Isolamento: cyberataques protecionismo e divergências regulatórias levam
à fragmentação e ao descontrole da internet.

O relatório também fornece uma análise relacionada aos riscos globais nos quais os
inquiridos consideram se sua região está mais ou menos preparada. Ele também mostra
pela primeira vez dados por país sobre a percepção do mundo dos negócios acerca dos
riscos. Maiores detalhes podem ser considerados na informação obtida do link
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GRR18_Report.pdf .

Internacionalização de Empresas
17

2.8 A Empresa e o Ambiente de Negócios


Quais os fatores que interferem na integração de mercados? Que forças estimulam,
motivam ou restringem a integração e o negócio global?
Nos últimos 50 anos o crescimento da economia global foi mais influenciado por forças
motrizes que aspectos restritivos.
Podemos citar alguns exemplos dessas forças que interferem na integração global:

2.8.1 Forças Motrizes


Tecnologia: Apátrida e não havendo barreiras culturais que impeçam sua aplicação é a
grande mola propulsora da globalização. De fato, a revolução das comunicações é a
principal força motriz do marketing global.
Acordos econômicos regionais: O aumento da quantidade de acordos comerciais
multilaterais tem acelerado o ritmo de integração global. Exemplos: Nafta (Estados Unidos,
Canadá e México); GATT, Acordo geral sobre Tarifas e Comércio (120 países), ratificado e
substituído pela OMC – Organização Mundial de Comércio, para proteger e promover o
livre comércio. EU – União Europeia, derrubando barreiras de comércio entre membros
etc.
Desejos e necessidades de mercado: Estudos de mercados apontam diferenças e
universalidades culturais. Assim, os elementos comuns da natureza humana permitem
criar e desenvolver mercados globais. Estes por si só, não existem. Precisam ser criados
por um esforço de marketing. Portanto, quanto mais ativo o marketing global de uma
empresa, maiores são suas chances.
Melhorias em transportes e comunicações: São as chamadas influências
capacitadoras, especialmente pela revolução tecnológica que influenciou tremendamente
esses meios. Como o marketing global é influenciado diretamente por esses aspectos, tais
forças são fundamentais na motivação e desenvolvimento do comércio e integração
mundiais.
Custos e desenvolvimento de produtos: Conforme já comentamos, marketing global
não significa estar em todos os países. Entretanto, a pressão para globalizar é intensa e
exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Somente uma atuação global poderá
aliviar e propiciar a necessária adequação e redução de custos para tornar o produto
competitivo.
Qualidade: É outro importante incentivador da integração global. Tanto uma empresa
nacional quanto global pode gastar hipoteticamente 7% de suas receitas em pesquisa e
desenvolvimento. Obviamente, a empresa global estará muito mais preparada por sua
maior receita global e usufruirá de maior qualidade e desenvolvimento de produtos,
consequentemente.
Tendências econômicas mundiais: São aspectos que estão influenciando sobremaneira.
Por exemplo: A própria expansão mundial tem motivado as empresas e incentivado
atuação global. Igualmente esse crescimento tem reduzido a resistência às empresas
estrangeiras no mercado nacional, pois o país vê com bons olhos um crescimento rápido e
tende a apoiar o investimento externo. É mais uma força a favor.
E finalmente, outra tendência é a desregulamentação e a privatização, criando novas
oportunidades e abrindo mercados anteriormente fechados.

Internacionalização de Empresas
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Alavancagem: Transferências de experiências, economias de escala, usos de recursos e


estratégias globais são exemplos clássicos e motivadores que uma empresa global pode
usar e se beneficiar para aumentar ainda mais sua inserção global.
Empresa global/transnacional: Esta empresa tem sabido tirar proveito dentro de
quadros financeiros globais e são importantes forças motrizes para movimentar os
negócios mundiais e apoiar a maior globalização.

2.8.2 Forças Restritivas


O comércio mundial tem crescido especialmente pela influência das forças motrizes.
Entretanto, há aspectos restritivos que desaceleram os esforços de uma empresa na
inserção global. São alguns exemplos:
Miopia gerencial e cultura organizacional: Uma equipe míope ou uma cultura
organizacional fechada para a inovação pode se converter em um desastre mercadológico.
Assim como uma empresa de característica etnocêntrica dificulta a expansão geográfica.
Ou ainda, uma matriz que não escuta as necessidades de sua filial.
Controles e barreiras nacionais: Controles como monopólios, barreiras não tarifárias
são exemplos de proteções que travam o desenvolvimento e o sucesso de muitas empresas
estrangeiras. Uma forma de burlar essa trava é a presença local como forma de expansão
global. Ainda assim trata-se de uma força restritiva relevante.

2.8.3 O Ambiente de Negócios


As primeiras escolas organizacionais buscavam uma análise mais centrada nas questões
internas da organização. Ou seja, refletiam muito mais sobre os processos e o que
influenciava seu ambiente interno.
A teoria dos sistemas e especialmente a abordagem contingencial que se seguiu teve o
mérito de extrapolar as paredes das organizações e concentrou a análise nos aspectos
externos. Mais propriamente dito, na relação de interdependência mútua organização-
ambiente. A partir disso, o ambiente externo passa a receber considerável atenção como
influência nos resultados das organizações.
Como mencionamos anteriormente, as organizações são sistemas abertos que afetam e
são afetados por seu ambiente externo. Desta forma podemos entender que todas as
forças relevantes que estão além dos limites da própria empresa, devem ser foco de
preocupação de seus administradores na hora de planejar.
Desde então, há a certeza de que o papel do gestor deve compreender um espaço relevante
no gerenciamento dos aspectos que influem na interação entre os ambientes externos e
internos da organização.
Independentemente do tipo de organização, o ambiente é uma força poderosa que poderá
direcionar a organização para uma situação de êxito ou de insucesso. Para tanto, os
gestores devem fazer uso da chamada análise ambiental. Ou seja, análise ambiental
consiste no processo de reflexão estratégica que permite o monitoramento e avaliação do
impacto dos ambientes na organização.
A figura seguinte exemplifica uma espécie de equalização, mais uma condição do gerente
desempenhar o papel de equilibrar, igualar, estabilizar e compensar tais influências
externas com as internas.

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Ação
Ambiente Ambiente
Gerencial
Interno Externo
Equalizadora

Muitos destes fatores são incontroláveis. Muitas das pequenas e médias empresas são
vitimadas pela recessão, pela interferência governamental, por ações dos concorrentes.
Assim os administradores devem acompanhar e lidar constantemente com os
acontecimentos externos.
A empresa existe em seu microambiente, que é composto de seus funcionários, estruturas,
cultura interna, instalações físicas etc. Segue o ambiente operacional, ligado diretamente
às atividades da organização, onde localizamos os atores e forças que interferem em suas
atividades, como os concorrentes, fornecedores, consumidores, novos entrantes e
substitutos. Em um nível mais geral, fora dos limites da organização, está o macroambiente
ou ambiente contextual, que inclui o ambiente político, as condições econômicas, fatores
socioculturais e outras influências fundamentais que afetam o desempenho da organização.
Ainda podemos mencionar os componentes de ação indireta. São os elementos do
ambiente externo que influenciam indiretamente as organizações.

Afetam-nas de duas maneiras:


a) Algumas forças podem ditar a formação de um grupo que eventualmente se torne um
“stakeholder”.
b) Os elementos de ação indireta criam uma situação na qual a organização existe e que
precisa, em última instância, se ajustar e reagir. Exemplos: Tecnologia que muda
rapidamente; crescimento ou declínio econômico; mudanças nas atitudes com relação ao
trabalho etc.

Os elementos de ação indireta estão representados na tabela seguinte:

Sigla Variáveis
P Políticas

E Econômicas

S Sociais e Demográficas

T Tecnológicas

Internacionalização de Empresas
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2.9 O Cenário Externo influenciando as Organizações


Curiosamente, ou como parecendo cíclico, no final dos anos 20, a economia dos Estados
Unidos passou a declinar. Os motivos? Excesso de produção de mercadorias, inflação direta
pelo abundante crédito, combinada com taxas artificiais de juros baixos subsidiando as
exportações americanas. Em seguida aconteceu a quebra da bolsa de 1929 (Wall Street
Crash). Segue-se a grande depressão e o mundo entra em declínio. Como o comércio
internacional cai substancialmente, as nações, cada uma do seu lado, tentam reanimar
seus próprios mercados e passam a adotar medidas protecionistas.
Qualquer semelhança com a última crise mundial é mera coincidência?
Obviamente que a ideia não é prever novas catástrofes e sim apenas relacionar a influência
que o ambiente externo e global tem sobre os processos, as decisões e as negociações
internacionais.
A economia mundial continua a enfrentar período de incerteza acima da usual, com um
cenário ainda muito adverso.
Alguns teóricos e economistas como Krugman, Roubini e Stiglitz sempre mencionam a
questão do fator “W”, menção ao aspecto das crises cíclicas que parecem reforçar a teoria
dos altos e baixos, mantendo os riscos ainda elevados e tornando impreciso qualquer
desenho da estabilidade financeira global. Basicamente, a questão da teoria em “W”,
alusão à possível probabilidade de recessão e recuperação, acompanhada de nova queda
antes da recuperação. O economista P. Krugman indica como principais possibilidades a
recessão em “W” (nova queda e recuperação) ou em “L” (queda com uma recuperação
prolongada). Stiglitz também indica a teoria “W”. Roubini trata sobre a probabilidade de
recessão em “W” ou em “U” (lenta e com um período maior de recuperação). Com qual
dessas possibilidades estaríamos passando agora com a crise americana e europeia, com
influência em todo o mundo?
Tais riscos ainda provocam muitas incertezas e provocam revisões para baixo de projeções
globais, no geral. É nisso que os gestores das organizações devem estar atentos quanto
ao ambiente contextual.

Exemplos de elementos de ação indireta ou do ambiente contextual:

2.9.1 Variáveis Políticas


Processo político que envolve a competição entre diferentes grupos de interesse, buscando,
cada qual, promover seus valores e objetivos. São exemplos as políticas dos países.
O governo pode afetar as oportunidades de negócios por meio de leis de taxação, políticas
econômicas e regras comerciais. Quaisquer que sejam os méritos da regulamentação como
uma política específica de governo, os gestores devem lidar com um emaranhado complexo
de governos municipais, estaduais, federais e internacionais.

2.9.2 Variáveis Econômicas


As tendências e as condições econômicas gerais são críticas para o sucesso de uma
organização. Salários, preços cobrados por fornecedores e competidores e, as políticas
fiscais do governo afetam tanto os custos de produção dos bens e dos serviços quanto às
condições de mercado sob as quais eles são vendidos.
O ambiente internacional é um importante contribuinte para um componente crucial do
macroambiente: a economia. Embora a maioria das pessoas esteja habituada a pensar em

Internacionalização de Empresas
21

termos de economia nacional, o ambiente econômico é composto de interconexões


complexas entre economias de diferentes países.
O ambiente econômico afeta intensamente a habilidade de as empresas operarem
eficazmente e influencia suas escolhas estratégicas. Taxas de juros e inflação afetam a
disponibilidade e o custo de capital, a possibilidade de expansão, os preços, os custos e a
demanda dos consumidores pelos produtos.
As taxas de desemprego afetam a disponibilidade de empregos e os salários que uma
empresa deve pagar, bem como a demanda de produtos.
As condições econômicas modificam-se ao longo do tempo e são difíceis de serem
previstas. Economistas renomados como os mercados em alta ou em baixa vêm e vão. Os
períodos de crescimento acelerado podem ser seguidos por uma recessão. Cada tendência
certamente findará – mas quando?

2.9.3 Variáveis sociais e demográficas


As tendências sociais implícitas no modo como as pessoas pensam e agem têm importantes
implicações para a administração da força de trabalho, nas ações corporativas sociais e
nas decisões estratégicas sobre produtos e mercados.
No caso da demografia a composição da população passou por grandes mudanças. A
população como um todo vem crescendo, mas alguns segmentos crescem mais rápido do
que outros. Também têm existido mudanças dramáticas na distribuição etária, e isto reflete
diretamente nos interesses e exigências do mercado.
São alguns exemplos dessas variáveis: Demografia (composição da população, mudanças
étnicas, oferta de mão-de-obra, mudanças culturais, entre outras); estilos de vida
(manifestações externas das atitudes e dos valores das pessoas); valores sociais
(educação, valores de consumo, por exemplo), novas ONG´s – organizações não
governamentais e seus propósitos.

2.9.4 Variáveis tecnológicas


Atualmente, uma empresa não evolui se não incorporar à sua estratégia as tecnologias
que existem e continuam a surgir dia após dia. Os avanços tecnológicos criam novos
produtos, técnicas de produção e maneiras de administrar e comunicar. Robôs trabalham
nas fábricas; sistemas integrados de informação são necessários para a administração e
comunicação entre os diversos processos de uma empresa.
Para mencionar alguns exemplos, tudo que diz respeito aos avanços nas ciências básicas,
como a Física, bem como novos aperfeiçoamentos em produtos, processos, comunicação
e materiais, como a Internet.

Hoje em dia, outras variáveis devem ser analisadas.

Influências indiretas – Os Stakeholders


Antes, para as organizações, bastava maximizar os lucros. Os administradores eram
julgados pelo modo como realizavam os interesses dos acionistas. Agora, as organizações
devem se responsabilizar não apenas pelos acionistas, mas também pela comunidade
maior e mais variada dos “stakeholders”: Grupos ou indivíduos afetados diretamente pela
busca dos objetivos por parte de uma organização. Em outras palavras, são todos aqueles
que influenciam de forma decisiva ou são importantes para o êxito da organização.

Internacionalização de Empresas
22

Esse termo conduz à relação das pessoas e instituições que são partes interessadas da
empresa. Elas afetam ou são afetadas na relação com as organizações. É importante que
se diga que a priorização de um ou outro stakeholder (grupos de interesse) pode acontecer
em detrimento de outras “partes interessadas”. O pensamento sistêmico preconiza que a
visão do “todo” deve prevalecer. Para isso, o respeito a todos os envolvidos, é essencial.
Os “stakeholders” podem ser internos – aqueles que pertencem ao ambiente interno da
organização e externos – grupos ou indivíduos, fora da organização e que influenciam seu
funcionamento.

Alguns exemplos são citados na tabela a seguir:

Stakeholders Internos
Exemplos Definição
Não fazem parte estritamente do ambiente, mas, pelos quais um
Empregados
administrador individual é responsável.
Exercendo o seu direito de voto, adquirindo ações em investimentos em
Acionistas fundos mútuos, contribuições para fundos de aposentadoria e
participação em planos de pensões das empresas.
Grupo Grupos de pessoas, não menos que três, responsáveis por dirigir
Executivo determinadas funções na organização; junta, conselho, diretoria.

Stakeholders Externos
Exemplos Definição
Trocam recursos, geralmente, sob a forma de dinheiro, pelos produtos
Consumidores
ou serviços de uma organização.
Retiram do ambiente externo matéria prima, serviços, energia,
Fornecedores equipamento e mão-de-obra, fornecendo-os para as organizações para a
composição e realização do seu produto e serviço.
Regulamentam o funcionamento das organizações para proteger o
Governo interesse público e assegurar o cumprimento dos princípios do livre
mercado.
Grupos que utilizam o processo político para reforçar sua posição em
Grupos de alguma questão específica como, p.ex., acesso à diversidade, controle de
interesses aborto ou educação religiosa nas escolas públicas. Exemplos: ONG´s –
especiais organizações não governamentais que atuam no interesse de grupos
sociais, os órgãos de defesa do consumidor e os ambientalistas.
Meios de comunicação de massa que possibilitam uma cobertura dos
fatos sociais, da economia e dos negócios, indo desde noticiários
Mídia genéricos até matérias especiais baseadas em investigações profundas
de denúncias. As relações públicas da organização relacionam-se e
utilizam-se da mídia.
Organismos responsáveis pela defesa dos interesses de classes de
Sindicatos de trabalhadores, fornecendo mão-de-obra, atuando e intermediando as
trabalhadores negociações, contratações, salários, condições de trabalho, direitos e
outros aspectos relativos ao ambiente de trabalho.
Bancos no Geral (comerciais, de investimentos e companhias de seguro
Instituições
– auxiliando na obtenção de fundos, na manutenção e expansão das
financeiras
atividades, através de empréstimos e financiamentos).
Organizações concorrentes fabricantes do mesmo produto ou de produtos
Competidores
substitutos.

