Rapport Concours D'agrégation 2017-Option Gestion PDF

AGREGATION D’ECONOMIE ET GESTION
OPTION : GESTION
Rapport du jury
Session : 2017
Rapport présenté par Monsieur Mohammed Ezznati
Professeur de l’enseignement supérieur
Président du jury
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SOMMAIRE
Composition du jury 3
Introduction générale Synthèse du président 5

Organisation matérielle de la session 5
Données quantitatives 6
Evaluation globale de la session 6
Orientation générale 7
Epreuves écrites Etude de cas comptable, fiscale et 8
juridique
Etude d’une problématique de 9
management
Etude de cas en management et 10
gestion
Epreuves orales EPM 14
PLG 15
TEJM 16
Résultats définitifs à l’issue des épreuves d’admission 17
Annexes 18
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COMPOSITION DU JURY
(par ordre alphabétique)
Madame Amina Lyaagoubi

Professeur agrégé d’économie et gestion
Lycée Al Farabi - Salé
Monsieur Abdelkarim Kandrouch

FSJES – Rabat Agdal
Monsieur Abdessadek El Bousairi

Lycée Moulay Al Hassan – Tanger
Monsieur Hassan Elaissaoui

FSJES – Kénitra
Monsieur Hicham El Attar

Lycée Omar Alkhayyam – Rabat
Monsieur Larbi Tamnine

ENCG – Fès
Monsieur Mohamed Aboutahir

Lycée Mohamed VI – Kénitra
Vice – président du jury
Monsieur Mohamed Boujarfaoui

Lycée Omar Alkhayyam – Rabat
Monsieur Mohammed Ezznati

Directeur de l’ENCG – Tanger
Président du jury
Monsieur Mounir Al Bakouchi

FSJES – Kénitra
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Monsieur Soulaymane Laghzaoui
ENCG - Kénitra
Vice – président du jury
Monsieur Tawfik Daghri

FSJES – Salé
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INTRODUCTION GENERALE
I. Synthèse du président
La session 2017 est la première édition du concours de l’agrégation d’économie et gestion –

option Gestion après la réforme de la filière. Dans la nouvelle formule du concours, les
candidats sont soit des étudiants titulaires d’un mastère en gestion ou des professeurs de
l’enseignement qualifiant ayant intégré depuis deux ans le CPA implanté au CRMEF de
Casablanca (candidats officiels), soit des candidats libres ayant un diplôme de mastère en
gestion.
Sur le plan des effectifs, le jury constate pour cette session le grand nombre d’inscrits (129
inscrits, dont 9 candidats officiels). Cependant, seuls 73 candidats se sont présentés à au
moins une épreuve écrite et seulement 51 candidats ont passé l’ensemble des épreuves écrites.
Sur 20 postes mis au concours par le MEN cinq ont été pourvus. Ce faible score s’explique
par le fait, qu’hormis certains candidats officiels, la majorité des autres postulants à
l’agrégation ont insuffisamment préparé le concours, voire n’ont aucune connaissance de la
nature des épreuves ni du niveau d’exigence scientifique et méthodologique qu’elles
impliquent. Néanmoins, pour élargir la base du choix lors de l’admission, le jury a arrêté la
barre d’admissibilité à 5,33 sur 20. Enfin, à la suite des épreuves orales, le jury a décidé de ne
pas descendre la barre d’admission au-dessous de 8,57 sur 20 afin de préserver la qualité
académique du concours.
D’une manière générale, le jury regrette que l’édition 2017 du concours de l’agrégation
d’économie et gestion – option Gestion n’ait pu pourvoir que 25% des postes prévus et
rappelle, si besoin est, que la réussite à l’agrégation requiert des candidats le développement
de compétences distinctives tant au niveau académique qu’en matière de maîtrise de la
communication écrite et orale.
II. Organisation matérielle de la session
Les épreuves écrites de la première édition du concours de l’agrégation d’économie et gestion

– option Gestion se sont déroulées au CRMEF de Rabat selon le calendrier suivant :
De 8 heures à 13 heures Epreuves

Mardi 23 mai 2017 Etude de cas comptable juridique et fiscale
Mercredi 24 mai 2017 Etude d’une problématique de management
Jeudi 25 mai 2017 Etude de cas en management et gestion
La coordination efficace entre l’UCFC et de la direction du CRMEF de Rabat a permis de

passer les épreuves écrites dans de bonnes conditions logistiques et organisationnelles.
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Du 31 mai au 1 juin 2017 au CFRN à Rabat, les membres du jury se sont organisés en
commissions pour assurer la double correction des copies. Le vendredi 2 juin le jury a tenu
une séance plénière où il a délibéré sur les résultats obtenus, à la suite de quoi il a proclamé
10 candidats admissibles.
Les candidats admissibles ont passé par alternance les trois épreuves orales du 20 juin au 22
juin au CFRN. Les délibérations sur les résultats d’admission qui ont eu lieu le 23 juin 2017
ont proclamé cinq candidats admis.
Aucun incident n’est à déplorer dans cette édition.
III. Données quantitatives
Le tableau ci-dessous récapitule les principales données sur les effectifs et les résultats :
Nombre de postes mis au concours 20

Inscrits 129
(dont 9 candidats officiels)
Présents à l'ensemble des épreuves 51
Moyenne des candidats présents à l'écrit 3,18
Admissibles 10
Barre d'admissibilité sur 20 5,33
Rapport admissibles/Présents à l'écrit 19,61%
Taux d'admissibilité candidats officiels 88,89%
Moyenne générale des candidats admissibles 7,29
Meilleure moyenne générale à l'admissibilité 10,53
Admis 5
Rapport admis/Présents à l'écrit 9,80%
Taux d'admis officiels 44,44%
Moyenne générale des candidats admis 9,24
Meilleure moyenne générale à l'admission 10,71
IV. Evaluation globale de la session
Au niveau matériel, depuis la préparation des sujets du concours et jusqu’à la proclamation

des résultats toutes les tâches et les activités du jury ou organisées par le jury se sont passées
dans de bonnes conditions. Nous tenons à remercier les responsables et le personnel de
l’UCFC de leur engagement et implication sans lesquels le succès de la présente session du
concours ne saurait être réalisé.
Au niveau des résultats, le jury a regretté que nombre de candidats ont omis que le concours
de l'agrégation nécessite non seulement un effort important de préparation aux différentes
épreuves, écrites et orales, mais également un investissement personnel en termes de curiosité
et de développement de capacités d'analyse par rapport aux phénomènes économiques,
juridiques et managériaux qui affectent aujourd'hui les économies nationale et mondiale.
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Cette faiblesse est toutefois compensée par la grande qualité des prestations écrites et/ou
orales de certains candidats officiels, ce qui prouve que les deux années de préparations dans
le CPA sont discriminantes au niveau des résultats obtenus.
V. Orientation générale
Les attentes générales du jury portent sur :
 La maîtrise par les futurs candidats des concepts, des théories et des outils des
disciplines économiques, juridiques et managériales inscrites dans le programme
officiel du CPA (management, mercatique, gestion, économie, droit économique,
fiscalité, etc.) ;
 La capacité à mettre en œuvre pertinemment le savoir-faire technique spécifique à
chaque domaine scientifique et pédagogique tout en ayant le recul nécessaire par
rapport à ce savoir, notamment par l’aptitude à le contextualiser ;
 La maîtrise de la communication écrite et orale.
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EPREUVES ECRITES
Ces épreuves se sont déroulées du 23 au 24 mai 2017 au CRMEF de Rabat.
La surveillance des épreuves a été assurée par les cadres de l’UCFC.
I. Etude de cas comptable juridique et fiscale
Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.
RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY
Eléments statistiques :
Nombre de copies corrigées 60

Moyenne des notes sur 20 2,43
Ecart-type 2,67
Nombre de copies ayant obtenu une note supérieure ou égale à 10/20 1
Meilleure note 12,5
Observations du jury :
Le sujet a pour objectif d’évaluer le niveau de connaissances des candidats dans les domaines
comptables, juridiques et fiscaux et d’apprécier leur capacité à étudier un cas concret selon
une multitude d’axes.
Le sujet est construit à partir des données relatives à l’opération qui a abouti à l’absorption de
la société Holcim Maroc Par la société Lafarge Maroc, les deux sociétés sont des opérateurs
du secteur cimentier. Il comprend trois dossiers indépendants.
Le premier dossier propose aux candidats une analyse juridique (formalités juridiques et
fiscales, etc.) et comptable (comptabilité des apports) de l’opération de fusion.
Plusieurs remarques peuvent être retenues par rapport au traitement de ce dossier :
 Rares sont les candidats qui ont répondu aux questions relatives à l’évaluation des
sociétés fusionnées : les candidats ne maîtrisent pas les techniques et les méthodes de
calcul appropriées ;
 Méconnaissance des règles juridiques et des normes comptables en vigueur.
Le deuxième dossier est consacré à l’analyse fiscale de l’opération. Il sollicite les candidats à
évaluer la fusion à partir des opportunités qu’offre le régime de faveur prévu par l’article 247
du CGI.
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Les remarques suivantes peuvent être formulées concernant le traitement du dossier :
 La plupart des candidats étaient incapables de mobiliser les données des annexes pour
mener une analyse fiscale pertinente de l’opération ;
 Des connaissances basiques telles que l’amortissement fiscal sont ignorées de
beaucoup de candidats.
Le troisième dossier a trait au traitement juridique de la notion du Transfert Universel du

Patrimoine (TUP) de ses conséquences en matière de droit du travail. Très rares sont les
candidats qui ont essayé de traiter ce dossier, il semble que son contenu leur est méconnu.
Remarques générales :
Au niveau de la forme :
 La présentation matérielle de la copie laisse souvent à désirer. Les candidats doivent

soigner leur copie ;
 Les candidats doivent traiter les dossiers sur des copies différentes tout en respectant
la numérotation des questions traitées ;
 Le niveau rédactionnel est généralement faible, ce qui constitue une lacune grave pour
un futur enseignant.
Au niveau du fond :
 Dans cette édition, il n’y avait pas de copies excellentes (la meilleure note est 10 sur
60 copies) ;
 La majorité des candidats n’ont pas traité l’intégralité des dossiers ;
 La plupart des candidats ont une faible maîtrise des normes juridiques, fiscales et
comptables que sous-tend une opération de fusion.
II. Etude d’une problématique de management
Sujet
Changement et pratiques organisationnelles

Ecart-type 3,12
Meilleure note 12,5
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Le jury valorise des copies qui présentent une problématique pertinente en relation avec le
libellé du sujet, un plan adéquat, cohérent et construit sur une argumentation logique. La
démonstration doit être confortée par des références académiques et par la contextualisation
du sujet.
Le sujet de cette session couvre l’ensemble du programme du CPA (1ère et 2ème années) et
invite les candidats à mobiliser la plus grande partie des savoirs et savoir-faire prescrits par ce
programme. Il se compose de deux concepts (Changement-Pratiques organisationnelles) liés
par la conjonction de coordination « et ». Le sujet est délibérément ouvert sur plusieurs
problématiques. Aussi, la qualité d’une copie dépend-elle largement de la capacité du
candidat à délimiter pertinemment les termes de ce sujet.
 Beaucoup de copie sont mal soignées et mal structurées ;

 Les problématiques retenues sont souvent désarticulées révélant des difficultés dans
l’organisation des idées et des plans sans lien avec la problématique qu’ils sont sensés
refléter ;
 Une insuffisance dans la mobilisation des références théoriques et de la
contextualisation.
III. Etude de cas en management et gestion
Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.

Ecart-type 1,88
Meilleure note 8,1
Le sujet de l’étude de cas a pour objectif d’évaluer le niveau de connaissances des candidats
dans les domaines managériaux, comptables et financiers. Il vise aussi à appréhender leur
aptitude à étudier un cas d’entreprise selon une multitude d’axes.
Le sujet est construit à partir des données publiées par le groupe RISMA premier opérateur
touristique au Maroc. Il comprend trois dossiers indépendants.
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Le premier dossier invitait à procéder au diagnostic stratégique et à évaluer les choix
stratégiques de l’entreprise. Le tourisme est un secteur en pleine mutation que ce soit au
niveau national ou international sous l’effet notamment des TIC et de l’arrivée de nouveaux
acteurs (plateformes de réservation en ligne). L’entreprise retenue est une filiale d’un groupe
français leader de son secteur au niveau international ; son tour de table se caractérise par la
présence d’institutionnels de renom. Néanmoins, elle doit faire face à la baisse de l’activité au
Maroc.
Mis à part un nombre très limité de copies d’une qualité conceptuelle satisfaisant au minimum
attendu par le jury, la grande majorité des candidats s’est bornée à des interprétations
personnelles éloignées de tout corpus théorique. Il est à déplorer que les outils stratégiques les
plus élémentaires telles que les matrices stratégiques ne sont pas maitrisées. On note
également un acharnement à répondre malgré la non compréhension des questions,
acharnement qui se traduit par du remplissage gratuit à travers la paraphrase des documents.
Le jury tient à souligner que désormais le marketing fait partie intégrante de cette épreuve.
Pour cette première édition, des questions de marketing stratégique et opérationnel ont été
posées aux candidats pour apprécier la maitrise des concepts fondamentaux et des principaux
outils de cette discipline. Malheureusement, on note de nombreuses insuffisances et
confusions dans de nombreuses copies.
Pour le deuxième dossier, il s’agit d’une étude économique et financière d’un projet
d’implantation d’un Novotel à Rabat. En plus de la maitrise des outils classiques d’évaluation
des projets d’investissements, le traitement des différentes questions de ce dossier requiert une
connaissance préalable des spécificités du secteur hôtelier (problème de gestion des capacités,
indicateurs généraux d’activités, saisonnalité de l’activité, rigidité de l’offre, etc.). Il nécessite
la mise en œuvre de techniques de gestion et la mobilisation des compétences rédactionnelles
visant à produire une analyse pertinente à partir des résultats obtenus ou des informations
mises à disposition des candidats.
L’évaluation des différentes réponses dévoile une incapacité presque généralisée des
candidats à s’approprier le contexte spécifique de l’hôtellerie ; ce qui s’est traduit par des
erreurs au niveau des calculs élémentaires des flux de trésorerie (des écarts importants par
rapport aux réponses souhaitées) qui auraient pu être évitées, pour certains, par simple
application du bon sens (c’est le cas du calcul du chiffre d’affaires par exemple). De telles
difficultés se sont répercutées systématiquement sur les questions d’évaluation et d’analyse
des choix économiques et financiers de l’entreprise.
Le nombre de copies fragiles reste très important avec un nombre trop conséquent de
candidats qui se sont limités au traitement de la première question du dossier.
Le troisième dossier, consistant de par sa couverture du programme et de sa pondération dans

