708S15 PDF Spa

708- S15
11 DE D I C I E M B R E, 1 99 1
P. GHE M AWA T
S.B . G ARE LL
La decisión de USA Today. Difusión de titulares por

todo el país (A)
«La decisión afirmativa o negativa (en relación con la introducción de
USA Today por parte de Gannett) será la más difícil que jamás haya tomado
esta compañía, así como una de las decisiones más difíciles tomadas por una
empresa de medios de comunicación»1.
Al Neuharth, presidente y director ejecutivo de

Gannett Corporation, abril de 1981
Ocho meses después de haber hecho la anterior afirmación, y casi dos años después de haberse iniciado
los trabajos de investigación acerca de la viabilidad del lanzamiento del primer periódico nacional de
interés general, Al Neuharth iba a solicitar al consejo de administración de Gannett que aprobara el
lanzamiento de USA Today.
El sector de periódicos estadounidense

A finales de 1980, el sector de periódicos estadounidense estaba formado por 1.745 periódicos diarios y
casi 10.000 periódicos no diarios (incluyendo las publicaciones semanales, comerciales y en lenguas
extranjeras). En términos de circulación total, los periódicos diarios llegaban cada día a 62 millones de
personas, mientras que los no diarios llegaban a 41 millones de personas a la semana. En conjunto, estos dos
tipos de periódicos suponían unos ingresos de 17.500 millones de dólares, mientras que los sectores de
publicación de revistas y de radiodifusión generaban, respectivamente, 9.000 y 12.000 millones de dólares.
La diferencia se derivaba, en parte, del predominio de los periódicos en los ingresos de publicidad (véase
Anexo 1).
En el sector de periódicos, la competencia dentro de las ciudades había disminuido de forma progresiva a
lo largo de varias décadas. Mientras que en 1923 había 502 ciudades con periódicos diarios que competían
directamente entre sí, en 1981 dicha cifra pasó a sólo 30. Una gran parte de esta transformación se debía a las
mejoras en los transportes, al debilitamiento de la colaboración entre los partidos políticos y los periódicos, a
los cambios tecnológicos que aumentaron las exigencias de inversiones en inmovilizado, y al deseo de los
anunciantes de comprar espacio en un periódico de circulación general en lugar de hacerlo en varios
1 Prichard, Peter, «The Making of McPaper», Universal Press, 1987, pág. 120.
El caso de LACC número 708-S15 es la versión en español del caso HBS número 9-792-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 1991 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Lilian Fernandez's Toma de Decisiones-1 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from May 2019 to Nov 2019.
708-S15 La decisión de USA Today. Difusión de titulares por todo el país (A)
periódicos que se superponían. Las treinta ciudades en las que continuó habiendo competencia directa
representaban únicamente el 2% del total de las ciudades estadounidenses, pero sus ventas alcanzaban el 23%
del total de periódicos diarios vendidos.
El sector de periódicos estaba también marcado por la concentración de la propiedad de cadenas. Las
cadenas de periódicos adquirían periódicos locales con vistas a mejorar el rendimiento a través de la
introducción de una gerencia profesional y de sistemas de control, del logro de economías en el
aprovisionamiento de recursos clave como el papel de periódico, y del desarrollo y aplicación de nuevas
tecnologías. Las adquisiciones se veían asimismo estimuladas por las leyes fiscales, ya que aquellos
compradores que utilizaban los beneficios excedentes acumulados para adquirir otros medios de
comunicación gozaban de una exención fiscal sobre dichos beneficios, y los herederos de empresas
periodísticas tenían a menudo que vender para poder pagar los impuestos de sucesión al tipo del 70%.
Además, los tipos impositivos sobre las plusvalías de capital eran relativamente bajos; en 1981, se situaban
en la mitad del tipo impositivo más alto sobre la renta. Como consecuencia de estos factores, el número
de periódicos de propiedad de grupos (un grupo se definía como una entidad poseedora de dos o más
periódicos) había sufrido un incremento de más del doble entre 1960 y 1980, y su cuota de circulación
diaria había pasado del 46 al 73% (véase Anexo 2). Los diez grupos de periódicos más importantes
abarcaban la mitad de esa última cifra. Gannett iba en cabeza, con un control del 5,7% de la circulación
diaria.
La estructura de ingresos de los periódicos

El sector de periódicos generaba sus ingresos tanto a partir de la circulación como de la publicidad.
En 1981, de la circulación (venta) se obtenía entre el 25 y el 30% de los ingresos totales del periódico
diario típico, y de la publicidad se obtenía entre un 70 y un 75%. Entre un 75 y un 80% de los ingresos de
circulación procedían de las suscripciones, y el resto, de las ventas de ejemplares a no suscriptores. Los
flujos de ingresos procedentes de la circulación y de la publicidad eran interdependientes, ya que los
anunciantes estaban dispuestos a pagar más en periódicos de mayor circulación.
Aunque la concentración de cadenas de circulación de periódicos había crecido muy rápidamente a

lo largo del período 1960-1980, la circulación global no había experimentado dicho crecimiento. A lo
largo de ese período, la circulación agregada de periódicos diarios aumentó sólo un 6%, mientras que la
población estadounidense había aumentado un 25%. El lento crecimiento de la circulación se atribuía
normalmente a la dependencia cada vez mayor de los consumidores de los medios electrónicos de
difusión de noticias, al aumento del número de páginas por periódico (que reducía el tiempo disponible
para leer un segundo periódico), a la disminución del tiempo libre, especialmente a medida que se
expandía la participación de los adultos en la fuerza de trabajo, y a las prácticas de distr ibución
ineficientes del sector.
A lo largo de las últimas décadas, los periódicos diarios habían también experimentado una
variación en la combinación de sus ingresos procedentes de la publicidad (véase Anexo 3). A pesar de
que la cuota de la publicidad local minorista en los ingresos totales de publicidad había permanecido
relativamente constante, la cuota de publicidad nacional había disminuido de forma significativa por
varias razones, entre las que se incluía el auge de la televisión, unas tarifas más altas que las que se
cobraban a los anunciantes locales minoristas por el mismo espacio, la deficiente calidad de
reproducción y de ubicación de los anuncios de los clientes, y la variación de los requisitos mecánicos
para la mayoría de los periódicos locales. Los anuncios clasificados habían tenido que compensar la
atonía de la demanda, pero eran un segmento particularmente sensible a las oscilaciones de la
actividad económica global. A causa de la recesión y de la fuerte disminución de los ingresos
procedentes de la publicidad nacional, los propietarios de periódicos habían empezado a hacer frente a
La decisión de USA Today. Difusión de titulares por todo el país (A) 708-S15
algunas de las cuestiones que históricamente habían limitado el atractivo de los periódicos para los
anunciantes nacionales.
Las tarifas de publicidad de los periódicos solían estar determinadas por su estructura de costes, base
de circulación y puntos de referencia competitivos (con otros periódicos o medios locales). Con el fin de
comparar el coste relativo de un anuncio en los periódicos y otros medios, las agencias de publicidad
analizaban el CPM (coste por mil) de los medios en competencia2. Según estos términos, los periódicos
representaban, en 1981, el vehículo publicitario más caro. Además del CPM, los anunciantes potenciales
estudiaban los perfiles demográficos de los lectores de un determinado periódico, la «calidad» de su
circulación en términos de resultados potenciales para los anunciantes, su prestigio, así como otros
servicios ofrecidos por los periódicos, como la producción3. Las tarifas de publicidad podían también
variar como consecuencia de las primas sobre las demandas de una ubicación específica (como la página
final de una sección) o de los descuentos por volumen o tamaño.
La estructura de costes de los periódicos 4