Internacionalização de Empresas
23

Importante para a organização administrar a relação com tais partes envolvidas de forma
eficiente. Um bom roteiro seria combinar a importância do stakeholder com o nível de
incerteza ambiental, atendendo as seguintes etapas:
• Identificar os stakeholders da organização;
• Identificar o impacto e a importância de cada um deles nos negócios;
• Apurar quais são aqueles críticos para o desenvolvimento da organização;
• Tratá-los de forma diferenciada, segundo o grau de relevância e características
apontadas;

Seguindo as etapas anteriores, a abordagem adequada poderia ser algumas das


seguintes opções, encontradas na tabela a seguir:

Abordagem Característica Organização Busca


Parceria e Incerteza ambiental – Alta Acordos proativos com
Aliança Importância Stakeholder – Crítica objetivos comuns
Gestão direta como
Gestão do Incerteza ambiental – Baixa
Relações Públicas,
Stakeholder Importância Stakeholder – Crítica
Lobbying
Monitorar relação para
Monitoramento Incerteza ambiental – Alta
coletar e disseminar
de Fronteiras Importância Stakeholder – Não Crítica
informação relevante
Apenas Acompanhar as
Monitoramento Incerteza ambiental – Baixa
tendências e forças do
do Ambiente Importância Stakeholder – Não Crítica
ambiente

Outras Influências Indiretas que afetam a organização

Por exemplo, o modelo das cinco forças de Michael Porter permite analisar o grau de
atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a
competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que
os demais são externos.
Vejamos suas principais características e como podem afetar o desempenho da
organização:

As cinco forças competitivas do modelo Porter:

1. Rivalidade entre concorrentes:


Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças, segundo vários
estudiosos do assunto. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade
dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado
que a organização em questão.

2. Barreiras à entrada de concorrentes:


Além da necessidade de acompanhar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça
da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada e
também do poder de reação das organizações já constituídas. Algumas barreiras podem

Internacionalização de Empresas
24

tornar-se fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem


em determinado setor. Alguns exemplos são: Economia de escala; Capital Necessário;
Acesso aos canais de distribuição.

3. Poder de barganha dos compradores:


Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do
setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Algumas características são observadas quando os compradores têm poderes: As compras
do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem
grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio
comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

4. Poder de barganha dos fornecedores:


Na análise dessa força, é importante que os gestores identifiquem a atual relação da
empresa com os principais fornecedores. Esses últimos têm poder de barganha quando: O
setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos,
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em
questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

5. Ameaça de Produtos ou bens substitutos:


Geralmente surgem produtos similares aos produtos da organização que atendam as
mesmas necessidades. Nesse caso, uma apurada avaliação dos gestores em mercados
situados tanto nos normais como nos extremos pode ajudar a evitar problemas,
antecipando estratégias.

Quando os gestores pesquisam e analisam com mais cuidado as fontes de cada força
desenvolvem melhores padrões e condições de contar com uma estratégia de negócio mais
efetiva.
O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os
pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, incentiva o seu posicionamento em
sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno
máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior
importância, quer como oportunidades, quer como ameaças.

SWOT – Identificação de Ameaças e Oportunidades

É dentro das análises do ambiente interno e externo que as organizações vão montando
suas estratégias de desenvolvimento.
Nesse contexto, é a identificação das ameaças e oportunidades que uma empresa
consegue traçar sua estratégia de atuação. As ameaças e oportunidades decorrem dos
fatores internos e externos (ambientes) de uma organização.
Uma boa ferramenta para esse diagnóstico é a análise SWOT.
O que é SWOT? É a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste em uma metodologia
bastante popular no âmbito empresarial.

Internacionalização de Empresas
25

A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante
o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as
décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um
ranking das maiores empresas americanas.
Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que
consiste em recolher dados relevantes que caracterizam o ambiente interno (forças e
fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. É uma ferramenta utilizada
para fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do planejamento estratégico numa
empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário, desde a criação de um site à gestão de uma multinacional.
Por meio dela, a administração poderá rever seus objetivos atuais e desenhar ações
futuras. Ao mesmo tempo em que uma análise externa é conduzida, os pontos fortes e
fracos das principais áreas funcionais da organização devem ser avaliados. A análise
interna fornece, aos tomadores de decisão estratégica, um panorama das habilidades e
recursos da organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais.
Esta análise requer uma clara compreensão das competências essenciais de uma empresa.
Além do mais, ela permite um correto entendimento da cultura e das forças e restrições
que ela oferece. Tais informações são relevantes para a escolha mais indicada da estratégia
a seguir.
As considerações anteriores refletem a importância dos gestores terem uma visão holística
sobre o negócio, sem deixar de perceber detalhes que podem ser fundamentais para o
sucesso da organização.

Vejamos alguns exemplos das categorias da Matriz SWOT:

Sigla Categorias Descrição Exemplos

Qualidade do produto
Vantagens internas da oferecido. Bom serviço
S Strengths (forças) empresa em relação às prestado ao cliente.
concorrentes Abundância e solidez
financeira.

Altos custos de produção.


Desvantagens internas da
Weaknesses
W empresa em relação às Instalações inadequadas ou
(fraquezas)
concorrentes desatualizadas. Má imagem.
Marca fraca.

Aspectos externos positivos


Mudanças nos gostos dos
Opportunities que podem potenciar a
O clientes. Falência de empresa
(oportunidades) vantagem competitiva da
concorrente.
empresa

Aspectos externos negativos


Novos competidores. Perda
que podem por em risco a
T Threats (ameaças) de trabalhadores
vantagem competitiva da
fundamentais.
empresa

Internacionalização de Empresas
26

Ao se concluir uma análise do ambiente com clara identificação das forças e fraquezas e
conhecendo as oportunidades e ameaças, pode-se usar a análise SWOT cruzada para se
criar objetivos e estratégias mais afinadas.

Por exemplo, para definir alguns cenários pode-se usar seguintes combinações:
• Estratégias ofensivas e desenvolvimento de vantagens competitivas: Forças e
Oportunidades;
• Estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa:
Forças e Ameaças;
• Estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades:
Fraquezas e Oportunidades;
• Estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a
empresa: Fraquezas e Ameaças;

O modelo VRIO

Além dos modelos de análise SWOT, cuja análise da cadeia de valor passa pelas forças e
fraquezas do negócio em relação aos concorrentes, a visão do modelo VRIO, de Barney
(1991, 2002), pode auxiliar nesse processo.
A visão baseada em recursos foca-se nos seguintes fatores:
(V) – Valor: Os recursos e as capacidades de uma empresa agregam valor? As vantagens
competitivas são obtidas pelas capacidades que agregam. As que não agregam funcionam
como desvantagens competitivas.
(R) – Raridade: Quão raros são os valiosos recursos e capacidades da organização?
Somente a singularidade dos recursos poderá transformar-se numa competência essencial.
Agora, se todos os competidores o fizerem...
(I) – Imitabilidade: Quão desafiador é para a competência imitar os recursos e capacidades
do negócio? Imitar os recursos tangíveis (ativos reais) pode ser mais fácil que imitar os
recursos intangíveis (conhecimento tácito, talentos etc).
(O) – Organização: De que forma um negócio deve ser organizado para alavancar e
desenvolver o potencial total dos recursos e capacidades? Aqui se definirá a vantagem
competitiva sustentável. Por que o negócio existe?

2.10 As organizações contemporâneas

Mencionamos tantas vezes o termo organização neste estudo que cabe reforçar sua correta
definição.
Organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos
comuns. Portanto, as organizações sempre têm um propósito ou uma finalidade. E mais
importante notar que são compostas por pessoas. Finalmente, são formadas por estruturas
que definem e delimitam papéis e as responsabilidades dos membros.
Dessa forma, as organizações compartilham de um importante compromisso – elas dão
valor às pessoas. Valorizam o seu capital intelectual e ressaltam a importância de alguns
fatores, tais como o comportamento, a cultura e a aprendizagem organizacional.

Internacionalização de Empresas
27

Logo, não poderemos deixar de levá-los em conta à hora de estudarmos como fazer com
que a organização manifeste seus melhores resultados.
Acabamos de mencionar a importância das habilidades humanas. Na atualidade, o termo
mais indicado para refletir a importância de tais habilidades no ambiente corporativo é
comportamento organizacional. Do que se trata propriamente?
Comportamento organizacional ou CO é um campo de estudos que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas
dentro das organizações, usando esse próprio conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional. Consegue identificar a magnitude desse conceito e sua importância?
O CO coloca atenção basicamente sobre as pessoas, grupos e a estrutura. Portanto, sua
relevância é consenso dada a abrangência que toma e isto se reflete no desempenho da
organização, nas motivações pessoais, no ambiente geral, na forma como decisões são
tomadas e assim por diante.

2.11 Orientação Administrativa das empresas


A forma e a essência da resposta às oportunidades do mercado global dependem muito
das premissas e crenças da administração, tanto conscientes quanto inconscientes, a
respeito do mundo.
As oportunidades globais exigem respostas imediatas das corporações e dos negócios. Qual
o modelo de estrutura mais adequado a ser adotado?
Como se organizar para atender eficientemente os anseios dos interessados ou
stakeholders? Por que rever e estudar as estruturas organizacionais se já não são
adequadas? É o caso de observar a evolução das fases, conhecendo e identificando as
características de cada tipo para revisar as experiências no sentido de aprimorar os
modelos. Cada modelo procura responder aos desafios impostos às empresas à medida
que foram se desenvolvendo e enfrentando os desafios de seus negócios e a concorrência
foi se tornando mais acirrada.
A lição tirada, no entanto, é que cada empresa deve respeitar seus ritmos e crenças para
não perder a essência de seus valores, inovando na forma de implementação das
mudanças tão necessárias que a tornam única e competitiva.

Orientação Administrativa das Empresas

Basicamente, a visão de mundo do pessoal de uma empresa pode ser descrita com base
nas seguintes orientações da administração, segundo Keegan 1:

2.11.1 Etnocêntrica:
A orientação etnocêntrica significa que as pessoas na empresa veem similaridades nos
mercados, supondo que o sucesso dos produtos e práticas na origem, devido à
superioridade demonstrada, também o serão em qualquer outro lugar, sem qualquer
necessidade de adaptação. Não são feitas pesquisas de marketing fora do país de origem,
nem alterações significativas nos produtos. Mesmo quando há desejos que diferem do país
de origem, tais diferenças são ignoradas pela matriz.

1
Princípios de Marketing Global, Warren J. Keegan e Marc C. Green, Editora Saraiva, 2006.

Internacionalização de Empresas
28

São claramente as empresas “nacionais” ou internacionais subordinadas às nacionais.


Nessas, as operações no exterior são consideradas secundárias, pressupondo que o
conhecimento e práticas da origem podem ser usados em qualquer lugar do mundo. Tem
a política de marketing centralizada.

2.11.2 Policêntrica:
É o oposto do etnocentrismo. Esse pressuposto indica que cada país anfitrião é único e
nesse caso, prevê que cada subsidiária desenvolva seu próprio negócio e estratégias de
marketing para obter sucesso.
Geralmente as multinacionais adotam esta orientação administrativa. A estrutura vê
diferenças em outros países, acreditando ser inútil transferir experiências através de
fronteira. Melhor focar em cada local. Descentralizada em marketing.

2.11.3 Regiocêntrica:
Em uma empresa com orientação regiocêntrica, a administração vê as regiões como
singulares e procura desenvolver uma estratégia regional integrada. Marketing integrado
regional. São empresas globais e transnacionais, dependendo apenas do nível de atuação
que adota.

2.11.4 Geocêntrica:
Representa uma síntese do policentrismo e do etnocentrismo. Visão mundial. Vê
similaridades e diferenças entre o país de origem e outros países, e percebe o mundo
inteiro como mercado potencial. Marketing integrado em escala mundial. São conhecidas
como empresas globais ou transnacionais.
Com base nas orientações administrativas acima, as empresas foram alcançando níveis
diferentes de desenvolvimento para poder atuar adequadamente no mercado
internacional.

2.12 Estrutura e Modelo Organizacional


No caso de uma empresa global, como fica a estratégia do marketing a ser adotada? Por
exemplo, a questão importante do controle de pesquisas, nas mãos de quem estaria a
responsabilidade na empresa global? Ou seja, numa empresa multinacional, policêntrica,
é delegada à subsidiária operacional.
Na empresa global, geocêntrica, retém o controle geral da pesquisa como matriz, ainda
que possa delegar também. A empresa global assegura que a pesquisa seja projetada e
executada de modo a produzir dados comparáveis.
Há vários estágios significativos de evolução de uma empresa transnacional: Podem estar
nos seguintes níveis: Nacional; Internacional; Multinacional; Global e Transnacional.
Vejamos cada uma delas.

2.12.1 Modelo Multinacional


É um dos modelos mais conhecidos mundialmente. A orientação da multinacional muda de
forma relevante no estágio em que passa de etnocêntrica para policêntrica, onde a visão
é dirigida ao que é diferente no novo país, sendo indiferente às semelhanças.

Internacionalização de Empresas
29

Suas subsidiárias desenvolvem os próprios negócios e estratégicas de marketing para obter


sucesso. O padrão organizacional foi adotado no período anterior à guerra, pelo qual,
empresas descentralizaram seus bens e recursos organizacionais com o intuito de atender
aos distintos mercados nacionais.
A empresa passa a possuir uma grande porção de seus negócios no exterior, mas
administra-os de forma independente, sem maior ligação e sinergia entre as subsidiarias.
O papel das subsidiárias no exterior é sentir e explorar as oportunidades locais.
Desenvolvem capacidades que lhes permitem ser bastante sensíveis e receptivas às
diferenças culturais mundiais.
Entretanto, o conhecimento desenvolvido é mantido em cada unidade. As subsidiárias,
deste modo, conseguem atender às demandas locais, porém o grupo perde em eficiência
e no processo de aprendizado devido aos recursos e tomadas de decisões descentralizadas,
pois as informações não são consolidadas e não circulam.
Como consequência, o processo é atribuído à direção de cada subsidiária, e muitas vezes
repetido ao longo da corporação devido à falta de comunicação e a “síndrome do não foi
inventado aqui”.
Bons exemplos do modelo de multinacionalização são as empresas europeias, com boa
adaptação ao modelo, especialmente a inglesa, holandesa e suíça, diferentemente das
japonesas.

2.12.2 Modelo Internacional


A empresa internacional enxerga oportunidade de extensão de mercado fora de sua origem
e aplica seus programas de marketing para explorá-las. Porém, segue na linha etnocêntrica
e voltada para o país de origem.
Às matrizes cabe a transferência de conhecimento e técnicas para países menos
desenvolvidos em tecnologia ou em modelo de mercado, mantendo influência e controle
consideráveis.
O modelo internacional é mais dependente do centro para a transferência de
conhecimentos e informações e a empresa mãe utiliza mais largamente sistemas e
controles formais na condução das subsidiárias. Seu papel é adaptar e explorar as
competências da matriz através da difusão e adaptação em nível mundial.
Dependem, consequentemente, de um sistema central que crie e explore as inovações, ou
seja, é preciso perceber uma necessidade em um determinado país, usar os recursos que
estão centralizados na matriz e então criar um novo produto ou processo e adotá-lo nos
locais apropriados.
O modelo permite o conhecimento do mercado de atuação, porém ainda o foco é alavancar
os recursos desenvolvidos no mercado original e doméstico, tratando as operações
externas como um apêndice.

2.12.3 Modelo Global


A empresa Global volta-se para mercados ou recursos globais, mas não para ambos. É um
modelo que combina os vários modelos de administração, daí ter uma orientação mista.
Exemplo, Harley-Davidson se concentra em mercados globais, mas não tem interesse em
P&D e projetos fora do país de origem, portanto, não se preocupa com recursos globais. O
mesmo acontecia com a Mercedes e BMW até pouco tempo atrás. Agora, a Mercedes já
planeja dobrar as compras de fornecedores externos e construir mais de 10% de seus

Internacionalização de Empresas
30

produtos fora da origem Alemanha. Ela passaria do estágio global para o transnacional,
cuja orientação abrange tanto os mercados e oportunidades globais quanto os recursos
globais também.
O modelo global é uma forma clássica adotada pelas primeiras empresas, quando de sua
internacionalização e, recentemente, na década de setenta e início dos anos oitenta, pelas
empresas japonesas.
O modelo é baseado em uma centralização dos ativos, recursos e responsabilidades; as
operações no exterior são usadas para alcançar mercados estrangeiros e criar escala
global. As subsidiarias ficam responsáveis somente pela montagem, venda, prestação de
serviços e implementação de planos e políticas desenvolvidos na matriz, podendo, no
entanto, exercer alguma influência devido às pressões econômicas e políticas.
Entretanto, quando comparadas às organizações multinacionais ou internacionais,
possuem menos liberdade para modificar ou desenvolver novos produtos e estratégias.
A centralização do conhecimento e da técnica propicia grande eficiência ao gerenciamento
das inovações, o que equivale à maior capacidade de criar novos produtos e processos com
custos relativamente menores.
Assim, devido a um processo marcado pela centralização, a matriz não possui
conhecimento adequado a respeito das necessidades e especificidades de cada mercado.
Além disso, mesmo que possuam informações suficientes para atender a demandas
particulares, a resposta pode ser insatisfatória, dado o grande número de especificações
exigidas para atender a inúmeros mercados.
Advém daí a incapacidade de aprendizado fora do seu ambiente doméstico.