la note finale, porte sur l’analyse de l’évolution de l’activité et de la profitabilité d’une unité
hôtelière. Il est structuré en 5 parties dont la première invite les candidats à commenter le
compte de gestion en prenant en considération les trois activités de l’hôtel (l’hébergement, la
restauration et le centre de fitness). Les trois parties qui suivent sont consacrées chacune à
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l’analyse de l’impact du plan d’action de la direction de l’hôtel sur l’une des activités alors
que la dernière d’entre elles s’intéresse au suivi de l’e-réputation de l’établissement. Le
traitement de l’ensemble des parties exige de répondre à de nombreuses questions à caractère
calculatoire.
Ainsi, il a été demandé d’évaluer la pertinence de la politique tarifaire de l’hébergement

tenant compte de l’élasticité de la demande et des contraintes liées à la gestion de la capacité.
Il s’agit là, d’une problématique classique des entreprises de l’hôtellerie qui n’a pas été mise
en contexte par la majorité des copies.
Les candidats ont également été sollicités pour analyser l’évolution du résultat de
l’hébergement moyennant la méthode conventionnelle de la décomposition de l’écart sur
résultat. Même si cette question a été traitée par un bon nombre de candidats, aucun n’est
arrivé à exploiter les résultats obtenus pour fournir une explication cohérente des événements
survenus au cours de la période et d’en tirer des conclusions adéquates.
La quatrième partie vise à analyser l’impact de la mise en place d’une nouvelle grille tarifaire
pour le centre de fitness à travers la décomposition de l’écart sur le chiffre d’affaires. Le jury
attendait des candidats d’exploiter notamment l’écart sur composition des ventes pour
évaluer la pertinence des choix tarifaires de l’entreprise.
Le dernier volet de ce dossier s’est intéressé à une thématique cruciale du marketing

opérationnel des hôtels à savoir l’e-réputation. Les questions posées ont porté à la fois sur des
dimensions calculatoires et rédactionnelles. Les candidats ayant répondu à cette partie sont
très peu nombreux. Cela démontre notamment l’insuffisance de la préparation des
mathématiques et des statistiques pourtant prévues par le référentiel du cycle de préparation à
l’agrégation.
Au niveau de la forme :
 Les candidats doivent accorder un intérêt particulier à la présentation matérielle de la

copie ;
 Les candidats doivent traiter les dossiers sur des copies différentes tout en respectant
la numérotation des questions traitées ;
 Le niveau rédactionnel est généralement faible, ce qui constitue une lacune grave pour
un futur enseignant.
Au niveau du fond :
 Dans cette édition, aucune copie n’a obtenu la moyenne et la moyenne des notes des
52 copies corrigées n’est que de 1,28 sur 20 ;
 La majorité des candidats n’ont pas traité l’intégralité des dossiers ;
 La plupart des candidats ont une faible maîtrise des concepts managériaux et des outils
de gestion.
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EPREUVES ORALES
Les épreuves orales se sont déroulées du mardi 20 juin au jeudi 22 juin 2017, dans les locaux
du CFRN.
I. Exposé sur une problématique de management (EPM)
Nombre d'exposés notés par le jury 10

Moyennes des notes obtenues 8,3
Nombre d'exposés ayant obtenu une note supérieure ou égale à 10/20 4
Meilleure note 12
Sujets posés suite au tirage aléatoire par les candidats :
- L’innovation est-elle indispensable pour rester compétitive ?

- Les enjeux du management de la qualité.
- Gestion de la chaine logistique levier de la compétitivité de l’entreprise.
L’épreuve EPM consiste à élaborer une réflexion argumentée et illustrée par des situations et
des pratiques managériales (des entreprises nationales et étrangères) appuyée par des
analyses théoriques appropriées.
Au niveau de l'échange les candidats avancent généralement des réponses d’ordre générales
non argumentées ; ils sont courtes, formées parfois d'un seul mot ! Ceci traduit des difficultés
à construire une réflexion cohérente, argumentée satisfaisant la condition de la pertinence.
Par conséquent, le manque de profondeur au niveau de l'analyse des phénomènes
managériaux complexes a été constaté chez la quasi-totalité des candidats.
Les attentes du jury portent sur la capacité des candidats :
 à structurer leur exposé autour d’une problématique appropriée ;

 à exploiter pertinemment les supports fournis ;
 à contextualiser leur propos tout en les encadrants de références théoriques et
académiques ;
 à exploiter les TIC pour améliorer la qualité de leur prestation orale ;
 à ne pas lire les notes et à communiquer d’une manière fluide et sans fautes.
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II. Présentation d’une leçon en gestion (PLG)

Meilleure note 12
- La gestion stratégique des rémunérations.

- Les stratégies de prix.
- Les matrices de portefeuille d’activités.
Le traitement des sujets proposés exige à la fois la maîtrise des concepts de gestion et de
management et la conception et la mise en œuvre d’un processus pédagogique.
A l’issue de la session 2017, les observations suivantes peuvent être formulées :
 L’intitulé de l’épreuve pose problème aux candidats : la plus part des candidats ont
tenté d’orienter le sujet qui leur est proposé vers les techniques de gestion (calcul des
coûts, contrôle de la masse salariale, etc.) au détriment de sa dimension managériale
(Marketing, GRH, etc.) ;
 La majorité des candidats n’ont pas réussi à formuler une problématique pertinente ;
 Les candidats qui ont formulé une problématique plus ou moins correcte, n’ont pas
réussi à proposer un plan qui la reflète. Souvent le plan est en déphasage par rapport à
la problématique proposée ;
 La majorité des candidats ont présenté des fiches pédagogique et de déroulement de la
leçon plus ou moins élaborées comportant les objectifs de la leçon, le timing, la cible,
le référentiel, les méthodes d’évaluation. Mais ces documents sont souvent standards
et peu adaptés à la leçon proposée ;
 Le choix des exemples présentées devant le jury est souvent non pertinent, car pour la
majorité des candidats, ils consistent à effectuer des calculs au tableau sans grande
valeur pédagogique ;
 Le jury a soulevé également un problème de gestion de temps : le temps de la
présentation fixée à 30 min, n’est souvent pas respecté, la plus part des candidats ne
dépassent pas 15 min (pour certains 10 min).
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III. Thème économique juridique et managérial (TEJM)

Meilleure note 12
- Les enjeux de la flexibilité du travail.

- Marchés publics et PME.
- Banques participatives et financement de l’économie.
L’épreuve TEJM est une épreuve complexe qui exige un exposé pluridisciplinaire (économie,
droit et management) s’appuyant sur une démarche à la fois théorique et pratique. . Le jury
déplore l’absence de cette approche multidisciplinaire et notamment le sacrifice de la
dimension juridique chez tous les candidats.
L’épreuve vise également à emmener les candidats à rapprocher les pratiques des entreprises
des énoncés théoriques et des dispositions juridiques. Hormis quelques candidats, le jury note
l’absence de la contextualisation et/ou de la conceptualisation au profit de développements
littéraires sans fondement théorique ni illustration pratique.
Les sujets de cette année ont été choisis parmi l’actualité du pays tout en intégrant les trois
dimensions de l’épreuve ; les questions ont été accompagnées par des textes titrés de la presse
économique pour servir de contexte et fournir une base à la réflexion. Ces textes ne sont ni à
résumer ni à paraphraser.
Le jury constate que la plupart des prestations ont été de niveau insuffisant, ce qui indique
des lacunes au niveau de la préparation suivie. Le jury constate particulièrement :
 que les problématiques proposées incluent rarement les trois dimensions de l’épreuve ;
 des lacunes graves chez la majorité des candidats en matières de théories économiques
et managériales, mais surtout en droit où certaines notions basiques ne sont pas
maîtrisées.
Le jury recommande aux futurs candidats de faire preuve de plus de curiosité intellectuelle et
de suivre la presse locale et internationale tout en développant davantage leur aptitude à
communiquer.
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RESULTATS DEFINITIFS A L’ISSUE DES EPREUVES D’ADMISSION
Sont déclarés définitivement admis (e), par ordre de mérite, au concours d’Agrégation
d’Economie & Gestion - Option Gestion, session de mai 2017, les candidats dont les noms
suivent :
1. Bouzndag Fatima
2. Lembarki Hind
3. Kat Saadia
4. ELouali Imane
5. Sadik Mohammed
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ANNEXES
Annexe 1 : Etude de cas CJF
SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée doit être justifiée.
L’étude s’appuie sur une situation réelle. Cependant pour diverses raisons, certaines données
numériques ont été modifiées et les thèmes de réflexion ont été imaginés.
Le secteur du ciment occupe une place importante dans le tissu socioéconomique national et
ce en raison de sa forte contribution à la création de la valeur ajoutée, la promotion de
l’emploi, la lutte contre l’habitat insalubre et la protection de l’environnement. Son
développement est étroitement lié au développement économique du pays et à la mise à
niveau du secteur de la construction et du logement. C’est un secteur en pleine évolution et la
concentration de ses acteurs s'accentue.
Le 17 mars 2016, un accord est conclu entre les actionnaires de référence, d’un côté le groupe
LafargeHolcim et de l’autre côté la SNI, dans le but de réaliser une fusion par voie
d’absorption de Holcim Maroc (société anonyme au capital social de 494.626.000 dirhams
divisé en 4 946 260 actions) par Lafarge Ciments (société anonyme au capital social de
524.073.390 dirhams divisé en 17 469 113 actions).
Les termes et les conditions du projet de fusion ont été établis sur la base des comptes de la
société Lafarge Maroc (société absorbante) et la société Holcim Maroc (société absorbée) au
31/12/2015, date de clôture du dernier exercice social de chacune des deux sociétés avant la
fusion-absorption.
Les deux sociétés fusionnées sont convenues que la fusion prendra effet rétroactivement d’un
point de vue comptable et fiscal le 1er janvier 2016.
La fusion a pris effet juridiquement le 4 juillet 2016, date où les organes compétents (AGE et
AS) des deux sociétés ont ratifié l’opération, et le nouvel ensemble a choisi pour
dénomination sociale «LafargeHolcim Maroc».
En stage au sein de la CFG BANK organisme de conseil, vous avez la possibilité de participer
à divers travaux, tant au niveau de la société absorbante que dans la société absorbée. A ce
titre, vous avez participé au traitement des trois dossiers suivants :
- Dossier 1 : Analyse juridique et comptable de la fusion