En el Anexo 4 se presenta un resumen de la estructura de costes de un periódico diario típico de gran
tirada (aproximadamente 260.000 ejemplares). En el sector de periódicos, las ventas tenían influencia
sobre los componentes individuales del coste.
La escala de las cadenas de periódicos de gran tirada solía contribuir a la compra de papel con
descuento. Los periódicos de gran circulación podían asimismo crear más páginas por tonelada de
papel debido a las economías técnicas de escala, pero esta eficiencia se veía contrarrestada por el papel
adicional necesario para producir ese mayor número de páginas (como consecuencia de una mayor
cantidad de publicidad y de copias editoriales) de que constaban los ejemplares típicos de los periódicos
de mayor tirada.
Los costes de producción de periódicos incluían los gastos de composición, fotomecánica, elaboración
de planchas, así como diversos gastos de imprenta. Como consecuencia de la intensidad de trabajo que
estas actividades requerían, los costes de producción eran esencialmente variables, y aumentaban en
proporción al incremento de la tirada y del tamaño de los ejemplares.
Por lo que respecta a los costes de distribución, los periódicos de gran tirada tendían de hecho a
experimentar deseconomías de escala. A medida que se intentaba distribuir periódicos cada vez más
lejos del lugar donde se imprimían, las ventas por km 2 disminuían como consecuencia de una menor
densidad de población, y los costes aumentaban desproporcionadamente debido a las congestiones de
tráfico, a los requisitos de transporte y mano de obra, y a la nueva necesidad editorial de captar lectores
en una vasta área geográfica.
En la mayoría de los periódicos diarios, el material editorial procedía de tres fuentes: de los artículos
escritos por el personal del periódico, de los artículos adquiridos de servicios de comunicación y agencias
de prensa, y de artículos diversos procedentes de redactores independientes u otras publicaciones. Puesto
que el área editorial suponía una inversión clave en la calidad y vitalidad de un periódico, los periódicos
más importantes invertían en ella más de lo que lo hacían los periódicos más modestos. No obstante, una
vez que un periódico determinaba el tamaño óptimo de su personal editorial, los aumentos posteriores de
personal solían ir acompañados de un aumento de la tirada.
2 Los CPM de los periódicos se definen como el coste por página de cada mil ejemplares de circulación pagada.
3 Picard, Robert, «Press Concentration and Monopoly», Albex Publishing, 1988, págs. 57-58.
4 Algunas de las valoraciones de este apartado han sido extraídas de Dunnett, Peter, «The World Newspaper Industry», Croom
Helm, 1988, págs. 43-48.
Los periódicos de mayor circulación gastaban mucho más que los más modestos para atraer
anunciantes. Y aunque se suponía que la escala iba a generar economías en los gastos, los procedimientos
de asignación de costes utilizados en los periódicos de propiedad de grandes cadenas dejaban que muchas
partidas se determinaran contablemente.
Los competidores principales

En el Anexo 5 se ofrecen los perfiles financieros de Gannett y de algunos de los principales
competidores de periódicos y revistas. En el resto de este apartado se ofrece información adicional de la
situación de dichos competidores en 1980.
Knight-Ridder Newspapers Inc.

Knight-Ridder se fundó en 1974, a través de la fusión de los grupos de periódicos Knight y Ridder, y
era la segunda cadena de periódicos más importante de Estados Unidos, con una tirada diaria total de 3,49
millones de ejemplares. Los 33 periódicos diarios de Knight-Ridder cubrían 19 estados de costa a costa, y
eran reconocidos por su excelencia editorial, habiendo obtenido en 1980 el Premio Pulitzer por
vigésimosegunda y vigésimotercera vez. Representaban el 93% de los ingresos de Knight-Ridder, y hacían
a la compañía más dependiente de los periódicos que cualquier otro grupo de periódicos importante. El
resto de sus ingresos procedían de tres canales de televisión VHF, de periódicos suburbanos no diarios y
de otras actividades, como los servicios de distribución de noticias. Knight- Ridder había tenido cinco
años consecutivos de beneficios hasta 1980, aunque los tres periódicos del grupo que tenían competencia
directa (Detroit Free Press, Miami Herald y Philadelphia Inquirer) suponían un tercio de sus ingresos.
New York Times Company

Los resultados de New York Times Company venían determinados por su periódico principal, que
tenía una tirada diaria de 900.000 ejemplares y que, en 1980, supuso el 63% de los ingresos de la
compañía. Ésta obtenía otro 20% de sus ingresos de su grupo de revistas (Family Circle, Tennis y Golf
Digest), un 7% de 18 periódicos de ciudades pequeñas del sureste del país, un 7% de libros, información
y educación, y el resto, de la televisión. The New York Times había utilizado nuevas tecnologías vía
satélite y de impresión para ir más allá de su mercado histórico (la franja que va desde Boston hasta
Washington D.C.) y lanzar una edición nacional en agosto de 1980. Times vio que había que invertir una
cantidad significativa de recursos para la venta, por vez primera, de publicidad nacional, en
competencia con vehículos de medios de comunicación establecidos y con lectores leales como The Wall
Street Journal y varias revistas nacionales (como, por ejemplo, Business Week y Cosmopolitan). Además, no
era posible publicar anuncios en color, cosa que la mayoría de los anunciantes nacionales deseaban, y
había que hacer inversiones adicionales sustanciales en infraestructuras de impresión y distribución, ya
que la compañía no poseía periódicos locales fuera de la zona sureste y la ciudad de Nueva York.
Dow Jones & Company

Dow Jones & Company, que había sido fundada en 1882, obtuvo el 55% de sus ingresos, en 1980, de The
Wall Street Journal, que era el periódico más importante de Estados Unidos, con una tirada de dos millones
de ejemplares. Sus otros veinte periódicos hacían que la circulación diaria total del grupo alcanzara los 2,34
millones y, junto con su división de publicación de libros, suponían aproximadamente una cuarta parte de
los ingresos, procediendo el resto de publicaciones nacionales (por ejemplo, Barron’s) y servicios
de noticias. The Wall Street Journal había sido esencialmente un periódico nacional desde su creación en
1889, y en 1929 disponía de plantas de impresión en ambas costas de Estados Unidos. Varias iniciativas
habían hecho posible que su circulación aumentara en un 38% desde 1975. El paso a la transmisión vía
satélite del periódico a partir de páginas facsímil de microondas permitió el ahorro de costes de comunicación,
la transmisión más rápida de las páginas (lo cual permitía la inclusión de titulares de última hora) y la
construcción de una red de distribución con catorce plantas de impresión y circulación en 114 ciudades.
Desde el punto de vista editorial, el periódico tenía en cuenta las demandas de los lectores y anunciantes, y
aumentó a dos el número de secciones, amplió su cobertura incluyendo áreas como los pequeños negocios,
la tecnología y las tendencias económicas regionales, y creó una página de «op-ed» (opinión y editorial).
Estos cambios hicieron que el periódico captara publicidad de más categorías, sectores y regiones.
Washington Post Company

