Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
producción
teatral I
Técnicas de gestión y producción aplicadas
a proyectos alternativos
de Gustavo Schraier
Schraier, Gustavo Alberto
LABORATORIO DE PRODUCCIÓN TEATRAL 1. Técnicas de gestión y
producción aplicadas a proyectos alternativos –Buenos Aires, Argentina.
D.R. © Gustavo Alberto Schraier
ISBN 978-987-1155-50-7
I Teatro. I. Título
CDD 792.01
ISBN 978-987-1155-50-7
Hecho el depósito que marca la ley 11723. Derechos reservados conforme a la ley.
Este libro no puede ser fotocopiado ni reproducido total o parcialmente, por ningún
medio o método mecánico, electrónico o cibernético, sin la autorización por escrito
del autor. Los anexos y formatos podrán ser tomados como base para los propios
proyectos, dando el crédito correspondiente a la fuente en caso de publicaciones,
talleres y cursos.
A mis primeros alumnos del Laboratorio de producción teatral I del año 2000, mis
“Apóstoles de la producción” (Anahí Martella, Paula Travnik, Gabriel Cabrera,
Adriana Fragati, Pablo Estévez, Sol Lereah, Lili Credenti, Claudio Armesto, Natalia
Felder, Andrea Hanna, Eugenia Mosteiro y María Figueras).
A los alumnos que tuve, que tengo y que tendré, con los que sigo aprendiendo y
reflexionando sobre el arte de producir.
A todos los directores, equipos creativos, elencos y técnicos con los que he trabajado en el
pasado y con los que trabajaré en el futuro.
A Kive Staiff, Lorenzo Juster, Carlos Fos, Magalí Muguercia y Centro de
Documentación de Teatro y Danza del CTBA, Alejandro Tantanian, Paula Simkin
y Daniel Franco, Jorge Dubatti, Eduardo Gaitán (Asociación Argentina de Actores)
y Carlos Pais (Argentores).
Al Instituto Nacional del Teatro, especialmente a Carlos Pacheco, Raquel Weksler
y Pablo Bontá, por su confianza, paciencia y apoyo.
A mi amiga Luciana Zylberberg por soportar mis obsesiones, ocuparse de mi buena
letra y acompañarme en este maravilloso viaje.
A mi amigo Javier Bajer, por el reencuentro.
A Sebastián, Mary Sue (y a la esperada Lucila), por estar siempre cerca.
A toda la gente que de una u otra forma participó de este sueño largamente anhelado
y finalmente cumplido...
Prologar un libro siempre es tarea grata para los prologuistas: a eso se dedican. Pero
los prólogos rara vez son leídos por ustedes – los lectores. Yo – debo confesarlo – soy
un devorador de prólogos: allí encontré las claves de muchas de mis lecturas.
Cervantes – que inventó todo – hizo algo parecido a esto que yo intento aquí - la
diversión prologal – la bienvenida feliz a todos aquellos que deciden trasponer
portadas y ver qué les deparan las páginas siguientes. No hay – entonces – mejor cosa
que despertar los buenos ánimos de los lectores – que bienvenir las voluntades y
propiciar el avance en la lectura: Borges (no voy a decir “salvando las distancias”)
invitaba a leer desde los prólogos – inolvidables piezas-trampolines para ahogarse en la
lectura: aguas a veces no tan felices como las que Borges anunciaba – pero aguas
borgianas al fin – aguas que parecían otras después de ser inauguradas por Borges.
También están los prólogos que prentenden – falsamente – disuadirnos de la lectura:
como el de Los Hermanos Karamazov escrito por el autor (que no es Dostoievski
sino – a la manera de Cervantes - otro personaje de Dostoievski), en donde se nos
advierte lo tediosa e inútil que será la lectura de aquella novela: muy pocos –
afortunadamente – siguen ese consejo. Allí está también Macedonio Fernández
prologando su Museo de la Novela de la Eterna con una infinita cantidad de
prólogos – prólogos dentro de prólogos dentro de prólogos – manera extraordinaria
de esconder aquello que se pretende deseado (la escritura) mediante la escritura
misma.
Hasta aquí una suerte de ejemplario (¿existirá la palabra?) sobre el arte de prologar – y,
sin ánimo de agotar esta serie, agrego éste - mi prólogo al libro de Gustavo Schraier - a
la improbable cifra de los prólogos existentes.
Este prólogo inaugura un libro primero y único: no se conoce un texto sobre
producción teatral en la Argentina: este libro – entonces – viene a llenar este vacío.