- Dossier 2 : Analyse fiscale de la fusion
- Dossier 3 : Etude des transferts d’obligations de l’absorbée à l’absorbante
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DOSSIER 1 : ANALYSE JURIDIQUE ET COMPTABLE DE LA FUSION
(annexes 1 et 2)
Votre tuteur de stage au sein de la CFG BANK, souhaitant tester vos savoirs et savoir-faire
dans le domaine de droit et comptabilité des sociétés, vous demande de répondre aux
questions ci-après.
Travail à faire :
1. Dans une note de synthèse, expliquer les différentes formalités et obligations

juridiques que la société absorbante doit entreprendre pour que l’opération de
fusion soit valide. Présenter en particulier les principales étapes pour mener à
bien une opération de fusion en précisant les organes compétents ainsi que leurs
rôles.
2. Après avoir discuté de la pertinence du choix des méthodes pour évaluer les
deux sociétés, déterminer la valeur de l’action Holcim Maroc au 31/12 /2015;
3. Les deux conseils d’administration des sociétés fusionnées ont finalement retenu
pour le calcul de la parité d’échange les valeurs de 1625 DH et 1950 DH
respectivement pour Lafarge Ciments et Holcim Maroc.
a. Déterminer le nombre d’actions à émettre par Lafarge Ciments pour
rémunérer les actionnaires de la société Holcim Maroc. En déduire le
montant de l’augmentation du capital social au profit des actionnaires
d’Holcim Maroc ;
b. En utilisant les données de l’annexe 2, passer les écritures comptables
nécessaires chez la société absorbante au 1/01/2016 (faire abstraction de la
fiscalité).
4. Les deux sociétés fusionnées ont opté pour la rétroactivité comptable et fiscale de
l’opération de fusion. Quelles sont les implications d’un tel choix pour
LafargeHolcim Maroc?
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DOSSIER 2 : ANALYSE FISCALE DE LA FUSION
(annexes 2 à 4)
La fiscalité de la fusion est complexe et multidimensionnelle. C’est l’une des préoccupations

majeures aussi bien pour les sociétés fusionnées que pour leurs cabinets de conseil. Votre
tuteur de stage vous sollicite afin de traiter les questions suivantes.
Travail à faire :
1. Après avoir présenté les caractéristiques essentielles du régime de faveur prévu

par l’article 247 du CGI, pour l’absorbée et pour l’absorbante, préciser les
obligations comptables et juridiques que l’absorbante doit satisfaire pour en
bénéficier.
2. Quels avantages auront l’absorbante et l’absorbée à opter pour le régime
d’imposition de faveur ?
3. Reproduire le plan d’amortissement des broyeurs à barre établi par l’absorbée.
4. Quelles sont les conséquences comptables et fiscales de l’intégration des
broyeurs à barre apportés dans la comptabilité de l’absorbante ?
Passez les écritures de régularisation nécessaires au 31/12/2016 chez
LafargeHolcim Maroc.
5. Expliquer l’incidence fiscale de la cession du terrain?
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DOSSIER 3 : ETUDE DES TRANSFERTS D’OBLIGATIONS DE L’ABSORBEE A
L’ABSORBANTE
(annexes 5 et 6)
Une opération de fusion implique une transmission universelle du patrimoine (TUP) de

l’absorbée à l’absorbante. En mobilisant vos connaissances juridiques et en utilisant les
données des annexes 5 et 6, répondez aux questions suivantes.
Travail à faire :
1. Expliquer la teneur juridique de la notion « transmission universelle du

patrimoine ».
2. Qualifier en justifiant la nature juridique du protocole d’accord conclu le 18
septembre 2015 entre la société absorbée et les représentants de son personnel.
3. Le protocole d’accord du 18 septembre 2015 signé par l’absorbée, continuera-t-il
à produire des effets juridiques chez l’absorbante ? Justifier.
4. Indiquez comment comptabiliser les indemnités de licenciement (annexe 6) au 31
décembre 2016. Justifier.
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ANNEXE 1 : Données pour l’évaluation du titre de la société Holcim Maroc
Dans le cadre de l’évaluation de Lafarge Ciments et de Holcim Maroc et de la détermination

de la parité de fusion induite, l’ensemble des méthodes d’évaluation usuelles ont été
envisagées. Cependant, le choix est porté finalement sur les deux méthodes suivantes :
Méthode des cours boursiers et Méthode d’actualisation des flux futurs.
La valeur d’une action Holcim Maroc est égale à la moyenne arithmétique des deux valeurs
obtenues par ces deux méthodes.
 La méthode des cours boursiers
Le tableau ci-dessous résume les cours observés sur différentes périodes et ce, sur la base du
cours spot et des moyennes des cours de Holcim Maroc pondérés par les volumes échangés
sur ces périodes :
Holcim Maroc
(En DH par action)
Cours spot au 31 mars 2016 1780
CMP 1 mois 1759
CMP 3 mois 1732
CMP 6 mois 1765
Les 4 cours retenus permettent de lisser les fluctuations boursières de la valeur du titre.
 La méthode d’actualisation des flux futurs

C’est une méthode qui consiste à actualiser les flux futurs. La valeur d’entreprise, dite
également valeur de l’actif économique, est estimée en actualisant les flux de trésorerie
disponibles prévisionnels et comprend :
- La valeur actualisée des flux de trésorerie disponibles sur l’horizon explicite (allant du 1er
janvier 2016 au 31 décembre 2021) ;
- La valeur terminale représentant la valeur de l’entreprise au terme de l’horizon explicite.
Elle est déterminée sur la base de la méthode de Gordon Shapiro.
Les flux futurs de Holcim Maroc sont récapitulés comme suit :
(En M 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Flux

DH) normatif
FNT 1025 982 1006 1031 1040 1057 925
futurs
Le taux d’actualisation est le coût moyen pondéré des capitaux (CMPC). C’est la moyenne
arithmétique pondéré du taux de rendement exigé par les actionnaires et le coût net d’impôt
sur les sociétés de la dette.
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Le taux de rendement exigé par les actionnaires est calculé par la méthode du MEDAF.
Pour le calcul du CMPC de la société Holcim Maroc, vous disposez des informations
suivantes :
 Le taux sans risque retenu est le taux des BDT 10 ans sur le marché secondaire en
date du 8 mars 2016, soit 3,22%.
 Le bêta endetté de la société : 1,28.
 La prime de risque du marché actions : 6,5%.
 Le coût moyen de l’endettement de l’entreprise avant IS est de 5%.
 Les dettes financières représentent 30% des capitaux engagés.
 Le taux d’IS est de 30%.
 Le taux de croissance à l’infini du flux normatif (dividende perpétuel) est fixé à 2%.
 Endettement financier net au 31/12/2015 : 1 600 MDH.
Source : D’après la note d’information de l’AMMC n° VI/EM/017/2016
ANNEXE 2 : Données sur le patrimoine apporté par la société Holcim Maroc
Valeurs en MDH
Actif VNA au 31/12/2015 Valeur d'apport
Immobilisations en non-valeur 10,00 -
Immobilisations incorporelles 934,00 6 704,00
Immobilisations corporelles 2 955,00 5 067,00
Immobilisations financières 190,00 190,00
Actif circulant 933,00 933,00
Trésorerie-actif 56,00 56,00
Total 5 078,00 12 950,00
Passif
Subvention pour investissement 11,00 11,00
Provisions réglementées 491,09 491,09
Provisions pour risques et charges 181,00 181,00
Passif circulant 1 816,91 1 816,91
Dividendes à payer 510,00
Total 2 500,00 3 010,00
- Les terrains représentent environ 6% de la valeur globale de l’actif net immobilisé apporté.
- Un terrain sis à Settat dont la valeur d’origine est de 1 MDH et d’une valeur d’apport de 1,2
MDH est cédé fin novembre 2016 au prix de 1,25 MDH.
- Parmi les ITMO figure des broyeurs à barre dont la valeur d’apport correspondant à leur
valeur d’utilité est fixée à 1 159 MDH alors que sa VNA au 31/12/2015 est de 959 MDH.
- Les broyeurs à barre apportés par l’absorbée ont été acquis début 2013 pour 1 370 MDH. La
société a opté pour l'amortissement dégressif introduit dans le droit fiscal marocain par la loi
de finances 1994. Chez l’absorbée comme chez l’absorbante les ITMO sont amortis sur 10
ans.
- L’absorbante a décidé de maintenir le système d’amortissement dégressif sur la base de la
valeur d’apport des broyeurs à barre pour le reste de leur durée de vie.
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ANNEXE 3 : Article 162 du CGI- Régime des fusions en matière d’IS
I.- Lorsque des sociétés relevant de l’impôt sur les sociétés fusionnent par voie d’absorption,
la prime de fusion réalisée par la société absorbante correspondant à la plus-value sur sa
participation dans la société absorbée, est comprise dans le résultat fiscal de la société
intéressée.
II.- A- Sous réserve des conditions prévues ci-après et par dérogation aux dispositions de
l’article 9 (I-C-1°), les sociétés fusionnées ne sont pas imposées sur la plus-value nette
réalisée à la suite de l’apport ou de la cession de l’ensemble des éléments de l’actif
immobilisé et des titres de participation, à la condition que la société absorbante, ou née de la
fusion, dépose au service local des impôts dont dépendent la ou les sociétés fusionnées, en
double exemplaire et dans un délai de trente (30) jours suivant la date de l’acte de fusion, une
déclaration écrite accompagnée :
1°- d’un état récapitulatif des éléments apportés comportant tous les détails relatifs aux plus-
values réalisées ou aux moins-values subies et dégageant la plus-value nette qui ne sera pas
imposée chez la ou les sociétés fusionnées ;
2°- d’un état concernant, pour chacune de ces sociétés, les provisions figurant au passif du
bilan avec indication de celles qui n’ont pas fait l’objet de déduction fiscale ;
3°- de l’acte de fusion dans lequel la société absorbante ou née de la fusion s’engage à :
a) reprendre, pour leur montant intégral, les provisions dont l’imposition est différée ;
b) réintégrer, dans ses bénéfices imposables, la plus-value nette réalisée par chacune des
sociétés fusionnées sur l’apport :
b-1- soit de l’ensemble des titres de participation et des éléments de l’actif immobilisé
lorsque, parmi ces éléments, figurent des terrains construits ou non dont la valeur d’apport est
égale ou supérieure à 75 % de la valeur globale de l’actif net immobilisé de la société
concernée.
Dans ce cas, la plus-value nette est réintégrée au résultat du premier exercice comptable clos
après la fusion ;
b-2- soit, uniquement, des titres de participation et des éléments amortissables lorsque la
proportion de 75% n’est pas atteinte.
Dans ce cas, la plus-value nette précitée est réintégrée dans le résultat fiscal, par fractions
égales, sur une période maximale de dix (10) ans, et la valeur d’apport des éléments concernés
par cette réintégration est prise en considération pour le calcul des amortissements et des plus-
values ultérieures ;
c) ajouter aux plus-values constatées ou réalisées ultérieurement à l’occasion du retrait ou de
la cession des éléments non concernés par la réintégration prévue au b-2 ci-dessus, les plus-
values qui ont été réalisées par la société fusionnée et dont l’imposition a été différée.
B- Les provisions visées au A- 3°- a) ci-dessus restent affranchies d’impôt dans les conditions
prévues à l’article 10 (I- F- 2°).
C- Si la déclaration prévue au A ci-dessus n’est pas déposée dans le délai prescrit ou si cette
déclaration n’est pas accompagnée des pièces annexes exigées, l’administration régularise la
situation de la ou des sociétés fusionnées dans les conditions prévues à l’article 221.
III.- Les éléments du stock à transférer de la société absorbée à la société absorbante sont
évalués, sur option, soit à leur valeur d’origine soit à leur prix du marché.
Les modalités d’application de l’alinéa ci-dessus sont fixées par décret.
Les éléments concernés ne peuvent être inscrits ultérieurement dans un compte autre que celui
des stocks.
A défaut, le produit qui aurait résulté de l’évaluation desdits stocks sur la base du prix du
marché lors de l’opération de fusion, est imposé entre les mains de la société absorbante au
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titre de l’exercice au cours duquel le changement d’affectation a eu lieu, sans préjudice de
l’application de la pénalité et des majorations prévues aux articles 186 et 208.
Source : Le code général des impôts
ANNEXE 4 : Article 247-Paragraphe XV du CGI - Régime de faveur transitoire des

fusions en matière d’IS
XV.- A- Sous réserve des conditions prévues ci-après et par dérogation aux dispositions des
articles 9 et 162 (I et II), les sociétés fusionnées ou scindées ne sont pas imposées sur la plus-
value nette réalisée à la suite de l’apport de l’ensemble des éléments de l’actif immobilisé et
des titres de participation, à condition que la société absorbante ou née de la fusion ou de la
scission, dépose au service local des impôts dont dépendent la ou les sociétés fusionnées ou
scindées, en double exemplaire et dans un délai de trente (30) jours suivant la date de l’acte de
fusion ou de scission, une déclaration écrite accompagnée :
1°- d’un état récapitulatif des éléments apportés comportant tous les détails relatifs aux plus-
values réalisées ou aux moins-values subies et dégageant la plus-value nette qui ne sera pas
imposée chez la ou les sociétés fusionnées ou scindées ;
2°- d’un état concernant, pour chacune de ces sociétés, les provisions figurant au passif du
bilan avec indication de celles qui n’ont pas fait l’objet de déduction fiscale ;
3°- de l’acte de fusion ou de scission dans lequel la société absorbante ou née de la fusion ou
de la scission s’engage à :
a) reprendre, pour leur montant intégral, les provisions dont l’imposition est différée ;
b) réintégrer, dans ses bénéfices imposables, la plus-value nette réalisée par chacune des
sociétés fusionnées ou scindées sur l’apport :
b-1- soit de l’ensemble des titres de participation et des éléments de l’actif immobilisé
lorsque, parmi ces éléments, figurent des terrains construits ou non dont la valeur d’apport est
égale ou supérieure à 75% de la valeur globale de l’actif net immobilisé de la société
concernée.
Dans ce cas, la plus-value nette est réintégrée au résultat du premier exercice comptable clos
après la fusion ou la scission ;
b-2- soit, uniquement des éléments amortissables lorsque la proportion de 75% n’est pas
atteinte.
Dans ce cas, la plus-value nette réalisée sur l’apport des éléments amortissables est réintégrée
dans le résultat fiscal, par fractions égales, sur la période d’amortissement desdits éléments.
La valeur d’apport des éléments concernés par cette réintégration est prise en considération
pour le calcul des amortissements et des plus-values ultérieures ;
c) ajouter aux plus-values constatées ou réalisées ultérieurement à l’occasion du retrait ou de
la cession des éléments non concernés par la réintégration prévue au b-2) ci-dessus, les plus-
values qui ont été réalisées par la société fusionnée ou scindée et dont l’imposition a été
différée ;
B- Les provisions visées au A- 3°- a) ci-dessus restent affranchies d’impôt dans les conditions
prévues à l’article 10 (I- F- 2°).
C- La prime de fusion ou de scission réalisée par la société absorbante et correspondant à la
plus-value sur sa participation dans la société fusionnée ou scindée est exonérée de l’impôt.
D- Les plus-values résultant de l’échange des titres de la société absorbée ou scindée contre
des titres de la société absorbante, réalisées dans le cadre des opérations de fusions ou de
scissions visées au A ci-dessus, ne sont imposables chez les personnes physiques ou morales
actionnaires de la société absorbée ou scindée qu’au moment de cession ou de retrait de ces
titres.
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Ces plus-values sont calculées sur la base du prix initial d’acquisition des titres de la société
absorbée ou scindée avant leur échange suite à une opération de fusion ou de scission.
E- Les dispositions relatives à l’évaluation des éléments du stock sont applicables aux sociétés
absorbantes ou nées de la scission dans les conditions prévues à l’article 162-III ci-dessus.
F- (…).
G- (…).
H- Pour bénéficier des dispositions prévues aux A, B, C, D, E et F ci- dessus, les sociétés
absorbantes doivent respecter les conditions suivantes :
- les dotations aux provisions pour dépréciation des titres objet d’apport ne sont pas admises
en déduction pendant toute la durée de détention de ces titres par la société absorbante
concernée ;
- les déficits cumulés figurant dans la déclaration fiscale du dernier exercice précédant la
fusion ou la scission ne peuvent être reportés sur les bénéfices des exercices suivants.
I- Les dispositions prévues aux A, B, C, D, E , F, G et H ci-dessus sont applicables aux actes
de fusion ou de scission établis et légalement approuvés par les sociétés concernées durant la
période allant du 1er janvier 2010 au 31 décembre 2016.
Lorsque l’acte de fusion ou de scission comporte une clause particulière qui fait remonter
l’effet de la fusion ou de la scission à une date antérieure à la date d’approbation définitive de
cet acte, le résultat d’exploitation réalisé par la société absorbée au titre de l’exercice de ladite
fusion ou scission est rattaché au résultat fiscal de la société absorbante, à condition que :
- la date d’effet de la fusion ou de la scission ne doit pas être antérieure au premier jour de
l’exercice au cours duquel l’opération de fusion ou de scission est intervenue ;
- la société absorbée ne déduit pas de son résultat fiscal les dotations aux amortissements des
éléments apportés.
J- En cas de non-respect de l’une des conditions et obligations citées ci-dessus,
l’administration régularise la situation de la ou des sociétés fusionnées ou scindées dans les
conditions prévues à l’article 221.
Source : Le code général des impôts
ANNEXE 5 : Institutions représentatives du personnel et syndicats représentés chez la

