LECTURAS SEMANA Nº 4

LECTURAS SELECCIONADAS

TOMADO DE: Grandes maestros de

los negocios. Meter DRUCKER. Autor:
Robert Heller 2006
 ¿Cómo hace el administrador para explotar las grandes
tendencias de la sociedad y la economía? Los cambios históricos
amplios han sido los temas dominantes de Drucker desde el
comienzo de su carrera como autor. Fue el primero en definir la
"gran división" del siglo XX, una separación sísmica que produjo,
y sigue produciendo, un importante cambio social: la revolución
del conocimiento. Debido a que el trabajo manual se ha vuelto
fabulosamente más productivo en las décadas recientes, en parte
gracias a la nueva tecnología de la información, la fuerza laboral
manual se ha convertido en una minoría -siguiendo los pasos de
los granjeros. Según Drucker, el desafío del management actual
es hacer que la economía de los servicios y los trabajadores del
conocimiento (pág. 93) sean mucho más productivos, usando las
nuevas armas electrónicas.
Desde la década del 80, sino antes, Drucker ha mirado más allá
del milenio. Sin embargo descarta cualquier intención de ponerse
en posición de profeta. En 1986, anunció en su forma
característica que el milenio ya estaba aquí, que "ya hemos
pasado largamente" esa marca, enfatizó que nunca había escrito
sobre el "nuevo siglo". Ahora sí lo ha hecho. En 1999 publicó
Management Challenges for the 21st Century. Este representa un
equilibrio típico entre la visión de Drucker sobre las verdades
eternas y su agudo análisis de las cambiantes fuerzas que operan
sobre el management.

..
"Durante los próximos veinte o treinta años, la
demografía dominará la política de todos los países
desarrollados. Y serán inevitablemente políticas de
grandes turbulencias. Ningún país está preparado
para enfrentarlas" Management Challenges for the
21st Century
90
 Identificar los desarrollos futuros

U na afirmación especialmente convincente de la visión general de

Drucker fue publicada bastante antes, en la edición de
Septiembre/Octubre de 1997 del Harvard Business Review, que
marcaba el 75° aniversario de la publicación. Drucker ha sido, por
mucho tiempo, uno de sus más distinguidos colaboradores. Con la
seguridad típica, tituló la pieza "El Futuro Ya Está Aquí". Predecir
el futuro, sin siquiera mencionar los próximos 75 años, no tiene
sentido, aseguró. "Pero es posible -y fructífero- identificar grandes
eventos que ya han sucedido, en forma irrevocable, y que tendrán
efectos predecibles en la próxima década o dos."
Drucker señaló a la demografía como la primera de estas
fuerzas inevitables. "El mundo desarrollado está en proceso de
cometer un suicidio colectivo. Sus ciudadanos no tienen la
suficiente cantidad de hijos como para reproducirse." Aunque,
defmitivamente, puede cuestionarse su explicación (que los jóvenes
no tienen hijos para contrarrestar el costo de mantener a los
mayores), no se pueden discutir las primeras dos conclusiones que
saca de la despoblación de occidente y de Japón (donde se espera
una caída del 56 por ciento para el siglo XXI).

. La edad de jubilación se elevará (Drucker espera que

llegue a los 75 años mucho antes del 2010).
111 El crecimiento económico podrá producirse sólo mediante el

agudo y continuo incremento de la productividad del trabajo,

del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento.

La tercera conclusión de Drucker, que "no habrá una única

potencia económica global" es más difícil de aceptar. Dado el
dominio de Estados Unidos en el campo de las nuevas
tecnologías, resulta poco convincente -especialmente cuando la
población de Estados Unidos se mantiene estable mientras que
otras poblaciones en el mundo desarrollado caen.

