Cultura del coaching: ¿entrenar

personas aumenta la productividad?

¿Puede el coaching aumentar la rentabilidad
de toda una compañía?
Índice

1. Aproximación al coaching 3
1.1. Entrenando el autodesarrollo 3
1.2. Factores detonantes 4
1.3. Panorámica actual 5

2. El coaching: una técnica de alto impacto 5

2.1. Repercusión en la empresa 5
2.2. Beneficios a nivel individual 6

3. Pasos para implantar una cultura del coaching 7

3.1. Enviando el mensaje 7
3.2. Creando el proceso 7
3.3. Capacitando a los coaches 8
3.4. Involucrando a la organización 8
3.5. Analizando los resultados 8

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1. Aproximación al coaching

1.1. Entrenando el
autodesarrollo.

En los últimos años, la palabra coaching se ha puesto de
moda. Escuchamos a muchas personas de nuestro entor-
no explicarnos cómo están cambiando sus vidas gracias a
su coach en circunstancias muy dispares, desde el gimna-
sio hasta la sesiones contra el tabaquismo.
No obstante, el término coaching no siempre se usa con el
rigor necesario y, en muchas ocasiones, su empleo no se re-
fiere estrictamente a esta metodología de desarrollo personal.
De este modo, el coaching se centra en propiciar el auto-
desarrollo de cada individuo, facilitando a la persona las
herramientas necesarias para descubrir sus objetivos y
metas y generar estrategias y planes para llevarlas a cabo.
Es este importante papel que juega el coachee o cliente en
su propia evolución lo que caracteriza a esta disciplina y la
diferencia de otras técnicas similares.

Por tanto, en el ámbito profesional, la implantación de una

cultura del coaching en la empresa debe iniciarse con una
sencilla pregunta: ¿Qué es realmente el coaching?
“La única disciplina
que dura es la
Para la Federación Internacional de Coaching (ICF), se trata
de una “asociación entre entrenador y cliente en la que autodisciplina.”
se genera un proceso creativo y reflexivo que inspira y
motiva al participante a maximizar su potencial perso- - Bum Phillips
nal y profesional”.