société absorbée
Chaque établissement de Holcim Maroc comptant plus de 10 salariés, dispose d'une instance
représentative du personnel, conformément au code du travail. Par ailleurs, chaque
établissement dispose d'un comité d’hygiène et de sécurité et d'un comité d'établissement qui
se réunit une fois par trimestre.
Dans le cadre de la politique de concertation qu’elle mène avec ses partenaires sociaux, la
Société ouvre des négociations périodiques avec les délégués du personnel et les représentants
syndicaux, qui sont formalisées par des protocoles d’accords sur les salaires et les conditions
de travail.
A ce titre, le dernier protocole d’accord conclu entre le management de la Société et les
représentants du personnel date du 18 septembre 2015 et concerne principalement :
- Les modalités d’augmentation des salaires, primes et avantages sociaux ainsi que la
promotion des catégories Maîtrise et Adjoints Techniques (MAT) et Employés Ouvriers
(EMO) au titre des années 2015, 2016 et 2017;
- L'extension de la procédure Prêts Logement aux produits de la finance alternative dont
l'entrée en vigueur est imminente.
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ANNEXE 6 : Traitement comptable des indemnités de licenciement
Pour traiter le problème de « doublons » qui survient à la suite de chaque fusion, la société
absorbante s’est vue contrainte d’engager une procédure de licenciement de 16 employés.
Le conseil d’administration réuni en octobre 2016 a fixé le plan de licenciement et en a évalué
le coût global à 1,12 MDH.
Les représentants du personnel ont été convoqués en novembre 2016 et le projet de
licenciement leur a été présenté.
Enfin, suite à un accord conclu avec les employés concernés, les licenciements sont effectifs
en février 2017 et les indemnités convenues ont été versées le 20 février 2017 pour un
montant de 1,28 MDH.
Source : Les concepteurs
Annexe 2 : Etude de cas GM
SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée doit être justifiée.
L’étude s’appuie sur une situation réelle. Cependant pour diverses raisons, certaines données
numériques ont été modifiées et les thèmes de réflexion ont été imaginés.
RISMA, Société Anonyme au capital de 1 432 millions de Dirhams, est le premier opérateur
touristique au Maroc. A ce jour, il dispose de 38 hôtels d’une capacité totale de 5459
chambres dans 14 villes et emploie 2500 collaborateurs au service de plus de 2.300.000
clients.
Son offre couvre l’ensemble des segments du marché et assure un maillage dense du territoire.
Elle va du luxe (Sofitel, Pullman) aux deux-étoiles (Ibis), en passant par le segment affaire et
le milieu de gamme (Novotel, Mercure). Au cours de ces dix dernières années, 3,5 milliards
de dirhams a été investi alors que 1,2 milliard est programmé pour les trois prochaines
années.
Il s’agit d’une société d’investissement née de la rencontre de volonté entre le groupe Accor
(leader de l’hôtellerie au niveau mondial) qui en détient 35 % du capital et des institutionnels
marocains. Parmi ces derniers, on trouve la BMCE Bank qui dispose de 20 %, la banque
d’affaires CFG Group, détentrice de 10% et la MAMDA- MCMA qui intervient à hauteur de
8 %. Le reste du capital est flottant en bourse. En effet, RISMA est la seule société touristique
cotée en bourse et ce depuis 2006.
A coté, de RISMA, le groupe Accor est présent au Maroc à travers une deuxième filiale dite
Accor Gestion Maroc (AGM). Cette structure lui permet d’apporter son expertise de gestion
essentielle à l’exploitation des hôtels dont les murs sont détenus par RISMA. Cette modalité
d’implantation du groupe résulte de la séparation entre ces deux métiers à savoir celui
d’opérateur et franchiseur (HotelServices) et celui de propriétaire et investisseur
(HotelInvest).
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Les hôtels détenus par RISMA, sont des franchises qui s’appuient de fait sur les points fort du
groupe Accor ; à savoir, sa stratégie marketing et son écosystème digital, avec notamment son
portail de réservations accorhotels.com, ses sites de marque et son programme de fidélité Club
Accorhotel.
Dans ce cadre, cette société d’investissement, mobilise ses compétences de montage financier,
pour fournir les ressources financières et immobilières nécessaires à l’activité touristique.
Malgré un chiffre d’affaires de 1 474 millions de dirhams et un taux d’occupation de 60%
largement en dessus de la moyenne sectorielle, l’année 2015 a été clôturée avec une perte de
81 millions de dirhams à cause de la conjoncture défavorable. Nonobstant, les difficultés de
rentabilisation des unités hôtelières sous son contrôle, le groupe RISMA entend poursuivre sa
stratégie de croissance et mise sur l’amélioration de l’activité touristique dans un avenir
proche. La direction de l’entreprise souhaite également améliorer la performance
opérationnelle de l’ensemble des unités hôtelières appartenant au réseau pour en redresser la
rentabilité et la situation financière.
En stage au sein de la CFG BANK organisme de conseil, vous avez la possibilité de participer
à divers travaux de diagnostic et d’analyse. A ce titre, vous avez participé au traitement des
trois dossiers suivants :
- Dossier 1 : Stratégie de RISMA

- Dossier 2 : Projet d’implantation d’un Novotel à Rabat
- Dossier 3 : Evaluation de la performance du Novotel Casablanca CC
DOSSIER 1 : STRATEGIE DE RISMA
S’appuyant sur les ressources et l’expertise de sa société mère, RISMA est inscrite dans une
dynamique d’évolution continue ; elle ambitionne de consolider son rôle de leader dans le
secteur touristique et d’accompagner la stratégie de développement touristique nationale «
Vision 2020 » pour faire du Maroc une des 20 premières destinations mondiales.
RISMA souhaite évaluer la pertinence de ses choix stratégiques par rapport au contexte local,
et ce, suivant une démarche de veille stratégique.
Questions :
A partir des annexes de 1 à 7,
1. Réaliser un diagnostic du marché des établissements d'hébergement touristique
classés et en déduire la taille de l’avantage concurrentiel.
2. Après avoir analysé la stratégie marketing du groupe RISMA, sa politique de
produit et ses ressources distinctives, procéder à l’évaluation de ses sources de
différenciation.
3. Apprécier la pertinence des stratégies concurrentielles du groupe RISMA.
DOSSIER 2 : PROJET D’IMPLANTATION D’UN NOVOTEL A RABAT

Suivant son statut de société d’investissement, RISMA, décide d’élargir son offre sur Rabat
par l’ouverture d’un Novotel de 117 chambres. Il s’agit du troisième hôtel de la marque au
Maroc après Casablanca et Marrakech. Les travaux lancés début 2016 dureront 2 ans.
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Questions :
À partir des annexes 8 et 9
1. Evaluer la rentabilité économique et la liquidité du projet d’investissement en
utilisant le critère de la valeur actuelle nette et le délai de récupération des
capitaux investis. Conclure.
2. Indiquer comment les critères précédents intègrent-ils le risque.
3. Analyser la sensibilité de la rentabilité aux facteurs de risques du projet.
B – financement du projet
La création de la nouvelle unité hôtelière sera financée intégralement par émission d’un
emprunt obligataire remboursable en Actions (ORA).
Questions :
En vous basant sur l’annexe 10
4. Rappeler la définition de l’emprunt ORA et comparer-le aux modalités de
financement par émission d’obligations ordinaires et par augmentation du
capital.
5. Evaluer le coût réel de cet emprunt ORA pour l’entreprise RISMA.
6. Apprécier les enjeux de l’émission de l’emprunt ORA pour la société RISMA.
DOSSIER 3 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU NOVOTEL

CASABLANCA CC
Devant faire face à une conjoncture morose, le groupe RISMA insiste auprès des directeurs
des établissements sur l’amélioration continue de la performance opérationnelle.
Suivant cette perspective, il vous est demandé de procéder au contrôle de la gestion du

Novotel de Casablanca city center.
A- Analyse du compte de gestion
La direction de l’hôtel veut apprécier les résultats des mesures conduites pour améliorer les
revenus de l’ensemble des activités de l’hôtel. Elle met à votre disposition, les prévisions et
les réalisations du compte de gestion du premier semestre de 2016.
Question :
En vous basant sur les annexes 11 à 14
1. Analyser l’évolution des indicateurs d’activité et de profitabilité par rapport
aux prévisions
B- Analyse de la tarification de l’activité hébergement
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Préoccupée par la contraction du résultat de l’hébergement, la direction de l’hôtel désire
mieux cerner l’incidence des fluctuations de l’activité sur le résultat.
Questions :
En vous basant sur les annexes 15 et 19
1. En supposant le prix moyen par chambre louée constant, calculer le taux
d’occupation à réaliser pour atteindre le seuil de rentabilité.
2. Calculer le levier d’exploitation et commenter le résultat obtenu
3. En supposant que le nombre de nuitées est une variable aléatoire suivant une
loi normale de paramètres (µ= 30000, σ= 8680), calculer la probabilité de ne
pas atteindre le seuil de rentabilité. Commenter le résultat obtenu
4. En supposant le taux d’occupation constant, calculer le prix moyen par
chambre louée permettant d’atteindre le seuil de rentabilité.
5. Sachant que l’élasticité de la demande par rapport au prix est de -2,
déterminer le prix optimal. Quelle est la limite de cette démarche ?
6. Déterminer la fourchette de prix dans laquelle le résultat est positif
7. Après avoir rappelé la définition du Yield management et les conditions
particulières de sa mise en place, indiquer l’opportunité de cette méthode de
tarification pour Novotel Casablanca CC.
C- Décomposition de l’écart sur résultat de l’activité d’hébergement
La direction de l’hôtel souhaite procéder à une analyse plus fine des écarts entre les
réalisations et les prévisions de cette activité pour la même période.
Questions :
A partir des annexes 15 et 16
1. Décomposer l’écart sur résultat
2. Décomposer l’écart sur chiffre d’affaires et l’écart sur marge sur coût variable
opérationnelle en écart sur prix et écart sur quantités.
3. Commenter les résultats obtenus sachant que pendant la même période, le
nombre de nuitées totales réalisées dans les établissements d'hébergement
touristique classés, a baissé de -9% par rapport à la même période de
l’exercice précédent et que le taux d’occupation s’est établi à 40% soit 4
points de pourcentage de moins que l’exercice précédent.
D- impact de la mise en place d’une nouvelle grille tarifaire pour le centre de fitness
Au début de l’exercice 2016, la direction de Novotel avait décidé et mis en œuvre une
réduction des tarifs du centre de fitness. Elle souhaite à présent en apprécier l’impact sur le
chiffre d’affaires en rapprochant les données du premier semestre aux prévisions établis sur la
base de l’ancien tarif.
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Questions :
A partir de l’annexe 17
1. Calculer l’écart sur chiffre d’affaires pour chaque type de forfait, puis
décomposer chaque écart en écart sur prix et écart sur quantités.
2. Décomposer l’écart sur quantités en écart sur volume et en écart de
composition en considérant un forfait annuel comme équivalent à 12 forfaits
mensuels. Conclure.
E - suivi de l’e-réputation de l’établissement