A Gustavo Schraier me une una larga experiencia en el campo profesional: formó
parte de dos procesos que yo desarrollé en el marco del Complejo Teatral de Buenos
Aires (CTBA): uno fue La escala humana – material que estrenamos con producción
del CTBA en el Teatro Callejón (antes Callejón de los deseos, hoy Espacio Callejón) y
el otro fue Dedos una obra de Borja Ortiz de Gondra que se estrenó en la sala Cunill
Cabanellas del Teatro San Martín. Y no sólo Gustavo Schraier estuvo cerca de mi
producción: varios de sus alumnos participaron en proyectos independientes de los
cuales formé parte (de lágrimas y Cine quirúrgico, por citar sólo dos de muchos
otros.)
Pensar en el rubro producción dentro del circuito independiente parecía un lujo
improbable a fines de los noventa, sin embargo el trabajo metódico de Gustavo
Schraier – mediante su propia inserción en el medio teatral como productor así como
4
ALEJANDRO TANTANIAN.
Buenos Aires, Barrio de Belgrano,
Febrero de 2006.
1 Cimarro, Jesús, Producción, gestión y distribución del Teatro, Pág. 19, SGAE, España, 1997
7
GUSTAVO SCHRAIER
Marzo de 2006
“Poner en pie un espectáculo implica una larga suma de grandes cuestiones y pequeñas
minucias que cobran la forma de una interminable carrera de obstáculos. Se necesita
mucho empecinamiento para producir teatro”
OLGA COSENTINO Y PABLO ZUNINO,
Teatro del Siglo XX, El cansancio de las leyendas.
Caso 1
Es muy común que cuando realizo un trámite me pregunten mi profesión
y responda, obviamente, productor teatral.
-Ahhh!!!- dicen para sí, como si esa exclamación abarcara todo lo que
saben sobre nuestra profesión, para luego contraatacar con una pregunta
matadora: “¿Usted es el que pone la plata?”. Esto me lleva a responder, por
pereza de entrar en sesudas explicaciones, “si, soy el que pone la plata”.
Caso 2
En una encuesta realizada por los alumnos del Laboratorio de
Producción Teatral que coordino en el Centro Cultural Ricardo Rojas,
sobre 100 personas entrevistadas (espectadores de teatro o no), el 75 %
respondió a la pregunta ¿Qué es la producción teatral? algo así como “lo
que hace un hombre que se solventa los gastos de un espectáculo... que fuma habanos y
usa tiradores.”
10
Caso 4
Hace unos meses pregunté en una librería dedicada mayormente a las
artes escénicas sobre bibliografía de producción teatral. El empleado me
miró primero atónito (como si me hubiera equivocado de negocio y
hubiese entrado a una ferretería a pedir un kilo de milanesas) para
ofrecerme luego -muy atentamente- infinidad de libros de métodos de
actuación, de semiótica, textos teatrales, de puesta en escena, de
escenografía, de vestuario y hasta de teatro en la escuela, pero ninguno de
técnicas de producción o gestión teatral.
Caso 5
En uno de los seminarios sobre producción que dicto, una alumna me
señaló que en los colectivos teatrales que había integrado a lo largo de su
carrera, los artistas y técnicos involucrados conocían y desarrollaban
perfectamente las actividades inherentes a la creación artística (incluidos
la preparación y el montaje) de sus espectáculos pero que siempre se
encontraban en serias dificultades a la hora de producirlos, una vez
estrenados. Cuando le pregunté qué quería decir con producirlos, me
respondió: “-Eso, producirlos, promoverlos”.
11
12
Resulta harto complicado aportar una teoría unívoca sobre la Producción Teatral o los
mecanismos que la rigen. Mencioné en el prólogo que estas teorías resultan del
ejercicio mismo de la profesión y que, lamentablemente, pocas veces se ven
acompañadas por una formación académica específica previa.
También señalé que a la Producción Teatral se la hace mucho pero se la piensa poco.
Si nos preguntasen a diez productores sobre la cuestión de este capítulo seguramente
tendríamos diez teorías distintas. Teorías hay muchas. Permítanme contribuir con la
mía.
Todos tenemos infinidad de ideas. Sólo algunas intentamos convertirlas en proyectos.
Algunos serán simples, otros complejos, individuales o grupales, a corto, mediano o
largo plazo.
En todos los casos nos planteamos metas y objetivos. Estudiamos cómo hacer para
alcanzarlos. Obramos en consecuencia. Algunos proyectos serán posibles, otros no.
En definitiva son intenciones.
Cuando decidimos “llevarlos adelante”, después de una serie de pasos, atravesamos
una instancia posterior que llamamos comúnmente realización.
En las artes escénicas3 se sustituye este término por otro más apropiado: Producción
4, del latín productio “lo que se lleva adelante”. 5
Sin embargo la expresión Producción Teatral encierra un sentido más amplio que
excede el de la mera Realización.
El origen de un espectáculo puede ser una idea, un texto, una música o una imagen
que luego transformaremos en un Proyecto escénico, para el que nos plantearemos
metas y objetivos a lograr.