2.12.4 Modelo Transnacional


Os anos 80 exigiram que as companhias alcançassem eficiência global, receptividade
nacional e capacidade de desenvolver e explorar o conhecimento em termos mundiais. A
resposta veio com as transnacionais, que buscam a eficiência como um meio de alcançar
a competitividade global e não como um fim em si mesmo.
Assim, é dirigida pela orientação geocêntrica. Na verdade, é uma conjunção do
policentrismo e do etnocentrismo. Implica numa visão do mundo, que vê similaridades e
diferenças em mercados e países e procura criar uma estratégia global de atuação e que
satisfaça as necessidades locais. A receptividade local é vista como um meio de obter
flexibilidade e inovações, que podem surgir em qualquer parte da companhia, entendidas
como frutos do aprendizado organizacional.
No lugar de centralizar ou descentralizar as decisões, elas são tomadas de forma seletiva,
isto é, certas atividades devem estar restritas a algumas subsidiárias para realizar
economias de escala, bem como proteger competências e permitir supervisão por parte da
corporação.
A pesquisa básica, por exemplo, deve estar concentrada na matriz. Já as fábricas para
produção em escala mundial, cuja dependência de mão-de-obra barata seja grande, devem
buscar um local em que os salários sejam baixos. A transnacional Toyota, por exemplo,
faz motores e transmissões em muitos países e os despacha para vários centros fabris
localizados em variadas regiões do mundo. P&D podem situar-se em diferentes países e
trabalhar em conjunto em um mesmo projeto.
Este tipo de centralização flexível soma-se às economias de escala e agrega as vantagens
dos baixos custos e acesso a recursos escassos. Como a diferenciação não é necessária

Internacionalização de Empresas
31

em todos os mercados, algumas subsidiárias adotam produtos com padrão global e sua
atuação limita-se à implementação das decisões centrais.
Outras, por sua vez, inovam criando produtos que são imitados por outras subsidiárias.
Neste caso, a matriz abre mão de sua liderança, numa postura inovadora que contrasta
com as demais organizações.

2.12.5 Modelo de Network


Finalmente, há a forma verificada nas estruturas de empresas que não apresentam o
desenvolvimento e o rigor dos modelos anteriormente mencionados. São empresas
simplesmente exportadoras, não se enquadrando exatamente em um modelo,
propriamente dito. As estruturas das empresas brasileiras que estão iniciando o processo
de internacionalização de seus negócios utilizam largamente esse modelo. O modelo inicia
na concepção etnocêntrica.

2.13 Gestão Financeira na Empresa Internacional


Quais seriam as tarefas principais que um gestor internacional deveria preocupar-se em
termos de administração financeira? Como lidar com as oscilações do câmbio estrangeiro?
Quais seriam as medidas mínimas para aliviar possíveis riscos cambiais?
O primeiro aspecto a ser considerado é que um gestor de uma empresa global ou
internacional, cujos negócios estão presentes em vários países, certamente obterá
recursos nos mercados financeiros mais variados. Portanto, conhecer bem as leis e as
regulamentações de cada região, além de estar atento às práticas ao redor do mundo.
Além disso, a administração das unidades passa a ser complexa à medida que leis dos
países se misturam com a rede de filiais com seus processos de controles financeiros,
análises de investidores, necessidades locais de recursos, redução dos riscos e o melhor
aproveitamento da estrutura global no negócio. Isso basicamente implica em aquisições,
tanto de projetos atuais como investimentos futuros em unidades de negócios.

Nesse caso, um gestor de negócios internacionais deve atender pelo menos seis tarefas de
gestão financeira, em termos gerais:

Tarefa relacionada Significa

Decidir sobre a fração ideal na relação de capital


Estrutura de Capital próprio e capital de terceiros nas operações
internacionais

Angariar fundos por meio de ações, empréstimos,


Recursos para Empresa decisões sobre repasses intercompanies,
financiamentos de ampliação e criação de valor

Gestão de fluxo de capital de trabalho e de fundos


Fluxo de Capital
da criação de valor do negócio

Internacionalização de Empresas
32

Previsão e avaliação de investimentos. É atrativa a


Orçamento
expansão de novos mercados?

Gerenciamento de operações em cesta de moedas


Risco Cambial
e exposição das flutuações cambiais diversas

Contabilidade Habilidade em cenários diferentes de práticas


Internacional fiscais e contábeis num cenário global

Percebe-se claramente que quanto maior a internacionalização do negócio maior a


relevância e complexidade das tarefas.

2.14 Diferenças Culturais na Internacionalização


Pessoas de culturas diferentes compartilham alguns conceitos básicos, mas enxergam as
negociações e as instituições de diferentes ângulos e perspectivas, podendo, inclusive, agir
de forma tão diferenciada em determinadas ocasiões que podem parecer irreais ou
irracionais.
Em negociações internacionais, um mínimo de aculturamento se faz necessário, além do
aprendizado do idioma.
No aspecto de solução de conflitos em diferentes culturas, basicamente, pode se considerar
o assunto sob duas tendências e motivos: a visão das culturas coletivistas e as
individualistas.
Na visão das culturas coletivistas, as pessoas estão involucradas nos aspectos sociais,
enquanto a cultura individualista vê as pessoas como autônomas e independentes.
Desta forma, os coletivistas são mais voltados ao social e propensos ao relacionamento,
promovendo o bem do grupo como um todo, comparados com os individualistas.
Enquanto os individualistas são mais diretos nas diferenças de opinião, enfrentando o
conflito, os coletivistas preferem métodos indiretos e preservam as relações pacíficas.
Também parecem buscar mais a intermediação de terceiros para resolver as disputas,
numa demonstração clara de evitar a questão conflito.
Evidências parecem confirmar tais características. Portanto, todo gestor internacional deve
colocar especial atenção na montagem do plano de marketing, especialmente nos aspectos
relativos à cultura local.

Negociação Internacional – Aspectos Culturais

Além da preparação, do planejamento e de prestar atenção às diversas fases do processo


de marketing e negociação internacionais, o gestor global deve atentar especialmente
quanto aos aspectos da multiculturalidade. Os gestores sofrem influência de suas
respectivas culturas e atendem emocionalmente de forma diferenciada.
Separamos alguns exemplos característicos de estilos conhecidos como orientação para os
gestores e negociadores ao redor do mundo que influenciam sobremaneira nos programas
de marketing internacionalizado.

Internacionalização de Empresas
33

O quadro seguinte mostra várias características observadas nos processos de negociação


e percepção de campanhas de interlocutores nas várias etapas de um programa de
marketing internacional.

Alguns Países e suas Características: (ver tabela seguinte)

Países Características

Objetividade – Negociações Objetivas e Rápidas


Contratos Comerciais Detalhados
Apreciam a Pontualidade
Relacionamentos e Negociações mais Formais e Distantes
Alemanha Povo bastante Nacionalista. Vestimenta Formal
Feiras Comerciais apreciadas
Conhecimento Profundo dos Produtos e Serviços
Reuniões continuam nos Almoços. Evite Assuntos Pessoais

Negociadores sauditas são desconfiados mas eficientes


Poder de referencia tem grande peso, pois quem negocia é
normalmente muito poderoso
Seja emotivo e não tente impor a velocidade da negociação
Não responder a uma pergunta significa descrédito e
Arábia humilhação
Saudita É comum abraços entre as partes antes da negociação
Nunca questionar questões pessoais
Seguir as tradições muçulmanas desde o comportamento
perante os governantes até ao modo de se alimentar
Exija que os prazos sejam cumpridos inserindo nos contratos
elevadas punições para os casos de não cumprimento

Humor é bastante apreciado pelos australianos


Relacionamentos Informais nas Negociações
Abertura e Apertos de mãos calorosos e firmes
Inglês Australiano Difere em alguns aspectos, especialmente
Fonologia e Vocabulário
Austrália Povo Orgulhoso de sua Nação e Costumes
Gostam de falar de sua Fauna Exótica e Esportes
Não Gostam de comparações com Americanos e Britânicos
Busque Distribuição Tradicional no País, devido à Dimensão do
País

Internacionalização de Empresas
34

Os canadenses são Negociadores Gentis e Vorazes


Negociações rápidas e de poucas concessões
Bilíngues – falam francês e inglês
Diretos (dizem não facilmente)
Canadá Leve sempre documentos e cartões de visita nos dois idiomas
As partes devem ter ganhos iguais (win-win)
Não faça comparações com os Estados Unidos
Não abra a conversa fazendo proposta de negócio
É importante que discuta os assuntos e responda rapidamente
às questões

Americanos são: Abertos, Objetivos, Persistentes e


Competitivos. Patriotas e Superficialmente Amigáveis
Concessões São Parciais, item por item. Podem conter
Pequenas Mudanças quando colocadas por escrito
Estados Negociação é Caracterizada pela Confiança. Atuam
Unidos Normalmente Sozinhos e podem interromper abruptamente
para começar outra
Propostas Diretas e Detalhadas. Demandas Ambiciosas no
Início.
Prazos de Entrega e datas devem ser rigorosamente Cumpridas

O negociador deve esperar a outra parte para cumprimentar


Cumprimento tradicional ou aperto de mão
Iniciar o diálogo falando das belezas do Japão, do povo e da
culinária
Perguntas pessoais são normais
Japão Negociações são lentas
Japoneses interrompem várias vezes para consultar a
hierarquia
Paciência com intervalos de Silêncio – saiba esperar
Uma resposta sim não significa necessariamente acordo, mas
que a outra parte entendeu o seu ponto de vista
Agradeça os presentes e retribua com algo típico do seu país

Evitar negociar em dias de festa, pois o povo chinês é muito


participativo nos seus costumes e festas familiares
China Chineses tentarão demorar a negociação por vários dias
Refeições são comuns e poderá ser convidado a ir a casa de um
dos negociadores
Brindes são comuns em toda a China (se não beber é melhor
encher o seu copo com água, pois demonstra boa educação)

Internacionalização de Empresas
35

Gostam de falar do tempo e da cultura, antes de iniciar a


negociação
Normalmente as negociações ocorrem no segundo encontro
Os chineses apreciam o uso de interpretes para não perderem
nenhum ponto da negociação

Cumprimentos são breves, com apertos de mão ou beijos na


face
Cartões de Visita deverão ser escritos em russo e inglês
O contato físico é maior que em outros países europeus
Evitar discussões sobre política e problemas sociais
Rússia
Burocracia é um entrave
Levar sempre alguém profundamente conhecedor do produto
ou serviço
Quando desconfiam que outra parte não está querendo firmar
um acordo cancelam as negociações de imediato
Presentes são bem aceitos e não são considerados suborno

A parte estrangeira falará e mostrará mais emoções do que


quando estiver negociando com outros países
Normalmente negocia em conjunto com advogado, devido à
Brasil – Visão
burocracia existente
de Fora O negociador brasileiro é criativo e sabe sair de situações
complicadas
O negociador brasileiro preocupa-se muito com quantidade de
curto prazo o que pode dificultar o fecho da negociação

2.15 A Capacitação na Internacionalização de Negócios

A característica de um programa de treinamento de equipes internacional depende em


grande medida da cultura de origem do vendedor e da cultura do sistema de negócios do
mercado alvo. Muitos problemas surgem com costumes e atitudes enraizados de
expatriados. O pessoal local apega-se a hábitos reforçados no ambiente de cultura local.
O gestor internacional precisa adotar critérios legítimos de recompensas similares,
posturas abertas e imparciais, permitindo e influenciando resultados ótimos independentes
do afinco do profissional e sua origem. Nesse caso, o treinamento contínuo de funcionários
que atuem no exterior torna-se ainda mais relevante, por causa da falta de contato diário
com a empresa controladora. O quadro seguinte, adaptado do livro Marketing
Internacional, McGraw Hill (15a. Edição, 2013) e emprestado do site
www.salesandmarketing.com (direitos reconhecidos) oferece uma boa ideia de que
treinamento não se resume apenas em dicas. Porém, uma olhadela nos exemplos seguintes

Internacionalização de Empresas
36

é suficiente para identificarmos a importância de considerar sempre as diferenças culturais


enfrentadas pelos representantes ao redor do mundo.

Dicas de vendas (pessoal) em várias partes do planeta

Veja a tabela seguinte:

2.16 Internacionalização de Empresas


A globalização tem trazido excelentes oportunidades de ampliação de mercado para as
empresas, entretanto também tem originado concorrência para o mercado interno, através
da inserção local de várias empresas e produtos estrangeiros.
Por isso, com o aumento da concorrência e das instabilidades nas condições de mercado,
muitas empresas têm sido levadas a pensar no mercado como global e não como
mercado doméstico ou interno e estrangeiro ou externo.

Internacionalização de Empresas
37

A mudança deste comportamento vem facilitando a percepção das diferenças e


oportunidades e permitindo que as empresas passem a considerar modelos de inserção no
mercado global por meio de um processo denominado “internacionalização de empresa”.
Neste processo ela passa a empreender atividades comerciais em um país com
características diferentes do seu país de origem. A internacionalização é, portanto, a
inserção da empresa no mercado externo e as sinergias resultantes deste processo alteram
o referencial da empresa na determinação da produtividade exigida e no alcance de suas
ações mercadológicas.
Os processos de internacionalização não são simples e nem podem estar separados das
estratégias competitivas das empresas. Por isso, é possível considerar que a
internacionalização possa ser percebida como uma parte do processo estratégico contínuo
de muitas empresas.

2.16.1 O que é internacionalização de empresas?


Internacionalização pode ser compreendida como o processo de participação crescente da
organização nas operações internacionais. Significa tornar-se competitivo
internacionalmente, além da atuação doméstica. Outros estudiosos do tema ainda definem
a internacionalização como a expansão transfronteiriça de suas operações por entre
nações, mercados e regiões globais.

Diversas outras definições podem ser consideradas no quadro seguinte:

Definições de Internacionalização de empresas

Processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas Meyer (1996)
atividades de valor agregado fora do país de origem

Internacionalização consiste na extensão das suas estratégias


de produtos–mercados e de integração vertical para outros Freire (1997)
países, de que resulta uma replicação total ou parcial da sua
cadeia operacional

É o processo de adaptação das operações da empresa Calof e Beamish


(estratégia, estrutura, recursos, ...) aos ambientes (1995)
internacionais

2.16.2 Compreendendo a tendência à internacionalização


Apesar da crença de que todas as empresas devem buscar a internacionalização, nem
todas estão preparadas. Arriscar-se pode ser um erro fatal, especialmente para as
pequenas. Então, por que algumas empresas permanecem tranquilamente em seus países
de origem e outras se arriscam de imediato no exterior?
Grosso modo, a figura seguinte indica algumas das possibilidades:
a. Internacionalizadores entusiastas: Grandes empresas em pequenos mercados
podem esgotar rapidamente as oportunidades as fazem buscar novas alternativas;

Internacionalização de Empresas
38

b. Internacionalizadores seguidores: Definidos pelas Pequenas empresas em


mercados reduzidos que as transformam em seguidores dos parceiros maiores no
exterior. Isso acontece também com as pequenas fornecedoras;
c. Internacionalizadores lentos: Caracterizados pelas grandes empresas em amplos
mercados, pois geralmente (nem sempre) desfrutam da abundância de
oportunidades locais;
d. Internacionalizadores ocasionais: Pequenas organizações em grandes mercados
encontram mais obstáculos devido à falta de recursos e concorrência acirrada em
amplas oportunidades.

2.16.3 Um modelo abrangente de entrada em mercados externos

A internacionalização pressupõe uma série de decisões, como por exemplo, a localização,


quando e como se dará, efetivamente. A figura seguinte, extraída principalmente de dois
modelos, das cinco forças, de Porter, e do modelo VRIO, pode ajudar nesse processo.
A forma como uma empresa é organizada e como tais forças atuam e influenciam afeta
sobremaneira as decisões sobre a entrada no exterior.

Veja a seguir:

Internacionalização de Empresas
39

2.16.4 O que facilita o processo de internacionalização?


Alguns fatores organizacionais internos e externos contribuem para o processo.
Por exemplo: (1) consolidada posição intercompanhia e relacionamento entre as
subsidiárias; (2) os relacionamentos interorganizacionais. O primeiro fator refere-se às
relações organizacionais entre às subsidiárias, as quais podem assumir papéis estratégicos
nas multinacionais em que estão inseridas, fazendo com que as mudanças realizadas por
tal subsidiária possam afetar diretamente o desenvolvimento das outras. O segundo ponto
ressalta a importância do relacionamento com outras organizações e atores externos, como
fornecedores e compradores.
Outros fatores que auxiliam a internacionalização, são:
(1) Tecnologia de produção;
(2) Habilidade potencial de adaptação às mudanças de sistemas;
(3) Equipe e recursos humanos qualificados;
(4) Flexibilidade de capacidade de produção;
(5) Custo e preço competitivo;
(6) Redes de interação e relacionamento entre subsidiárias;
(7) Interesse externo de demanda;

Internacionalização de Empresas
40

2.16.5 O que dificulta o processo de internacionalização?

Alguns fatores que dificultam a internacionalização:


(1) Barreiras institucionais: relacionadas a adaptação dos recursos organizacionais
para início da internacionalização, por exemplo:
a. Comodismo organizacional: vê o mercado doméstico como principal meio
de lucratividade;
b. Dificuldade de acesso aos canais de distribuição, em geral, especialmente
as pequenas e médias empresas;
c. Escala insuficiente para competir com outros concorrentes;

(2) Barreiras do ambiente interno: referente aos problemas de infraestrutura


econômica e organizacional. Por exemplo:
a. Carga tributária alta;
b. Financiamentos deficitários;
c. Instabilidade de moeda ou câmbio;
d. Riscos econômicos no país de origem;
e. Problemas de infraestrutura;

(3) Barreiras encontradas no mercado externo: Culturais, econômicas e políticas


tecnológicas. Por exemplo:
a. Tarifas;
b. Barreiras Técnico-sanitárias;
c. Cotas de importação;
d. Burocracias;

2.17 Teorias do Comércio Internacional e Internacionalização

Quais a as razões e motivações que levam uma organização a pensar na


internacionalização de seu negócio? Exportação, abertura de lojas ou escritórios ou mesmo
centros de distribuição? Comprar fábricas ou montar uma nova subsidiária? Qual a
vantagem de importar um produto que pode ser produzido no mercado doméstico? Quais
produtos exportar? Quais importar?
São, efetivamente, questões a considerar e decisões que precisam ser tomadas.
Para isso a teoria da internacionalização é tratada na literatura sob a ótica da administração
e da economia. Na primeira, prevalece o modelo comportamentalista, considerando a
internacionalização um processo gradual ou evolutivo. Na segunda, aparece o conceito
eclético de custos de transação. Vejamos um pouco mais de cada uma delas.
É importante notar que não há uma forma única ou teoria que possa caracterizar a
internacionalização de negócios.