En Washington Post Company dominaban dos publicaciones principales: The Washington Post, que
en 1980 supuso el 42% de sus ingresos, y la revista Newsweek, que supuso el 38% de los mismos. Otro
12% procedía de cuatro canales de televisión, y el resto de dos pequeños periódicos y una revista. Se
rumoreaba que en el periódico The Washington Post se estaba explorando una nueva publicación nacional.
La revista Newsweek había sido durante trece años consecutivos el líder en páginas de publicidad entre las
revistas semanales de noticias, que eran competidores importantes en relación con los ingresos procedentes
de la publicidad nacional.
Time Inc.
En 1980, Time Inc. obtuvo el 44% de sus ingresos a partir de las revistas. Su negocio de productos
forestales suponía otro 37%, y sus intereses en el campo del vídeo (que era el número uno en el negocio
de sistemas de cables y de programación con ATC Cable y HBO, respectivamente) y otras actividades
aportaban el 19% restante de los ingresos. Time Inc. tenía tres de las seis revistas principales del país en
cuanto a ingresos de publicidad (Time, Sports Illustrated y People). En el Anexo 6 se ofrece un panorama
global de los ingresos por publicidad y las páginas, circulación y CPM de las publicaciones en
competencia.
Gannett Corporation5
En 1906, Frank E. Gannett, de 30 años de edad y con diez años de experiencia en el sector de edición
de periódicos y revistas, adquirió el 50% de Elmira Gazette por 5.000 dólares en efectivo y 17.000 dólares
en pagarés. Al año siguiente, fusionó su periódico con el Elmira Star, con el fin de competir de forma más
efectiva con el Elmira Herald. Siete años más tarde, el Star-Gazette ganó la batalla de Elmira, lo cual forzó
al periódico Herald a liquidar, dando a Gannett y sus socios el monopolio del mercado de los periódicos
vespertinos de la ciudad. En 1923, Gannett compró las participaciones de sus socios y se convirtió en el
único propietario de Gannett Company.
El crecimiento se aceleró con la adquisición por parte de la compañía de diez nuevos periódicos de
Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut a lo largo de los cinco años siguientes. Dicho crecimiento
continuó, aunque a un ritmo menos acelerado, a lo largo de los 29 años siguientes, con la adquisición
5 Una parte de este apartado ha sido extraída de «Gannett Co., Inc.», caso HBS nº 387-166.
por parte de Gannett de pequeños periódicos pertenecientes a mercados no competitivos del este. En
1957, año en que falleció Gannett, Gannett Corporation poseía 23 periódicos en cinco estados.
El control de Gannett pasó a Paul Miller, antiguo editor de la publicación de la compañía Rochester
Times-Union y presidente de Associated Press Washington News Bureau. Además de dirigir Gannett,
Miller fue durante muchos años presidente de la prensa asociada. A través de sus relaciones con periódicos
que formaban parte de la prensa asociada, Miller era a menudo uno de los primeros en enterarse de cuándo
un periódico iba a ponerse a la venta. Durante su mandato, Gannett adquirió otros 28 periódicos pequeños
y medianos de la ciudad.
Al Neuharth se incorporó a Gannett en 1963, como director general de los periódicos Rochester de la
compañía, después de haber ocupado puestos de responsabilidad editorial en el Miami Herald y el Detroit
Free Press. Neuharth dejó la cadena de periódicos Knight, que gozaba de un mayor reconocimiento,
porque pensó que había la posibilidad de dirigir Gannett algún día, pues los miembros de la familia ya no
trabajaban en la compañía. Según Neuharth, «un gerente profesional podía llevar a Gannett tan lejos como
quisiera. Si yo era tan bueno como creía que era, podía ser esa persona y podía llegar a dirigir la
compañía»6.
Al Neuharth era un visionario extravagante que vestía informalmente (normalmente de negro, gris y
blanco) para atraer la atención. Neuharth se describía a sí mismo como una persona que utilizaba «las
tácticas que hicieran falta para conseguir las cosas y llegar a la cima de la forma más amable posible y con
un poco de antipatía en el momento apropiado» 7. Según Neuharth, su estilo de dirección era
«de intervención total o de absoluta inhibición, en función de lo requerido en cada momento, pero
nunca de medias tintas»8.
En 1966, a pesar de las objeciones de los ejecutivos financieros de Gannett, Neuharth dirigió los
esfuerzos de la compañía para lanzar Today, un periódico de Cocoa (Florida) diseñado para la comunidad
en rápido crecimiento de la región. El periódico se inició desde cero y, en esencia, sustituyó a varios
periódicos de Gannett que ya circulaban en dicha área. Today, con su formato editorial estricto y
consistente, y su utilización del color y de nuevas tecnologías, se hizo rentable dos años antes de lo
previsto.
El éxito de Today ayudó a Neuharth a convertirse, en 1970, en presidente de Gannett, y en 1973, en su

presidente ejecutivo. Bajo su dirección, Gannett continuó con su estrategia de adquisición de periódicos
pequeños y medianos mal gestionados y de propiedad familiar, y de adición de valor a través de la gestión,
el control y reducción de costes. Además, Neuharth puso énfasis en la adquisición de periódicos que ayudaran
a la compañía a crear una base nacional de plantas de impresión y distribución. Entre las transacciones
notables que llevó a cabo se encuentra la adquisición, en 1977, de Speidel Newspaper Group (que poseía
trece periódicos), y la fusión, en 1979, con Combined Communications. La fusión con Combined,
que era la fusión de compañías de medios de comunicación aprobados por FCC (Federal Communications
Commission), más importante que se había producido hasta entonces, supuso para Gannett la adición de doce
emisoras de radio, once empresas de publicidad exterior, siete canales de televisión y dos periódicos.
En diciembre de 1981, Gannett era el mayor grupo de periódicos de Estados Unidos, contando con 85
periódicos en 35 estados. Sus periódicos tenían competencia directa únicamente en diez mercados, y en
siete de ellos gozaban de marcadas ventajas. Desde el punto de vista financiero, la compañía había
6 Neuharth, Al, «Confessions of an S.O.B.», Doubleday, 1989, pág. 49.
7 Ibídem, pág. 2.
8 Ibídem, pág. 52.
tenido 56 trimestres consecutivos de aumento de los beneficios, su cotización bursátil había tenido un
incremento del 500% desde su oferta inicial en 1967 (frente a un 50% de incremento del índice compuesto
de la Bolsa de Nueva York a lo largo de un período similar), y había aumentado sus dividendos trece veces
(en los Anexos 5 y 7 se ofrecen más datos financieros). En 1980, Dun & Bradstreet había calificado a
Gannett como una de las «cinco corporaciones mejor gestionadas de Estados Unidos».
Sin embargo, la continuación del ciclo expansivo de Gannett se veía amenazada por obstáculos de
regulación pública y por la menor disponibilidad de periódicos independientes para su adquisición. En
primer lugar, las regulaciones antimonopolio prohibían a las compañías adquirir nuevos medios de
comunicación (periódicos, canales de televisión o emisoras de radio) en ciudades en las que ya ejercieran
actividades. Por tanto, Gannett no pudo, en 1980, intentar adquirir el Denver Post porque ya poseía KBTV,
una afiliada local de ABC (Audit Bureau of Circulation). Además, Gannett poseía ya siete canales de
televisión, que era el máximo permitido por FCC en ese momento, y sus trece emisoras de radio rozaban
el límite permitido por FCC, que era de catorce. Por lo que respecta a los periódicos, sólo unos 600
continuaban en Estados Unidos siendo independientes 9. Un número elevado de ellos no eran propiedades
deseables o sus propietarios no tenían intención alguna de vender o bien estaban ganando dinero y
disfrutando demasiado como para apartarse del negocio10.
USA Today
La evolución del concepto

El 18 de noviembre de 1979, Neuharth requirió 1 millón de dólares para la investigación y desarrollo de un
periódico nacional. Tres meses más tarde, reunió a cuatro gerentes jóvenes de Gannett con distintos
antecedentes funcionales, con el fin de analizar la viabilidad de la introducción de dicho periódico. Entre las
personas seleccionadas para el proyecto, que pronto iba a recibir la denominación de proyecto NN («national
newspaper»), se encontraban: Frank Vega, de 31 años, director de tirada del periódico de Gannett, de Oakland;
Tom Curley, de 31 años, antiguo reportero y editor entonces involucrado en proyectos especiales de estudio
de los lectores a nivel empresarial; Larry Sackett, de 30 años, experto en satélites y tecnología, que en una
ocasión había dejado Gannett para trabajar en The International Herald Tribune, y Paul Kessinger, de 29 años,
antiguo periodista de Reno que estaba entonces trabajando en el área de marketing en las oficinas centrales.
Vince Spezzano, que tenía 53 años y había colaborado en el lanzamiento del periódico Today de Gannett, en
Florida, y además lo había publicado, iba a ser el supervisor de los cuatro.
Después de que los miembros del equipo del proyecto NN firmaran acuerdos de confidencialidad,
Neuharth les pidió que dieran respuesta a las cuatro preguntas fundamentales que necesariamente habría
que resolver antes de efectuar el lanzamiento de un periódico nacional:
 ¿Podemos producir e imprimir un periódico nacional, para todo el país?