91
 '"""

Productividad del conocimiento

L a gran preocupación de Drucker es que todos los países
desarrollados, incluyendo Estados Unidos, tienen la necesidad
crítica del "trabajo continuo y sistemático sobre la productividad del
conocimiento y de los trabajadores del conocimiento, que es
abismalmente baja". Aumentar esa productividad es la forma de
convertir elliderazgo cuantitativo del mundo desarrollado en cuanto al
número de trabajadores del conocimiento, en un liderazgo cualitativo.
Sólo entonces podrán estos países "mantener sus posiciones
competitivas en la economía global". La productividad del conocimiento
no será el único factor competitivo, pero probablemente "sea decisivo",
al menos para gran parte de las industrias de los países desarrollados.
El conocimiento difiere de todos los demás recursos en que "se
vuelve obsoleto permanentemente, con el resultado de que los
conocimientos avanzados de hoy son la ignorancia del mañana".
Drucker observa que "el conocimiento que importa está sujeto a
cambios repetidos y abruptos", dando como ejemplos los repentinos
impactos de la farmacología y la genética aplicada a la salud, las PC e
Internet en computación. De hecho, las cuatro tecnologías se han
seguido desarrollando - y, de hecho, interactuando. Lo que dice
Drucker realmente es que las nuevas tecnologías han estado apareciendo
a intervalos cada vez más cortos.
Este fenómeno confirma su visión de que "la economía global
continuará siendo altamente turbulenta y altamente competitiva,
propensa a los cambios abruptos". Resulta difícil
imaginar que alguien, incluso alguien mucho menos"
perceptivo que Drucker, creyera lo contrario. En este contexto de
movimientos rápidos y ca~bios permanentes, las necesidades de
información de las empresas también están cambiando. Drucker escribe
con obvia aprobación sobre

92
 prácticas como "el costo basado en la actividad", la "tabla de puntuación
equilibrada", y "el análisis del valor económico". Pero hasta estas
innovaciones no alcanzan para incrementar la productividad porque
apuntan sólo "a proveer mejor información sobre hechos que ocurren
dentro de la empresa".
Según Drucker, "aproximadamente el 90 por ciento o más de la
información que reúne una organización es sobre hechos internos". La
frase "aproximadamente el 90 por ciento o más" es una frase que, dicha
por un estudiante, hubiera hecho que Drucker se indignara por su
falta de precisión y evidencias pero cumple con su objetivo. Su
afirmación es que "cada vez más, una estrategia ganadora requerirá
información sobre hechos y condiciones externas a la institución: los no
clientes, tecnologías diferentes a las que utilizan actualmente la empresa
y los competidores, mercados en los que actualmente no se participa,
etcétera."

Trabajadores del conocimiento

Desarrollar métodos rigurosos para "acumular y analizar la información
externa" es un "desafío mayor". El impacto revolucionario del
cambio en la economía del conocimiento seguirá siendo ineludible,
incluso si una empresa ha decido enfrentarlo. Los trabajadores del
conocimiento, a diferencia de sus e~uivalente manuales, "llevan el
conocimiento en sus cabezas, y por lo tanto se lo pueden llevar con
ellos". N o se puede manejar a esta gente en la forma tradicional.
"En muchos casos ni siquiera son empleados de la organización para
la que trabajan". En cambio, contratados, expertos, consultores,
trabajadores de medio tiempo, socios de emprendimientos
conjuntos, etcétera, "serán identificados por sus propios
conocimientos más que por la organización que les paga".

93
 ---...

El significado de la organización, concluye Drucker, debe entonces

cambiar. Habla desde la eterna búsqueda de la organización "correcta",
hasta e incluyendo, "la actual fascinación por los equipos". Dice
abiertamente que "ya no puede existir algo así como la organización
correcta". Nunca la hubo, por supuesto. "Toda organización de los países
desarrollados (y no sólo las empresas) deberá ser diseñada para una
tarea, tiempo y lugar (o cultura) específicos," afirma.

Extender el papel del administrador 1

exponer su argumento Drucker está preparando el
camino para sus conclusiones en Harvard Business
Review. "El management se extenderá cada vez más allá de las empresas
comerciales, en donde se originó... como un intento de organizar la
producción de las cosas". Ahora el énfasis se ha cambiado a la
administración de los recursos de conocimiento de la sociedad -

"específicamente a la educación y la salud, ambas administradas mal y

excesivamente".
Dos grandes temas de Drucker fluyen juntos en este artículo
abarcador. Primero, la importancia del management como institución
social no es sinónimo de su importancia económica. La administración
fuera de la empresa - en las organizaciones sin fines de lucro y en las
instituciones sociales - es igualmente importante para establecer el
reclamo del administrador por legitimidad y poder. Segundo, la tarea del
management no puede describirse en términos económicos solamente.
El conocimiento no es propiedad exclusiva de la clase empresaria,
sino una posesión universal cuyos usos se extienden a toda la
sociedad. ,.
Detrás de las ideas de Drucker sobre el importante papel de la
administración dentro de la sociedad se esconde una tercera conjetura:
lo que es, será. Drucker termina el artículo del Harvard Business
Review diciendo: "¿Predicciones? N o las hay.