3 Las artes del teatro o teatrales pueden agruparse también bajo el nombre de artes escénicas e
involucran no sólo al arte dramático, sino también a la ópera, la comedia musical, la zarzuela, la danza,
el circo, el teatro de marionetas, etcétera.
4 Según algunos diccionarios enciclopédicos, el término Producción se utiliza en el orden de lo industrial
como elaboración, manufactura; en el orden de lo económico como rendimiento. Producción en otros
órdenes alude tanto a creación o generación como a exhibición, presentación y promoción.
5 Diccionario de la lengua española- Vigésima segunda edición, Real Academia Española 2003, Espasa
En síntesis:
8 El concepto del cost disease referido a la economía del teatro, fue introducido por el economista
estadounidense William Baumol, traducido al castellano como la fatalidad o mal de los costos. Para más
información: Hormigón, Juan Antonio, Objetivos para el teatro, Revista ADE Teatro, España, Número 83,
Pág. 32-33.
15
Proceso Técnico E
S
Proceso Montaje/Ensayo T
Proceso Artístico técnico y general. R
Creativo
E
Proceso Administrativo N
O
Gráfico N º 1
Para cerrar este apartado, quisiera citar al productor mexicano Mauricio Jiménez, con
quien acuerdo en muchos aspectos sobre el tema: “La producción habrá que entenderla
desde la perspectiva de ser parte medular y creadora del hecho escénico en concreto. Las ideas son
esencia, pero si ellas no se traducen en actos, objetos y formas, es decir si no son tangibles, nuestro
trabajo es sólo ilusión. Cuántas veces hemos creído hacer algo y únicamente ha sido una sombra o una
mala aproximación a nuestros sueños. Sí, la producción, esa mezcla de creación y administración de
los bienes, es una muy delicada profesión y un ejercicio muy sofisticado para lograr la concreción del
‘como’ de la puesta en escena”.9
9Jiménez, Mauricio. “Algunas cosas sobre la Producción”, Paso de Gato, Número 2 Mayo/ Junio
2002, México, Pág. 33.
17
Estreno
Gráfico N º 2
Gráfico Nº 2
18
La fase (C) Explotación, es la última del ciclo y se inicia con el estreno del
espectáculo para culminar con el fin de la temporada de funciones. Su nombre
proviene del usufructo económico que se espera obtener con la venta de las
localidades una vez amortizados los gastos de la producción, es decir que en ésta se
espera recuperar lo gastado y, claro, si es posible lograr utilidades.
La venta de localidades suele ser la fuente más importante de financiación de cualquier
espectáculo, aunque este factor será determinante en el teatro vulgarmente llamado
comercial, relativo en el teatro público y secundario en el alternativo.
En la Explotación, se determinará el ciclo de vida del espectáculo, es decir su
duración y rendimiento económico en el tiempo.
Gráfico Nº 3
20
21
Comprendimos hasta aquí que la producción teatral puede ser definida como un
proceso complejo que emprenden las organizaciones teatrales. Estas poseen ciertos
rasgos generales: todas parten de proyectos, requieren de personal artístico, técnico,
administrativo y de gestión para llevar a cabo el proceso de producción y tienen un
objetivo básico: producir espectáculos.
Sin embargo existirán diferencias fundamentales entre las organizaciones teatrales -
sean profesionales o no11- en sus modos de constitución, de organización y de
administración, en la forma utilizada para producir, promover y exhibir espectáculos,
en las diversas fuentes de financiación de sus proyectos, en las distintas legislaciones
que las regulan y sobre todo, en sus objetivos específicos y distintivos.
Estos aspectos determinan lo que llamamos Sistemas de Producción, que puede
también entenderse como el conjunto de actividades productivas que un grupo
humano (en este caso, la organización teatral) coordina, dirige y ejecuta de acuerdo a
sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas acordes al entorno en el que se
desenvuelve. 12
En las artes escénicas existen dos grandes Sistemas de Producción -Pública y Privada-
que están a su vez integrados por otros sistemas y subsistemas.
Está conformado por los llamados Teatros Públicos o Estatales, instituciones -de
carácter permanente que poseen financiamiento del Estado- cuyo objetivo principal es
el de producir, exhibir, difundir y promover la cultura a través de las artes escénicas, a
nivel profesional, como una forma de servicio público. Generalmente los espectáculos
que allí se realizan son de producción propia. Los precios de las localidades son
económicos, lo que facilita el acceso a un importante número de espectadores.
Los Teatros Públicos guardan ciertas similitudes entre si en sus criterios organizativos,
modos de gobierno y de administración, sus formas productivas y en sus considerables
13Actualmente en nuestro país los presupuestos de la mayoría de los Teatros Públicos se componen
aproximadamente de un 80% de recursos provenientes del Estado y un 20% de recursos derivados de la
venta de localidades.