 ¿Podemos distribuir y vender un periódico nacional?
 ¿Podemos diseñar un periódico diario que atraiga un número suficiente de lectores en todo el
país que justifique el esfuerzo realizado?
 ¿Podemos obtener el apoyo publicitario necesario para un periódico nacional?
9 De los 600 periódicos independientes restantes, más de 100 tenían una tirada diaria de entre 30.000 y 100.000 ejemplares, y unos
25 tenían una tirada diaria de más de 100.000 ejemplares.
10 Louis, Arthur M., Fortune, 20 de abril de 1981, págs. 118-119.
A lo largo de los ocho meses siguientes, cada uno de los miembros del equipo trató de estudiar la
cuestión que le había sido encomendada. Sackett se reunió con varios expertos en comunicaciones por vía
satélite y llegó a la conclusión de que, con los emplazamientos de impresión establecidos y las tecnologías
existentes en Gannett, la respuesta a la primera pregunta era «sí». Vega exploró la magnitud del reto de la
distribución analizando datos de circulación de periódicos, sistemas de distribución y programas
teóricos de impresión, y llegó a la conclusión de que el periódico iba a necesitar
105.000 puntos de venta –cifra sin precedentes– y más de 1.200 camiones. Curley, que se encargó de la
tercera pregunta, llevó a cabo una encuesta externa que reveló que un 23% de los encuestados leía por lo
menos dos periódicos a la semana. Por último, Kessinger analizó el comportamiento de los principales
anunciantes del país y llegó a la conclusión de que no podían efectuarse estimaciones fiables de los
ingresos potenciales de publicidad sin un prototipo. No obstante, descubrió (junto con Sackett) que un
periódico nacional tendría que ofrecer una reproducción en color, de calidad, para poder competir con las
revistas para conseguir anunciantes nacionales.
Con respuestas afirmativas a dos de las preguntas, un reto de distribución difícil pero posible y la
confianza de que el producto final atraería anunciantes, Neuharth convocó una reunión del consejo de
administración e informó a sus miembros de que, basándose en la investigación preliminar realizada por
el equipo del proyecto NN, había presupuestado 3,5 millones de dólares para nuevas investigaciones y la
producción de un prototipo.
Hacia diciembre de 1980, Neuharth había seleccionado a los dos veteranos de Gannett que le habían
ayudado a lanzar Today para que dirigieran la continuación del proceso de investigación para el periódico
nacional. Se trataba de Moe Hickey, antiguo editor de tres periódicos de Gannett, y Ron Martin, editor con
experiencia en los sectores de periódicos y revistas. Ese mismo mes, en la primera reunión mantenida entre
ellos tres, Neuharth explicó cuál era su visión del nuevo periódico nacional:
«USA Today sería un periódico de gran formato, cuyo número de páginas oscilaría entre 32 y 40.
En cada inicio de sección se utilizaría el color. Se pondría el acento sobre una amplia cobertura de los
resultados deportivos y una extensa información sobre el tiempo. Una parte regular y estándar de la
sección de “Noticias” estaría destinada a un resumen de las principales noticias diarias de cada uno
de los cincuenta estados. Estaría repleto de noticias y contendría mucha información
–resúmenes, resultados, estadísticas, listas. Los colores rojo, blanco y azul se utilizarían sutilmente
como un identificador, pero no de forma que disuadieran a los no patriotas... Los distribuidores
automáticos y los titulares del periódico deben sumar esfuerzos para decirle al cliente: “Cómprame.
Léeme. Llévame a casa”»11.
Neuharth, Hickey, Martin y John Quinn (director ejecutivo de noticias de Gannett), los cuatro
miembros del equipo del proyecto NN y 22 empleados de las distintas salas de redacción que Gannett tenía
por todo el país, empezaron a diseñar un periódico nacional diario a partir de cero. Sabían que el periódico
tendría que ser lo suficientemente diferente como para atraer a lectores que seleccionaran USA Today
como una «segunda lectura» (además del periódico diario local). Utilizaron su sensibilidad para las
noticias, y la investigación, para crear un periódico que pusiera a los lectores en primer lugar. Neuharth,
Quinn y Martin, que a menudo hacían revisar muchas veces las ideas, examinaron cuidadosamente los
periódicos prototipo. Un miembro del equipo dijo que «era como si cada idea volviera quince veces. Y
estaba claro que Neuharth no estaba dispuesto a aceptar el “no podemos hacer esto” como respuesta»12.
11 Prichard, Peter, «The Making of McPaper», Universal Press, 1987, págs. 108-109.
Finalmente, el 11 de junio de 1981 salieron dos prototipos de USA Today. Ambos constaban de 40
páginas, tenían cuatro secciones que incluían «Noticias», «Deportes» y «Sociedad», la misma primera
página, una página completa en color dedicada al tiempo, y dos páginas de publicidad de muestra a todo
color. La cuarta sección de uno de los prototipos se llamaba «Dinero», y contenía un informe comercial
completo en el que se incluían cotizaciones bursátiles. La cuarta sección del segundo prototipo se llamaba
«Agenda», y ofrecía una combinación de noticias de salud, ciencia y negocios. Una vez diseñado un
producto editorial que pudiera ser probado con los lectores y anunciantes, el siguiente paso consistía en
determinar su viabilidad financiera.
Circulación
Durante el verano de 1981, Gannett llevó a cabo tres estudios de mercado con el fin de poder
predecir la circulación nacional de USA Today a lo largo de sus cinco primeros años de existencia. El
primero de ellos fue dirigido por la empresa de investigación de Gannett, Lou Harris and Associates, y
reveló que el 21% de las 2.000 personas que examinaron prototipos en los 24 mercados principales del
país estaban «seguras de querer comprar» USA Today. Después de ajustar los datos a una base nacional,
Harris estimó que la circulación del periódico podía alcanzar la cifra de 2,2 millones en un período de
cinco años. El segundo de ellos, un estudio de 1.150 compradores de un solo ejemplar de los ocho
mercados más importantes, efectuado por Simmons Market Research Bureau, reveló que el 27% de las
personas que examinaron los prototipos decía querer «comprar con toda seguridad» el periódico. Por
último, un estudio no científico de 4.500 líderes de opinión estadounidenses (editores, legisladores,
educadores, etc.) sugirió que el 74% esperaba que USA Today se publicara con regularidad. Tomando
como base estos estudios, en el plan comercial se hizo la previsión de que el periódico alcanzaría una
tirada de 200.000 ejemplares hacia finales de 1982, de más de un millón de ejemplares hacia finales de
1983, y de entre 2 millones y 2,35 millones de ejemplares hacia finales de 1987.
Gannett creía que las previsiones de circulación del plan comercial podían alcanzarse dirigiendo USA
Today a cuatro tipos distintos de público. El segmento más importante comprendía a las 850.000 personas
que viajaban en avión, y 1,75 millones de personas que cada día se alojaban en moteles u hoteles
de toda la nación. El segundo segmento que se pretendía atraer con el periódico como
«segunda lectura» estaba integrado por los lectores de los periódicos diarios locales. Se pretendía que el
alcance nacional de los editoriales de USA Today sirviera de complemento al énfasis local de las noticias
de muchos diarios. Un tercer segmento estaba formado por un porcentaje de entre el 25 y el 50% de
adultos estadounidenses que leían ocasionalmente periódicos o no los leían en absoluto. A este grupo
podría gustarle la forma vistosa, entretenida, cómoda y televisiva del nuevo periódico de acercarse a las
noticias. Un último segmento venía definido por los 100 millones de personas que a lo largo de los diez
últimos años se habían trasladado de un estado a otro de Estados Unidos. Se preveía que este grupo
gravitaría en torno a USA Today como «periódico común, estable y unificador en el seno de nuestra
nación».
Para generar ventas de estos segmentos, Gannett planeó la introducción de USA Today con promociones
y publicidad muy bien perfiladas. Además, el precio del periódico sería de sólo 25 centavos, cinco centavos
por debajo del precio previsto para The New York Times en 1982, y 15 centavos por debajo del previsto para
The Wall Street Journal. No obstante, la compañía pensaba que, después de un período de precios
introductorio que abarcaría hasta mediados de 1984, el precio podría aumentarse hasta 35 centavos y, a partir
de 1986, hasta 50 centavos13. Las ventas, además de depender de los precios y las promociones, dependerían
asimismo de una red de distribución masiva que llegaría a 100.000 puntos de venta
13 Se estimaba que los ingresos reales por periódico eran del 80% del precio al por menor por razón de los descuentos por
volumen, los descuentos a compradores al por mayor y, en última instancia, a los suscriptores.