Consciente de l’impact de la réputation de l’hôtel sur le chiffre d’affaires actuel et futur, la
direction souhaite assurer le suivi des différents commentaires des clients sur le Web.
On appelle X la variable aléatoire qui mesure le nombre d’avis négatifs postés sur Internet.
On cherche à déterminer le nombre d’avis négatifs que l’hôtel pourrait avoir à gérer parmi les
avis postés sur internet au cours du premier semestre de 2016.
On admettra que X suit une loi Binomiale de paramètres X↝ℬ (140 ; 0,05) avec 𝑛=140 et 𝑝 =
0,05.
Questions :
A partir des annexes 18 et 19
1. Montrer que X peut être approchée par une loi de Poisson dont le paramètre
𝜆 est à déterminer
2. Déterminer la probabilité d’avoir au moins 8 avis négatifs à traiter. À
combien s’élève cette probabilité si le nombre total d’avis postés sur internet
est de 170 ?
3. Conclure sur la nécessité de consulter régulièrement les sites d’avis sur
internet pour gérer l’e-réputation de l’hôtel et expliquer comment les avis des
clients publiés sur internet peuvent être utilisés pour renforcer l’avantage
concurrentiel de l’hôtel-restaurant.
Annexe 1 : Hôtellerie : Les Marocains construisent, les étrangers gèrent…
Dans la foulée du report de certains investissements touristiques étrangers ou encore le

désistement de leurs promoteurs, une nouvelle race d'investisseurs hôteliers marocains est en
train de naître. Celle-ci investit de plus en plus le créneau en multipliant les fonds et sociétés
d'investissement dédiés à l'hôtellerie et au tourisme. Leur approche semble simple : constituer
un tour de table d'institutionnels et de particuliers qui participeront à la formation du capital
social de ces fonds d'investissement qui, eux, vont acheter les terrains ou construire les hôtels.
«Les grandes enseignes de renommée internationale ne sont pas, pour la plupart, propriétaires
des murs d'hôtels. Leur mission est d'assurer la gestion des ressources humaines et la stratégie
marketing ainsi que l'équipement. Autrement dit, c'est aux opérateurs et institutionnels
marocains à qui il revient de construire les hôtels et de les confier en gérance à ces enseignes.
La rémunération de la chaîne est indexée sur deux variables, le chiffre d'affaires et le RBE
(Résultat Brut d'Exploitation)», explique un patron d'une grande enseigne internationale qui
tente d'expliquer cette tendance des opérateurs locaux. En effet, par rapport aux activités
classiques, l'hôtellerie a, il est vrai, deux «spécificités ». Un: le propriétaire des murs n'est pas
en général celui qui assure la gestion. Deux : la durée économique d'un établissement hôtelier
est au minimum de 30 ans.
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Source : Adama Sylla, Challenge du 27/06/2009
Annexe 2 : Des fonds d’investissement pour le tourisme
Dans une étude sur le capital investissement produite, en juillet, par l’Association marocaine
des investisseurs en capital (AMIC) et le cabinet d'audit et de conseil Fidaroc Grant Thornton,
il apparaît que les investissements des fonds sont prioritairement affectés aux entreprises du
tourisme et de l’hôtellerie. Parmi ces fonds, on distingue ceux qui prennent directement en
charge la production hôtelière de ceux qui l’externalisent.
L’étendue des investissements touristiques est difficile à mesurer, d’autant que plusieurs
fonds sont très récents et n’ont pas encore eu le temps de mettre en œuvre une stratégie.
H. Partners-Morocco Hospitality Investment Fund, l’une des sociétés opérant dans le capital
investissement, est le premier fonds marocain en actifs touristiques. Lancé en 2007 par
Attijariwafa bank, le groupe Banques populaire, et d’autres actionnaires, il annonce qu’il
investira plus de 6 milliards de dirhams au cours des cinq prochaines années dans le foncier et
les murs, par le développement ou la reprise de projets hôteliers et touristiques.
De la même manière, le groupe CDG, par le biais de sa filiale Exprom, participe aussi à cet
effort d’investissement en direction des projets touristiques. Une autre société de gestion de
fonds immobiliers et touristiques est active au sein du groupe. Il s’agit de CDG Capital real
estate. Sa mission : contribuer à la structuration et au développement de l’investissement
institutionnel orienté vers l’immobilier tertiaire et touristique.
Si bon nombre de sociétés de capital investissement dans le secteur touristique ont été, de près
ou de loin, impulsées par les majors de la banque et de la finance de la place marocaine, ce
n’est pas le cas de toutes. Les fonds à capitaux étrangers sont aussi actifs dans ce domaine, à
l’instar de la société patrimoniale RISMA, qui a été initiée par Accor, l’un des premiers
opérateurs hôteliers mondiaux. Créée en 1996, son rôle consiste à acquérir, construire et
exploiter des hôtels et des ensembles touristiques.
Source : African Business - Novembre-Janvier 2011 [texte adapté].
Annexe 3 : Hôtellerie, Les opérateurs ont raté le train d’Internet
La majorité d’opérateurs marocains dans l’hôtellerie n’ont pas vu venir, ni anticiper le

changement radical du modèle économique dans leur secteur. Et encore moins, la
transformation radicale des habitudes du touriste. Les séjours vendus sous forme de forfaits
(hébergement, transport aérien et prestations au sol) par les grands TO et relayés sur le
marché local par les réceptifs, c’est fini. Les chiffres avancés par les professionnels sont
éloquents: au départ de la France, premier marché émetteur du tourisme vers le Maroc, les
tour-opérateurs ne pèsent plus qu’entre 25 et 30% contre plus de 80% au début des années
2000. Le comptoir d’une agence de voyages et d’un TO n’est plus le premier point de contact
pour un client en quête d’une destination pour ses vacances. Le réflexe «naturel» est d’aller
sur les sites spécialisés de réservation en ligne.
Cette configuration est observée sur la plupart des marchés et ira en s’amplifiant, prédit Peter
Vehoeven, directeur Europe, Moyen-Orient & Afrique de Booking.com. Cette plateforme
d’origine néerlandaise, très active au Maroc, est l’incontestable leader mondial de la
réservation en ligne d’hôtels et d’hébergements avec un portefeuille de 850.000
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établissements dont 4.000 sur le marché marocain. De ce volume, les hôtels ne représentent
que 15%, le reste étant des appartements, des maisons d’hôtes, des riads et des villas. Il donne
de la visibilité marketing aux petites entités qui n’auraient pas pu trouver les moyens
d’investir. Sur le marché marocain, grâce à la formidable capillarité de son réseau,
Booking.com règne en maître et permet aux hôteliers d’avoir une fenêtre sur le monde.
Source : Abashi SHAMAMBA, l’économiste N°:4794 du 14/06/2016
Annexe 4 : Etude de l’offre des hôtels classés adossés à un grand groupe au Maroc
Le segment des hôtels classés adossés à un grand groupe est dominé par quatre opérateurs. Il
s'agit du Groupe Accor, d’Atlas Hospitality, du Groupe HRM et du groupe KENZI Hôtels.
Le groupe ACCOR Maroc
Premier opérateur hôtelier avec plus de 5% de la capacité hôtelière nationale, le groupe
ACCOR compte 5459 chambres dans quatorze villes, réparties dans 38 établissements classés
de deux à cinq étoiles. Les principaux segments de clientèle – économique, luxe, affaires et
loisirs – se retrouvent dans les marques du groupe, SOFITEL, PULLMAN, MERCURE,
NOVOTEL, MCGALLERY et IBIS.
Le groupe Atlas Hospitality
Atlas Hospitality est une entreprise spécialisée dans le développement et le management des
unités hôtelières. Elle dispose aujourd’hui d’un parc de 9 000 lits répartis sur trois gammes de
produits, positionnés sur le marché international du voyage et sur celui du tourisme interne.
Elle comporte 3 catégories d'hôtels : 3, 4, et 5 étoiles.
Le Groupe Atlas Hospitality est le second opérateur du Maroc en capacité, en chiffre
d’affaires et en collaborateurs. Le groupe compte 26 hôtels.
Entre 2004 et 2009, Atlas Hospitality Morocco augmente sa capacité hôtelière de 360 %,
passant de 1 300 lits (deux hôtels) à 4 800 lits.
En 2008, Atlas Hospitality ouvre l’Atlas Essaouira & SPA, un hôtel cinq étoiles d’une
superficie de 17 000 m2.
Le groupe Atlas Hospitality crée en 2013 Relax Hôtels une nouvelle gamme d'hôtels 3*
étoiles à l'entrée des villes (Marrakech, Oujda, Fès, Tanger, Kénitra, Safi et Meknès) et
développé aussi son réseau sur les aires d'autoroutes.
En 2014, le voyagiste Fram vend son parc hôtelier au Maroc au groupe Atlas Hospitality. Soit
un hôtel 5 étoiles de Marrakech, « Les Jardins de l'Agdal », et trois hôtels 4 étoiles à
Fès, Agadir et Marrakech.
Le 8 décembre 2016, Atlas Hospitality annonce la création d’une joint-venture avec le tour
opérateur allemand FTI. Ce contrat vise à atteindre un parc d’au moins 7 clubs à l’horizon
2021 et ramener 150 000 touristes européens supplémentaires au Maroc. Ce partenariat
prévoit la construction de trois nouveaux clubs 4*, 5* et 5*+ dans la future station balnéaire
d’Oued Chbika.
Le groupe HRM
HRM, Ex Sogatour, filiale de CDG Développement, développe 4 marques, Sirine,
Authencia, Lyla et Lyla Confort chacune répondant à un positionnement unique et différent.
Lyla est une marque d'hôtellerie économique non standardisée. Elle comprend un
portefeuille d'hôtels 3 étoiles hétérogène pour un même service de qualité
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Le groupe KENZI Hôtels
Créé en 1988, le groupe KENZI est un des opérateurs hôteliers nationaux les plus importants
du royaume, avec une dizaine d’unités.
En parallèle, la concurrence commence à s'activer. B & B, le numéro trois français de
l'hôtellerie économique, a signé en novembre dernier un contrat d'exclusivité territoriale avec
un investisseur local, Cantor, afin d'ouvrir une dizaine d'hôtels -soit au total 1.500 chambres -
en l'espace de 5 ans, avec pour chacun des établissements un contrat de franchise.
L’offre hôtelière au Maroc en chiffres
C.A. du
leader sur le
Part de marché des principaux Caractéristiques de Taux de
Segment marché (en
groupes la demande croissance
millions de
DHS)
Part de marché du leader :
RISMA 8%
Segment
73% des touristes sont 5% 3 200
économique (Hôtel Part de marché de son
des résidents
1*, 2* et 3*) principal concurrent : Atlas 0,5%
Hospitality
Part de marché du leader :
RISMA 5%
Segment
moyen de gamme Part de marché de son 3% 2 000
(Hôtel 4*) principal concurrent : Atlas 3%
Hospitality
75% des touristes sont
Part de marché du leader : des non-résidents
RISMA 8%
Segment haut 4% 3 884
Part de marché de son
de gamme et luxe
principal concurrent : Atlas 5%
Hospitality
Source : www.observatoiredutourisme.ma [Texte adapté]
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Annexe 5 : Lecture des marques exploitées par RISMA
Sept marques à fortes personnalités