23
17 Se entiende por “empresarios de sala”, también llamado “empresario de paredes”, a las personas
físicas o jurídicas que poseen salas teatrales en forma de propiedad o arriendo. En la mayoría de los
casos también se hacen cargo de la administración, el gerenciamiento y la programación de ellas. Al igual
que con los sistemas de producción, existen empresarios de paredes de teatros públicos, empresariales y
alternativos.
18 De ahí deriva la denominación de “off Corrientes” que se le atribuye a los teatros del circuito teatral
alternativo, la mayoría de ellos alejados de la avenida céntrica de Buenos Aires.
19 Antes Asociación de Promotores Teatrales de la Argentina (APTA)
25
20Este tipo de producciones se rige, al igual que en el Sistema Empresarial, por el Convenio Colectivo
de Trabajo Ley 307/ 73 suscripto entre la Asociación Argentina de Actores y la Asociación Argentina de
Empresarios Teatrales.
26
>2.2.3- alternativo21
21 Referido a “una actividad de cualquier género, especialmente cultural, que se contrapone a los
modelos oficiales comúnmente aceptados”. Diccionario de la lengua española- Vigésima segunda
edición, Real Academia Española 2003, Espasa Calpe S.A 2003, Edición Digital
22 Otros empresarios, no exentos de ironía, describen estas dos concepciones teatrales como Comercial
vs. Teatro de Arte.
23 Pavis, Patrice. Diccionario del teatro, Paidós Comunicación, Barcelona, 1998, pág. 437
24 Espinosa, Pedro. Influencia de las formas de producción en el producto teatral. Espacio de crítica e
investigación teatral, Año 2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 103.
27
25 “¿De qué es independiente el teatro independiente?”, en Teatro. La revista del Complejo Teatral de
Buenos Aires, Año XXIV, Nº 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 6.
26 Espinosa, Pedro. Ibidem.
27 Marial, José, “Connotaciones y diferencias en dos movimientos del teatro argentino” Espacio de
Crítica e Investigación Teatral, Año2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 106.
28 André Luiz Antunes Netto Carreira, Centro de Artes Universidad del Estado de Santa Catarina,
29 “Breve historia del teatro independiente” Teatro, la revista del Complejo Teatral de Buenos Aires,
Año XXIV, Nº 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 12.
30 Bayardo, Rubens, “Economía de la escena. Las cooperativas de teatro”, Boletín del Instituto de
Artes Combinadas –Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1990,
Pág. 27.
31 Ver “Reglamentación laboral para Sociedades Accidentales de Trabajo para Cooperativas de
32 “Economía de la escena. Las cooperativas de teatro”, Boletín del Instituto de Artes Combinadas
–Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1990, Pág. 29.
33 Hoy en día que las circunstancias socio-políticas, económicas y culturales han cambiado, no imagino a
ningún actor de una cooperativa rechazando una propuesta laboral de un empresario teatral ni tampoco
militando en contra de los “entretenimientos burgueses” que aquel pudiera producir.
30
36 Los actores que integran las Sociedades Accidentales de Trabajo no gozan de ninguno de los
beneficios que otorga el Convenio Colectivo de Trabajo que rige la actividad del teatro profesional:
salario por ensayos y funciones, seguros mínimos, aguinaldo, vacaciones proporcionales, obra social, etc.
(Fuente: Asociación Argentina de Actores)
32
>2.3. la coproducción
35
Expresé que considero a esta primera fase del ciclo de una producción teatral como la
etapa clave de todo el proceso. En ella se deberá realizar una cuidadosa y exhaustiva
evaluación -artística, técnica y económica- del proyecto para decidir si se continúa con
él o no, de acuerdo a los objetivos que se hayan planteado.
La preproducción de un espectáculo puede demandar de uno a varios meses –incluso
años- dependiendo fundamentalmente del grado de complejidad que implique el
proyecto.
40Los colectivos teatrales analizados responden al tipo de organización transitoria que denominamos
Sociedad Accidental de Trabajo, en la que sus integrantes se asocian para llevar adelante un único
proyecto escénico.
37
Al comienzo de este libro sostuve que uno de mis objetivos principales es brindar
instrumentos que colaboren en la gestión y producción de los proyectos que
emprenden los colectivos teatrales alternativos. Como señalamos, en el sistema de
producción empresarial la gestión de los espectáculos es una función claramente
identificada con la figura del productor ejecutivo, quien hace uso de algunas de estas
“herramientas”.
A pesar de que en el sistema de producción alternativo, como señalamos, la gestión
ejecutiva es habitualmente asumida -de manera dispar e intuitiva- por el director, por
algún actor o por otros miembros de la cooperativa, lentamente se va notando la
integración a estas agrupaciones de una persona o de un equipo de personas que se
dedican exclusivamente a esta función, permitiéndole a aquellos otros abocarse
completamente a las actividades creativas y artísticas de un proyecto, para las cuales se
encuentran mas capacitados.