94
El "valor de los accionistas" en la bolsa
En medio de un clima de ambición económica, Drucker defiende a la organización sinfines
de lucro y llama a una perspectiva a largo plazo más responsable.

Esas son sólo las implicancias razonables para un futuro que ya está
aquí." Pero si la educación y la salud están mal y excesivamente
administradas (como dice con toda razón), esa afirmación no puede ser
correcta: sus reformas todavía no han comenza"'do. En el fondo, Drucker
no es sólo un observador. Si no, hubiera sido un pensador menos potente
e influyente de lo que ha sido. Tiene opiniones positivas sobre las
direcciones que debería tomar la sociedad. Por eso sus esperanzas y
deseos se convierten en "implicancias razonables".

95
 ....

Responsabilidad moral
E l fuerte sentido de responsabilidad social es una de las
características que diferencia a Drucker de otros autores
de management. Incluso cuando se lo reconoce como el profeta de las
privatizaciones (The Age qf Discontinuity, 1969), Drucker ha tenido
siempre una fe limitada en los poderes de la desregulación, la que en su
opinión es buena sólo en la medida de su contribución con la sociedad.
A medida que evolucionó la segunda mitad del siglo - y su propio
pensamiento- la definición de Drucker de la sociedad servida por
administradores se convirtió en una poderosa crítica. Sostuvo en 1989
que la sociedad era "postcapitalista", "postempresaria", e incluso "en
términos de la empresa, los valores organizacionales ya no se sostienen
con convicción y compromiso”.
Esto era totalmente cierto en cuanto a los sentimientos del propio
Drucker. Pero desde que estas palabras fueron escritas "la empresa" se
ha permitido algunas licencias altamente impropias - con la
desaprobación de Drucker. En el momento en que la mayor
explosión de los mercados bursátiles de la historia creaba y expandía
gigantescas fortunas, Drucker mentalmente dio la espalda al sector
comercial. En mayo de 1999 le dijo a Simon Caulkin, de The Observer,
"No pretendo comprender la economía actual de Estados Unidos". Dijo
estar consternado y algo asustado por la ambición de los ejecutivos de
hoy.
Drucker citó como "obscenos y socialmente destructivos" los 20
millones de dólares de bono "por despedir a 100.000 trabajadores".
Tampoco aceptó que las maravillas del
management justificaban las grandes fortunas pagadas a los"
ejecutivos corporativos. "No me sorprende la forma en que se
administran algunas empresas,". dijo. Mientras que otros comentaristas
veían la abundancia de los ricos occidentales de fin de siglo como el
comienzo de una nueva economía de

96
 crecimiento, Drucker parecía ver el fénomeno como un final.
,!
Para citar\a Caulkin, piensa que "las organizaciones sin fines
de lucro --,- especialmente en educación, salud y religión - son el
sector de crecimiento del siglo XXI".
Este énfasis en las organizaciones sin fines de lucro ha estado presente
en los escritos de Drucker durante algún tiempo. Tiene un interés
personal en algunas de estas organizaciones, como participante y asesor,
y siente que no sólo pueden beneficiarse con la buena administración
sino que pueden enseñar sus principios a las organizaciones comerciales.
Como tantas otras veces, Drucker está transformando la sabiduría
convencional sobre management que lleva en la cabeza.