Le portefeuille RISMA comprend sept marques couvrant toutes les catégories de l’hôtellerie
et répondant chacune à un besoin précis de la part d’une clientèle cible précise. Ces marques
sont dotées de fortes personnalités dans l’objectif de les différencier de la concurrence. Il
s’agit de :
• Sofitel, la marque de luxe prestigieuse qui propose une expérience hôtelière authentique.
Elle apporte une âme française à la culture locale et accueille des voyageurs internationaux
passionnés, en quête d’expériences hautement raffinées et inoubliables.
• Pullman, l’enseigne à l’esprit contemporain, international et cosmopolite. Ses hôtels
s’adressent à une clientèle d’affaires ou de loisirs, connectée et à la recherche à la fois de
performance et de plaisir.
• MGallery by Sofitel, les hôtels-boutiques de luxe adapté aux voyageurs les plus exigeants.
L’enseigne bénéficie de lieux et d’emplacements de charme, uniques et inspirants.
• Novotel, la marque qui promet au client, en famille ou seul, d’être à l’aise. L’enseigne
propose un concept d’hospitalité fondé sur le souci du détail, tout en restant simple et
élégante. L’entreprise mise sur cette marque pour renforcer son leadership sur le segment du
milieu de gamme.
• Mercure, la marque régionale non standardisée permet au client de s’imprégner de la
culture locale. Elle est particulièrement adaptée à la reconversion d’hôtels existants.
• ibis, leader de l’hôtellerie économique, permet au client de bénéficier de la meilleure
qualité de confort et de service de sa catégorie, actuellement en cours de repositionnement au
Maroc. La marque ibis, avec ses localisations privilégiées, ses équipes à l’écoute et ses prix
compétitifs, assure tous les services d’un hôtel standardisé au meilleur prix du marché.
Sa cible, composée d’une clientèle d’affaires (à hauteur de 58%) et d’une clientèle loisirs (à
hauteur de 42%).
• ibis budget, l’enseigne low cost de la famille ibis, promet aux voyageurs l’essentiel du
confort à un prix minimum.
ibis se repositionne au Maroc
A ce jour, le réseau ibis au Maroc compte 17 hôtels implantés dans 12 villes (Casablanca,
Mohammedia, Rabat, El Jadida, Fès, Meknès, Tanger, Oujda, Fnideq, Marrakech, Agadir et
Ouarzazate), d’une capacité hôtelière totale de 2150 chambres et employant un effectif de 560
collaborateurs. Depuis 1997, ibis accueille au Maroc des profils de clientèle distincts :
• Des voyageurs d’affaires à la recherche d’une qualité de confort après leurs journées de
travail et d’une bonne connectivité dans les chambres ;
• Des touristes en quête d’emplacements privilégiés à proximité des points d’intérêt
touristique majeurs ;
• Une clientèle de loisirs intéressée par un environnement ludique, chaleureux et moderne ;
Tous recherchent la qualité de la restauration, en particulier celle du petit-déjeuner,
incontournable dans l’hôtellerie.
Afin d’accompagner l’évolution des attentes de cette cible et s’adapter aux profondes
mutations que connaissent aujourd’hui les modes de préparation, de réservation et de
consommation du voyage, la marque ibis a entamé un repositionnement destiné à fournir les
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meilleures prestations possibles pour un hôtel de sa catégorie. Ibis s’inscrit donc dans un
esprit contemporain, et se veut une marque attentionnée et efficace qui place le client au
centre de ses préoccupations.
Source : www.therollingnotes.com /2017/02/10/
Annexe 6 : RISMA: les raisons d’un engouement pour l’économique
Le groupe d’investissement touristique mise sur les hôtels 2 et 3 étoiles pour assurer sa
rentabilité. Une barrière à l’entrée loin d’être rédhibitoire, un taux d’occupation élevé et un
retour sur investissement rapide, sont autant de facteurs qui motivent cette réorientation
stratégique.
L’hôtellerie économique prend des couleurs au Maroc. C’est la raison pour laquelle RISMA,
la société d’investissement touristique et le principal instrument de financement d’Accor
Maroc (seule chaîne sur le créneau), veut recentrer sa stratégie de développement sur ce
segment. Suite à cette décision, le groupe prévoit à moyen terme, le lancement de huit Ibis
Budget (ndlr: son enseigne de la catégorie deux étoiles). Il s’agit d’une joint-venture détenue
à parts égales par RISMA et Akwa group, et qui s’est traduite par l’ouverture de trois Ibis
Budget (Tanger, El Jadida et Agadir) en 2011 et 2012. A l’heure actuelle, «le foncier relatif à
ces huit futurs hôtels de catégorie deux étoiles est déjà réservé», déclare Marc Thépot vice-
président du directoire de RISMA. S’agissant de leur implantation, il précise qu’ «ils seront à
la fois dans les villes où la marque est déjà présente et dans celles où elle est encore absente
comme Laâyoune et Kénitra».
Amine Echcherki et Marc Thépot, respectivement président et vice-président du directoire de
RISMA, lors de la présentation des résultats 2012 du fonds d’investissement.
Déjà, RISMA s’attellera au redressement des deux unités Ibis situées à Tanger, qui ont vu
leurs chiffres d’affaires fortement diminuer du fait de la concurrence accrue. Ainsi, elle
ouvrira en 2014 un Ibis à Casa Nearshore à Casablanca. Alors quel est le secret de cet
engouement pour le segment économique?
«Le segment de l’hôtellerie économique est en croissance depuis sa création, car il est en
adéquation avec la baisse des budgets alloués aux investissements touristiques, mais
également ceux relatifs aux déplacements et aux voyages professionnels et touristiques»,
souligne une analyse publiée en 2012 par HBC Capital France.
Bien que s’adressant en partie à une clientèle étrangère, le cœur de cible de RISMA pour le
segment économique est le consommateur national. Le fonds d’investissement voit en la
consommation intérieure un relais de croissance pouvant compenser la baisse de la demande
étrangère en temps de crise par exemple. La preuve en est la contribution de l’économique
aux 1.363.016 de nuitées globales réalisées en 2012 par l’ensemble des hôtels du groupe, à
hauteur de plus d’un demi-million de nuitées. C’est pourquoi le fonds d’investissement qui a
parachevé son plan de développement sur le haut de gamme avec l’ouverture des Sofitel
d’Agadir et de Casablanca, va recentrer dorénavant sa stratégie de développement sur le
segment économique.
Il faut dire que les hôtels économiques sont faiblement capitalistiques en comparaison avec
ceux du haut de gamme (Sofitel) pour lesquels RISMA prévoit une montée en puissance, ainsi
qu’un renforcement significatif de leurs revenus et de leur capacité bénéficiaire. En attendant,
à en croire Amine Echcherki, président du directoire de RISMA, le coût de revient d’un Ibis
Budget est de 60 millions de DH, y compris le foncier et le capital de départ (10 millions de
DH).
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Le deuxième facteur qui joue en faveur de l’hôtellerie économique réside dans la réduction
des budgets dédiés aux séjours professionnels et touristiques. En effet, avec ses prix de vente
compris entre 300 et 350 DH, cette chaîne économique attire de plus en plus la clientèle
individuelle étrangère, mais surtout nationale, qui représente son cœur de cible. Une
attractivité commerciale qui lui permet d’enregistrer un taux d’occupation moyen de 60%.
Somme toute, partant d’un coût de revient global d’une unité hôtelière (2 étoiles) de 60
millions de DH, la nuitée vendue entre 300 et 350 DH avec un taux d’occupation de 60%, le
promoteur peut récupérer son investissement de départ à partir de la deuxième année, et
commencer à se frotter les mains à partir de la troisième.
Source : IMANE TRARI ; www.challenge.ma; le 28 MARS 2013
Annexe 7 : Le parcours client au cœur de la stratégie digitale

Dans un environnement marqué par l’accélération des mutations technologiques et l’évolution
rapide des habitudes de consommation, la transformation digitale est l’un des enjeux
stratégiques d’AccorHotels qui vise à asseoir son leadership sur l’ensemble de la chaîne de
valeur du parcours client.
Le plan « Leading Digital Hospitality », créé à cet effet, s’appuie sur une approche globale
des enjeux numériques. Une équipe dédiée et structurée autour d’experts et d’environ 1 000
contributeurs travaille à la conception des outils digitaux pour les clients, les partenaires et les
collaborateurs.
Construit autour de ces trois cibles, ce plan stratégique a pour objectif d’intégrer et repenser la
place du digital tout au long du parcours client et d’améliorer l’offre aux partenaires
investisseurs afin de consolider les parts de marché du groupe en matière de distribution.
Source : www.therollingnotes.com /2017/02/10
Annexe 8 : Données relatives au projet de création d’un Novotel
- Hypothèses pour les activités d’hébergement, de restauration et de Thalasso/SPA
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Taux d'occupation des chambres 40% 55% 55% 55% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Prix moyen par chambre en DH 800 900 900 900 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Nombre de jours d'ouverture 360 360 360 335 360 360 360 335 360 360
Occupation moyenne /chambre 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6
Nombre de chambres 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117
Nombre de lits 304 304 304 304 304 304 304 304 304 304
Nombre de couverts par jour 100 140 140 140 200 200 200 200 200 200
Prix moyen par couvert en DH 250 250 250 250 280 280 280 280 300 300
CA thalasso/SPA par jour d'ouverture en
5000 6500 6500 7600 7600 8000 8000 10000 10000 10000
DH
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- Hypothèses pour les dépenses
Chambre 25%
Charges variables Restauration 50%
Thalasso/SPA 60%
Frais de management 5%
Administration 10%
Charges opérationnelles non distribuées
(en pourcentage du revenu total) Dépenses marketing 9%
Réparation et maintenance 6%
Charges fixes hors amortissements
Assurance et charges diverses 1 800 000 DH
(en pourcentage du revenu total)
- Phasage des investissements et amortissements (Valeurs en milliers de DH)
Valeurs en milliers de DH 2016 2017 Durée de vie Modalité

d’amortissement
Charges de pré-ouverture 1 000 100% 4 ans Linéaire
Terrain 40 300 100% indéterminée
Bâtiments 42 000 50% 50% 30 ans Linéaire
Agencement 12 000 50% 50% 10 ans Linéaire
Parking 900 100% 10 ans Linéaire
Mobilier 3 800 100% 5 ans Linéaire
Le besoin en fonds de roulement propre à ce projet d’investissement est considéré comme

négligeable
Le taux de l’impôt sur les sociétés est de 30%.
- La valeur terminale du projet
La valeur terminale (VT) actualisée représente la valeur du projet d’investissement au terme
de l’horizon explicite. Elle est déterminée sur la base de la méthode de Gordon Shapiro par
actualisation à l’infini d’un flux de trésorerie normatif croissant à un taux constant.
Le taux d’actualisation retenu par l’entreprise est de 8% ; il correspond au coût moyen
pondéré des capitaux.
Le taux de croissance moyenne perpétuelle reflétant l’inflation et tenant compte de
l’environnement général de la société et de son secteur correspond à 2,5%
Le flux normatif retenu pour le calcul de la valeur terminale est celui de la dernière année du
business plan, à savoir le flux de trésorerie libre de l’exercice 2027.
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Annexe 9 : Sensibilité de la VAN
- Sensibilité de la VAN aux variations du taux d’occupation des chambres et du prix moyen
par chambre :
Variation du taux d’occupation des chambres
VAN -10% -5% 0% +5% +10%
-10% -11574749,82 -6462533,857 -1350317,892 3761898,073 8874114,038
Variation du -5% -6462533,857 -1066305,894 4329922,069 9726150,033 15122378
prix moyen
0% -1350317,892 4329922,069 10010162,03 15690401,99 21370641,95
de la
chambre +5% 3761898,073 9726150,033 15690401,99 21654653,95 27618905,91
+10% 8874114,038 15122378 21370641,95 27618905,91 33867169,87
- Sensibilité de la VAN aux variations du Coût moyen pondéré des capitaux (CMPC) et du
budget d’investissement hors terrain :
Variation du CMPC
VAN -10% -5% 0% +5% +10%
-10% 23504405,130 19542214,000 15745347,220 12106281,260 8617863,965
Variation du -5% 20625860,360 16669165,670 12877754,620 9244104,141 5761062,494
budget
d’investissement 0% 17747315,580 13796117,350 10010162,030 6381927,020 2904261,023
hors terrain +5% 5168770,803 1223069,020 -2557430,562 -6180250,102 -9652540,447
+10% 2290226,027 -1649979,307 -5425023,155 -9042427,224 -12509341,920
Annexe 10 : Caractéristiques de l’emprunt obligataire remboursable en actions ORA
Les émissions d’Obligations Remboursables en Actions ne sont pas prévues par le droit
commun au Maroc, cette catégorie de titres n’étant pas mentionnée par la loi n° 17‐95 sur les
Sociétés Anonymes. L’émission d’ORA est doublement régie, en l’absence de dispositions
spécifiques de la loi, par un contrat d’émission et par les différentes dispositions de la loi
n°17‐95, et notamment celles relatives aux augmentations de capital et aux émissions
obligataires classiques ainsi qu’aux émissions d’OCA.
Les données relatives à cette émission se presentent ainsi :
Montant de l'emprunt
100 000 000 DH
Nombre d'obligations 1 000 000
Valeur nominale 100 DH
Maturité 36 mois
Taux facial 5,75%
Prix d'émission au pair 100 DH
Prime de risque 2,5 %
Remboursement en actions in fine
Période de souscription du 13/11/2015 au 12/12/2015
Date de jouissance des titres 01/01/2016
Date de remboursement 31/12/2018
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Les ORA seront remboursées, à la date d’échéance, en actions nouvelles de la Société à
émettre à un prix qui sera fixé à la date de remboursement. La date de remboursement
correspond à la date d’échéance; Le prix d’émission d’une action sera égal au cours moyen
pondéré des actions RISMA sur les trois derniers mois précédant la date de remboursement,
tel qu’observé sur le marché central de la Bourse de Casablanca, auquel est appliquée une
décote de 20% puis qui est arrondie au nombre entier supérieur. Le cours moyen pondéré est
obtenu en rapportant la valeur totale des échanges des actions RISMA en dirhams sur le
nombre total des actions RISMA échangées sur la période des trois mois susvisés.
Le cours moyen pondéré prévisionnel des actions RISMA avant décote sur le dernier trimestre
de 2018 est 160 DH.
La parité de remboursement est alors égale au prix d’émission des actions nouvelles divisé par
la valeur nominale des ORA ;
Les ORA seront libérées, soit en espèce, soit par compensation avec des créances inscrites en
comptes courants d’actionnaires.
Annexe 11: Présentation du Novotel de Casablanca city center
Le Novotel de Casablanca City Center est un hôtel 4 étoiles doté de 240 chambres de style
moderne et équipées pour offrir un séjour agréable aux clients. De construction récente, il est
destinés à la fois aux particuliers et aux professionnels. A ces derniers, il offre 5 salles de
conférences destinées à recevoir les réunions et les séminaires.
L’hôtel propose une salle du petit déjeuner et un restaurant servant des mets internationaux.
Ces clients peuvent bénéficier des services d’un club de fitness.
Son chiffre d’affaires provient ainsi de 3 centres de revenus : l’hébergement, la restauration et
le sport /loisir. Cependant, les trois activités ne contribuent pas de la même façon aux ventes
de l’hôtel qui demeurent largement tributaire de l’hébergement.
Préoccupé par la baisse de la profitabilité de l’activité d’hébergement à cause de la
conjoncture défavorable et du durcissement de la concurrence sur Casablanca, la direction de
l’hôtel a mis en place un plan visant à améliorer les revenus des autres segments d’activité.
La gestion de la réservation est en effet centralisée au niveau du réseau tandis que la
restauration et le sport /loisir bénéficient d’une autonomie relative permettant des ajustements
de l’offre et des tarifs. Pour ces deux segments d’activité, les normes du groupe se réfèrent au
revenu par mètre carré.
Aussi, la direction de l’hôtel a mis en place, depuis le début de l’exercice, un plan d’action
destiné à autonomiser ces deux segments d’activité de l’hébergement.
Les prévisions ont été établies sur la base d’estimations prudentes concernant l’évolution de
l’activité et en tenant compte des normes de performance propres au groupe. Les prévisions
concernant la restauration et le sport/loisir ne tiennent pas compte des mesures envisagées par
le nouveau plan d’action adopté par la direction local.
La méthode de présentation utilisée s’inspire des pratiques de la profession.
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Annexe 12: Méthodologie de l’établissement du compte de gestion
Marge brute sur les Ventes - Achats consommés