Muchos de estos modernos productores ejecutivos -formados en seminarios y talleres
de producción teatral- suelen aplicar una “nueva” concepción a la gestión y
producción de los espectáculos. Esto da cuenta de una incipiente necesidad de
mejoramiento en las dinámicas de trabajo y en las condiciones de producción del
sector teatral alternativo.
En lo sucesivo, me remitiré tanto a las técnicas de gestión de proyectos teatrales como
a las características particulares de los procesos de producción de las llamadas
cooperativas, refiriéndome al sistema de producción empresarial sólo en el caso de que
sea necesario abordarlo desde un marco comparativo.
Toda preproducción debiera contar con una etapa inicial en la que se analicen –
primero de forma aproximada, luego más exhaustivamente- aspectos referidos a la
génesis del proyecto.
En esta primera instancia se deberán poder responder del modo más claro y preciso
posible una serie de preguntas. Estas serían:
Responder honestamente qué proyecto se quiere hacer en esta instancia (su punto de
partida, su génesis, su puntapié inicial) les evitará, se los aseguro, disgustos a futuro. Ya
se sabe: “quien mal comienza, mal acaba”...
Dejarse llevar por propuestas con las que no estamos muy convencidos, más allá de
todas las subjetividades que se ponen en juego al momento de decidir qué proyecto
hacer o en cuál participar, conducirá indefectiblemente como acota Pérez Martín -con
quien concuerdo- “...a la frustración personal, pues empleamos en ellos unas energías de las que no
obtenemos ningún resultado.” 42
No voy a expresar aquí las variadas formas que tienen los colectivos teatrales para
tomar esta decisión. Habrá quienes lo dejarán en manos del director (señalamos que es
lo habitual), algunos que lo decidirán de forma conjunta y otros que lo harán por
sorteo, de manera azarosa, de entre todas las propuestas posibles. Tampoco ahondaré
en las características o en el tipo de proyectos que aquellos seleccionan. Habrá
42Pérez Martín, Miguel Ángel, “Gestión de proyectos escénicos”, Ñaque Editora, Ciudad Real,
España, 2002, Pág. 61
39
2. ¿Por qué?
Responder a este segundo interrogante ayudará a precisar los motivos que incitarán a
desarrollar un proyecto y no otro. Siempre existirá un “por qué” para llevarlo a cabo, la
dificultad en ciertos colectivos teatrales reside justamente en ignorarlo o no poder
desentrañarlo.
No existen proyectos sin motivos. Es como pretender que un automóvil último
modelo funcione sin nafta. El motivo es el combustible que impulsa a hacer algo
determinado. Sin este, el proyecto rara vez avanzará o lo hará muy deficientemente.
Pero claro que no hay un solo “por qué”. Obviamente, lo que motiva a unos puede no
hacerlo con el resto, muy pocas veces sucede. Lo fundamental es poder reconocer lo
más honestamente posible cuál es el motivo. En definitiva, se trata de poder evaluar
individualmente qué es aquello que nos mueve a formar parte de un determinado
proceso colectivo.
43 Se verifica que la mayoría de los espectáculos de la escena alternativa se originan en textos dramáticos
preexistentes (Fuentes Carteleras de Espectáculos de los diarios Clarín y La Nación, semana del
28/10/05 al 3/11/05).
44 Marisa de León. Espectáculos escénicos. Producción y difusión., CONACULTA, Dirección General
b) Por las Personas que participarán, por sus cualidades artísticas o creativas, por la
valía del director, de un intérprete o de un equipo de trabajo involucrado en el
proyecto, por afinidad de algún tipo o por empatía con los integrantes del colectivo,
etc.
Los motivos expresados en los puntos a) y b) suelen ser los más recurrentes entre la
gente de teatro a la hora de comprometerse con una propuesta alternativa.
d) Por la Parte, esto es por lo que suele llamarse el rol o papel (tipo de personaje,
nivel de protagonismo, escenas en las que interviene, etc.). Con respecto al resto de los
participantes de un colectivo teatral que no desempeñan la función de intérprete, la
parte se refiere a la ocupación o función.
Abro aquí un paréntesis para introducir otra visión de los motivos que me parece
pertinente. Según Philip Kotler estos son “necesidades lo suficientemente apremiantes para
incitar a la persona a buscar la satisfacción de esas necesidades...” y agrega que “Las necesidades
humanas son abundantes y complejas. Incluyen (...) necesidades sociales de pertenencia, influencia y
afecto; y necesidades individuales de conocimiento y expresión de sí mismo (...) constituyen una parte
fundamental de la naturaleza humana…”48. Entonces sería lícito preguntarse, en este
momento, si formar parte de un determinado proceso grupal satisface o no alguna de
nuestras necesidades, intereses y prioridades. Si se logra comprender esto, se podrán
alcanzar mejores resultados.