A tabela seguinte mostra as principais contribuições sobre as teorias do comércio


internacional e respectivas influências no processo de internacionalização de empresas.

Internacionalização de Empresas
41

2.17.1 Teorias do comércio internacional e de internacionalização:

O princípio básico era que as exportações de uma nação eram


Visão
processos bons e as importações, ruins. A prosperidade é o
Mercantilista
resultado de uma balança comercial positiva, maximizando
(Séc. XVI)
as exportações e minimizando as importações.

Princípio da Smith acreditava que as nações se beneficiam mais do livre


Vantagem comércio ante o mercantilismo, indicando que este último
Absoluta – Adam privava os indivíduos de comercializar livremente e tirar
Smith (1776) proveito das trocas voluntárias.

Teoria das
Países tiram proveito da comercialização entre si, mesmo que
Vantagens
um deles tenha vantagem absoluta na produção de todos os
Comparativas –
produtos, importando a eficiência relativa com que cada um
David Ricardo
pode produzir o produto.
(1817)

Baseia-se em duas premissas básicas: (1) produtos e diferem


Teoria das
quanto aos tipos e as quantidades de fatores – recursos
Proporções dos
naturais, força de trabalho, capital – que são necessários para
Fatores – Eli
sua produção; e (2) as nações diferem quanto ao tipo e à
Heckscher e seu
quantidade de fatores que possuem. Ou seja, um país deve
aluno Bertil Ohlin
exportar aquilo que usam o que tem de abundante e efetivo
(1920)
e importar o que tem escassez de produção.

Inovações técnicas costumam nascer em países avançados,


Teoria do Ciclo com abundância de capital e capacidade de P&D.
de “Vida” do As três etapas do produto: (1) introdução; (2) crescimento e
Produto (3) maturidade. No início, fabricado domesticamente o
Internacional – produto desfruta de monopólio. Com o tempo, massifica-se a
Raymond Vernon produção e busca-se a exportação. Massificado, ocorre a
(Harvard, 1966) padronização de insumos e a concorrência atua, mudando a
vantagem comparativa de um país para outro.

Uma nação depende das vantagens competitivas e coletivas


Teoria da
das empresas que nela atuam. Com o tempo, esse círculo se
Vantagem
autoalimenta – o país passa a direcionar o desenvolvimento
Competitiva das
das empresas e vice-versa. Vantagem competitiva significa
Nações – Michael
um melhor desempenho por meio de fontes de competências
Porter (1990)
distintivas obtidas por inovação.

Internacionalização de Empresas
42

Vantagem competitiva das nações e das organizações


origina-se da presença e qualidade de quatro elementos
principais: (1) estratégia, estrutura e rivalidade de empresas
– natureza da competição interna determinado o formato e
organização das empresas; (2) condições de fatores – a
Teoria do facilidade de mão de obra, recursos naturais, capital,
modelo tecnologia, empreendedorismo etc; (3) condições de
diamante – demanda – a força, a natureza e a sofisticação da demanda
Michael Porter interna (consumidores exigentes e com discernimento
exigindo inovações); (4) setores econômicos de apoio e
correlatos – vantagem por meio da sinergia de informações,
conhecimento, acesso a insumos e economia de escala
identificados em concorrência e fornecedores de setores
específicos. Política industrial proativa.

Remete à importância dos IDE´s – Investimentos diretos


estrangeiros. Conferem um grau de poder de monopólio em
relação aos concorrentes, por meio de subsidiárias eficientes
Teoria do Poder
e lucrativas. IDE´s seguem lógica das operações das
de Mercado – S.
empresas e não do fluxo de capitais. Exemplos das vantagens
Hymer (1960)
das operações: (1) de ownership (prudência, sucesso do
(IDE)
próprio capital e presença física no mercado) e (2) de controle
(ampliação e repilcação do modelo de negócio) e não do fluxo
de capitais.

Igualmente baseada nos benefícios dos IDE´s.


Explica o processo pelo qual as empresas adquirem e retêm
uma ou mais atividade da cadeia de valor. Empresas
Teoria da contemporâneas têm grande número de atividades
Internalização – intermediárias ou indiretas.
P. Buckleyy e M. Benefícios: maior controle sobre as operações externas;
Casson (1997) redução de risco de perda de informações para concorrentes
(IDE) e minimiza desvantagem de contar com intermediários.
Propiciam a integração de atividades pela verticalização.
Subsidiárias. Contrapõe estratégias de curto prazo, como
exportações e arranjos contratuais – licenciamentos.

Teoria do
Uma combinação das teorias de vantagem comparativa, das
Paradigma
proporções de fatores, monopolista e da internalização.
Eclético de
Basicamente indica que um investimento de sucesso (IDE)
Dunning – OLI
deve atender a três condições ou vantagens determinantes –
J. Dunning (1980)
teoria conhecida como Paradigma O.L.I. – Ownership;
(IDE)
Location; Internalization: (1) vantagem de propriedade

Internacionalização de Empresas
43

(ownership/Hymer, ou seja, benefícios de ativos estratégicos,


capacidade de gestão, marca etc), (2) de localização (modelo
diamante/Porter, por exemplo, custos e estabilidade do país)
e (3) de internalização (“indiretas”/Buckleyy e Casson,
integração de atividades, com quatro critérios de decisão:
controle, retorno, recursos e risco).

Cooperação entre duas ou mais empresas parceiras. Podem


ser colaborações (1) horizontais (parceiros no mesmo nível
Teoria dos
de cadeia de valor – fabricantes e fornecedores) e (2)
Investimentos
verticais (diferentes níveis da cadeia de valor – relação
Colaborativos e
fabricante e distribuidor). Exemplos de Investimentos
flexíveis
colaborativos: Joint ventures, alianças estratégicas e
arranjos contratuais.

A internacionalização é consequência do crescimento do


negócio baseando-se em dois padrões: (1) o
comprometimento evolui num processo passo a passo
sequencial. No início, atividade doméstica, apenas.
Tipicamente, inicia-se a exportação, às vezes indireta, para
não comprometer e depois, a direta. Logo, contrata-se
Escola de especialistas independentes, representantes geográficos ou
Uppsala – setoriais. Seguindo a experiência e o aprendizado, parte-se
J.Johanson e para uma subsidiária de vendas, e, eventualmente, poderá
J.E.Vahlne (1977) se chegar à produção local. O pressuposto é um
comprometimento cada vez maior de recursos relacionado
com a aprendizagem e a redução da incerteza decorrente de
um melhor conhecimento do mercado. (2) O segundo padrão
se manifesta pela preferência por mercados de menor
distância psíquica, ou aqueles que mais se assemelham ao
país de origem.

Modelo de análise focada no empreendedorismo individual


como influenciadora no processo de internacionalização. Ou
seja, um verdadeiro empreendedor dentro da organização,
independentemente do cargo ou posição, guiado por uma
Andersson –
visão de qualidades: (1) habilidade de enxergar
Suécia (2000)
combinações; (2) vontade de agir; (3) sintonia com visão é
mais relevante que cálculos racionais; (4) habilidade de
convencimento ao empreendedorismo e (5) timming
apropriado, torna-se um facilitador da internacionalização.

Redes e Ativos
Representam vantagem competitiva na internacionalização.
Relacionais –
Funciona como as “redes sociais”. São as relações
Facilitadores
economicamente vantajosas e de longo prazo com outros

Internacionalização de Empresas
44

parceiros – fabricantes, fornecedores, distribuidores, bancos,


redes de varejo, seguradoras, bancos, governo etc. Há
constante interação e trocas de contínuas de produtos,
serviços, tecnologia, know-how etc.

2.18 Os Estágios da Internacionalização


Empresas geralmente obedecem alguns estágios na atuação sobre os mercados:
Mercado Doméstico: o alvo das empresas é seu próprio país, seja porque ainda
encontram espaço no mercado, seja por desconhecerem os caminhos externos.
Mercado de Exportação: primeiro estágio da internacionalização onde as empresas
buscam ganhar experiência. É marcado por um período de adaptação (produtos, serviços,
estrutura e conceitos). É muito comum as empresas se apoiarem em um parceiro local.
Mercado Internacional: as empresas abandonam os intermediários e buscam maiores
vantagens competitivas, criando estruturas locais, seja na operação ou no marketing.
Mercado Multinacional: estágio onde as empresas conseguem se identificar com os
consumidores de cada local onde estão estabelecidas. Estão mais experientes e sua
comunicação com o mercado se dá como se fossem empresas nativas.
Mercado Global ou Transnacional: estágio definido por um reconhecimento de que
existem fatores culturais universais que independem de cada país e, por outro lado, de
que há alguns fatores específicos que vão delinear o uso e forma e seus produtos e
serviços, de modo a representarem uma característica local. É um estágio onde as
empresas concentram-se na alavancagem de ativos, experiência e produtos globalmente
e de adaptação ao que é único e diferente entre cada país.

2.18.1 Decidindo Ser Global


A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negócios domésticos se o mercado
fosse suficientemente grande. Os administradores não precisariam aprender a língua e as
leis de outro país, lidar com moedas estranhas e voláteis, enfrentar incertezas e problemas
políticos e legais ou ter que redesenhar seus produtos para atender às diferentes
necessidades e expectativas dos consumidores. O negócio seria mais fácil e seguro. 2
Todavia, há vários motivos que levam uma empresa à arena internacional:
• Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar
seu mercado doméstico. A empresa pode desejar contra-atacar essas empresas em
seus mercados domésticos para minar seus recursos.
• Maiores oportunidades de lucro em mercados externos que no mercado doméstico.
• Obter economia de escala através de base mais ampla de atuação e consumidores.
• Eliminação ou diminuição de sua dependência e risco de qualquer mercado em
específico.

2
Kotler, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle, 5 ed. São Paulo:
Atlas, 1998 – cap. 14

Internacionalização de Empresas
45

• Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior; exigindo, assim, serviço
internacional.
Antes, porém de tomar uma decisão de ir para o exterior, a empresa deve
ponderar vários fatores:
• Deve conhecer as preferências dos consumidores estrangeiros para não falhar no
oferecimento de um produto competitivamente atraente.
• Pode não entender a cultura gerencial do país estrangeiro ou não saber como lidar
eficazmente com seus executivos.
• Não subestimar as leis estrangeiras e incorrer em custos inesperados.
• Contar com recursos humanos com experiência internacional.
• Conhecer as leis comerciais, legais e cambiais do país estrangeiro.
• Analisar o ambiente político do novo mercado, pois o mundo apresenta exemplos
de instabilidade política com possíveis desapropriações de propriedade estrangeira.
Entretanto, conforme consideramos anteriormente, a tomada de decisão de buscar
mercado no exterior é estratégica, pois envolve uma soma significativa de recursos,
incluindo aí investimentos na contratação de profissionais qualificados, na pesquisa de
mercado, no desenvolvimento de produtos, de embalagens, de material promocional, no
cumprimento de etapas burocráticas e assim por diante. Todas estas ações precisam ser
bem avaliadas e planejadas para que sejam eficientes.
O processo de globalidade em curso encurta distâncias entre os continentes, aumenta a
intensidade das atividades comerciais e financeiras entre os países e eleva o nível de
interdependência entre os mercados. As fronteiras perdem importância nesse processo
todo. É justamente por isso que a internacionalização se torna essencial para as empresas
que pretendam o sucesso competitivo.
Assim, internacionalização deve fazer parte do plano macro de decisões corporativas de
toda organização nos dias atuais. Não só se constitui uma ação estratégica ofensiva
necessária, de conquista e desenvolvimento de novos mercados, como também um
componente de estratégia defensiva ou de preservação de participação do mercado
interno.
O agente protagonista da internacionalização é, sem dúvida, a empresa.
Diversos fatores tornam o processo de elaboração de um plano estratégico de
internacionalização uma tarefa mais complexa do que alguns anos atrás.
São muitas variáveis a considerar no âmbito internacional e as respostas múltiplas,
permitindo a hipótese de vários cenários simultâneos.

Três dessas variáveis, no entanto, tornam-se expressivas:


• Primeiro, a emergência de novos competidores, conforme apontado no começo
desse estudo, dos chamados países do BRICS, Brasil, Rússia, Índia, China e África
do Sul. Além desses, o México e Turquia também chegam ao cenário com vantagens
que lhes proporcionam baixos custos de trabalho e amplas dimensões de suas
economias.
• Segundo, a incontestável característica presente e crescente da mudança
tecnológica, que obrigam as corporações a permanente tensão para manter os
graus de qualidade, atratividade e eficiência de seus produtos.
• E terceiro, a dinâmica demanda internacional que exige qualidade e diferenciação
dos produtos que consome, com respectiva necessidade de maior segmentação.

Internacionalização de Empresas
46

Portanto, não somente vivenciamos um câmbio substancial dos mercados, mas também
da forma de encarar e de atuar nesse processo de internacionalização. Por quê?

Principalmente por três aspectos, também:


• Primeiro, porque o cenário de diluição de fronteiras é uma realidade. A exportação
aparece com frequência em nosso cotidiano, associada a investimentos,
implantação de unidades fabris no exterior e até licenciamentos e associações
variadas. Não há delimitação clara entre a exportação de produtos e o investimento
de ativos, tangíveis ou intangíveis, pela empresa no exterior. O produto é fabricado
local ou importado? Tudo isso obriga a encarar a internacionalização como um
processo multidimensional e complexo, aberto a várias opções de ação no exterior.
• Em segundo lugar, justamente em função do aspecto anterior, a
internacionalização não é mais um esforço de uma via única e aventura solitária. A
antiga relação de matriz e filial tem novo enfoque, conforme vimos nas formas de
orientação administrativas consideradas no início deste estudo. Há novas fórmulas
mistas e contratuais que estão acima das fronteiras nacionais. É relevante a
definição adequada de fórmulas de cooperação empresarial, interna e externa.
Selecionar a rede de sócios, fornecedores, distribuidores tanto na origem quanto
no destino, mostra ser chave em alcançar uma internacionalização de sucesso.
• Finalmente, o encurtamento de distâncias entre os continentes e a redução de
custos associados à transmissão de pedidos e gerenciamento de atividades, devido
às novas tecnologias de comunicação, permitem maior investimento e detalhe na
especialização produtiva em escala internacional.
Ou seja, não é somente uma especialização do produto, mas também dos processos,
tarefas e fragmentos da cadeia produtiva e de comercialização de bens. Exemplo, a
especialização de logística presenciada. As empresas tratam de aproveitar as vantagens
de custo ou de logística para direcionar para novos países e mercados, seja por
investimento ou por contração de terceiros.
Isto constitui um desafio para as empresas, sem dúvida alguma, mas também se mostra
uma oportunidade imensa para todos. A empresa pode, de forma imediata, conectar-se
numa cadeia de valor global.
Entrar com uma estratégia de internacionalização dos negócios deve objetivar a busca do
aumento da cadeia de valor do negócio, através de melhores receitas, porém com a
garantia de manutenção da qualidade dos produtos ou serviços. Poderá ser através de
identificação de fontes alternativas de fornecimento de componentes ou serviços; opções
de investimentos diretos no local; locação de fábricas; escolha de canais de distribuição.
Nesse caso, uma grande empresa pode contar com os recursos e conhecimentos necessário
para um plano de internacionalização. Diferentemente, uma empresa menor poderá ser
exigida a fazer investimentos antecipados para conseguir essa experiência.

2.19 Internacionalização – Principais Estratégias


As empresas podem escolher entre uma variedade de alternativas e decidir como participar
nos mercados ao redor do mundo. Cada uma delas representa vantagens e desvantagens
específicas. A escolha depende, em parte, de como a empresa configura sua cadeia de
valor e como está focada sua orientação administrativa, conforme vimos anteriormente.