(incluyendo 58.000 puestos de periódicos) sólo en los primeros quince mercados. Puesto que no se preveía
repartir USA Today a los domicilios particulares, era fundamental que se vendiera en muchos puntos de venta
distintos, y que tuviera una primera página que despertara la curiosidad e indujera a la compra.
La publicidad
Las cifras de circulación diaria, los perfiles demográficos de los lectores y los CPM relativos
determinarían si los anunciantes elegirían o no USA Today como el vehículo publicitario que les
proporcionaría la cobertura más efectiva y eficiente del público señalado como meta. Las agencias de
publicidad iban con toda seguridad a compararlo con otras revistas y periódicos nacionales que pretendían
llegar a un público similar.
Después de comprender el proceso de selección de las agencias y las amenazas competitivas, los
planificadores de Gannett trataron de estimar los ingresos totales de publicidad multiplicando la base de
circulación pagada esperada (dividida entre 1.000) por el CPM por página, el número de páginas diarias
de publicidad y el número de ediciones anuales (que se preveía de 75, en 1982, y de 255 a partir de
entonces; véase en el Anexo 8 un modelo financiero para el período 1982 a 1987). Además, puesto que
las páginas publicitarias en color, y blanco y negro, tenían tarifas diferentes, debía tenerse en cuenta la
combinación de ambas soluciones. Gannett debía asimismo considerar los descuentos especiales
concedidos a las agencias de publicidad (normalmente del 15%) y los anunciantes en función del volumen
o de incentivos especiales.
Las tarifas de CPM de USA Today para 1982 y 1983 iban a fijarse en 14 o 15 dólares para las páginas en
blanco y negro, y en 18 o 18,50 dólares para las páginas a todo color. Aunque sus tarifas iniciales para el
color serían inferiores a las de los periódicos semanales, algunos analistas pensaban que si USA Today podía
ofrecer una base de lectores comparable, sus tarifas de color acabarían siendo similares a las de éstos. Puesto
que los datos de circulación auditados por ABC (Audit Bureau of Circulation), fuente de verificación oficial
de los datos de circulación de la cual dependían las agencias de publicidad, no estarían disponibles hasta
principios de 1984, y puesto que, en general, las agencias adoptaban lentamente nuevas publicaciones, era
improbable que, entre 1982 y 1983, las páginas de publicidad alcanzaran una cifra superior a 6 o 7 por día.
No obstante, si la operación tenía éxito, los analistas pensaban que entre 1984 y 1987 la cifra de páginas
diarias de publicidad podía llegar a ser de entre 9 y 16. De todos modos, no estaba claro cómo iban a
reaccionar los anunciantes de USA Today y su base de circulación no permanente frente al porcentaje de
suscripción más alto existente entre sus competidores.
Por último, los analistas de Gannett especularon que USA Today dependería en mayor medida de los
ingresos de circulación que los periódicos diarios locales típicos, y ello por varias razones. En primer
lugar, porque no percibiría ingresos de publicidad local. En segundo lugar, puesto que el periódico sólo se
publicaría los días laborables, no contendría las densas secciones de anuncios que podían encontrarse en
las ediciones dominicales de la mayoría de los periódicos locales. En tercer lugar, el formato de USA
Today destinaba únicamente un 30% de su espacio (inicialmente 12 de sus 40 páginas) a anuncios,
mientras que el periódico diario medio reservaba más de la mitad de su espacio para ese propósito.
La producción
El éxito de la publicidad y la circulación dependerían de la uniformidad de la calidad del color de una
costa a otra. Aunque The Wall Street Journal había demostrado, en 1975, que los periódicos podían
transmitirse vía satélite a distintos y lejanos puntos de impresión, nadie había intentado todavía la
transmisión ordinaria de páginas en color. El proceso era complicado, porque la transmisión de páginas
en color por satélite requería de seis a ocho veces más tiempo que la transmisión de páginas en
10
blanco y negro. Además, una vez recibida la señal del satélite y preparada la plancha de impresión offset,
habría que utilizar «inputs» estandarizados –tinta, especificaciones de color, papel– para garantizar una
producción consistente en todas las plantas de impresión. Gannett tenía intención de imprimir USA Today
en plantas geográficamente dispersas que imprimían periódicos de la tarde y que, por tanto, estarían en
gran medida desocupadas durante el horario de impresión vespertino de USA Today. La impresión del
periódico a nivel nacional requeriría la actualización de las prensas e instalaciones de muchas de las
plantas de Gannett, así como el empleo de personal contratado de impresión en cuatro de las quince
primeras plantas. En el Anexo 9 se ofrece una panorámica global del proceso de impresión propuesto para
USA Today, desde la generación de contenidos hasta llegar a las manos del lector.
Una vez que los periódicos estuvieran impresos y listos para su distribución, Gannett tenía intención
de emplear a casi 2.000 trabajadores a tiempo parcial, en su mayoría no sindicados, para encargarse de la
distribución del periódico. Puesto que se esperaba que los itinerarios de distribución fueran menos densos
y cubrieran un área mayor que los periódicos diarios típicos, se preveía que los costes de distribución
fueran por lo menos del doble. Acumulativamente, los costes variables totales (incluyendo la distribución,
la producción y el papel y la tinta) se estimaron en 24 centavos por cada periódico impreso para el período
1982-198314. Probablemente, esta cifra sufriría un aumento por razón de la tasa de inflación anual
anticipada del 10%.
Otros costes
Nuevamente, puesto que no existía ningún modelo para la estimación de los costes fijos y la inversión
de capital necesaria para lanzar rápidamente un periódico nacional, los planificadores de Gannett se vieron
forzados a trabajar con cifras aproximadas. Se estimaba que los costes fijos, incluyendo los gastos
generales, los costes editoriales, de promoción y de venta de publicidad, serían de unos 16 millones de
dólares en 1982 (suponiendo que la circulación del periódico se iniciara en septiembre), y de unos 43
millones de dólares en 1983, y que a partir de entonces sufrirían incrementos por razón de la inflación.
Además, se estimaba que la depreciación sería de 4 millones de dólares en 1982, y de unos 9 millones de
dólares anuales a partir de dicho año.
El coste de la inversión de capital, incluyendo los equipos de satélite, puestos de periódicos, prensas
de impresión y modernización de las mismas, costes de inicio de nuevos mercados, sistemas informáticos
y capital circulante, se estimaba en unos 150 millones de dólares entre 1982 y 1987, concentrándose las
tres cuartas partes de dicha cantidad entre 1982 y 1984. Se preveía que el capital circulante comprendería
una tercera parte de la inversión de capital 15. Entre los usos alternativos para ese dinero se incluían las
adquisiciones, la inversión en negocios existentes, las recompras de acciones o la entrada en la televisión
por cable.
Algunas personas argumentaban que la introducción de un nuevo periódico impondría asimismo unos
costes significativos sobre el resto de la organización. Se pediría a los negocios existentes que redujeran
los niveles tradicionales de inversión y que aplazaran algunas inversiones que pudieran
14 Los periódicos imprimían más ejemplares de los que de hecho se vendían a causa de las devoluciones, de los ejemplares repartidos
como obsequio y de los que sufrían algún desperfecto. A efectos de planificación, se estimó que los ejemplares excedentes de USA
Today se situaban, en 1982, un 40% por encima del total de la circulación pagada; para 1983, ese porcentaje se estimó en un 35%,
disminuyendo un 5% cada año, hasta estabilizarse en un 15% en 1987. Estas previsiones estaban bastante por encima del promedio del
sector a causa de la dificultad que suponía hacer predicciones de ventas para un periódico nacional. Además, la dependencia de USA
Today de las ventas sin suscripción hacía todavía más complicado el proceso de estimación.
15 Se pensaba que todas las inversiones en capital circulante, así como aproximadamente el 25% del resto de los gastos de capita l,
serían recuperables en caso de que el periódico fracasara.
11
generar un aumento de la productividad. Además, se pensaba que USA Today requeriría los servicios,
posiblemente con carácter permanente, de los mejores redactores del resto de los periódicos de Gannett.
Por último, no estaba claro cuál sería la reacción de los periódicos locales de la cadena a la intrusión de
la empresa matriz en sus operaciones, y a su imposición de requisitos de impresión y distribución.
El voto del consejo de administración