47 Netto Carreira, André Luiz Antunes, “Prácticas de Producción Teatral en Santa Catarina”,
Centro de Artes Universidade do Estado de Santa Catarina, 2002, Santa Catarina, Brasil, Pág. 19-23.
48 Kotler, Philip, “Principles of Marketing”, Edición en ingles Prentice –Hall Inc, Gran Bretaña, 1985,
Gráfico Nº 4
Los objetivos, pueden ser individuales o comunes. Obviamente, todas las personas
tienen los primeros y todas las organizaciones los segundos.
Los colectivos teatrales no deberían ser una excepción, sin embargo a la mayoría de
sus integrantes les suele resultar extremadamente complicado formularlos con
precisión y muy dificultoso distinguir los primeros de los segundos, lo que lleva con
frecuencia a que demasiados proyectos, penosamente, no tengan un rumbo
determinado.
Los objetivos comunes suelen confundirse en muchos colectivos teatrales (las
diferencias son sutiles) con el efecto que esperan conseguir: el éxito, el
reconocimiento del público y de la crítica, los premios, la fama, etc., todas
consecuencias imposibles de medir y de alcanzar premeditadamente.
Estos efectos sólo se pueden lograr de manera aleatoria por más que reunamos en un
espectáculo un conjunto de factores ideales.
Cuántos espectáculos maravillosos hemos visto (realizados con las mejores
intenciones) que duraron en cartel lo que un parpadeo y cuántos otros, lamentables y
espurios que trascendieron los pronósticos más auspiciosos... son las reglas del juego
de las artes escénicas, un juego en el que hay mucho de azar.
Los objetivos comunes son los logros a los que una organización (la cooperativa
teatral, en nuestro caso) debe apuntar todas sus acciones colectivas.
Por lo tanto será importante, en primer lugar, poder diferenciarlos de los objetivos
individuales; en segundo, comprender que en todos los proyectos, estos últimos
deben estar supeditados siempre a los objetivos comunes. Si los logros personales se
anteponen a los otros o si los primeros se encontraran enfrentados entre sí en una
misma agrupación, es posible que el proyecto se frustre.
43
Finalmente, describiré una serie de condiciones que deben reunir tanto las metas
como los objetivos con el fin de brindarle a las cooperativas un modo sencillo y
práctico de identificación para que puedan establecerlos de la mejor manera posible en
sus futuros proyectos.
Las metas y objetivos deben ser:
a) Precisos o Específicos. Cuanto más se los particularice, mejor podremos
enfocar nuestros esfuerzos. Aunque pueda ser suficiente para algunos colectivos
teatrales plantearse simplemente como objetivo, por ejemplo, producir un espectáculo
determinado para presentarlo en un teatro 51(cada uno tiene sus particularidades), será
mejor para otros ser un poco más específicos, precisando qué se quiere lograr con
este: si obtener algún tipo de beneficio artístico, económico, etc. –esto es lo usual-,
c) Viables. Tanto las metas como los objetivos de un proyecto deben ser factibles
de lograr. En otras palabras, deben ser realizables o verificables.
f) Congruentes. Tanto las metas como los objetivos deben respetar una lógica. En
todo proyecto, unos y otros deben estar coherentemente relacionadas entre si. Una
forma de considerar este factor es plantearse en primer lugar, cuáles son nuestras
metas y en segundo, si tales metas contribuyen al logro de los objetivos del proyecto.
g) Controlables. Las metas y los objetivos deben servirnos para definir lo que
pretendemos que suceda y en qué tiempo, y por consiguiente permitirnos su control
(factores fundamentales de la planificación). Por tal motivo, como explicamos
anteriormente, el éxito, la fama o el reconocimiento no son ni metas ni objetivos -tal
vez si deseos- ya que por más que se los intente alcanzar, resultará imposible
determinar deliberadamente los tiempos en que esto pueda llegar a ocurrir (si alguna
vez ocurre) y por consiguiente medir los avances logrados.
Una vez que la cooperativa ha logrado descifrar el enigma de “qué se quiere hacer”,
deberá enfrentarse a una de las mayores problemáticas que tiene la gestión de
proyectos teatrales: el impreciso, escaso o nulo conocimiento que existe sobre el tema
de los derechos de autor.
He oído de muchos proyectos (alternativos o no) que estando en plena producción
debieron cancelarse, otros que a punto de estrenarse debieron postergar su debut
varios meses y hasta muchos otros que directamente no se estrenaron. En todos los
casos la razón se vincula con inconvenientes con los derechos de autor.
Personalmente considero que es justamente en esta primera fase de trabajo (si es que
se decidió llevar adelante un texto dramático preexistente)52 cuando se deben tomar
recaudos sobre este asunto para evitar conflictos posteriores.