Internacionalização de Empresas
47

Em linhas gerais, os modelos e estratégias de internacionalização adotadas são baseadas


em três principais categorias:
a. Atividades que envolvem a troca de mercadorias e serviços, como por exemplo, as
exportações, global sourcing, countertrade (pagamento ou troca por bens) etc.
b. Acordos contratuais: Os mais conhecidos são os licenciamentos e franquias.
c. Atividades internacionais envolvendo participação acionária ou propriedades.
Exemplos: Investimento direto estrangeiro (IDE); estabelecimento de subsidiárias;
Fusões e aquisições; Alianças estratégicas, Joint-ventures etc.
Os seguintes modelos são os mais utilizados pelas empresas para a expansão de negócios
no mercado internacional:

2.19.1 Exportação
É a forma mais básica e usual de enviar produtos ou serviços ao exterior.
Atualmente incentivada pelos países, tendo em vista conjugar maior rapidez de resultados
com relativa simplicidade e baixo risco envolvido. Além de propiciar aumento na entrada
de divisas e fortalecimento imediato de câmbio e da economia local. Principalmente se a
moeda de um país é fraca em relação às moedas dos parceiros comerciais, as vendas de
exportação devem ser incentivadas, pois torna essa alternativa uma vantagem
comparativa.
Igualmente vale ressaltar que a mão de volta, ou seja, importação, também se aplicam os
conceitos a seguir, tornando-se uma forma de internacionalização.
Pode ocorrer de duas formas:

a. Exportação Direta

A forma direta de comercializar é aquela em que o exportador conduz todo o processo de


exportação, desde os primeiros contatos com o importador até a conclusão da operação
de venda.
Nesse caso, o exportador cuida de todos os detalhes, desde a negociação e entrega do
produto até a cobrança. Isto exige da empresa o conhecimento do processo de exportação
em toda a sua extensão, o que quer dizer: mais atenção administrativa, empenho de
recursos humanos e de tempo. Essa modalidade pode ser a mais lucrativa e propiciar um
maior crescimento no mercado internacional. A exportação pode ser feita por meio de:
• Contato direto com o Importador
• Agente que trabalha para o exportador
• Agente Revendedor (Comerciante)
• Agente que trabalha para compradores
• Comércio Eletrônico
• Exportação Via Correios

b. Exportação Indireta

Nesta modalidade a empresa utiliza os serviços de um terceiro, cuja função é encontrar


compradores para seus produtos em outros mercados. Esta modalidade requer a
participação de uma empresa mercantil, que adquire mercadorias no mercado interno para
posterior exportação. Exemplo: A exportação / importação através de Trading Companies.
As Trading são empresas especializadas em realizar negócios internacionais. Estas
empresas podem ter um leque abrangendo um grande número de serviços que vão desde
a providência da parte burocrática da exportação até a montagem de sofisticadas

Internacionalização de Empresas
48

operações comerciais e financeiras. São excelentes canais para exportação e importação


de produtos, pois elas podem adquirir os produtos no Brasil, gozando de todos os benefícios
de uma exportação.
Existe também a figura da Empresa Comercial Importadora e Exportadora, que tem
basicamente as mesmas características das Trading.
As Trading podem ajudar as empresas que queiram conquistar mercados no exterior de
várias maneiras. A seguir, listamos algumas possibilidades de serviços que são prestados
por tais empresas, porém, deve-se observar que cada Trading tem suas competências e
atua em certos mercados, com certos produtos e com determinado volume de negócios.
Ou seja, é preciso buscar se informar sobre quais são as empresas que atuam no ramo
que interessa e, entre elas, quais estão preparadas para conduzir os tamanhos de negócios
compatíveis com os da empresa interessada em exportar. Oi ainda, será que são
especialistas nos mercados alvos de interesse?

O processo de escolha do país objetivo

Até este ponto, a escolha do país objetivo vinha sendo resultado de um encontro com
agentes, representantes, Traders ou mesmo o importador, sem necessariamente ter
partido do exportador a decisão de para qual mercado dirigir seus esforços de
internacionalização.
Um dos processos mais difíceis e contraditórios é a escolha do país para onde se pretende
exportar. O processo de escolha costuma ser direcionado pelo importador, porque, de um
modo geral, as empresas exportadoras brasileiras não vendem, são compradas.
Nos últimos anos, estamos vendo um avanço nesse aspecto, onde as empresas passam a
contar com mais informações, especialmente por parte do governo federal, conforme
veremos mais a seguir. Isto porque, na maioria das vezes, é o importador, seu agente ou
uma Trading que toma a iniciativa de “descobrir” a empresa brasileira.
No caso das empresas que queiram ter a iniciativa de ser exportadora e de criar seu próprio
caminho no comércio internacional, a escolha para qual mercado dirigir seus esforços é
uma tarefa que requer pesquisa e determinação.

2.19.2 Internacionalização por Acordo Contratual – Licenciamento


É uma boa estratégia para aumentar os lucros com pouco investimento e pode ser uma
boa escolha para a empresa com tecnologia avançada ou uma imagem de marca forte.
Sobretudo, é uma maneira simples de entrada.
O Licenciamento é um acordo contratual pelo qual uma empresa (licenciadora) coloca um
bem à disposição de outra (licenciada), em troca de pagamento de royalties, taxas de
licenciamentos ou outra forma de remuneração. Pode ser uma patente, um segredo
comercial ou o nome de uma empresa. Exemplo clássico para melhor entendimento – o
uso de personagens Disney.
A principal desvantagem do licenciamento é que pode se transformar em uma participação
muito limitada. Ou, ao licenciar um know-how ou tecnologia, pode-se constituir um grande
risco. Geralmente, o licenciado tem a preocupante mania de tornar-se potencial
concorrente, basicamente porque este toma emprestado, aumenta e explora os recursos
da outra. Quando as empresas decidem por esta alternativa, devem deixar abertas opções
no futuro, se possível, para outras formas de participação, como por exemplo, a joint-
venture. O modelo Franchising pode ser considerado um tipo de licenciamento, com

Internacionalização de Empresas
49

determinadas especificidades em termos de abrangência e condução, através de grandes


agentes (masters) que cuidarão regionalmente da marca e negociarão com os
franqueados.
O Contrato de produção é outro acordo, na verdade, de uma operação Ad-hoc, ou seja,
um projeto específico da empresa em um determinado momento e local, com começo,
meio e fim determinados. Um contrato onde se proverá uma equipe de mão-de-obra,
para um trabalho de gerenciamento por tempo determinado. Pode ser uma espécie de
complemento de franquia ou ainda quando na fase inicial da negociação comercial. Esta
segunda pode ser um risco, se as bases com o parceiro local não estiverem bem
consolidadas.

2.19.3 Alianças Estratégicas ou Joint-Ventures


Alianças estratégicas são relações comerciais estabelecidas entre empresas que buscam
realizar negócios como parceiros comerciais.
As principais razões para se fazer uma aliança estratégica são definidas, como o próprio
nome já diz, pela escolha econômica ou política da estratégia adotada para buscar realizar
negócios no país objetivo. Objetivam geralmente:
• Construir massa crítica em um novo mercado específico;
• Aprender rapidamente sobre um mercado novo e tornar-se local
• Acessar habilidades concentradas em outra região (moda, na Itália; ecossistema na
Amazônia etc.).
A empresa que considerar esta alternativa deve planejar com cuidado e comunicar-se bem
com os parceiros, para evitar um iminente “divórcio”.
A alternativa Joint-venture ocorre com a participação conjunta de dois ou mais sócios, de
diferentes locais. É um empreendimento onde se compartilha a posse, a divisão de riscos
e a capacidade de combinar diferentes pontos fortes da cadeia de valor, por exemplo, a
capacidade de comercialização internacional e de fabricação. É uma forma de estender
mercados, além do exportar ou conceder licenças.
Uma vantagem única desse modelo é quando há restrições governamentais locais e há
favorecimento na concessão de contratos para empresas nacionais ou presença de leis que
proíbem controle acionário estrangeiro. Ou então, é uma boa solução para aquele negócio
com tremenda experiência nacional, ampla distribuição, com mão-de-obra fácil e material
barato que se junta com um financiador ou sócio estrangeiro com comprovado know-how
em tecnologia, inovação e processos. Além da vantagem de não implicar em participação
societária.
A principal desvantagem dessa expansão global são os altos custos incorridos pela empresa
com aspectos de controle e coordenação conjunta, além de adaptação de culturas com um
sócio. Há também um possível risco de um potencial e dinâmico sócio tornar-se um forte
concorrente.
Segundo observado por pesquisadores, o maior problema encontrado nesse tipo de
expansão é a diferença na expectativa que cada uma das partes esperava obter.
Num levantamento com 170 multinacionais que implementaram esse tipo de expansão,
1100 operações de joint-venture estudadas eram instáveis e terminaram em separações.
Segundo especialistas em marketing sobre o assunto, é preciso aprender as habilidades
do sócio, e não ver nelas apenas uma maneira de vender o produto sem ter que fazer
grandes investimentos. Nisso, as empresas asiáticas, especialmente as japonesas e

Internacionalização de Empresas
50

coreanas parecem plenas. Exemplo? A Toyota aprendeu com a GM, sobre suprimentos e
recursos humanos, aplicando depois em suas fábricas.

2.19.4 Fusões e Aquisições


Um dos caminhos mais eficientes para o estabelecimento de uma presença permanente no
exterior é através da aquisição de uma empresa concorrente no país objetivo.
As fusões e aquisições, comumente, chamadas no entorno de negócios de M&A – Merger
and Acquisitions, podem ser:

a) Fusão: transação comercial em que duas empresas acordam em integrar suas


operações em uma base, relativamente, igual porque, na maioria das vezes,
possuem capacidades e recursos que juntos criam uma Vantagem Competitiva mais
forte. Usualmente, quando uma fusão é estruturada em grandes empresas, ocorre
também uma divisão dos assentos no Conselho de Administração e na Direção
Executiva. Além disso, ao contrario do que acontece nas aquisições, geralmente, as
fusões são amigáveis;
b) Aquisições: às vezes pode estar associado a um processo de Takeover, onde a
empresa comprada não solicita tal movimento que se faz no âmbito das bolsas de
valores de maneira, geralmente, considerada hostil. Por outro lado, as aquisições são
transações comerciais em que uma empresa compra o controle de outra com o objetivo
de transformá-la em mais uma de suas unidades estratégicas de negócios.

Tanto as fusões, como as aquisições podem ser entendidas como as mais fáceis e rápidas
formas de entrada em mercados internacionais.
Entretanto, como no caso de fusões e aquisições domésticas, aquelas empreendidas em
um contexto internacional possuem riscos e desvantagens. Esta forma de
internacionalização, geralmente, é cara, necessita de grande habilidade para conduzir
negociações complexas e, também o mais importante, traz dificuldades de implantação
bastante significativas.
Em especial, são conhecidos os conflitos culturais inerentes aos processos de fusões e
aquisições. Esta prática vem sendo utilizada, cada dia com mais frequência, por bancos,
seguradoras, empresas de telecomunicações, empresas que atuam nas áreas de geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, produção de autopeças, eletroeletrônica e
vários outros setores.
O processo de aquisição de empresas é complexo, exige investimentos vultosos, demanda
muito tempo e é resultado do trabalho árduo de uma equipe multidisciplinar. Por outro
lado, ao adquirir uma empresa já operando, seja em outro país ou mesmo aqui no Brasil,
são obtidas inúmeras vantagens decorrentes da aquisição de um negócio que já está
funcionando. Por exemplo: com pedidos em carteira, com um quadro de pessoas
capacitadas trabalhando, uma rede de fornecedores e prestadores de serviços, instalações
industriais, marca, canais de distribuição, relações com o mercado e com o governo, enfim,
toda uma network que tem um enorme valor e que levaria muito tempo para ser
constituído se a decisão fosse de começar o negócio do zero.

Exemplos de Internacionalização de Negócios através de aquisições:


Muitas empresas brasileiras compram concorrentes do exterior. Este é o caso do Grupo
Gerdau e da Petrobrás.

Internacionalização de Empresas
51

Exemplos de empresas estrangeiras que adquiriram concorrentes no Brasil:


• O Banco Santander adquiriu o Banco do Estado de São Paulo – Banespa;
• O HSBC Brasil é comprado pelo Bradesco;
• A Mitsui adquiriu parte da Mineradora CAEMI;
• A Mahle adquiriu (fusão) a Metal Leve, indústria de autopeças.
Exatamente pelo fato de ser uma atividade complexa, a principal pergunta que surge
quando se pensa em uma aquisição é: por que adquirir? A resposta mais adequada deve
ser: para elevar o valor da empresa para o acionista.
O objetivo de todo administrador é sempre elevar o valor da empresa para a qual trabalha
ou é sócio, e por isso é preciso ter muito claro qual será o aumento de valor, para o
acionista, que se espera obter com a aquisição.
A aritmética da aquisição deve ser a soma do valor da empresa atual, mais o valor da
empresa a ser adquirida, e o resultado deve ser maior que a pura soma do valor de ambas.
É preciso que as competências somadas das duas empresas agreguem valor a ambas (1
+ 1 = 3 ou mais). Ou seja, ao somar o valor atual da empresa com o valor que se pagará
pela aquisição da nova empresa, o resultado final deve ser superior à simples soma do
valor de cada uma, individualmente.

Os Tipos de Aquisições
Apesar de o termo aquisição ser usado de forma genérica para designar a compra de uma
empresa por outra, existem diferentes tipos de aquisição:
• Aquisição: “A” compra os ativos de “B” e “B” continua existindo. Ex.: Itaú
compra a Corretora XP tanto o Itaú quanto a Corretora XP continuam existindo.
• Fusão: “A” compra as ações de “B” e “B” desaparece. Ex.: o Santander compra o
Banespa e o Banespa desaparece.
• Consolidação: “A” e “B” juntam seus ativos criando “C” e “A” e “B” desaparecem.
Ex.: a consolidação da Brahma e da Antártica, que resultou na AMBEV.

Modelos de Aquisição
Ao adquirir uma empresa, não é necessário que se compre 100% do capital. Existem várias
possibilidades, como listamos a seguir:
• Compra de 100%.
• Compra do controle: majoritário, ou seja, a compra de 50% das quotas + 1 quota
em empresas Ltda. Ou, compra de 50% das ações ordinárias + 1 ação ordinária de
S.A.
• Compra de 50% do capital, enquanto o outro sócio também fica com 50%,
chamados de sócios igualitários.
• Compra minoritária: compra de uma pequena parcela do capital.

Estabelecimento de Subsidiárias ou Investimento Direto


O investimento direto é a estratégia mais radical de internacionalização e,
consequentemente, a que envolve as maiores recompensas e os maiores riscos. Ocorre
quando uma empresa investe diretamente em instalações de linhas de montagem ou de
fábricas em outro país, podendo iniciar este processo através da compra de parte ou da
totalidade de uma empresa local ou construção de suas próprias instalações.

Internacionalização de Empresas
52

Tal processo, normalmente, traz a vantagem de possibilitar um maior controle sobre as


atividades e, portanto, no caso de êxito, maior possibilidade de retornos acima da média.
Porém, é a estratégia de entrada no mercado internacional menos popular devido aos altos
custos de compra ou construção de novas instalações, onde os riscos são, igualmente,
significativos em razão destes grandes investimentos que devem ser feitos ao
estabelecerem-se subsidiárias além das fronteiras do país de origem.
Independentemente, das condições existentes e dos estímulos e barreiras, as estratégias
de internacionalização necessitam ser planejadas, levando em consideração os fatores
internos e externos da empresa e sua atitude (reativa ou proativa) perante o mercado
internacional.
A decisão de criar uma empresa subsidiária pode ter diferentes alcances. Pode ir desde a
abertura de um escritório de representação comercial, até a aquisição de uma empresa
concorrente no país objetivo.
Exemplos de atividades que podem ser desenvolvidas no país de destino:
• Montagem de produto final (Ex. montadoras de carro)
• Integração de produto final, onde parte da produção ocorre na origem e a
finalização ocorre no destino.
• Exportação de serviços: Geralmente pela sua característica própria é necessário
presença regular e local no atendimento ao cliente (ex. manutenção de serviços
gerados na origem).
• Estabelecimento de uma central de distribuição, para estar muito próximo do
cliente e ter sensibilidade sobre oportunidades e ameaças locais.

2.19.5 Outras Estratégias

Participação em feiras internacionais no Brasil


O Brasil promove várias feiras internacionais com o objetivo de atrair compradores e
vendedores de diversos países para se conhecerem e juntos realizarem negócios.
Nestas feiras, os participantes que apresentam seus produtos nos estandes são sempre os
que aumentam suas chances de atrair a atenção de interessados, porém, aqueles que
frequentam a feira também podem tirar proveito da oportunidade de encontrar muitos
potenciais parceiros comerciais em um mesmo lugar durante certo tempo.
Da mesma forma, congressos internacionais de diferentes segmentos são promovidos no
Brasil e atraem a participação de muitas empresas estrangeiras. Por isso, também
representam potenciais oportunidades para encontrar parceiros comerciais.

Participação em feiras e congressos internacionais no exterior


Participar em feiras e congressos no exterior já demanda mais planejamento que a
participação em eventos como estes no Brasil.
Este planejamento envolve saber, com a devida antecedência, todas as informações
relevantes sobre o evento, especialmente se a empresa pretende participar como
expositora. Neste caso, a escolha do evento e a reserva de espaço devem ser feitas com
muita antecedência.