Gobierno corporativo
Encabezada por la Gran Bretaña de Thatcher, la teoría y
práctica del sector público ha sido dominada por la idea de
que la administración del sector privado, centrada en las
ganancias, automáticamente arrojaría resultados mucho mejores.
Pero Drucker no acepta el misticismo conveniente que rodea el
predominante culto del "valor de los accionistas", que les dice a
los miembros del directorio que maximicen el precio de las
acciones (utilizado para justificar las enormes recompensas que se
dan a esos mismos directores).
¿Quién resolverá las tensiones? No pueden ser los
"capitalistas", según Drucker, quien en 1922 dijo que habían sido
reemplazados por administradores profesionales. "En vez de los
capitalistas de la vieja escuela", aún más, "en los países
desarrollados los fondos de pensión cada vez controlan más el
abastecimiento y asignación del dinero." En 1992, estos fondos
controlaban la mitad del capital accionario de las grandes
corporaciones de Estados Unidos y casi la misma proporción de
sus deudas. "Los dueños beneficiarios" son "los empleados del

97
 país". Como quería Karl Marx, los empleados son dueños de los medios
de producción. Paradójicamente, "Estados Unidos se ha convertido en el
país más 'socialista', al mismo tiempo que sigue siendo el más
'capitalista"'.

Hacia la sociedad del conocimiento

rucker asegura que "el recurso real y controlador, y el 'factor
absolutamente decisivo de la producción' ya no es
ni el capital, ni la tierra, ni el trabajo. Es el conocimiento." Dice en
Managing lar the Future (1992): "De ahora en adelante la clave es el
conocimiento. El mundo está dejando de concentrarse en el trabajo, en
los materiales o en la energía, para concentrarse en el conocimiento."
Una forma "nueva y muy diferente" de sociedad está, en consecuencia,
reemplazando rápidamente al capitalismo. "Las mismas fuerzas" que
destruyeron al marxismo y al comunismo' están también "haciendo
obsoleto al capitalismo". La nueva sociedad post-capitalista "utilizará el
mercado libre como la fuente probada de integración económica". Pero
el período es realmente un período de "transición" hacia la "sociedad del
conocimiento" con la que "algunos de nosotros nos atrevemos a soñar".
Esta sociedad está construida en torno al intercambio de conocimientos,
alejada de la producción física y del capitalismo desenfrenado.
Drucker vio este período de transición como "un tiempo
~ para hacer el futuro - precisamente porque todo está en un constante
flujo. Este es un tiempo para la acción." No obstante esta llamada de
clarín (dirigida a todos, hasta el individuo),
Drucker no ofrece un plan de acción. En cambio, imparte '"
directivas. Los Jondos de pensión, por ejemplo, "deben asegurarse de
que el negocio e}té siendo administrado" (presumiblemente, bien
administrado). Predice, más que prescribe, la "auditoria organizacional",
que investigará "el

98
 desempeño de una empresa y de su administración contra un plan
estratégico y contra objetivos específicos". La posibilidad de que esto
suceda antes del plazo previsto (para el año 2013) es aún materia de
debate.
Durante su carrera como observador del management, las
prescripciones de Drucker han sido menos aceptadas que sus ideas, como
ser su crítica devastadora de la evolución de la organización política de
estado nacional a mega estado y luego más allá hasta el actual
"transnacionalismo, regionalismo y tribalismo". En su visión, el trío "crea
rápidamente una nueva constitución política, una nueva y compleja
estructura política, una que no tiene precedentes". La pregunta es cómo,
sólo con las herramientas del estado nacional y su gobierno, se restaurará
la "capacidad de desempeño" del gobierno. Drucker se opone
decisivamente al uso del "estado fiscal" para redistribuir el ingreso: eso,
asegura, simplemente produce un "estado de patronazgos políticos" con
su "saqueo legalizado" del patrimonio público.

Formar el sector social

1 estado debe concentrarse en crear el "clima adecuado" para

el bienestar económico. Drucker contrasta esto con
intentar controlar el "clima" económico, al que menosprecia. El
objetivo apropiado de la política fiscal, dice, debe ser

"Que el conocimiento se haya convertido en "el"

recurso, más que en un recurso, es lo que hace
que nuestra sociedad sea 'post-capitalista'.
Cambia la estructura de la sociedad. Crea una
nueva dinámica social. Crea una nueva dinámica
económica. Crea nuevas políticas." Post
Capitalist Society