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1.2.- Factores detonantes
El auge del coaching no es casual, sino que existen diver-
sos factores que han propiciado su crecimiento en el ám-
bito emºpresarial:
• El cada vez más vertiginoso cambio en el seno de
las compañías, con una competencia feroz que
requiere de una evolución constante.
• La aparición de nuevas metodologías en la gestión
empresarial, alejadas del modelo tradicional.
• La creciente necesidad de atraer y retener el
talento en las organizaciones a través de planes de
formación y desarrollo del capital humano.
• La mayor demanda de productividad y eficacia en
las empresas para mantenerse en el mercado.
Es por ello que todos los directivos y los responsables
de Recursos Humanos debemos realizar un esfuerzo
para extraer el máximo potencial de los trabajadores
y conseguir los mejores resultados posibles. Es aquí
donde implantar una cultura del coaching juega un papel
decisivo.
1.3.- Panorámica actual
En la actualidad, el uso de la técnica del coaching por las
organizaciones ha crecido un 7% de media entre 2014 y
2015, según el estudio Building a Coaching Culture for In-
creased Employee Engagement, elaborado por la Federa-
ción Internacional de Coaching en 2015 sobre 300 empre-
sas. Incluso el 15% de las compañías analizadas desarrollan
en la actualidad una cultura del coaching consolidada.
Si bien este aumento es significativamente superior en el
caso de la contratación de coaches externos, con un incre-
mento de 12 puntos porcentuales en este periodo (pasan-
do del 53% al 65% de las organizaciones), las labores de
coaching siguen desarrollándose en el 84% de las compa-
ñías por los propios directivos y managers capacitados en
esta metodología.
Siguen siendo los ejecutivos, managers y responsables de
área los que más se benefician de la técnica del coaching,
facilitándose a uno de cada dos altos cargos, mientras que
las sesiones de entrenamiento solo benefician al 42% de los
empleados de nivel medio y a uno de cada tres empleados
del nivel básico, según desvela el informe de ICF.
“La cultura es un
bien personal.
Únicamente nos
llega por el camino
del cultivo propio.”
- Llorenç Vilallonga
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2.- El coaching: una técnica de alto impacto
La empresas, de forma paulatina, están apostando por
crear culturas del coaching en el seno de las compañías,
conscientes del importante impacto a nivel organizacio-
nal e individual que esta técnica conlleva.
2.1.- Repercusión en la
empresa
¿Cuáles son los beneficios para la empresa que aporta el
coaching? Hay numerosos estudios e investigaciones que
avalan las mejoras que origina esta metodología en la
mayoría de indicadores, desde el incremento de la renta-
bilidad hasta la mejora de la experiencia cliente.
Una investigación de Manchester Inc. asegura que el re-
torno de la inversión en coaching es 6 veces superior al
coste del programa de entrenamiento, mientras que otro
estudio de MetrixGlobal LLC apunta a que por cada dólar
invertido en coaching ejecutivo, la empresa obtiene un re-
torno de 7,90 dólares.
En cualquier caso, casi nueve de cada diez organizaciones
reconoce que la inversión para desarrollar esta metodolo-
gía está -como poco- amortizado en el primer año.
De hecho, según la ICF, la implantación de una cultura del
coaching entre los miembros de la organización se traduce
en un crecimiento de la productividad de la compañía del
70% y una duplicación de la efectividad de los equipos.
Junto a esto, la consultora Janice Gair sostiene que las em-
presas que incorporan la modalidad de coaching reducen
las quejas de los clientes en un 34% y aumentan la cali-
dad de los productos y servicios en un 48%.
Por su parte, el estudio How Developing a Coaching Culture
Pays Off: Dramatically Improve Your Organization, desarro-
llado por Jack Zenger y Joe Folkman en 2016, pone de ma-
nifiesto la relación entre coaching y retención del talento:
el 22% de los empleados que cuentan con un buen coach
muestran su intención de continuar en la empresa.
“Disciplina es
recordar lo que
uno quiere.”
- David Campbell
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2.2.- Beneficios a nivel
individual

¿Y qué ocurre con los empleados? Una cultura del coa-

ching no solo va a conllevar un impacto positivo en la con-
secución de los objetivos estratégicos de las organizacio-
nes, sino que también revierte grandes mejoras a nivel
individual.

Como decíamos anteriormente, las empresas que apues-

tan por entrenar el autodesarrollo de sus plantillas consi-
guen incrementar su productividad en un 70%.

Esto se debe a que, gracias a las sesiones de coaching,

contarán con equipos más preparados y comprometidos
para afrontar los nuevos retos y desafíos. En particular, la
relación entre capital humano y coaching consigue refor-
zar los siguientes aspectos:

• La autoconfianza de las personas.

• Las relaciones interpersonales entre la plantilla.

• Las capacidades comunicativas.

• El equilibrio entre vida laboral y familiar. “Nunca te rindas.

• La habilidad para resolver problemas con mayor
rapidez y efectividad.
Establece una meta y
• El interés por la mejora continua. no te rindas hasta que
• La capacidad de inspirar a otros. la consigas. Cuando la
Así, seis de cada diez trabajadores que reciben coaching consigas, establece otro
aseguran que su grado de compromiso y motivación
es superior o muy superior, según el estudio Building a objetivo y no te rindas
Coaching Culture for Increased Employee Engagement, y se
muestran con el triple de ganas de ¨recorrer la milla ex-
hasta que lo alcances.
tra¨, según el informe How Developing a Coaching Culture
Pays Off de Zenger&Folkman.
Nunca te rindas.”
- Bear Bryant.