Internacionalização de Empresas
53

Eventos internacionais, especialmente em países adiantados como a Alemanha e EUA, que


são polos importantes de feiras e eventos internacionais, demandam a reserva de espaço
com até dois anos de antecedência, ou mais, em várias de suas feiras.

Busca de representantes comerciais no país objetivo


Um dos caminhos para abrir novos mercados no exterior é a busca de representantes
comerciais no país para o qual se quer exportar.
O representante comercial atua como um executivo da empresa representada e pode ser
contratado com base em diferentes acordos comerciais. A contratação de um agente exige,
por parte da empresa interessada em exportar, uma série de providências que vão desde
o preparo de todo material promocional no idioma do país-objetivo até a identificação,
negociação, contratação e treinamento do agente, para que este esteja apto a representar
a empresa e seus produtos.
A fase de procura de um agente tem início aqui no Brasil e, via de regra, a busca começa
pela internet e pelas associações formadas pelos representantes comerciais nos diversos
países. A busca pela internet pode começar pela escolha do país-alvo e, a partir daí,
buscam-se as associações dos representantes comerciais, caso existam.
O representante precisa convencer a empresa que tem o necessário conhecimento do
mercado, que é conhecido dos clientes e que tem experiência comprovada como
representante.
Além disto, o potencial agente pode precisar mostrar conhecimento de uma rede de
prestadores de serviços que complementarão as atividades necessárias à promoção das
vendas e à internacionalização dos produtos exportados para o país, tais como
despachantes aduaneiros, empresas de logística etc.
Os representantes comerciais podem trabalhar de forma exclusiva, representando apenas
uma empresa, ou várias empresas com produtos complementares, por exemplo: o agente
comercial representa o fabricante de impressoras e o fabricante de cartuchos de tinta para
impressão.
O que se deve evitar é a contratação de um representante que represente produtos
concorrentes, pois, neste caso, ele certamente fará leilão e buscará vender o produto que
melhor lhe convier.
O agente comissionado, muitas vezes, precisa desenvolver um trabalho de introdução do
novo produto no mercado. Este trabalho é conhecido como “Trabalho Missionário”, sendo
a fase mais difícil na vida do representante, pois precisa investir muito tempo e dedicação
e trabalha com base em comissões sobre as vendas e podem ser necessários muitos meses
de trabalho até que a primeira venda se realize.
Os principais tipos de acordos comerciais entre representadas e representantes podem ser
subdivididos em várias modalidades, por exemplo:
• Comissão sobre as vendas efetivamente realizadas: Nesta modalidade, o
agente é remunerado com base em um percentual sobre as vendas realizadas, cuja
comissão pode variar muito de negócio a negócio, podendo chegar até 10% do valor
da venda.
• Comissão contemplando um valor fixo mais comissão: Dependendo do tipo
de produto, ou mesmo de serviço, pode ser negociada a remuneração do agente
comercial, contemplando uma parte fixa e uma parte variável. A parte fixa serve
para cobrir custos como despesas de locomoção, estadia, telecomunicação,
manutenção de escritório, serviço de secretaria, entre outros. A parte variável é a

Internacionalização de Empresas
54

comissão sobre as vendas realizadas. Geralmente aplicada em negócios de trâmites


longos, como projetos de engenharia, máquinas etc.
• Comissão por indicação: Este tipo de comissão se aplica quando a pessoa que
identifica uma oportunidade de venda simplesmente indica o nome do exportador
ao potencial interessado, ou vice-versa.

Consórcios
Os consórcios são formados por três ou mais empresas que desejam exportar. Podem ser
formados por empresas industriais, comerciais ou de serviços. As empresas consorciadas
costumam utilizar um mesmo canal exportador, ou seja, os interlocutores sejam eles
agentes comerciais, distribuidores ou revendedores. São os mesmos, possibilitando a
maximização dos recursos, seja na participação de eventos, missões comerciais ou visitas
a clientes. Os participantes do consórcio assumem entre si compromissos econômicos e
comerciais, definindo direitos e deveres de cada um em relação ao consórcio e entre eles.
Os consórcios podem ser classificados em dois tipos:
a) Consórcios Horizontais: Todos os fabricantes ofertam o mesmo produto. Por
exemplo: flores, laranja etc.
b) Consórcios Verticais: Os participantes repartem entre si as diversas fases da
cadeia produtiva, como por exemplo, numa construção de estrada, onde entram os vários
fornecedores em cada etapa.

As vantagens de participar de um consórcio de exportação são as seguintes,


porém não limitadas a estas:
• Divisão equitativa dos custos de exportação entre os associados;
• Aumento da oferta de produtos e maior diversificação;
• Contratação de pessoal profissional de comércio exterior;
• Maior poder de negociação com fornecedores, clientes, bancos e prestadores de
serviços;
• Participação de cada associado a um conjunto comum e maior de informações de
mercado e aumento das oportunidades de negócios comuns;
• Possibilidade de integração de produtos e serviços entre consorciados;
• O consórcio pode ser considerado como parte auxiliar de cada empresa, como se
fosse seu departamento de comércio exterior, realizando atividades para todos
que, individualmente, cada participante não teria condições de custear;
• Acesso a importantes programas de ajuda técnica e financeira de governo ou de
associações de classe;
• Ganho de poder político.
Em resumo, um consórcio pode constituir uma plataforma que pode oferecer aos
seus participantes:
• Um canal para aumentar as vendas ou escoar excedentes de produção;
• Plataforma exportadora capaz de gerenciar operações de comércio exterior,
promoções, feiras, visitas, material promocional etc.;
• Plataforma para estudo de mercado e hábitos do consumidor;
• Plataforma para captação de oportunidades no exterior;
• Repartição de gastos e melhoria da oferta;
• Outros.

Internacionalização de Empresas
55

Participação em missões comerciais


Missões comerciais são grupos de empresários, coordenados por entidades representativas
de produtores e/ou exportadores que viajam ao exterior com a finalidade de estabelecer
contatos comerciais. Às vezes contam com a participação de representantes do governo,
quase sempre coordenados pelo Ministério das Relações Exteriores. Geralmente, a
iniciativa parte do governo ou de uma entidade de classe.
As justificativas para participar de uma missão comercial são:
• Facilidade de acesso ao mercado-alvo.
• Relação favorável de custo e benefício da participação na missão.
• Possibilidade de estabelecer contatos em alto nível, tanto no governo do país
visitado quanto na hierarquia das empresas visitadas.
• Contar com o apoio oficial de ambos os países.

Escritório de representação comercial no país objetivo


Uma das estratégias comumente utilizadas por empresas brasileiras que querem se
internacionalizar é o estabelecimento de um escritório próprio no país de destino, com o
objetivo de promover negócios.
Este tipo de iniciativa pode trazer os mais diferentes resultados, desde um passo
importante no processo de internacionalização dos negócios até a mais completa
frustração.
Uma solução que costuma ser bem sucedida é a montagem de um escritório conduzido por
uma combinação de brasileiros que aportem conhecimentos técnicos do produto, dos
processos produtivos e da empresa, e por executivos locais que tragam o conhecimento
do mercado e a experiência local.

International Procurement
Entre as estratégias de internacionalização dos negócios de uma empresa, tanto na busca
de alternativas para se consolidar em seu mercado doméstico quanto para se tornar mais
competitiva no mercado internacional está o International Procurement.
Procurement é o conjunto de ações de uma companhia para identificar, desenvolver,
estabelecer e aperfeiçoar seus fornecedores e seus processos de compra.
O International Procurement tem os seguintes objetivos:

• Identificar, desenvolver, estabelecer e aperfeiçoar seus fornecedores estejam eles


onde estiverem, em qualquer lugar no mundo.
• Assegurar o suprimento de todos os insumos necessários às operações da
companhia, pelas melhores condições comerciais disponíveis no mundo. (Preço,
qualidade, confiabilidade de entrega, prazo de entrega, condições de pagamento,
etc.)
• Realizar as compras, se necessário, de maneira centralizada para garantir volume,
comprando para todas as unidades de produção espalhadas pelo mundo, de forma
integrada, para aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores.
• Realizar o planejamento e a gestão do “Supply Chain” (Cadeia de suprimentos) da
organização em nível global, para assegurar as disponibilidades futuras dos
suprimentos e para a realização de contratos de compra de longos prazos
objetivando também maximizar o poder de barganha, reduzir os riscos de “Short

Internacionalização de Empresas
56

Supply” (Escassez de insumos) e aumentar o poder estratégico frente aos


concorrentes que dependem dos mesmos insumos.

2.20 Empresas brasileiras internacionalizadas

A internacionalização torna-se, cada vez mais, uma estratégia de sobrevivência. A


presença de unidades produtivas em outro país reduz a importância de barreiras tarifárias
e minimiza os custos com fretes. A tendência, portanto, é que as empresas se tornem mais
competitivas ao atuarem no exterior.
Ou seja, as vantagens de uma ampliação do intercambio com exterior extrapolam os lucros
empresariais. Por quê?

As multinacionais brasileiras têm proporcionado ao Brasil:

Imagem: O Brasil tem melhorado a imagem de país industrializado, através da


consolidação em mercados estrangeiros de produtos genuinamente brasileiros, por conta
da variedade de nossa oferta e da qualidade do que vendemos;
Aumento da produtividade da empresa brasileira, através da assimilação de métodos
modernos de gestão e de novas tecnologias de produção;
Aumento do bem-estar social porque os lucros auferidos no exterior e o ingresso de
capitais beneficiam toda a população.

O cenário brasileiro de empresas internacionalizadas

Anualmente, o Núcleo de Negócios Internacionais, ligado à Fundação Dom Cabral, edita


um projeto e pesquisa sobre o ranking das Empresas internacionalizadas brasileiras.
O critério usado foi a construção de um levantamento bibliográfico na área de negócios
internacionais, com o objetivo de adotar um índice combinado que reflita a
transnacionalidade das empresas e que seja aplicável ao contexto brasileiro. Assim, o
índice é baseado na metodologia da United Nations Conference on Trade and Development
– UNCTAD – adotado em mais de dez países e usado na pesquisa visando sua comparação
mundial (apenas para empresas que atuam no exterior por meio de unidades próprias).

O índice consiste na avaliação de três indicadores empresariais, que, agregados, compõem


o grau de internacionalização das empresas brasileiras:
• Receitas/Vendas: Receitas brutas de subsidiárias no exterior/receitas totais.
• Ativos: Valor dos ativos no exterior/valor total dos ativos da empresa.
• Funcionários: Número de funcionários no exterior/número de funcionários total.

Para cada um dos três indicadores utilizados, é calculado um índice que reflete a proporção
do exterior sobre o total. Posteriormente, calcula-se a média dos três índices para compor
o índice geral de internacionalidade de cada empresa (números considerados são de
2017).
O estudo deste ano, em sua 13a. Edição, elenca as empresas brasileiras mais
internacionalizadas e traça um panorama detalhado do processo de internacionalização de

Internacionalização de Empresas
57

multinacionais e franquias do Brasil. Mostra os países e regiões onde elas estão presentes,
o seu desempenho e expectativas futuras, além de tendências quanto à expansão,
estabilidade ou retração das operações em 2018. Essa última edição ainda conta com uma
especial consideração sobre resultados de uma investigação no âmbito da Adaptação
Cultural, ou seja, a capacidade das multinacionais brasileiras de se adaptar à cultura dos
países em que atuam.

O estudo consultou 69 organizações, sendo 55 multinacionais brasileiras, 9 empresas que


atuam no exterior por meio de franquias e 5 empresas que atuam tanto por meio de
subsidiárias próprias quanto por franquias. O índice leva em consideração os dados de
ativos, receitas e funcionários das multinacionais no exterior em relação ao total. As
empresas brasileiras estão presentes em todos os continentes, em 82 países, sendo que a
maior concentração delas está nos Estados Unidos, totalizando 45 delas. Igualmente nítida
é a preferência pela América do Sul, especialmente pela Argentina, grupo composto por
29 empresas. O estudo ainda indica que dos dez principais alvos das empresas brasileiras,
seis estão na América do Sul.

Tais números reforçam a teoria da busca pela dimensão da distância geográfica como um
dos balizadores do processo de internacionalização. Ou seja, primeiro e mais fácil é buscar
mercados mais próximos e depois os mais distantes.

As tabelas seguintes oferecem uma ideia dos países e quantidades respectivas de empresas
internacionalizadas. Ambas também demonstram, na prática, a dimensão teórica de
distância sendo comprovada.

Fonte: Adaptada de FDC – Fundação Dom Cabral – Ranking das Multinacionais Brasileiras 2018.
Direitos reconhecidos.

Internacionalização de Empresas
58

Quadro de dispersão geográfica das empresas brasileiras e por tipo de subsidiária

Fonte: Adaptada de FDC – Fundação Dom Cabral – Ranking das Multinacionais Brasileiras 2018.
Direitos reconhecidos.

Na edição 2018 do Ranking FDC das Multinacionais Brasileiras, a Fitesa, empresa líder na
indústria de não tecidos para descartáveis higiênicos e médicos, conquistou novamente a
primeira posição, com um índice de internacionalização próximo aos 76,4%, seguida da
Odebrecht (71,8%) e da Intercement (70,6%).

Veja a seguir as vinte primeiras empresas classificadas como as mais internacionalizadas.


Maiores detalhes podem ser obtidos no relatório completo do Ranking FDC das
Multinacionais Brasileiras 2018.

Adiante informamos o ranking 2018 das vinte primeiras empresas.

Internacionalização de Empresas
59

Fonte: Adaptada de FDC – Fundação Dom Cabral – Ranking das Multinacionais Brasileiras 2018.
Direitos reconhecidos.

Internacionalização de Empresas
60

O Ranking de Internacionalização de Franquias Brasileiras

Quadro das primeiras colocadas em internacionalização de franquias

Fonte: Adaptada de FDC – Fundação Dom Cabral – Ranking das Multinacionais Brasileiras 2018.
Direitos reconhecidos.

O dinamismo do mundo globalizado, a velocidade na realização de negócios e a crescente


interdependência entre os países têm imposto às empresas o desafio de tomar decisões
que contemplem vários cenários e culturas, considerando variáveis que podem afetar o
desempenho de seus negócios.
Boa parte das multinacionais apontou concentrar suas decisões estratégicas
exclusivamente na matriz (40% das decisões) ou na matriz após consultar subsidiárias
(31% das decisões). Já para decisões táticas, a tendência é que seja feita pela subsidiária,
após consultar a matriz (40% das decisões).
Segundo a pesquisa e corroborado pela opinião dos pesquisadores envolvidos da Fundação
Dom Cabral, esta 13a. edição demonstra que a internacionalização vem se tornando uma
decisão de macro estratégia empresarial cada vez mais adotada por empresas de variados
portes e setores da economia brasileira. A cada ano novas empresas aceitam o convite
para compartilhar seus resultados e experiências e cresce também o índice geral de
internacionalização das empresas participantes. A decisão empresarial de expandir as
atividades a outros países e continentes tem se revelado particularmente importante em

Internacionalização de Empresas
61

períodos adversos da economia brasileira oferecendo às empresas a possibilidade de


garantir resultados, lucratividade e competitividade a partir das operações no exterior.
Os dados aqui contidos foram obtidos e adaptados dos estudos da FDC, principalmente
pela equipe de pesquisadores do Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da
Fundação Dom Cabral. Somos gratos aos professores e pesquisadores Sherban L. Cretoiu,
Livia Barakat, Henrique L. Fernandes, Larissa V. Resende e Aldemir D. Junior, Vice-
Presidente Executivo da FDC. Aqui reconhecemos a importância do estudo que
reproduzimos parte unicamente para fins acadêmicos. Direitos atribuídos e reconhecidos.