99
 estimular un clima benévolo mediante "la inversión en el
conocimiento y en los recursos humanos, en instalaciones
productivas en las empresas, y en infraestructura".
Pero esto en sí mismo no resolverá los problemas sociales que
hasta ahora han sido enfrentados principalmente por el gobierno.
Drucker acusa al "estado niñera" de haber tenido "muy pocos
resultados". Por eso ofrece una alternativa: "... donde hemos
tenido a'c&ón no gubernamental por parte de organizaciones
comunitarias autónomas, hemos logrado grandes cosas. La
sociedad y la política post-capitalista requieren un nuevo
sector social - tanto para satisfacer las necesidades sociales
como para restaurar el sentido de la ciudadanía y la comunidad."
Drucker admite que "la ciudadanía en y a través del sector
social", a través de organizaciones sin fines de lucro, de
comunidades y de trabajo voluntario, no es ninguna panacea.
"Pero puede ser un prerrequisito para enfrentar" las
enfermedades post-capitalistas. Para Drucker "la comunidad
tiene que transformarse en compromiso". La última es una
palabra que también suena fuerte y clara cuando Drucker discute
sobre educación: la escuela "tendrá que dedicarse a los
resultados". Este está entre los principales cambios que (predijo
en 1989) "están por venir" en las escuelas y en la educación. La
sociedad del conocimiento demandará los cambios, "y las nuevas
teorías del aprendizaje y las tecnologías
'pedagógicas las desatarán".
No se puede ignorar el tono de aspiración. Drucker desea
profundamente ver una sociedad mejor, más armonizada con las
necesidades del conocimiento - y sus administradores. "No
tenemos una teoría económica de la productividad de la "
inversión en el conocimiento - quizás nunca la tengamos.
Pero... sabemos, sobre todo, que hacer que el conocimiento sea
productivo es una responsabilidad del management," dice. El
administrador, por lo tanto, regresa al centro de la escena: el

100

..
gobierno no puede dirigir la sociedad del conocimiento, y
tampoco pueden hacerlo las fuerzas del mercado. "Se requiere la
aplicación sistemática y organizada del conocimiento al
conocimiento." El management difícilmente podría pedir un papel
más noble.

Ideas en la Práctica
Utilice nuevas medidas, como la tabla de puntuación
equilibrada y el costo en base a la actividad.

Desarrolle métodos rigurosos para reunir información

afuera de la empresa.

Emplee a las personas por sus conocimientos y

adminístrelas en consecuencia.

No busque un "modelo correcto" - diseñe su propia

organización.

Concéntrese en obtener resultados buenos y a largo

plazo cuando resuma los objetivos específicos.

Siga el desempeño de la empresa comparándolo con un

plan estratégico y con objetivos estratégicos.

Haga de la administración del desempeño una preocupación

primordial en la administración de la empresa.

101
 Clase magistral 3

Manejo de la innovación
Es usted un emprendedor? ¿Es un innovador? El espíritu
empresarial y el management "son sólo dos dimensiones
diferentes de la misma tarea" según Drucker. Para ser un empresario exitoso
deberá aprender a administrar,. para ser un administrador exitoso, aprender
a innovar.

Ganar con las ideas

En la economía del conocimiento, las ideas ganan. Todos tienen ideas todo el
tiempo, pero muy pocos las explotan al máximo. La clave es incorporar la
innovación constante a su trabajo. Cuanto más énfasis ponga en generar ideas,
más fluirán éstas.
Drucker lo insta a alentar el pensamiento empresarial en su unidad u
organización para tener éxito fuera de ella. Usted debe ser muy preciso al buscar
oportunidades en el mundo exterior. Evalúe su manejo de éstas mediante las
siguientes preguntas y análisis:

111 ¿Mira siempre fuera de la empresa, a los clientes y al mercado? 111 ¿Obtiene
toda la información de mercado del mundo exterior?
111 ¿Usa en forma creativa la información del mundo exterior?
111 ¿Presta atención a los cambios que señalarán nuevas oportunidades
(como siempre sucede)?
111 ¿O;-ganiza la empresa para poder aprovechar las oportunidades
cuando se presenten?