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3.- Pasos para implantar una cultura del
coaching

Conocidas las numerosas razones para apostar por el coa-
ching profesional, llega el momento de incluir el entrena-
miento en el marco de la compañía. Es la hora de incre-
mentar aún más la productividad haciendo que todos los
managers y líderes sean coach de sus equipos y colabora-
dores, crear una cultura interna de coaching y desarrollo.
¿Cómo debemos llevar a cabo este proceso? La consultora
en liderazgo y Rendimiento ZengerFolkman nos da las claves
para que la implantación de esta técnica sea un éxito.
¿Mejorar la eficiencia de un equipo? ¿Crear mayor capa-
cidad de respuesta ante eventuales crisis? ¿Potenciar la
coordinación interdepartamental? En función de las me-
tas, tendremos que elaborar un plan de coaching adecua-
do y centrado en el desarrollo de dichas competencias,
habilitando un feedback entre los participantes, en el que
puedan compartir cuáles son sus expectativas respecto al
proceso, y detallando la estructura del programa y las he-
rramientas con las que vamos a trabajar.

3.1.- Enviando un mensaje

claro
La dirección de la empresa debe comunicar su decisión de
poner en marcha sesiones de coaching entre los emplea-
dos y los objetivos que se pretenden conseguir a través de
esta metodología.

Para evitar problemas de entendimiento, la planificación

de los programas de coaching deben ser lo más exhaus-
tiva posible, indicando de forma positiva tanto los bene-
ficios que aporta esta modalidad formativa, como las per-
sonas que se van a beneficiar de ella, el periodo de acción
y los responsables de impartirla.

“El secreto del éxito es

3.2.- Creando el proceso
mantener una imagen de
un resultado exitoso en
¿Qué esperamos conseguir con este sistema de entrena-
miento? Antes de contratar a un coach externo o capacitar
a alguien de la empresa en esta técnica para llevar a cabo
las sesiones, debemos planificar cuáles son los objetivos
la mente.” Thoreau.
que queremos lograr.

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3.3.- Capacitando a los 3.5.- Analizando los resultados
coaches El programa de coaching no estará completo si no esta-
blecemos los parámetros de medición de los resultados
Si finalmente nos decantamos por el coaching interno,
conseguidos.
no basta con asignar esta misión a un manager o
directivo cualquiera. Para que el sistema dé sus frutos,
Podemos utilizar desde cuestionarios o encuestas hasta
es vital que facilitemos la formación adecuada a estos
reuniones informales entre los participantes en las sesio-
responsables.
nes, para conocer no solo cuál es su grado de satisfacción
con el programa de coaching en sí, sino también cómo ha
No debemos caer en el error de confundir coach con men-
afectado a los objetivos concretos previstos. Por ejem-
tor. Recuerda que la clave del coaching es la capacidad de
plo, si el entrenamiento iba dirigido a mejorar la atención
generar en el participante la capacidad para construir y
al cliente, podremos estudiar su impacto a través de los
desarrollar sus propias habilidades y esta competencia
datos sobre quejas de los usuarios, las encuestas de cali-
para inspirar y motivar no es innata, sino que debe ser
dad de servicio o el mistery shopping.
adquirida.

De este modo, conoceremos la eficacia de la medida y des-

Por tanto, es fundamental que aquellas personas designa-
cubriremos posibles fallos en su desarrollo para subsanar-
das por la compañía para ejercer como coach pasen pri-
los en la siguiente fase e ir perfeccionando el proceso de
mero por programas de capacitación específicos en esta
forma constante.
técnica de desarrollo.

3.4.- Involucrando a la
jerarquía de la organización
Hablamos de implementar una cultura del coaching en la
empresa, no de realizar un programa puntual. Por tanto,
toda la organización debe estar involucrada en este pro-
ceso, desde la dirección hasta los empleados de los niveles
inferiores en la jerarquía.

Para ello, los altos ejecutivos deben insistir en los benefi-

cios a nivel global que supone contar con acciones de coa-
ching en la empresa; los mandos intermedios deben ac-
tuar como mensajeros, reforzando esta idea de impacto
positivo en sus equipos; y los empleados deben participar
en el proceso, siendo escuchados sobre sus necesidades
y demandas.

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