El consejo de administración de Gannett se reunió el 15 de diciembre de 1981 para votar afirmativa o
negativamente en relación con el lanzamiento de USA Today. Los miembros del consejo, cuyos nombres
se presentan en el Anexo 10, tenían que hacer frente a opiniones contrarias acerca de las perspectivas para
el nuevo periódico.
Thurston Pierce, gerente de medios de impresión de J. Walter Thompson y agente fundamental en la

toma de decisiones de publicidad, había cuestionado públicamente el mercado señalado como objetivo
para USA Today. «¿A quién va a atraer este nuevo periódico?... Ellos (Gannett) han puesto el diseño por
delante de las cuestiones de demografía» 16. John Morton, eminente analista bursátil de The Wall Street
Journal, comentó que «un periódico diario nacional suena como una forma de perder rápidamente
mucho dinero»17. John McMullan, editor ejecutivo de Miami Herald, dio voz a las opiniones de algunos
rivales de Gannett dentro del sector de periódicos: «No creo que USA Today tenga demasiadas
probabilidades de éxito. Le doy dos años. El ego de Al Neuharth hará que se mantenga durante ese
tiempo»18. No obstante, otros participantes del sector pensaban de modo bastante diferente. Jim Head,
un antiguo asociado de Neuharth que era el editor principal de King Features, le dijo al director ejecutivo
de Gannett: «Tenéis a un ganador en vuestras manos, aunque puede ser como abrir la caja de Pandora...
con algo de alcance tan amplio será necesario invertir una gran cantidad de dinero y talento. Creo que
será un éxito formidable»19.
Al debate externo se sumó un debate interno. Por un lado, Quinn y otros miembros del personal del
departamento de noticias de Gannett pensaban que el nuevo periódico sería un éxito editorial y un
negocio rentable. En octubre de 1981, Quinn hizo un resumen a Neuharth de las opiniones de este
grupo:
«Se ha identificado un público viable que espera un periódico nuevo adecuado. Gannett es
única en cuanto a liderazgo y recursos para hacer que esta empresa tenga éxito... Juntos, USA
Today y los periódicos locales de Gannett harán que se produzca un resurgimiento en los
servicios de información impresos. Gannett y Neuharth se deben a sí mismos, y a la nación, esta
nueva oportunidad de éxito. Los medios de comunicación han incrementado la se d de noticias
e información, pero ninguno de ellos ha llegado a ese mercado de un modo más rápido que los
telediarios, más consistente que los diarios, y más general que las publicaciones especiales...
Abandonar ahora supondría para Gannett dar una imagen de poca valentía y de querer anteponer
la seguridad»20.
Por otro lado, el personal financiero de Gannett, encabezado por el director financiero, Doug
McCorkindale, y el tesorero, Jimmy Thomas, era contrario al lanzamiento de USA Today. McCorkindale
explicó los puntos de vista de este grupo:
18 Neuharth, Al, «Confessions of an S.O.B.», Doubleday, 1989, pág. 133.
20 Ibídem, págs. 138-139.
12
«No tenía demasiada confianza en el plan comercial de USA Today. Se estaba trabajando más
con la adivinanza que con los conocimientos fundamentados. Asimismo, se estaban manipulando
las cifras para hacer que se adaptaran a las respuestas deseadas... En conjunto, el riesgo, compromiso
e impacto financieros son significativos. Con el plan comercial se prevén unos beneficios
financieros futuros modestos» 21.
Puesto que el debate no cesaba, Neuharth escribió una nota final al consejo antes de que éste emitiera
su voto:
«Mi recomendación es que llevemos adelante la publicación de USA Today en otoño de 1982...
Puesto que estamos adentrándonos en un terreno desconocido, existen diversos grados de
entusiasmo, incluso su ausencia, a distintos niveles de la gerencia. Sin embargo, puedo asegurarles
que todo el personal de dirección está dispuesto a prestar su colaboración y a trabajar de forma
eficiente una vez tomada la decisión del consejo para recuperar todo lo que podamos de las
actividades e inversiones de USA Today realizadas hasta la fecha en caso de que abandonemos el
proyecto, o bien para hacer que tenga éxito en el supuesto de que lo llevemos adelante»22.
21 Ibídem, págs. 128 y 140.
22 Ibídem, págs. 145-146.
13
Anexo 1 Gastos anuales de publicidad clasificados por medios (en millones de dólares y
en porcentaje)
Ingresos
totales de Correo
Año publicidad Revistas Periódicos Televisión Radio directo Otros
1935 1.690 8,0 45,1 –– 6,7 16,7 23,5

1945 2.875 13 32,0 –– 14,7 10,1 30,2
1950 5.710 9,0 36,4 3,0 10,6 14,1 26,9
1955 9.194 7,9 33,6 11,1 5,9 14,1 27,4
1960 11.932 7,9 30,8 13,6 5,8 15,3 26,6
1965 15.255 7,9 29,0 16,5 6,0 15,2 25,4
1970 19.600 6,8 29,3 18,3 6,7 14,1 24,8
1975 28.230 5,2 29,9 18,6 7,0 14,8 24,5
1980 54.750 5,9 28,5 20,7 6,7 14,0 24,2
Fuente: Compaine, Benjamin, «The Business of Consumer Magazines», Knowledge Industry Publications, 1982.
Anexo 2 Número de grupos de periódicos y de diarios controlados por dichos grupos
Tamaño medio
Número Número de de los grupos Porcentaje de diarios Porcentaje de
de diarios propiedad (número de propiedad circulación diaria
Año grupos de grupos periódicos) de grupos propiedad de grupos
1910 13 62 4,7 n.d. n.d.

1923 31 153 4,9 7,5 n.d.
1930 55 311 5,6 16,0 43,4
1935 59 329 5,6 16,9 n.d.
1940 60 319 5,3 17,0 n.d.
1945 76 368 4,8 21,0 42,0
1953 95 485 5,1 27,0 45,3
1960 109 552 5,1 31,3 46,1
1966 156 794 5,1 46,7 57,0
1970 157 879 5,6 50,3 63,0
1977 167 1.047 6,3 59,4 71,4
1980 154 1.139 7,4 65,3 72,9
Fuente: Compaine, Benjamin, «Who Owns the Media?», Knowledge Industry Publications, 1982.
14
Anexo 3 Composición de los ingresos procedentes de la publicidad de los periódicos

(en millones de dólares y en porcentaje)
Año Total Nacional Local /Al por menor Clasificada
1950 2.070 518 25 1.175 57 377 18

1955 3.077 712 23 1.755 57 610 20
1960 3.681 778 21 2.100 57 803 22
1965 4.426 783 18 2.429 55 1.214 27
1970 5.704 891 15 3.292 58 1.521 27
1975 8.442 1.221 14 4.958 59 2.263 27
1980 14.794 1.963 13 8.609 58 4.222 29
Fuente: Compaine, Benjamin, «The Newspaper Industry in the 1980s», Knowledge Industry Publications, 1980; NAB;
McCann-Erickson.
Anexo 4 Estructura de costes de un periódico de gran tirada (260.000 ejemplares diarios), 1980
30
28
26
24
Porcentaje de ingresos totales
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Papel
Otros
Editorial
Producción
Distribución
Publicidad
Administración
Beneficio antes
de impuestos
Fuente: Timmerman, Scott, «Editor & Publisher», 18 de abril de 1981, págs. 58 y 80-81.
15
708-S15 -16-
Anexo 5 Perfiles financieros de una selección de competidores (públicos) (en miles de dólares)
1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973