Si respondió "Sí" a tres o más
preguntas, se está desempeñando
bien, pero debe proponerse
mejorar en las áreas débiles que
ha identificado. Si respondió
"No" a más de tres preguntas
deberá tomar"~cciones
inmediatas -está desperdiciando
oportunidades vitales.
Alentar la innovación
Si estas preguntas no le parecen relevantes para su
función actual, recuerde que en algún momento su
habilidad de concebir, patrocinar, y ejecutar una
iniciativa empresarial será .. decisiva. Empiece a
practicar desde
ahora. En el mundo competitivo de
hoy, una reputación como
emprendedor y generador de ideas no hará más
que beneficiar su carrera.

102
1 Innovar para el presente
Olvídese de todos los mitos acerca de la actividad empresarial y nunca se
excluya por no encajar en la imagen tradicional del innovador. La innovación
no es asumir riesgos o predecir el futuro -concéntrese más bien en las
oportunidades del presente.

Identificar el futuro
Nadie puede predecir el futuro, pero sí se pueden descubrir los secretos del
presente, que revelarán más que la bola de cristal. Drucker describe la forma de
las cosas por venir como "el futuro que ya ha sucedido". Para identificarlo,
responda estas preguntas:

Comprender el presente siempre es relevante, incluso para la innovación de un

producto. Aunque no se puede comprar algo que no existe, recuerde el consejo de
Drucker: "Innove para el presente". Cuando Edwin Land inventó la fotografía
instantánea, no anticipaba los deseos de generaciones aún no nacidas. Sólo pensó
que sus contemporáneos, al igual que él, querrían ver sus fotografías de
inmediato. La prueba para una innovación es que cree valor. Pregúntese:

¿Si el producto o servicio estuviese disponible, lo querría la gente?

¿ESa idea es mejor, y diferente, que las que existen actualmente?
¿ Si estuviera a la venta, pagarían por él, a un nivel de precios rentable?

No confunda innovación con novedad. La novedad, dice Drucker, "sólo

crea sorpresa", y no dura a futuro.

103
 Clase magistral 3

Explotar las oportunidades

No confunda innovación con nuevos productos. Los nuevos procesos y
métodos pueden ser más poderosos que las nuevas invenciones. Use
productos y procesos innovadores para ganar una ventaja competitiva
duradera.

Haga las cosas de forma diferente

Todo lo que usted hace como administrador, y cada operación que dirige, puede ser mejorado.
Las mejoras siempre pueden hacerse en pequeñas etapas, y a veces a grandes pasos. Pero sea
como sea, sus competidores también pueden mejorar. Para mantenerse a la cabeza, usted debe
seguir:
B
111 Cuestionando sus operaciones: ¿Qué puede hacer de otra forma y mejor? 111
Analizando mejoras sobre sus competidores: ¿Qué hacen de otra forma y
mejor?

El empresario siempre busca cambios y oportunidades que ellos ofrecen. Encuentre formas
creativas de usar el cambio por medio de:

11 Mirar más allá de la competencia -¿existen analogías con otras industrias

que se puedan convertir en oportunidades de innovación?
11 Estudiar sus propios cambios exitosos -¿a dónde más se pueden aplicar
estas innovaciones?

El éxito de los japoneses en los mercados globales se basó no tanto en la

innovación de los productos sino en la productividad y marketing innovadores. El
pensamiento creativo los llevó a realizar mejoras simples pero poderosas.

Taiichi Ohno era un experto en el área de ¿Por qué no permitir a los empleados
producción de Toyota (luego rebautizada actuar como los sensores,
Toyota), una empresa que fabricaba permitiéndoles parar y comenzar la
Maquinaria textil. Para evitar roturas producción cuando apareciera un
costosas, inventó sensores que podían problema? Esta simple innovación se detectar
cualquier irregularidad y detener convirtió en la base del sistema de
la producción antes de que el problema producción con el que la empresa y sus
fuera serio. Luego marcó una analogía autos llevaron a una revolución
entre las maquinarias y los empleados. productiva internacional.