achats = (produits d’accueil, denrées alimentaires et produits de soins)
Marge sur coûts variables Marge brute sur les achats - Charges variables autres que les
opérationnelle = achats
(fournitures diverses, énergie, commissions sur les ventes, partie
variable de la rémunération du personnel de service...)
Marge par segment Marge sur coûts variables opérationnelle - Charges fixes
d’activité = affectables aux trois segments d’activités
(rémunération du personnel, autres frais de fonctionnement et de
gestion (entretien et réparation, …).
Résultat avant intérêt et Marge par segment d’activité - Quoteparts des frais généraux de
amortissement = fonctionnement
(assurance, honoraires, services bancaires,…)
Résultat courant par Résultat avant intérêt et amortissement - coûts d’occupation

segment d’activité = (les amortissements et les charges d’intérêts)
Annexe 13 : Compte de gestion semestriel prévisionnel en milliers de DH
Sport et
Hébergement Restauration
loisir
Chiffre d’affaires 25543 9050 1220
Marge brute 23510 5973 1147
Marge sur coûts variables opérationnelle 22467 4706 915
Marge par segment d’activité 11877 2715 732
Résultat avant intérêt et amortissement 9857 2263 366
Résultat courant 3547 1358 305
Annexe 14 : Compte de gestion semestriel (réalisations) en milliers de DH
Sport et
Hébergement Restauration
loisir
Chiffre d’affaires 22780 10050 1760
Marge brute 20898 6330 1464
Marge sur coûts variables opérationnelle 19883 4930 1170
Marge par segment d’activité 9293 2950 795
Résultat avant intérêt et amortissement 7273 2500 530
Résultat courant 963 1595 440
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Annexe 15: Hypothèses retenues pour l’établissement du compte de gestion prévisionnel
de l’hébergement
Nombre de chambres disponibles 240

Taux d’occupation 60%
Nombre de jours d’ouverture 181
Prix moyen de la chambre en DH 980
Consommable par chambre louée en DH 78
Coût variable par chambre louée en DH 40
Frais fixes spécifiques en DH 10 217 000
Quotepart des frais généraux de fonctionnement en DH 2 043 410
Coût d’occupation en DH 5 619 400
Annexe 16 : Données relatives aux réalisations de l’activité hébergement
Nombre de chambre disponible 240

Taux d’occupation 57%
Nombre de jours d’ouverture 181
Prix moyen de la chambre en DH 920
Consommable par chambre louée en DH 76
Coût variable par chambre louée en DH 41
Frais fixes spécifiques en DH 10 217 000
Quotepart des frais généraux de fonctionnement en DH 2 043 410
Coût d’occupation en DH 5 619 400
Annexe 17 : Nouvelle grille tarifaire pour le centre de fitness
Tarifs en DH Prévision Réalisation

Forfait annuel individuel 6 500 5 500
Forfait annuel groupe 5 000 4 500
Forfait mensuel individuel 700 600
Forfait mensuel groupe 600 500
Nombre de forfait Prévision Réalisation

Forfait annuel individuel 56 80
Forfait annuel groupe 50 115
Forfait mensuel individuel 585 850
Forfait mensuel groupe 328 585
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Annexe 18: Données relatives à l’e-réputation de l’hôtel
Dans le cadre de la politique de développement des différents centres de revenus, la direction

de l’hôtel accorde un intérêt particulier à la satisfaction des clients et au traitement des
réclamations des clients et de leurs commentaires sur les réseaux sociaux ou les sites
communautaires de l’hôtel.
Depuis son ouverture, les clients expriment très fréquemment leur satisfaction en ce qui
concerne l’accueil et la qualité du service au restaurant. Cependant, la direction sait que la
préservation de cette réputation nécessite de surveiller en permanence les commentaires des
clients postés sur la toile (site internet de l’hôtel, sites spécialisés, pages des réseaux sociaux
de l’entreprise…)
Un incident relayé sur les réseaux sociaux ou autres sites de commentaires peut rapidement
nuire à cette réputation.
Au cours du premier semestre de 2016, on a relevé 140 avis, dont seulement 7 étaient
négatifs. Par rapport à la même période de l’exercice précédent, le nombre d’avis postés a
augmenté de 25 %.
Annexe 19 : Extrait de la table de la loi normale et de la loi de poisson
Extrait de la fonction de répartition de la loi de poisson
X\λ 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8

0 0,018 0,011 0,006 0,004 0,002 0,001 0,000 0,000 0,000
1 0,091 0,061 0,040 0,026 0,017 0,011 0,007 0,004 0,003
2 0,238 0,173 0,124 0,088 0,061 0,043 0,029 0,020 0,013
3 0,433 0,342 0,265 0,201 0,151 0,111 0,081 0,059 0,042
4 0,628 0,532 0,440 0,357 0,285 0,223 0,172 0,132 0,099
5 0,785 0,702 0,615 0,528 0,445 0,369 0,300 0,241 0,191
6 0,889 0,831 0,762 0,686 0,606 0,526 0,449 0,378 0,313
7 0,948 0,913 0,866 0,809 0,743 0,672 0,598 0,524 0,452
8 0,978 0,959 0,931 0,894 0,847 0,791 0,729 0,661 0,592
9 0,991 0,982 0,968 0,946 0,916 0,877 0,830 0,776 0,716
10 0,997 0,993 0,986 0,974 0,957 0,933 0,901 0,862 0,815
Extrait de la fonction de répartition de la loi normale centrée réduite

μ 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,50000 0,50399 0,50798 0,51197 0,51595 0,51994 0,52392 0,52790 0,53188 0,53586
0,1 0,53983 0,54380 0,54776 0,55172 0,55567 0,55962 0,56356 0,56749 0,57142 0,57535
0,2 0,57926 0,58317 0,58706 0,59095 0,59483 0,59871 0,60257 0,60642 0,61026 0,61409
0,3 0,61791 0,62172 0,62552 0,62930 0,63307 0,63683 0,64058 0,64431 0,64803 0,65173
0,4 0,65542 0,65910 0,66276 0,66640 0,67003 0,67364 0,67724 0,68082 0,68439 0,68793
0,5 0,69146 0,69497 0,69847 0,70194 0,70540 0,70884 0,71226 0,71566 0,71904 0,72240
0,6 0,72575 0,72907 0,73237 0,73565 0,73891 0,74215 0,74537 0,74857 0,75175 0,75490
0,7 0,75804 0,76115 0,76424 0,76730 0,77035 0,77337 0,77637 0,77935 0,78230 0,78524
0,8 0,78814 0,79103 0,79389 0,79673 0,79955 0,80234 0,80511 0,80785 0,81057 0,81327
0,9 0,81594 0,81859 0,82121 0,82381 0,82639 0,82894 0,83147 0,83398 0,83646 0,83891
1,0 0,84134 0,84375 0,84614 0,84849 0,85083 0,85314 0,85543 0,85769 0,85993 0,86214
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Annexe 3 : Sujets EPM
Sujet n° 1 :
Sujet
Le dimanche 29 janvier 2017, CIH Bank vient de clôturer son dernier hack thon (marathon
du digital). Pendant deux jours, cette compétition, qui fait partie du programme Open
Innovation, a réuni 70 porteurs de projets sélectionnés par la banque. Ces profils ont
collaboré pour tenter d'améliorer la qualité des services proposés aux clients de la banque et
ce grâce à des solutions digitales, en utilisant les outils technologiques offerts par la
plateforme ScreenDy.
Depuis 2010, la CIH Bank a adopté un plan de transformation digitale visant à améliorer
l’attractivité de son offre et de son efficacité opérationnelle. Les résultats des derniers
exercices indiquent des évolutions favorables de l’ensemble des indicateurs de l’activité et de
la rentabilité.
En vous basant sur les analyses théoriques et en vous référant à des situations
managériales pour illustrer votre propos, vous argumenterez sur le sujet suivant :
« L’innovation est-elle indispensable pour rester compétitive ? »
Sujet n° 2 :
Sujet
Patron des achats, de la logistique et de la production du leader mondial de l'agroalimentaire,