Gannett Co. Inc.
Ingresos totales 1.214.983 1.065.244 979.464 785.511 668.433 549.632 487.851 448.011
Resultados netos 151.985 143.281 112.413 90.041 75.487 55.924 47.837 41.376
Total activo 1.211.740 1.049.262 1.064.797 866.597 722.821 663.698 593.158 545.829
Deuda1 178.461 137.825 288.783 214.306 150.899 175.731 154.151 169.297
Capital 765.983 676.911 584.143 503.341 449.056 390.603 336.365 290.303
Knight - Ridder
Ingresos totales 1.098.537 979.919 878.875 751.712 677.518 593.317 565.151 506.051
Total activo 862.361 742.373 670.031 563.242 516.679 480.506 476.079 456.159
Deuda 53.708 37.566 37.499 13.536 16.254 43.473 62.620 85.143
Capital 597.407 541.234 487.000 423.000 378.000 337.000 310.000 281.000
Tribune
Ingresos totales 1.233.287 1.105.200 961.776 893.642 806.890 709.530 687.062 n.d.
Resultados netos 78.012 70.121 57.554 56.055 42.040 30.746 30.411 n.d.
Total activo 1.017.254 881.090 761.844 702.275 643.467 577.864 553.673 n.d.
Deuda 117.712 87.661 52.347 54.392 20.808 23.713 25.760 n.d.
Capital 582.378 535.207 488.251 448.774 407.980 378.494 356.237 n.d.
New York Times Company
Ingresos totales 733.237 653.112 490.642 511.075 445.320 391.009 371.282 341.778
Total activo 449.546 389.786 316.806 297.018 256.543 242.903 215.589 199.562
Deuda 46.319 19.723 8.235 10.058 12.137 20.679 12.879 10.759
Capital 252.134 217.798 188.323 179.438 159.335 141.347 133.730 121.526
Dow Jones & Company
Total activo 396.604 337.126 267.546 222.401 220.152 187.229 170.049 142.001
Deuda 8.731 15.891 8.366 5.086 17.363 12.127 13.087 2.164
Capital 221.314 185.802 155.843 131.518 126.343 111.803 101.526 93.658
Washington Post Company
Total activo 429.103 357.949 328.517 278.574 259.000 230.599 266.397 184.704
Deuda 43.586 17.550 19.930 22.300 29.550 39.934 47.318 33.702
Capital 187.270 164.782 177.414 140.377 123.392 110.154 102.745 90.605
Time Inc.
Ingresos totales 2.800.000 2.417.000 1.636.000 1.238.000 1.034.000 907.000 822.000 725.000
Total activo 2.323.000 2.063.000 1.769.000 1.053.000 866.000 760.000 745.000 690.000
Deuda 470.000 413.000 264.000 128.000 138.000 118.000 125.000 110.000
Capital 919.000 795.000 695.000 519.000 450.000 398.000 371.000 356.000
1 Incluye los plazos corrientes de la deuda a largo plazo.
Fuente: memorias anuales.

Anexo 6 Cifras de publicidad, circulación y CPM correspondientes a una selección de

publicaciones de 19801 (ingresos en dólares)
Ingresos de Ingresos de Número de CPM por CPM por

publicidad no suscriptores páginas de Tirada páginas a páginas en
Publicación (en miles) (en miles) publicidad (en miles) todo color blanco y negro
Time 225.000 19.578 2.719 4.408 19,18 12,29
Newsweek 175.049 15.569 3.098 2.958 21,60 13,55
Business Week 129.554 2.388 4.941 820 33,84 22,56
Sports Illustrated 128.000 7.375 2.511 2.305 23,69 15,18
People 106.000 81.820 3.275 2.408 16,47 12,77
US News & World Report 73.139 4.984 1.935 2.071 20,20 12,81
The Wall Street Journal1 190.000 30.000 3.381 1.9303 n.d. 25,07
The New York Times2 346.454 29.000 16.500 901 n.d. 23,37
1 Todos los CPM son de 1981. Se preveía que aumentaran entre un 8 y un 12% anual a lo largo de los cinco años siguientes.
2 Estimaciones del redactor del caso para los ingresos de publicidad, las páginas y los ingresos de ejemplares únicos.
3 Hacia noviembre de 1981, la tirada de The Wall Street Journal era de 2 millones de ejemplares.
Fuente: Folio Magazine, octubre de 1981; Standard Rate and Data Service, 1981.
17
Anexo 7 Balance y cuenta de resultados de Gannett Co. Inc. (en miles de dólares)
1980 1979
Balance
Activo circulante
Caja e inversiones a corto plazo 27.076 31.802
Cuentas a cobrar 158.377 134.985
Existencias 25.978 19.992
Gastos anticipados 15.025 13.546
Total activo circulante 226.456 200.235
Propiedad, planta y equipos (neto) 479.432 421.544
Otros activos
Exceso de coste de adquisición sobre el valor de
activos adquiridos (menos amortización) 476.699 393.495
Otros activos 29.153 33.988
Total otros activos 505.852 427.483
Total activo 1.211.740 1.049.262
Pasivo exigible a corto plazo
Fracción corriente de deuda a largo plazo 10.601 12.826
Cuentas a pagar 52.828 48.698
Pasivos devengados 53.127 45.376
Dividendos a pagar 20.135 17.452
Impuestos sobre sociedades 66.168 59.256
Ingresos diferidos 8.343 7.147
Total pasivo exigible a corto plazo 211.202 190.755
Total pasivo exigible a largo plazo 66.695 56.597
Deuda a largo plazo 167.860 124.999
Recursos propios
Acciones ordinarias 52.883 34.766
Capital adicional desembolsado 91.630 99.790
Beneficios retenidos 621.470 542.355
Total recursos propios 765.983 676.911
Total pasivo 1.211.740 1.049.262
Cuenta de resultados
Ingresos netos de explotación
Publicidad periódicos 710.512 638.428
Circulación periódicos 227.293 194.013
Radiodifusión 122.079 106.212
Publicidad externa 135.106 110.450
Otros 19.993 16.141
Total ingresos de explotación 1.214.983 1.065.244
Gastos de explotación
Coste de las ventas y gastos de explotación 656.169 570.181
Gastos de ventas, generales y administrativos 199.938 175.398
Depreciación 40.487 35.231
Amortización de inmovilizado inmaterial 10.190 8.181
Total gastos de explotación 906.784 788.991
Resultados explotación 308.199 276.253
Otros ingresos (gastos) –6.964 –7.172
Beneficios antes impuestos 301.235 269.081
Provisión impuestos 149.250 135.000
Partidas extraordinarias 0 9.200
Resultados netos 151.985 143.281
Resultados netos por acción ordinaria1 2,81 2,61
1 No expresados en miles.
Fuente: memorias anuales.
18
Anexo 8 Previsión financiera para USA Today1
Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987

Tirada
Días de publicación 75 255 255 255 255 255
Circulación pagada (miles)
Precio esperado (dólares) 0,25 0,25 0,3 0,35 0,50 0,50
Precio real (después de descuentos - en dólares) 0,20 0,20 0,24 0,28 0,40 0,40
Total ingresos de circulación (miles de dólares)
Publicidad
Páginas diarias de publicidad
Porcentaje de páginas de publicidad en color 30 30 30 30 30 30
Páginas diarias de publicidad en color
Páginas diarias de publicidad en blanco y negro
CPM de USA Today color (dólares)
CPM de USA Today blanco y negro (dólares)
Media ponderada del CPM de USA Today (dólares)
Descuentos agencias y anunciantes (porcentaje) 80 60 45 40 35 30
CPM real de USA Today (después de los descuentos) (dólares)
Total ingresos de publicidad (miles de dólares)
Totales de los ingresos anuales
Total ingresos de circulación (miles de dólares)

Total ingresos de publicidad (miles de dólares)
Total ingresos anuales (miles de dólares)
Estimaciones de producción
Circulación pagada (miles)
Porcentaje de tirada impresa pero no vendida 40 35 30 25 20 15
Ejemplares impresos pero no vendidos (miles)
Total de periódicos impresos al día (miles)
Total de periódicos impresos al año (miles)
Coste variable por periódico impreso (dólares) 0,24 0,24 0,26 0,29 0,32 0,35
Total costes variables (miles de dólares)
Costes fijos
Costes fijos (miles de dólares) 16.000 43.000 47.300 52.030 57.233 62.956
Depreciación (miles de dólares) 4.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Total costes fijos (miles de dólares) 20.000 52.000 56.300 61.030 66.233 71.956
Inversión de capital (miles de dólares) 25.000 25.000 25.000 8.334 8.333 8.333
Total costes de explotación (miles de dólares) 20.000 52.000 56.300 61.030 66.233 71.956
Total ingresos (miles de dólares)
Total beneficio de explotación (miles de dólares)
1 Los datos aquí ofrecidos constituyen supuestos permanentes y no deben sufrir modificación alguna.
19
Anexo 8 (continuación)
Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987
Análisis del flujo de caja (miles de dólares)