Cambiar las reglas

Busque formas de hacer las cosas en forma tan distinta que deba cambiar las
reglas de competencia para su ventaja. Las primeras afeitadoras de

104
seguridad que sacó Gillette pueden no haber afeitado mejor que las de sus rivales, pero
vender una afeitadora barata con hojas más caras les dio a los
clientes un costo mucho más bajo por unidad. Aprenda de estos ejemplos:
establezca ventajas económicas siendo radicalmente diferente. Observe al cliente.
Analice lo que le está dando, o lo que propone dar, y desármelo
parte por parte. Haga una lista de cada atributo según su valor a los ojos del
cliente. Luego haga lo mismo con sus competidores. Compare los resultados
preguntándose:

11 ¿En qué se destacan los competidores, y usted, en los atributos más

preciados por los clientes?
11 ¿Qué puede hacer para mejorar sus fortalezas y explotar las
debilidades de sus competidores?

Seleccionar las oportunidades

Un enfoque tan sistemático producirá más oportunidades de las que podrá
manejar fácilmente. Tenga en mente el principio general de Drucker sobre la
innovación para separar las buenas ideas de las no tan buenas:

Minimizar el riesgo
Drucker no incluye los riesgos excesivos dentro de sus advertencias porque
equipara el riesgo no con la impredictibilidad sino con la ignorancia. Cuanto más
se sabe sobre lo que se está haciendo, menor es el riesgo que se corre. Puede
definir los riesgos y buscar limitarlos, pero lo que realmente debe
interesarle son las oportunidades. El mayor riesgo es perderlas. Recuerde
alguna oportunidad perdida en su carrera. ¿Por qué la perdió? Use los errores del
pasado para aprender a reconocer las oportunidades y aproveche el cambio en el
futuro.

105
 Clase magistral 3

Explotar lo inesperado
En cualquier momento pueden suceder cosas imprevistas e inesperadas. Drucke
sostiene que los desarrollos inesperados y desafiantes son la mayor
fuente de oportunidades. Ofrecen la posibilidad de romper el molde. La mayoría de
las personas suele ignorar los éxitos, fracasos o hechos inesperados, o su significado.
Se espera que los administradores logren lo imposible - que hagan predicciones
infalibles. Cada presupuesto y plan de negocios es un ejercicio de futurología. Por el
contrario Drucker insiste en que hay que concentrarse en lo que se conoce para
convertir ese conocimiento en oportunidades futuras. Observe las ventas de un
producto y pregúntese:

¿Por qué ocurrió este éxito o fracaso inesperado? I!I ¿Qué me

enseñan esos motivos?
I!I ¿Cómo puedo explotar lo que he aprendido?

Evaluar las oportunidades

Es vital seleccionar la oportunidad correcta. Drucker recomienda cuatro
estrategias diferentes que pueden convertir la oportunidad en acción rentable.
Decida cuál de éstas se aplica a su oportunidad:

,.
A menos que persiga una de estas estrategias, o tenga la suya propia
claramente definida y la considere efectiva, no debe proceder. La
prueba final no es la cantidad de celo empresarial e innovador, sino lo
exitoso que es en la creación de nuevos proyectos y avances efectivos.
Como enseñaba un sabio japonés: "Nunca deje pasar una
oportunidad, siempre piense dos veces antes de actuar".

106
 Nuevos proyectos o negocios
Un nuevo producto o servicio puede ser lanzado desde dentro de un sistema de
administración establecido, o desde una operación totalmente nueva. En
ambos casos, considere la autonomía como una condición previa para el éxito.

Actuar en forma independiente

Mientras que las empresas independientes pueden no tener una gran habilidad empresarial, al
menos no tienen que discutir con sus superiores o soportar distintas interferencias. Pueden
alcanzar su potencial más fácilmente.

En oposición, el nuevo negocio que se desarrolla desde dentro de la compañía goza de los
beneficios de los mayores recursos y reputación de su empresa madre. Pero, advierte Drucker,
la empresa establecida suele ser "el principal obstáculo para los nuevos proyectos".

Desarrollar nuevos proyectos o negocios

Drucker sostiene que existen cinco requisitos fundamentales para la
administración exitosa de un nuevo proyecto o negocio:

Lograr autonomía para un nuevo negocio dentro de la empresa puede

ayudarlo a funcionar como si fuera independiente. Más allá de las
circunstancias, tome un enfoque profesional para llevar a cabo la innovación
exitosa.

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