Es en las instancias iniciales de un proyecto, cuando sugiero se hagan las
averiguaciones necesarias sobre los derechos de autor –condiciones legales y
económicas, autorizaciones, etc.- en los organismos correspondientes que detallaré
más adelante.
Según entiendo, el problema en muchas cooperativas (sobre todo las más inexpertas,
aunque como veremos, no sea culpa exclusiva de sus componentes) es que se
interiorizan demasiado tarde y “a los golpes” sobre este tema.
Ahora bien, permítanme esbozar mi opinión sobre el verdadero origen del problema:
muchos dificultades tendrían mejor solución si, en la etapa formativa (pública o
privada), se educara a los intérpretes, directores, creativos, productores, etcétera, -
aunque sean con contenidos mínimos- con respecto a la propiedad intelectual y a los
derechos de autor.
Cuántas veces, en mis épocas de estudiante de actuación, nos hemos apropiado
fácilmente de maravillosos textos de Arthur Miller, Tennessee Williams o Harold
Pinter, por nombrar a algunos, para preparar las muestras de fin de curso. Cuántas lo
hemos hecho –me da vergüenza contarlas!- sin que nadie nos dijese que si queríamos
utilizarlos (cuando diésemos nuestros primeros pasos en la profesión) debíamos hacer
toda una sarta interminable de trámites o de pedidos de autorización sumamente
engorrosos.
53 Consagrado a fines del siglo XIX en Francia como precepto principal de la Propiedad Intelectual.
54 Véase www.bioetica.org, “Derechos de autor y copyright”, Extractado del curso dictado en
Derecho- UBA por la Dra. Teodora Zamudio, Argentina, 2005.
55 La Ley 11.723 de Propiedad Intelectual fue impulsada en la República Argentina por el diputado
nacional Roberto Noble y promulgada el 28 de septiembre de 1933, de ahí que se la conozca también
como Ley Noble. Esta ley fue ampliada y modificada por Ley 25.036 del año 1998, incluyéndose la
protección a la propiedad intelectual derivada de la creación de los programas de computación fuente y
objeto; las compilaciones de datos o de otros materiales. Así como la siguiente aclaratoria: “La
protección del derecho de autor abarcará la expresión de ideas, procedimientos, métodos de operación y
conceptos matemáticos pero no esas ideas, procedimientos, métodos y conceptos en sí.”
48
Esta ley regula el inalienable (su dominio no se puede ceder o transmitir) Derecho de
Autor. Esta protección jurídica comprende dos categorías de derechos:
Morales. Son los que le otorgan la potestad de oponerse a cualquier
deformación, mutilación o modificación de su obra que le pudiesen provocar
detrimento de su honor o reputación.
Patrimoniales. Son aquellos que le confieren el poder exclusivo de
otorgar autorizaciones o licencias de explotación económica de su obra.
Del ejercicio de estos derechos surge el poder de un autor a: hacer uso personal de su
obra, a permitir a terceros el uso de la misma y/ o a prohibir su utilización.
Por lo tanto, se sobreentiende que las obras amparadas legalmente en el derecho de
autor no pueden utilizarse sin previa autorización por escrito del titular de los
derechos.
En esta ley se identifica como titular de los derechos de propiedad intelectual al
autor de la obra, a sus herederos o derechohabientes (tradicionalmente llamados
representantes o agentes) y a los que con permiso de los antes mencionados la
traducen, refunden, adapten, modifiquen o transporten sobre la nueva obra intelectual
resultante.
Los derechos de autor de teatro se otorgan por un tiempo determinado que decide el
mismo autor, sus herederos o derechohabientes, siendo habitual concederlos,
dependiendo de la importancia de la obra o del autor, por el término mínimo de un
año hasta un máximo de dos años, renovables.
49
56 En el caso de obras escritas en colaboración este término rige hasta el fallecimiento del último autor.
57 Se computa este plazo a partir del primer día de enero del año posterior a la muerte del autor.
50
60Es importante aclarar con respecto a la música original, que se refiere a sólo a aquellas composiciones
hechas exclusivamente para una obra determinada.
52
En el caso de los colectivos teatrales que escriben sus propias obras de teatro, ya sea
como una creación colectiva63 o porque cuentan con un autor en sus filas, deben
registrar sus obras en ARGENTORES con una antelación mínima, al estreno, de
ayudar a financiar la producción de un espectáculo, más allá de los subsidios o de la insegura taquilla,
puede surgir del reintegro por los derechos de autor, el 10% de la recaudación total.
53
64 Una particularidad exclusiva de los autores y compositores de música original es que son los únicos
creadores que pueden decidir en que Sociedad de Gestión registran sus creaciones musicales
(ARGENTORES o SADAIC)
54
La siguiente es una guía abreviada de algunos conceptos vertidos que pueden ser de
utilidad práctica para los colectivos teatrales.