Beneficio de explotación (antes de impuestos)
Impuestos al 50%
Beneficio después de impuestos
Depreciación añadida
Menos gastos de capital
Modificación del capital circulante
Flujo de caja (miles de dólares)
Para estimar el valor actual neto de los flujos de caja de USA Today,
utilícense los cuatro métodos del valor residual que aparecen relacionados a
continuación (se ha de tener en cuenta que la hoja de cálculo del disquete SC&C ya
contiene las fórmulas para calcular el valor ritual). Incluyen:
Valor residual como flujo de caja creciente a perpetuidad
Valor residual como flujo de caja estable a perpetuidad
Valor residual como múltiplo de beneficios después de impuestos
Valor residual como capitalización de mercado/flujo de caja
1. Valor residual - Flujo de caja creciente a perpetuidad (miles de dólares)

Flujo de caja
Valor residual
Valor total
Tipo de descuento
Tasa de crecimiento 5%
Valor actual neto (miles de dólares)
Mediante este método del valor residual se presume que los flujos de
caja/capital de USA Today continúan creciendo a una tasa del 5% anual (a
perpetuidad) a partir de 1987. El cálculo del valor residual es: flujo de caja 1987/tipo
de descuento menos crecimiento.
2. Valor residual - flujo de caja estable a perpetuidad (miles de dólares)

Flujo de caja
Valor residual
Valor total
Tipo de descuento
Mediante este método se presume que no hay crecimiento alguno de

USA Today a partir de 1987. Se presume, asimismo, que los gastos de capital
equivalen a la depreciación y que no se requieren nuevos fondos (capital circulante)
para prestar apoyo a las ventas. En consecuencia, el cálculo del valor residual es:
beneficio después de impuestos 1987/tipo de descuento.
20
Anexo 8 (continuación)
Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987
3. Valor residual - múltiplo de los beneficios después de impuestos (miles

de dólares)
Flujo de caja
Valor residual
Valor total
Tipo de descuento
Múltiplo de BDI 10
Con este método del valor residual se utilizan los beneficios después de
impuestos de USA Today para 1987, y se multiplican por una ratio estimada de
precio-beneficios de 10. Puede calcularse como: beneficios después de impuestos
de 1987 por 10.
4. Valor residual - capitalización de mercado/flujo de caja (miles de dólares)

Flujo de caja
Valor residual
Valor total
Tipo de descuento
Capital mercado/flujo de caja 9
Por este método se utiliza un promedio estimado del sector de medios de

comunicación de la capitalización de mercado/flujo de caja para determinar el valor
residual. En 1981, las compañías de medios de comunicación tuvieron una
capitalización media de mercado de nueve veces el flujo de caja. Por tanto, este valor
residual puede calcularse utilizando el flujo de caja de 1987, multiplicado por nueve.
21
Anexo 9 Proceso de producción de USA Today
Redacción y edición de los artículos.

Proceso de los artículos a través del ordenador ATEX.
Impresión de los artículos mediante máquinas informatizadas de
composición de tipos de alta velocidad.
Composición de las páginas en la sala de composición.
Fotografiado de las páginas completas del periódico.
Producción de una impresión positiva de las páginas del periódico.
El escáner láser convierte las páginas en señales que pueden
transmitirse vía satélite.
La plataforma del satélite transmite la señal.
El satélite ubicado en una órbita estacionaria 22.300 millas por encima
del Ecuador emite la señal a los emplazamientos de impresión remotos.
La plataforma del satélite del emplazamiento de impresión recibe la
señal.
Un ordenador del emplazamiento de impresión convierte la señal del
satélite en una imagen completa de página.
Exposición de la película en una cámara oscura a través de rayos láser.
Proceso de la película y producción de una plancha de impresión offset.
Impresión de ejemplares de USA Today mediante impresoras de offset
de gran velocidad.
Los periódicos se ponen en furgonetas para su reparto a los puntos de
distribución.
22
Anexo 10 Consejo de administración de Gannett en diciembre de 1981
Miembros internos
– Al Neuharth: Presidente y director ejecutivo de Gannett Co.
– Doug McCorkindale: Vicepresidente ejecutivo y director financiero de Gannett Co.
– Jack Heselden: Presidente de la división de periódicos de Gannett Co.
– Bob Whittington: Vicepresidente de Gannett Foundation
Miembros externos
– Andrew Brimmer: Presidente de Brimmer & Co.; antiguo miembro del Consejo de la
Reserva Federal
– Bill Craig: Expresidente de Lincoln First Bank (Rochester)
– Wes Gallagher: Expresidente de Associated Press
– Julian Goodman: Expresidente de NBC
– Warren McClure: Presidente de McClure Media Marketing; exvicepresidente de

marketing de Gannett Co.
– Rollie Melton: Expresidente de Speidel Newspapers
– Thomas Reynolds: Socio de dirección de Winston and Strawn (empresa de abogacía de

Chicago)
– Delores Wharton: Presidente de Fund for Corporate Interns
23

708S15 PDF Spa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

708S15 PDF Spa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

708- S15

La decisión de USA Today. Difusión de titulares por

Al Neuharth, presidente y director ejecutivo de

El sector de periódicos estadounidense

La estructura de ingresos de los periódicos

Aunque la concentración de cadenas de circulación de periódicos había crecido muy rápidamente a

La estructura de costes de los periódicos 4

Los competidores principales

Knight-Ridder Newspapers Inc.

New York Times Company

Dow Jones & Company

Washington Post Company

El éxito de Today ayudó a Neuharth a convertirse, en 1970, en presidente de Gannett, y en 1973, en su

6 Neuharth, Al, «Confessions of an S.O.B.», Doubleday, 1989, pág. 49.

8 Ibídem, pág. 52.

La evolución del concepto

 ¿Podemos producir e imprimir un periódico nacional, para todo el país?

12 Ibídem, pág. 113.

El voto del consejo de administración

Thurston Pierce, gerente de medios de impresión de J. Walter Thompson y agente fundamental en la

17 Ibídem, pág. 129.

18 Neuharth, Al, «Confessions of an S.O.B.», Doubleday, 1989, pág. 133.

20 Ibídem, págs. 138-139.

21 Ibídem, págs. 128 y 140.

22 Ibídem, págs. 145-146.

1935 1.690 8,0 45,1 –– 6,7 16,7 23,5

Anexo 2 Número de grupos de periódicos y de diarios controlados por dichos grupos

1910 13 62 4,7 n.d. n.d.

Anexo 3 Composición de los ingresos procedentes de la publicidad de los periódicos

Año Total Nacional Local /Al por menor Clasificada

1950 2.070 518 25 1.175 57 377 18

1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973

1 Incluye los plazos corrientes de la deuda a largo plazo.

Fuente: memorias anuales.

Anexo 6 Cifras de publicidad, circulación y CPM correspondientes a una selección de

Ingresos de Ingresos de Número de CPM por CPM por

Time 225.000 19.578 2.719 4.408 19,18 12,29

Newsweek 175.049 15.569 3.098 2.958 21,60 13,55

Business Week 129.554 2.388 4.941 820 33,84 22,56

Sports Illustrated 128.000 7.375 2.511 2.305 23,69 15,18

People 106.000 81.820 3.275 2.408 16,47 12,77

Anexo 8 Previsión financiera para USA Today1

Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987

Totales de los ingresos anuales

Total ingresos de circulación (miles de dólares)

Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987

Análisis del flujo de caja (miles de dólares)

1. Valor residual - Flujo de caja creciente a perpetuidad (miles de dólares)

2. Valor residual - flujo de caja estable a perpetuidad (miles de dólares)

Mediante este método se presume que no hay crecimiento alguno de

Partida 1982 1983 1984 1985 1986 1987

3. Valor residual - múltiplo de los beneficios después de impuestos (miles

4. Valor residual - capitalización de mercado/flujo de caja (miles de dólares)

Por este método se utiliza un promedio estimado del sector de medios de

Anexo 9 Proceso de producción de USA Today

Redacción y edición de los artículos.

Anexo 10 Consejo de administración de Gannett en diciembre de 1981

– Al Neuharth: Presidente y director ejecutivo de Gannett Co.

– Doug McCorkindale: Vicepresidente ejecutivo y director financiero de Gannett Co.

– Jack Heselden: Presidente de la división de periódicos de Gannett Co.

– Bob Whittington: Vicepresidente de Gannett Foundation

– Bill Craig: Expresidente de Lincoln First Bank (Rochester)

– Wes Gallagher: Expresidente de Associated Press