2.21 Internacionalização das PME’s

A OEA – Organização dos Estados Americanos frequentemente toma a dianteira em


eventos voltados para a discussão de temas de políticas públicas, evolução e apoio às
atividades das Pequenas e Médias Empresas (PME) em âmbito latino-americano. Um
exemplo desses encontros foi no final de 2013, a OEA, em conjunto com a Secretaria da
Presidência da República do Brasil, com o apoio do Governo do Canadá e do SEBRAE,
reunidos em Brasília, acordaram em unir esforços, nesse sentido.
Algumas das considerações são as seguintes:
1. As micro e pequenas empresas (MPE) são a espinha dorsal da economia do
continente americano e constituem um elo determinante na criação de emprego e
no processo de integração econômica e social nos países da região.
2. Embora as MPE sejam as mais sensíveis às mudanças no contexto empresarial e
as que mais sofrem com as cargas administrativas excessivas e desnecessárias, são
empresas com grande capacidade de adaptação às mudanças tecnológicas e do
mercado global.
3. A capacidade de aproveitar o potencial de crescimento, a criação de emprego e
a inovação das MPE será decisiva para a prosperidade futura da região. Criar um
ambiente favorável à internacionalização das MPE contribuirá para o crescimento e
desenvolvimento econômico.
4. O contexto internacional, nacional, regional e local no qual as MPE da região
operam é muito heterogêneo, assim como a sua própria natureza. Portanto, as
políticas de apoio à internacionalização devem ter em consideração esta
diversidade, concebendo ações e estratégias coordenadas nos diferentes níveis de
atuação.
5. Com a ideia de fomentar a internacionalização e de melhorar o contexto no qual
as MPE operam, os participantes do III Diálogo Interamericano de Altas Autoridades
para Micro, Pequenas e Médias Empresas pretendem dar um impulso decisivo com
a apresentação do Plano de Ação Interamericano para a Micro e Pequena Empresa,
cujas diretrizes se comprometem a desenvolver no âmbito das suas competências.
6. O Plano de Ação apoia-se em princípios que orientam a concepção e a execução
de políticas públicas para a criação das condições à internacionalização das MPE
num grau de igualdade e de melhoria do enquadramento fiscal, jurídico e
administrativo no qual desenvolvem essa atividade.
7. As autoridades responsáveis pelas políticas públicas das MPE dos países da
região, conscientes do papel dos Estados na definição e estabelecimento de

Internacionalização de Empresas
62

estratégias para a internacionalização de empresas, comprometem-se a zelar, no


âmbito das suas competências e de acordo com as políticas, planos e estratégias
de desenvolvimento dos seus países, e no quadro fiscal, jurídico e administrativo
de cada um deles, pelo desenvolvimento e pelo cumprimento dos seguintes
princípios:
• Promover o estabelecimento de acordos bilaterais entre os países do
continente com o objetivo de facilitar o comércio exterior entre MPE da
região.
• Fomentar a sensibilização acerca das oportunidades que os acordos
comerciais e os mercados internacionais oferecem para o desenvolvimento
da atividade das MPE e dos empreendedores.
• Impulsionar o desenvolvimento e a divulgação de instrumentos de apoio à
internacionalização que permitam às MPE da região crescer e inserir-se nas
cadeias de valor globais.
• Promover, de acordo com as circunstâncias, a cooperação das MPE da região
por meio de alianças estratégicas, incluindo o desenvolvimento de projetos
de integração produtiva que procurem criar oferta em áreas de produção
não presentes nas cadeias globais de valor.
• Promover uma aliança público-privada para o financiamento da
internacionalização das MPE.
• Favorecer o desenvolvimento da atividade das MPE nos mercados da região
com base nos princípios de igualdade de oportunidades, simplificação da
legislação nacional, segurança jurídica e estabilidade regulatória,
necessários para a concepção de projetos empresariais com vocação de
permanência, criadores de atividade, de emprego de qualidade e de inclusão
social.
• Promover um quadro fiscal previsível e coerente que facilite o
desenvolvimento das MPE e o empreendedorismo, colocando especial ênfase
em evitar as discriminações de impostos e de tributações que as coloquem
em desigualdade relativamente às grandes empresas.
• Facilitar informação às MPE e aos empreendedores sobre a política fiscal
favorável para a sua criação e desenvolvimento (benefícios, isenções, etc.),
assim como manter processos de assistência técnica especializada que
facilitem a aplicação dos regimes simplificados.
• Identificar as principais barreiras que as MPE enfrentam, na altura de aceder
ao financiamento da sua atividade, promovendo políticas públicas que
facilitem a canalização de recursos financeiros através tanto de sistemas
tradicionais de financiamento como de outros mecanismos de financiamento
à internacionalização, e o desenvolvimento de sistemas de garantias que
torne viável o seu acesso ao crédito.
• Facilitar a participação das MPE nas contratações públicas regionais
mediante a identificação de oportunidades no mercado da região, conforme
apropriado, pela simplificação dos procedimentos, por meio da orientação e
do apoio especializado em todo o processo de tramitação.
• Fomentar a criação de portais eletrônicos para possibilitar o encontro entre
MPEs da região interessadas na compra e venda de produtos e serviços, bem
como para ampliar o acesso à informação sobre oportunidades de
contratação pública.

Com o objetivo de dar seguimento à aplicação deste Plano de Ação, serão documentados,
com o apoio da OEA e de outros organismos que trabalham com as MPE, os avanços
alcançados nos países da região, para serem apresentados no IV Diálogo Interamericano

Internacionalização de Empresas
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de Altas Autoridades para Micro, Pequenas e Médias Empresas, em meados de 2015, com
ênfase nos seguintes temas:
(i) Simplificação dos processos para facilitar o acesso das MPEs às
oportunidades da internacionalização e do mercado regional, assim como a
outras iniciativas legais de apoio às MPEs.
(ii) Convergência das distintas plataformas virtuais de negócios, voltadas ao
apoio às MPEs, tais como a Plataforma SBDCGlobal.com, Central de
Oportunidades do SEBRAE, ConnectAmericas e outras iniciativas regionais.
Fortalecimento de portais online com informação atualizada sobre o setor da
MPE incluindo, entre outros, estatísticas, marco fiscal e jurídico.
(iii) Cooperação regional sobre boas práticas nos temas “modelos institucionais”
e “marcos legais”, tendo em vista que quanto mais compartilhamos o que
sabemos mais aprendemos e mais fortalecemos nossas capacidades
institucionais.

2.22 O Indivíduo nos Negócios Internacionais


Por que algumas pessoas negociam realmente melhor que outras? Até que ponto a
negociação internacional exige mais do gestor que a operação doméstica?
O assunto merece algumas ponderações mais diretamente sobre como funciona a pessoa
humana.
Podemos identificar três fatores que influenciam na eficácia das negociações:
personalidade, emoções/humor e gênero/ambiente.

O Espírito global dos Recursos Humanos


As empresas dificilmente sobreviveriam sem o conhecimento e a experiência de seus
funcionários. Elas se referem aos funcionários como “talento ou capital humano”, “ativos
intangíveis” numa alusão que representam um investimento e não um custo.
É o conhecimento, as experiências e habilidades combinadas e aproveitadas de forma
inteligente e internacionalmente dos trabalhadores que farão todo um diferencial no
resultado global da empresa.

Empresas multinacionais apresentam três categorias de funcionários:


a) Funcionários nativos do país anfitrião. São oriundos do país onde a filial ou
subsidiária está localizada e geralmente é o maior número de empregados que
atendem a fábrica e atividades de serviços básicos.
b) Nativos de origem do país da matriz.
c) Funcionários de países estrangeiros, ou seja, nem do país de origem, nem
daquele que acolhe. Geralmente são gerentes ou técnicos com habilidade
especial
É muito comum, então, que uma organização global trabalhe com vários expatriados, ou
seja, trabalhadores designados para trabalhar e residir em um país estrangeiro por um
período prolongado. Ainda que seja uma porcentagem pequena, representam atividades
críticas de gestão de unidades ou do negócio.
A gestão internacional de recursos humanos É mais complexa que a atividade doméstica
porque se preocupa com mais variáveis, desenvolvendo processos, políticas e
procedimentos para cada país em que atua.

Os seguintes fatores distinguem sua atuação:

Internacionalização de Empresas
64

• Responsabilidades Adicionais: Tributação internacional, serviços de mudanças,


orientação e administração dos expatriados. Tradução e especificidades com
idiomas e país anfitrião.
• Política coerente de remuneração baseada numa perspectiva internacional:
Ampla, imparcial, justa independente da nacionalidade do pessoal.
• Maior envolvimento com a vida dos trabalhadores, tendo em vista novos
cenários, países, adaptação de famílias, moradias, escolas etc.
• Maximização de resultado pela combinação “perfeita” do pessoal local e
expatriados.
• Maior exposição ao risco, como por exemplo, político, terrorismo, violência local.
• Influências externas de cultura e de governos exigirão maior atenção nos novos
contextos. Este último é especialmente importante e decisivo. São costumes
locais, normas de sindicatos e diversidades de forças de trabalho.

O Preparo dos Recursos Humanos


Algumas empresas multinacionais apresentam uma visão etnocêntrica, ou seja, o
pessoal acredita que sua forma de fazer negócios é a melhor e, portanto, fácil de transferir
para os outros mercados. Já as mais avançadas possuem orientação geocêntrica, com
uma mentalidade global, transferindo o pessoal mais competente para a matriz e para as
filiais, independente de sua origem nacional. Estes têm uma perspectiva mais holística para
a tomada de decisão sobre os negócios da empresa no mundo todo.
Desta forma, a empresa melhora a inteligência cultural das pessoas, através de quatro
dimensões:
a. Estratégia – Como o empregado entende a experiência cultural pelo seu
entendimento;
b. Conhecimento – Compreensão de valores, normas, crenças, idiomas etc;
c. Motivação – Interesse e confiança do empregado em atuar nos cenários
diversos e variados;
d. Flexibilidade comportamental – Capacidade de adaptação e
comportamentos apropriados nas diferentes culturas;
Planos de carreira global, avaliação de desempenho, remuneração, preparação e
treinamento de pessoal são os outros incentivos fornecidos pelas empresas, como uma
forma de fazer acontecer seus projetos em mercados estrangeiros.
Diferenças das abordagens sindicais e relações de trabalho são diferentes em cada país e
exigem, portanto, atenção redobrada por parte da empresa.
Igualmente, o custo e a qualidade local do trabalho, especialmente a produtividade
relacionada são questões de suma importância que demandam treinamento e adaptação.
A empresa está cada vez mais atenta a tais condições, justamente porque um dos
principais motivos de fracasso dos expatriados em suas missões é o choque cultural
envolvido com os mercados. Acontece, nesse caso, o retorno prematuro de um funcionário,
encurtando sua carreira e refletindo no resultado da organização.

Tendências no Trabalho Internacional


São várias as tendências que influenciam a mão de obra internacional. Por exemplo, a
rápida expansão das próprias empresas multinacionais, o crescimento da conectividade
das organizações, o aumento dos processos de internacionalização das empresas e pelo
maior preparo e investimento das equipes globais.

Internacionalização de Empresas
65

Há também uma maior sintonia dos organismos internacionais de trabalho, implicando


numa padronização e nivelação de práticas e condições em todo o mundo.
Com base nisso, e tendo em vista um avanço nas conexões entre as fronteiras as
interações são cada vez mais crescentes. Isso requer das empresas um gerenciamento
mais competente dos recursos humanos em nível global. Puxar tal responsabilidade sobre
um executivo sênior da empresa pode resultar em um eficiente sistema de informações
contínuo, antecipando problemas e evitando erros por mercado. Isto também garante uma
uniformidade de procedimentos e metas corporativas em cada país que atua, ditando uma
tendência global coordenada.
Tais procedimentos permitem às empresas mais avançadas em administração contratar
empregados de diferentes nações que ofereçam conhecimento e experiência para a solução
dos problemas e aproveitar as oportunidades.

A cultura organizacional internacional


Como a revolução digital está mudando os diferentes estágios do processo de negociação?
Se a negociação tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociação é 80%
aprendizado. As melhores soluções surgem de um processo de aprendizado conjunto
entre os parceiros que compartilham informações sobre o problema, sobre seus respectivos
interesses e sobre soluções potencialmente criativas. O resultado final normalmente é algo
que nenhuma das partes imaginara antes de entrar no processo de negociação.
Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociação simplesmente
construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o
outro. Em vez de começar com um preço ou uma posição, deixe para discutir isso na
segunda parte do processo de negociação.
Homens de diferentes culturas têm percepções distintas sobre o mundo. Ao
interpretarem de forma distinta a realidade, criam-se visões, atitudes e julgamentos
completamente diversos sobre o mesmo tema, seja uma simples saudação ou uma
relevante negociação.
A palavra negociar, no dicionário, é tida como sinônimo de comprar e vender, comerciar,
tratar, ajustar, fazer negócios. Negociação como vimos anteriormente, é muito mais que
isso, especialmente por que se trata de um ato humano. E como tal, envolve percepções,
emoções, olhares, toques, gestos que influenciarão no resultado final da negociação.
Com o objetivo de entender como diferentes culturas se comportam na mesa de
negociações, um estudo3 levou a cabo uma pesquisa sobre o comportamento de
negociadores de três países diferentes: Japão, Estados Unidos e Brasil.
Foram considerados alguns comportamentos nas negociações, entre os quais:
• Interação verbal – O número de interrupções;
• Interação não verbal – Momentos de silêncio, olhares, sinais;
• Interação corporal – Toques não propositais;
Absolutamente os dados não são necessariamente bons ou maus para nenhuma
das culturas. Apenas são distintos em cada país, por seus hábitos, formas de
serem, histórias etc.

3
Fonte: Comportamento Organizacional, 14ª.Ed. mencionando “The Influence of Culture on the process of Business
Negotiations: An Exploratory Study”, John L. Graham; Journal of International Business Studies, v.16, p.81-96, 2005 e M.G.
Fernandes, “Negociação Brasil e China: Seus Principais Aspectos Culturais” – Dissertação Mestrado, 2008.

Internacionalização de Empresas
66

O que vale realmente é que cada cultura pode e deve levar em conta seus traços, fazendo
uma autoanálise e usá-los para aprimoramento e desenvolvimento de suas técnicas em
um ambiente de negociação.
Daí, talvez a ideia de muitas culturas considerarem o estereótipo de nosso Brasil como o
país do samba, futebol, regado pelo mar, pelo sol e cheio de alegria. Apesar dessa
informalidade toda e o gosto pelo bom viver, pode parecer difícil enxergar que há pessoas
igualmente ou mais comprometidas, com disciplina para atender prazos e perseverantes
como têm países mais fechados, como Japão, ou mais organizados, como os Estados
Unidos.
Uma vez que aceitemos as diferenças, todos em uma mesa de negociação podem partir
do marco zero, sem ter que driblar as diferenças, mas aceitando e compreendendo as
características de cada cultura.

Diferenças Culturais na Negociação


Pessoas de culturas diferentes compartilham alguns conceitos básicos, mas enxergam as
negociações e as instituições de diferentes ângulos e perspectivas, podendo, inclusive, agir
de forma tão diferenciada em determinadas ocasiões que podem parecer irreais ou
irracionais.
Em negociações internacionais, um mínimo de aculturamento se faz necessário, além do
aprendizado do idioma.
No aspecto de solução de conflitos em diferentes culturas, basicamente, pode se considerar
o assunto sob duas tendências e motivos: a visão das culturas coletivistas e as
individualistas.
Na visão das culturas coletivistas, as pessoas estão involucradas nos aspectos sociais,
enquanto a cultura individualista vê as pessoas como autônomas e independentes.
Desta forma, os coletivistas são mais voltados ao social e propensos ao relacionamento,
promovendo o bem do grupo como um todo, comparados com os individualistas.
Enquanto os individualistas são mais diretos nas diferenças de opinião, enfrentando o
conflito, os coletivistas preferem métodos indiretos e preservam as relações pacíficas.
Também parecem buscar mais a intermediação de terceiros para resolver as disputas,
numa demonstração clara de evitar a questão conflito.
Evidências parecem confirmar tais características. Por exemplo, os negociadores norte-
americanos demonstram ser mais individualistas, se comparados com os japoneses,
mais coletivistas. E desta forma, os americanos rejeitam e consideram as ofertas dos
oponentes como desonestas. Ainda são mais propensos a usar técnicas competitivas
abertamente nos conflitos. Os chineses, por sua vez, preferem as táticas de fuga e a do
compromisso.
O mesmo estudo sobre conflitos evidenciou que os estilos de negociação variam conforme
a cultura dos países.

Fortalecendo as Pessoas
Qualquer notícia sobre negócios contemporâneos, no âmbito de gestão, seguramente você
deparará com matérias sobre a mudança no relacionamento entre os executivos e aqueles
que, supostamente, são por eles gerenciados. Igualmente poderá identificar várias novas
expressões ou funções para os executivos: gestores, parceiros, sócios, conselheiros,
técnicos, facilitadores, patrocinadores ou stakeholders. Possivelmente ainda encontrará
uma certa indefinição em relação às diferenças dos papéis de executivo e trabalhador.

Internacionalização de Empresas
67

Trata-se de uma nova realidade no ambiente corporativo, especialmente desenhada pela


rapidez e eficiência das tecnologias atuais, redes sociais e formas de relacionamento mais
ágeis e virtuais.
O processo de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional, com respaldo
e interessante envolvimento no grau de responsabilidade e tomadas de decisão. Conforme
já mencionado, palavras de ordem como empowerment – característica de dar mais poder
e autonomia às pessoas, cada vez estão mais presentes no ambiente das organizações.
Consequentemente, os colaboradores passam a ter maior liberdade de fazer escolhas sobre
cronogramas e procedimentos e de resolverem sozinhos problemas relacionados com suas
atribuições e tarefas. Novamente, o ambiente de decisões está sendo afetado.
Desde a década de 80, os gerentes foram estimulados a chamar seus funcionários a
participar das decisões de trabalho. Atualmente, o processo mostra-se ainda mais
profundo, e os colaboradores estão conseguindo o controle total de seu trabalho. Um
crescente número de empresas vem adotando as equipes autogeridas, em que as pessoas
atuam praticamente sem qualquer chefia externa.

O que há de novo? Ou que muda em relação à experiência passada?