José Lopez vice-président du Groupe Nestlé, a la haute main sur tous les maillons de la
chaîne.
À la question « Comment garantir totalement la sécurité du milliard de produits que vous
vendez chaque jour », la réponse de José Lopez est la suivante : « Lorsque je suis au siège, à
Vevey, en Suisse, ma première réunion se déroule avec mon directeur qualité. L'ensemble du
contrôle qualité est centralisé au siège : c'est une responsabilité qu'on ne délègue pas. C'est
une vraie science, qui ne souffre pas les aléas des contraintes commerciales. Le temps du
contrôle en bout de chaîne est révolu, la qualité se mesure dès le tout premier maillon, c'est-
à-dire la semence des céréales ou l'embryon du bétail qui produira le lait. Nous voulons
maîtriser toutes les étapes : la formulation, la production, l'emballage, le transport. Nous
avons mis en place des systèmes informatiques puissants, qui garantissent partout une entière
traçabilité, en Europe, en Inde ou au Mozambique ».
managériales pour illustrer votre propos, vous argumenterez sur le sujet suivant:
« Les enjeux du management de la qualité »
Sujet n° 3 :
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Sujet
Depuis sa création en 1985, l’enseigne spécialisée dans la charcuterie opère une logistique en
interne. Son métier exigeant la maîtrise de la qualité de service et des délais font que les
meilleurs logisticiens n’ont pas obtenu son feu vert.
Koutoubia Holding gère elle-même une flotte de 450 véhicules avec autant de vendeurs-
livreurs. «Compte tenu de la nature de notre activité et de l’étroitesse des délais de
consommation de nos produits, imposant fatalement un système de stockage, de livraison et
de distribution en flux tendus, l’outil logistique s’avère un levier foncièrement stratégique
pour aboutir à la satisfaction du client», explique Jamal Elbaze, directeur commercial et
marketing du groupe Koutoubia.
managériales pour illustrer votre propos, vous argumenterez sur le sujet suivant :
« Gestion de la chaine logistique levier de la compétitivité de l’entreprise »
Annexe 4 : Sujets TEJM
Sujet n° 1 : Les enjeux de la flexibilité du travail
Annexe jointe au sujet : « Grève des péagistes : ADM réagit »
La crise entre la Société nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) et les péagistes ne
s’essouffle pas. Un point de presse a été organisé par la représentation des salariés au
siège de l’UMT, durant lequel des détails de l’affaire ont été révélés.
Le torchon continue de brûler entre les péagistes grévistes et Autoroutes du Maroc (ADM), la
société nationale en charge des chantiers autoroutiers marocains. L’Union marocaine du
travail (UMT), syndicat national des employés des centres d’exploitation relavant d’ADM, a
organisé un point de presse, mercredi 30 novembre au sein de son siège, à l’occasion de
laquelle les salariés mécontents ont manifesté l’ampleur de leur désarroi, et livré les détails de
leur version des faits. Abdellatif Souiteh, secrétaire général de l’UMT, n’a pas pris de gants
pour faire part à l’assistance de sa lecture des événements, et a présenté l’historique du
«conflit» avec la société nationale, avec tous les éléments qu’il n’a pas manqué de qualifier de
«manquements aux engagements pris avec la délégation salariale au profit des opérateurs de
la société». Des accusations qu’ADM rejette catégoriquement, par la voix de Dania Bouhlal,
responsable communication de l’entreprise nationale. Contactée par «Les Inspirations ÉCO»,
cette dernière nous a confié que «de nouvelles évolutions voient le jour au fur et à mesure que
les discussions avancent. Nous tiendrons un comité pour statuer définitivement sur ce
problème». Une posture pour le moins encourageante, expliquée par un spécialiste des
conflits sociaux qui nous a confié, sous le sceau de l’anonymat, sa lecture des faits. Pour lui,
«il est d’habitude aisé de trancher dans des affaires ayant trait aux conflits sociaux, tant la
convention collective du travail est claire dans l’expression de ses dispositions. Pour autant, et
c’est la difficulté du présent dossier, les critiques adressées à ADM par les grévistes ne
concernent en aucun cas la société nationale mais les entreprises privées gérant ces
travailleurs».
D’ailleurs, les témoignages recueillis sur place convergent vers une lecture unique des faits,
en l’occurrence la succession des sociétés d’intérim ou de fourniture en compétence à tour de
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rôle pour le compte d’ADM, et qui maintiennent des salariés, parfois sur une durée dépassant
la décennie, aux mêmes postes et dans les mêmes conditions qu’à leur première embauche.
«Ces salariés relèvent d’entreprises privées qui sont liées à ADM par des contrats de
prestations de services», confirme Dania Bouhlal, qui ajoute que ces travailleurs «n’ont aucun
contrat de travail qui les lie à ADM, ni aucun engagement de la part de l’entreprise de quelque
nature que ce soit». Une posture on ne peut plus claire qui résume le contexte dans lequel les
négociations évoluent. «Le fait de s’assoir à table avec les représentants des salariés prouve en
soi qu’ADM souhaite une résorption durable du problème, alors que, juridiquement, elle n’est
pas tenue de le faire puisque le conflit concerne les salariés grévistes et leurs employeurs
privés», poursuit notre expert.
Pour l’heure, les principales revendications versent dans le sens d’un transfert des contrats
d’embauche du prestataire privé vers ADM pour faire des péagistes des salariés à part entière
de la société nationale. Une revendication toujours à l’étude par le management d’ADM, et
qui est mise au centre des négociations par le syndicat des travailleurs.
Source : http://www.leseco.ma
Sujet n° 2 : Marchés publics et PME
Annexe jointe au sujet : « Marchés publics : La vraie fausse incitation aux PME»
Censé faciliter l’accès des PME à la commande publique, le très attendu décret sur les
marchés publics déçoit les milieux d’affaires. Entré en vigueur ce 1er janvier [1er janvier
2014], le texte conçu et porté par les services du Trésorier général du royaume, Noureddine
Bensouda, impose à l’Etat, aux établissements publics et aux collectivités locales de réserver
20% de leurs commandes aux petites et moyennes entreprises qui emploient moins de 200
salariés. La nouvelle paraît à première vue salutaire, mais il suffit de rentrer dans le détail
pour s’apercevoir qu’elle est tout sauf révolutionnaire.
D’abord, le quota des 20% n’est pas vraiment une nouveauté. « La participation des PME aux
marchés publics dépasse aujourd’hui cette part. Pourquoi fixer un seuil alors qu’on le dépasse
aujourd’hui largement ? », réagit Bachir Rachdi, un des rédacteurs du rapport sur la
commande publique réalisé en 2012 par le Conseil économique, social et environnemental
(CESE). Un constat confirmé par le Conseil de la concurrence, dans une récente étude sur la
concurrentialité des marchés publics. « Le capital et le nombre d’effectifs d’une entreprise
n’ont jamais été un facteur discriminant », signale le rapport. Preuve par les chiffres : dans un
département budgétivore comme celui de l’agriculture et la pêche, 64% des entreprises qui
accèdent aux commandes du ministère ont un effectif inférieur à 50 personnes. Idem pour le
département de l’énergie, où 62% des adjudicataires ont moins de 50 employés. Conclusion :
le quota des 20% exigé dans le nouveau décret ne changera rien à la situation actuelle. « Ce
n’est pas tant le nombre de PME qui participent aux marchés de l’Etat qui compte, mais ce
que ces entreprises ciblées peuvent créer comme valeur ajoutée. C’est toujours bien de fixer
un seuil pour les PME, encore faut-il s’assurer que l’impact de ces commandes soit réel sur
l’investissement privé, la croissance, l’innovation… », estime Bachir Rachdi.
Autre raté, et pas des moindres : pour donner forme à ce dispositif des 20%, le ministre des
Finances, Mohamed Boussaïd, a dû signer en décembre 2013 un texte d’application qui liste
les établissements et administrations publics auxquels s’applique cette obligation.
Grande surprise, seules 92 entités sont concernées. Pire, ces entités ne sont pas connues pour
être de grands donneurs d’ordre. Il s’agit par exemple de l’ANAPEC, de la Caisse de
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compensation, des Archives du Maroc, des chambres de commerce, de l’industrie et de
l’agriculture, en plus d’une kyrielle d’académies régionales de l’éducation. Les grosses
structures comme l’OCP, Autoroutes du Maroc, ONCF, ONEE ou encore l’ONDA sont
exclues du champ d’application du décret. Dans son étude, le CESE affirmait pourtant que la
commande publique est extrêmement concentrée au niveau de ces établissements. Ce sont
donc toujours les mêmes qui continueront de bénéficier des gros marchés de l’Etat. « On ne
peut pas obliger tous les établissements publics à respecter cette obligation. La conception du
texte devait répondre aussi au souci de l’efficacité de la commande publique. Il y a des
marchés stratégiques où seuls de gros opérateurs peuvent se positionner », se défend une
source au ministère des Finances, ajoutant que le décret a ouvert la possibilité aux donneurs
d’ordre de saucissonner leurs commandes pour faciliter l’accès aux PME à cette manne. Un
argument qui ne convainc pas grand monde. « J’imagine mal l’ONCF ou l’ONDA se casser la
tête à répartir des marchés, avec tout ce que cela demande en travail administratif et en effort
de gestion et de suivi pour les confier à de petites entreprises, alors que le décret ne les oblige
pas à le faire », signale un membre de la fédération du BTP.
Autre point qui soulève l’ire des entrepreneurs : la préférence nationale, pourtant défendue par
plusieurs ministres du gouvernement, mais qui a été bloquée au niveau du Secrétariat général
du gouvernement. La première mouture du projet de décret, en préparation depuis plus de
deux ans, prévoyait de majorer systématiquement de 15% les offres déposées par des
entreprises étrangères. Une mesure largement saluée dans le temps, mais qui a tout
simplement sauté quand le décret est passé par le département de Driss Dahak. « Le
Secrétariat général du gouvernement a jugé que le fait de rendre obligatoire l’application de
cette disposition risquait de compromettre les engagements du Maroc vis-à-vis de ses
partenaires étrangers, confie une source au ministère des Finances. Mais si l’obligation a été
levée, le texte laisse toutefois ce choix à la discrétion des donneurs d’ordre. Chacun peut
choisir d’appliquer ou non cette majoration ». Un argument qui ne convainc pas grand-monde.
« Le Maroc confirme encore une fois son statut d’idiot du village mondial. La France, les
Etats-Unis, la Turquie ou nos voisins maghrébins, pour ne citer que ceux-là, appliquent tous
des mesures de préférence nationale. Cela ne fait pas d’eux des pays hors la loi », signale un
membre de la CGEM. Les entreprises étrangères qui continuent de rafler les gros marchés
étatiques ont encore de beaux jours devant elles. Sauf que le nouveau texte les oblige à
favoriser le tissu de PME nationales dans le choix de leurs sous-traitants. Une manière timide
de récupérer d’une main ce que l’on donne de l’autre.
Source: // http: telquel.ma
Sujet n° 3 : Banques participatives et financement de l’économie
Annexe jointe au sujet : « Banques participatives : quel impact sur l'économie marocaine ? »
Avec les agréments qui donnent le feu vert au lancement des banques participatives,
l'opinion publique se soucie de l’impact de la finance alternative sur l’économie
marocaine et sa capacité à renforcer le système conventionnel.
Cette décision, qui a mis fin à la polémique autour de l’autorisation et la préparation des
mécanismes législatifs, organisationnels et fiscaux nécessaires, a été bien accueillie par les
financiers et les économistes qui se demandent sur les retombées socio-économiques de ce
chantier à ciel ouvert.
La discussion autour de la finance participative passe en premier lieu par une analyse
macroéconomique, se rapportant au volume de la liquidité que ce modèle économique va
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injecter sur le marché financier marocain, a déclaré à la MAP le journaliste économiste,
Youssef Saoud, rappelant que le total des actifs financiers de la finance participative a dépassé
2 trillions de dollars en 2015 et devrait atteindre 3 trillions de dollars d’ici 2020.
En second lieu, l'analyse porte sur l’aspect microéconomique, à travers le ciblage d'une
nouvelle clientèle qui refuse de bénéficier des services des banques conventionnelles et évite
d’y placer son épargne, a souligné Saoud, notant que le taux de bancarisation ne dépasse
guère les 70%, selon les derniers chiffres de Bank Al maghrib.
"Cette expérience intervient lors d’une phase décisive, où le Maroc s’apprête à devenir un hub
financier mondial, à travers notamment le pôle financier de Casablanca, et à jouer un rôle
principal dans l’introduction de la finance participative à un marché africain prometteur, qui
garantit une marge de manœuvre plus large", a-t-il ajouté.
De son côté, l’expert économique, Omar El Kettani, a affirmé que les banques participatives
dépendent de trois chantiers primordiaux, à savoir l’assurance islamique et le marché des
Sukuks, et les caisses d’investissement.
Cette expérience permettra de renforcer le positionnement financier du Maroc au sein de
l’Afrique, de créer des fenêtres pour les opérations financières, d'attirer des opportunités
d’investissements pour donner un nouveau souffle à l’économie marocaine, a souligné M. El
Kettani, ajoutant que la finance participative contribuera à l’élargissement du paysage
bancaire marocain et à la création de formules de développement qui combinent les facteurs
"travail et capital".
Pour sa part, Mohamed Ouardi, professeur à la faculté Chariaa de l’université Ibn Zohr
d’agadir, a souligné que ce type de transactions financières répondra aux besoins d'une frange
importante de la société qui est à la recherche d'un financement en ligne avec ses convictions
religieuses, estimant que, sur le plan économique, la disponibilité d'une liquidité suffisante
peut contribuer à la mobilisation de l'épargne intérieure et à encourager l'injection de
nouveaux fonds.
Selon M.Ouardi, la finance participative dispose de trois mécanismes de financement visant à
relancer l’économie islamique. Le premier est basé sur "Mourabaha" et "Ijara", tandis que le
deuxième repose sur "Moudaraba" et "Moucharaka" et le troisième concerne la solidarité
sociale.
Il a fait savoir que Mourabaha et Ijara s'adressent à une catégorie d'employés, qui n'ont pas la
possibilité de financer leurs logements, en plus d'autres formats liés à contracter tels que les
contrats istisna'a, et des services associés aux domaines agricole et industriel.
Dans ce contexte, le professeur de la finance participative à l’université Mohammed V à
Rabat, Moncef Ben Taybi, a indiqué que les banques participatives offre une diversité des
produits de financement, basés sur une relation de coopération entre le bailleur de fonds et le
bénéficiaire, ainsi que sur le partage du gain et de la perte entre les deux parties.
Ces banques offrent des produits qui encourageront les jeunes diplômés, ayant des
connaissances scientifique et technique mais en manque de capital, à investir et s'ouvrir sur
plusieurs domaines pour contribuer au développement économique du Maroc, a-t-il noté,
ajoutant qu’ils ne peuvent s’engager que dans les transactions appartenant à un marché
régularisé et à des risques limités.
Le Comité des établissements de crédit a récemment émis un avis favorable à cinq demandes
d'agrément pour la création de banques participatives, ainsi qu'à trois banques pour les
autoriser à offrir des produits participatifs.
Le comité, composé de deux représentants de Bank Al-Maghrib, dont le Wali en sa qualité de
président, et de deux représentants du ministère chargé des Finances, dont la directrice du
Trésor et des Finances extérieures, a émis cet avis favorable après étude et analyse de ces
Page 48 sur 49
dossiers, notamment au plan de l'actionnariat, de la valeur ajoutée au marché marocain, de la
gouvernance et des risques.
Dans le cadre de cette activité, le Dahir régissant le Conseil Supérieur des Oulémas a été
modifié et complété pour créer en son sein un Comité Charia pour la finance participative.
Source : http://www.h24info.ma
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Rapport Concours D'agrégation 2017-Option Gestion PDF

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AGREGATION D’ECONOMIE ET GESTION

Rapport présenté par Monsieur Mohammed Ezznati

Professeur de l’enseignement supérieur

Introduction générale Synthèse du président 5

Madame Amina Lyaagoubi

Monsieur Abdelkarim Kandrouch

Monsieur Abdessadek El Bousairi

Monsieur Hassan Elaissaoui

Monsieur Hicham El Attar

Monsieur Larbi Tamnine

Monsieur Mohamed Aboutahir

Monsieur Mohamed Boujarfaoui

Monsieur Mohammed Ezznati

Monsieur Mounir Al Bakouchi

Monsieur Tawfik Daghri

La session 2017 est la première édition du concours de l’agrégation d’économie et gestion –

II. Organisation matérielle de la session

Les épreuves écrites de la première édition du concours de l’agrégation d’économie et gestion

De 8 heures à 13 heures Epreuves

La coordination efficace entre l’UCFC et de la direction du CRMEF de Rabat a permis de

Aucun incident n’est à déplorer dans cette édition.

III. Données quantitatives

Nombre de postes mis au concours 20

IV. Evaluation globale de la session

Au niveau matériel, depuis la préparation des sujets du concours et jusqu’à la proclamation

Les attentes générales du jury portent sur :

Ces épreuves se sont déroulées du 23 au 24 mai 2017 au CRMEF de Rabat.

La surveillance des épreuves a été assurée par les cadres de l’UCFC.

I. Etude de cas comptable juridique et fiscale

Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre de copies corrigées 60

Plusieurs remarques peuvent être retenues par rapport au traitement de ce dossier :

Le troisième dossier a trait au traitement juridique de la notion du Transfert Universel du

 La présentation matérielle de la copie laisse souvent à désirer. Les candidats doivent

II. Etude d’une problématique de management

Changement et pratiques organisationnelles

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre de copies corrigées 57

 Beaucoup de copie sont mal soignées et mal structurées ;

III. Etude de cas en management et gestion

Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre de copies corrigées 52

Le troisième dossier, consistant de par sa couverture du programme et de sa pondération dans

Ainsi, il a été demandé d’évaluer la pertinence de la politique tarifaire de l’hébergement

Le dernier volet de ce dossier s’est intéressé à une thématique cruciale du marketing

 Les candidats doivent accorder un intérêt particulier à la présentation matérielle de la

I. Exposé sur une problématique de management (EPM)

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre d'exposés notés par le jury 10

Sujets posés suite au tirage aléatoire par les candidats :

- L’innovation est-elle indispensable pour rester compétitive ?

Les attentes du jury portent sur la capacité des candidats :

 à structurer leur exposé autour d’une problématique appropriée ;

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre d'exposés notés par le jury 10

Sujets posés suite au tirage aléatoire par les candidats :

- La gestion stratégique des rémunérations.

A l’issue de la session 2017, les observations suivantes peuvent être formulées :

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Nombre d'exposés notés par le jury 10

Sujets posés suite au tirage aléatoire par les candidats :