Parece que o ambiente corporativo está incentivando o fortalecimento dos funcionários,
propiciando-lhes maior autonomia e centralizando-os mais no comando de suas atividades.
E, dessa forma, os executivos estão tendo de aprender a delegar o controle, e os
funcionários, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam.
Isso causa mudanças nos estilos de liderança, nas relações de poder, no planejamento do
trabalho e na forma como as organizações são estruturadas. E, certamente, na forma de
decidir.

2.23 Competitividade Internacional

Na introdução deste trabalho mencionamos a preocupação com o momento atual pelo qual
passa nosso país.
A competitividade da economia do Brasil continua patinando, afetada por persistentes
problemas de infraestrutura, preocupações com a eficiência do governo e com a corrupção.
São inquietudes encontradas no Relatório Global Competitiveness Index 2017-2018,
publicadas pelo Fórum Econômico Mundial, (WEF, na siga em inglês) que divulga
regularmente o Relatório Global de Competitividade de vários países.
Competitividade, nessa análise é tida como o conjunto de instituições, políticas e fatores
que determinam o nível de produtividade de um país. As notas e os rankings são calculados
a partir de dados estatísticos e de pesquisa de opinião realizada com executivos dos 137
países participantes.

A tabela seguinte classifica os dez principais países competitivos, no estudo 2017-2018,


segundo o relatório (WEF/FDC). E, de imediato, a comparação do posicionamento
brasileiro.

Internacionalização de Empresas
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Fonte: João Men, Adaptado do Fórum Econômico Mundial (WEF, Sigla em inglês), em parceria com
a Fundação Dom Cabral, informação para a imprensa, 2018. Direitos reconhecidos.

No último levantamento de 2017-2018, feito em parceria com a Fundação Dom Cabral, o


Brasil interrompeu em 2017 uma sequência de quedas iniciada em 2013 no ranking que
avalia a competitividade de 137 países. Ocupando a 80a. colocação, o país sinaliza uma
tímida recuperação econômica e fortalecimento das instituições. No levantamento anterior
figurava a colocação número 81a., a pior da série histórica iniciada em 2006. Desde o
estudo de 2012, quando atingiu a posição 48a., a melhor do país, o Brasil tem estado em
queda livre no levantamento. O país perdeu 32 posições nos últimos 4 anos. Desde então,
o relatório vem apontando estagnação global, o que enxergou como um 'novo normal',
composto por crescimento econômico menor, redução na sofisticação dos negócios,
desaceleração da produtividade e aumento do desemprego. Mesmo em relação aos
parceiros do grupo dos BRICs e do G20, o Brasil perde espaço internacional relevante e
agrava indicadores de competitividade.
O Relatório constata uma evolução no aspecto institucional brasileiro, sobretudo com o
combate à corrupção e liberdade do poder judiciário.O Fórum Econômico Mundial evidencia
que dez anos após a maior crise financeira da história do capitalismo, o mundo começa a
dar sinais de recuperação em 2017. A expansão atual é de caráter cíclico, impulsionada
por taxas de juros muito baixas e não por mudanças em fatores estruturais relevantes.
Ainda que os patamares de crescimento da produtividade, de investimento e de emprego
não retornaram aos níveis anteriores a 2008, uma nova realidade se constitui.
Em geral, os países estão inovando mais. A intensificação do fluxo de informação resulta
em um ecossistema mundial mais propício a esse fenômeno. Todavia, uma dissonância
também foi apontada: apesar de mais inovações, as empresas e a sociedade estão com
maiores dificuldades de transformar esse conhecimento em produtos e serviços para a

Internacionalização de Empresas
69

população. A maior informatização e digitalização das economias aponta para um aumento


endógeno da competitividade verificado na produção e utilização das novas tecnologias da
fronteira de conhecimento, tais como como inteligência artificial, impressão 3D e
blockchain.

O gráfico seguinte oferece uma boa ideia da evolução do Brasil, nos últimos anos:

Fonte: J.Men, customização do Fórum Econômico Mundial (WEF, Sigla em inglês), em parceria com
a Fundação Dom Cabral, informação para a imprensa, 2018. Direitos reconhecidos.

Os fatores determinantes de tal posicionamento são especulados como, por exemplo:


• Corrupção;
• Inflação em alta;
• Deterioração da confiança nas instituições;
• Incertezas políticas;
• Fraco desempenho econômico;
• Piora nas contas públicas e déficit fiscal generalizado;
• Redução na capacidade de inovação e educação;

Com esse resultado, o Brasil ficou atrás de alguns dos principais concorrentes, como
México, Índia, África do Sul e Rússia, e de nações com menor expressão econômica, como
Panamá e Vietnã!
A Suíça manteve a liderança no ranking pelo oitavo ano seguido, seguida Pelos Estados
Unidos e Cingapura. Oito dos dez países menos competitivos da pesquisa são africanos,
com exceção do Iêmen, último colocado, e da Venezuela, imersa em uma crise social-
institucional-econômica.
Na América Latina, o Chile foi apontado como o mais competitivo, em 33º lugar no ranking,
seguido por Costa Rica (47º), que avançou sete posições. Segundo a pesquisa, a economia
chilena se destaca por economia estável em tempos de crise e sólidas instituições, além
de eficientes mercados financeiros e alta "prontidão tecnológica". Argentina registra uma
melhora de 14 posições, caminhando para maior competitividade, graças às novas ações
do governo atual.

Internacionalização de Empresas
70

Quando comparado às dez maiores economias da América Latina, o Brasil amarga a oitava
colocação. Destaque para México e Colômbia que confirmaram as expectativas de melhoria
nos indicadores. O México subiu seis posições (51a.), tal ganho é decorrente da maior
eficiência de mercado. A Colômbia, que já vinha conquistando posições nos últimos anos,
perdeu posição e agora aparece na 66a. posição.

Fonte: J.Men, customização do Fórum Econômico Mundial (WEF, Sigla em inglês), em parceria com
a Fundação Dom Cabral, informação para a imprensa, 2018. Direitos reconhecidos.

2.23.1 O Caso Brasileiro


Analisando o informe com mais cuidado, nota-se que, além da crise econômica, a política
pode ser uma das principais causas para as constantes quedas dos números do Brasil. No
caso brasileiro,depois de atingir sua pior posição em 2016, o Brasil sobe uma posição no
ranking do Relatório Global de Competitividade. Encerra assim uma longa tendência de
queda e dá sinais de recuperação econômica e competitiva. Apesar de um ganho tímido de
uma posição, o país avança comparativamente a outros em pontos chaves para retomada
do crescimento e desenvolvimento.
O país apresentou melhora em 10 dos 12 pilares estudados, ressaltando que tais ganhos
não são por completo absolutos, já que o ranking é construído de forma comparativa.
Todavia, é verdade que a economia brasileira vive um misto de estagnação e recuperação
em diferentes pilares da competividade.

Internacionalização de Empresas
71

A tabela seguinte posiciona o Brasil, conforme os fatores analisados:

Fonte: J.Men, customização do Fórum Econômico Mundial (WEF, Sigla em inglês), em parceria com
a Fundação Dom Cabral, informação para a imprensa, 2018. Direitos reconhecidos.

O relatório da FDC ainda destaca algumas análises e oportunidades para o país.


Ainda que o cenário geral seja marcado por tendências de agravamento em indicadores
chaves da economia, a pesquisa de competitividade aponta oportunidades promissoras
para o país. A análise da pesquisa por parte da FDC destaca pelo menos cinco dessas
oportunidades: (grifo nosso):
• A maior inserção internacional. Ainda que a economia esteja em fraca
recessão, nossa pauta de exportação ainda oferece inúmeras vantagens
relativas. Pensando em uma tendência antiglobalizante no mundo, auferir
ganhos pelo comércio internacional aumentando a participação do comércio no
PIB, é uma alternativa interessante.
• Espaço para o investimento privado. Sendo o perfil do investimento no
Brasil em sua maioria pública, a inviabilidade de ser realizado pelo mesmo
devido ao alto endividamento abre espaço para o investimento privado que em
tempos de crise e alta nos juros, pode ter retornos colossais em curto, médio
e longo prazo.
• A internacionalização das empresas brasileiras emana enquanto grande
desafio que começa a ser superado. Segundo o Ranking das Multinacionais
Brasileiras realizada pela Fundação Dom Cabral, as empresas brasileiras

Internacionalização de Empresas
72

apresentam um alto grau de adaptabilidade à cultura local. Tal flexibilização é


uma enorme vantagem para ocupação de espaço cuja a taxa marginal de
retorno do capital seja maior, como na África.
• Nova pauta de inovação tecnológica. Apesar da queda expressiva nos
indicadores relativos às práticas de inovação, há no país uma plena consciência
tanto no setor público quanto no setor privado de que o momento é de se unir
para incrementar os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação.
As ações orquestradas por um lado pela Embrapa e por outro pela Embrapii
têm o potencial de alavancar os recursos públicos e privados em prol de um
desenvolvimento tecnológico que resultem no desenvolvimento da
produtividade nos segmentos chave da economia que são a agricultura e a
indústria. Há uma carência de iniciativas que promovam a integração dos
diferentes atores (academia, setor público e setor privado).
• Simplificação e modernização dos marcos regulatórios. A crise política
recente que resultou no impeachment da presidente Dilma e na cassação de
mandados de políticos e posições de liderança no Senado e na Câmara de
Deputados e o tsunami causado pela operação Lava Jato pode ser a
oportunidade para o país iniciar uma série de reformas em seu marco
regulatório tornando a legislação brasileira mais moderna e compatível com as
demandas do século XXI. As primeiras propostas de reformas nos sistemas de
concessões e educacional e os movimentos para simplificação da legislação
trabalhista e previdenciária e no sistema tributário nacional têm o potencial de
alavancar significativamente a competitividade brasileira nos próximos anos.

Grosso modo, a constatação é que o Brasil precisa rapidamente se preparar para enfrentar
problemas com as mudanças em curso na economia mundial. Há preocupação com a queda
nos preços das principais commodities que o país produz e a menor liquidez nos mercados.
Especialmente num cenário global em que os países desenvolvidos apertam as políticas
monetárias. As reformas estruturais são implementadas de maneira distinta entre os
países e a economia mundial está em risco, apesar de anos de juros baixos.
O que as economias mais competitivas têm em comum? Certamente a facilidade em utilizar
os talentos disponíveis, uma otimização de recursos, além dos investimentos para reforçar
a inovação.
Em linhas gerais, espera-se mais de uma nação tão relevante para o contexto mundial,
como o Brasil. Um país grandioso em recursos, de enorme mercado de consumo potencial
e vasta oportunidade de crescimento. Tese reforçada pela economia brasileira ser uma das
dez maiores do mundo. Entretanto, há muito que fazer e considerar. Além disso, como
lembrou o professor Arruda, …"As exportações tendem a crescer, o que é positivo, mas
também pode haver mais pressão inflacionária", além disso (…) o PIB dos países é medido
em dólares, o Brasil perde poder relativo."
Para os autores do estudo, o desafio para o Brasil é investir mais em setores exportadores
de produtos com maior valor agregado, incorporação de novas tecnologias e em acordos
bilaterais.
Eu acrescentaria a busca incessante de solução da crise moral e institucional, da maior
consciência de civilidade como um quesito para o desenvolvimento racional de direitos e
obrigações. Por meio da conquista de um povo mais culto, educado, econômica e

Internacionalização de Empresas
73

fisicamente mais saudável. Somente assim, poder-se-ia exigir mais das autoridades
políticas e com reflexos em nossa maior competitividade perante o mundo.
Temos tudo para perseguir um novo patamar. Não há que esperar por decisões somente
políticas – as primeiras e mais necessárias – porém, cada um de nós deve puxar essa
responsabilidade de câmbio profundo de cultura. Assim tentaremos encurtar gerações.

2.24 Considerações Finais


A atividade de posicionar a empresa além das fronteiras domésticas não se separa,
completamente, de suas estratégias empresariais locais, sendo necessário primeiro
compreendê-las para, então, avaliar a estratégia de internacionalização em específico.
Pode-se verificar que, além das forças impulsionadoras da internacionalização, as decisões
estratégicas sobre a forma de entrada em mercados exteriores e sobre a seleção destes
mercados possuem um caráter extremamente crítico e importante para a continuidade de
uma empresa em seu processo de internacionalização.
Constatou-se também, dos trabalhos sobre o processo de internacionalização, que o passo
de selecionar o país de destino das atividades internacionais da empresa é uma decisão
que a mesma deverá tomar antes de decidir que forma de entrada utilizar.
Nesse contexto, todo o planejamento, todas as estratégias e posteriores decisões devem
ser definidas com muito cuidado e estar baseadas em informações concretas sobre a
empresa e, principalmente, sobre o mercado no qual se deseja entrar.
A obtenção e a análise de informações sobre estes aspectos deve ser um processo
contínuo, e por isso, a empresa deve programar, desde o principio, um sistema que a
permita armazenar e classificar toda a informação que vai obtendo.
A empresa, para ser e manter-se competitiva deve contar com um serviço de informação
que a permita dispor de dados precisos e atualizados dos mercados estrangeiros onde atua
ou pretende atuar.
Sobre a forma de entrada em mercados internacionais, destaca-se o fato de que o grau de
compromisso, risco, controle e o potencial de benefícios e lucros variam de modo
crescente, ou seja, vão dos menores na exportação direta aos mais complexos nos
investimento diretos.
Normalmente, as empresas que estão começando seu desempenho em âmbito global
iniciam este desafio através da Exportação, porque esta forma não necessita grandes
volumes de investimento, ainda que seja onerosa em termos logísticos.
Contudo, às vezes, é adequada uma presença mais forte no mercado externo. Para estes
casos, existem as alternativas de aquisições, fusões e o estabelecimento de subsidiarias
ou investimento direto e, parece não haver dúvidas de que, esta é a estratégia para fazer-
se presente no mercado externo mais comumente utilizada em empresas que possuem um
grau mais avançado de desenvolvimento em operações internacionais.
No que se refere à seleção de mercados exteriores, ressalta-se que esta é uma decisão
sobre o posicionamento competitivo da empresa, tanto em sentido geográfico como
psicológico. Sem levar em conta a forma de entrada que a empresa selecione, fatores
como a localização da produção, das redes de distribuição, da força de ventas ou das fontes
de financiamento serão determinantes para que se estabeleça como a empresa está
posicionada em relação aos seus competidores e às oportunidades que possam aparecer.

Internacionalização de Empresas
74

Em termos gerais, observa-se uma tendência de se organizar a produção em torno de


redes globais de valor. Isto se refere à fragmentação geográfica de processos produtivos,
mediante o aproveitamento da crescente digitalização de muitas atividades, da maior
internacionalização e comercialização de serviços e da redução de custos de transportes e
logística.
As empresas funcionam cada vez mais em escala mundial e operam como uma unidade e
me tempo real mediante uma rede de interconexões.
Os avanços tecnológicos resultam em novas formas de organização produtiva e geográfica.
Algumas empresas transferem parte de sua produção ao exterior – numa atividade
conhecida como offshoring ou nearshoring (quando se trata de um país próximo), o que
conduz a uma nova forma de organização empresarial chamada de “organização
estendida”, em que a matriz exerce um controle estrito sobre os serviços transferidos ao
exterior.
Outros fenômenos que ganharam importância nos últimos anos são a subcontratação
externa, ou o chamado “outsourcing” e a contratação interna, ou “insourcing’, que implica
na inserção de subcontratos ou terceirizações nas empresas”. Além dos desenvolvimentos
tecnológicos, essas tendências vêm sendo apoiadas pela liberalização das transações
financeiras e pela abertura gradual dos mercados ao comércio e aos investimentos.
A crescente integração das economias neste contexto global gera um quadro variado de
oportunidades e ameaças para as empresas, setores, países e regiões.
Em se tratando das empresas, uma pergunta final levanta questão sobre o sucesso da
globalidade. Como as empresas obterão sucesso neste novo cenário de mudanças globais?
Certamente a vida cotidiana das empresas será diferente. Em linhas gerais, estarão
completamente inseridas em um marketing global. Criar produtos engenhosos de baixo
custo e alta qualidade. Desenvolver as suas pessoas e manter seus talentos. Pensar grande
e agir rápido. Ter velocidade de acesso aos mercados, implantando as operações, situando-
as onde fizer mais sentido para os negócios e, sem dúvida, abraçar a multiplicidade nas
organizações.
Isto faz um sentido para a internacionalização e globalização dos mercados estarem no
estágio que estão.
As empresas desafiantes do mundo também estão com outros paradigmas quebrados.
Estão mais preocupadas com questões ambientais e políticas reais de sustentabilidade.
Pensando em servir melhor ao seu consumidor. Querem construir algo duradouro. Assim,
significa que toda organização que acredita no entendimento e amplia os negócios
internacionais certamente estará mais adaptada com inovações, conhecimentos,
estratégias e, principalmente recursos humanos mais desenvolvidos para cada vez mais
concorrer no cenário global.

Sucesso a todos.
J.Men, janeiro/2019.

Internacionalização de Empresas
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3. TEMAS DE ASSUNTOS EM SALA - APRESENTAÇÕES

Serão enviados aos alunos com antecedência para preparação.

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4. APRESENTAÇÃO DE AULA (SLIDES)

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