ARGENTORES
66 Al final del libro incluyo una copia de un formulario para dicho fin.
56
SADAIC
Como se pudieron observar hasta aquí son muchas las cuestiones que se deben tener
en cuenta (y que se desconocen) con respecto a las normativas que rigen los Derechos
de Autor en la República Argentina.
Son arduas y complicadas las negociaciones económicas –para la que no nos sentimos
preparados- y que debemos enfrentar cuando decidimos comprar los derechos de
alguna obra de teatro. Resultan más dificultosas, justamente, porque ocurren cuando
nuestro proyecto es sólo una promesa lejana.
67 Al final del libro incluyo una copia de un formulario para dicho fin.
57
Links de interés
Derechos de autor y conexos
www.argentores.org.ar
www.sadaic.org.ar
www.aadi-capif.org.ar
Legislación cultural
www.secyt.gov.ar/11723.htm
www.mundoteatral.com/ar/labrujula/vercategoria.php?cat=legislación+cultur
al
58
Una vez resuelto qué proyecto se quiere hacer, de haber obtenido los derechos de una
obra y de haber establecido del modo más claro y específico posible qué objetivos se
pretenden alcanzar, nos encontramos preparados para dar otro paso en la
preproducción del proyecto.
Esta nueva fase de trabajo –la más extensa de la preproducción- la llamo Diseñar. Se
trata de una etapa mayormente creativa, donde se introducen por primera vez aspectos
artísticos, técnicos, económicos, administrativos y logísticos propios del proyecto que
se piensa desarrollar.
Aunque sería recomendable que lo hiciera desde el inicio del proyecto, es a partir de
este momento que debe entrar en juego la figura del productor ejecutivo o de un
equipo de producción. Su función esencial en esta instancia será la de traducir las ideas
del equipo artístico (director, diseñadores creativos, actores -en algunos casos-, etc.) en
una metodología de trabajo –coherente, dinámica y específica para cada proyecto- que
contribuya a orientar las acciones posteriores por un camino concreto y planificado
que conduzca finalmente a la materialización del proyecto.
Esta fase de trabajo fundamental de la preproducción consta de dos pasos: prediseño
y diseño definitivo68 de la producción. Los modos de desarrollarla o su
denominación pueden variar de un productor ejecutivo a otro.
Al respecto, frecuentemente surge en los cursos o seminarios que dicto, una misma
pregunta: ¿es indispensable hacer un diseño de producción para producir un proyecto
teatral?
Mi respuesta es sencilla: no. No parece imprescindible ya que muchos integrantes de
colectivos teatrales (seguramente ustedes, lectores de este libro) parece que han
podido estrenar infinidad de espectáculos sin aplicarlo.
Sin embargo, si creo que es conveniente, ya que el uso de ésta u otras metodologías
aplicadas por el productor ejecutivo, permitirán que toda esa creatividad artística, toda
esa energía conjunta puesta al servicio de un proyecto teatral sea enfocada hacia la
consecución de mejores resultados. En definitiva, para que los espectáculos no
terminen siendo el fruto de una casualidad, sino de una causalidad.
El prediseño de la producción, continúa la línea del apartado anterior (3.1- Analizar) ya
que parte de formularse una secuencia de preguntas (cuantitativamente mayor) cuyas
respuestas conducirán a delinear lo que se denomina un anteproyecto, esto es, una
68 Prediseñar y diseñar una producción son funciones propias de la producción ejecutiva y no deben
confundirse con dos actividades del mismo nombre que suelen desarrollar los diseñadores creativos de
escenografía, vestuario o iluminación.
59
Es frecuente escuchar decir a muchos directores “…que tienen su proyecto ‘en la cabeza' en
el sentido de que ya lo han pensado todo; pero el inconveniente de tenerlo “en la cabeza” es que se hace
muy difícil para los demás evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de cosas importantes y que
solamente podría ser transmitido por el ‘propietario de la cabeza’”. 73
Sugiero por ello, documentar todo el proceso desde el inicio mismo de la
preproducción. Si no lo han hecho hasta ahora sería conveniente que, en esta segunda
fase de trabajo, el productor ejecutivo sugiera ponerlo en práctica. Es más, al colectivo
le será indispensable.
Este registro escrito -más allá de evitar los molestos reproches de “yo te dije, vos me
dijiste, él me dijo” presentes hasta en las mejores familias- podrá posteriormente ser
consultado, evaluado y respetado (al igual que la planificación) por los distintos
componentes del colectivo teatral en las etapas en las que les toque intervenir.
Hemos señalado que un anteproyecto de producción es un estudio y un trabajo
preliminar que ha de realizar esencialmente el productor ejecutivo74 (o quienes
cumplan esta función en el colectivo), recabando la información -necesaria y relevante-
del proyecto que surja de una serie de reuniones con el director y su equipo creativo,
pero que (esto es importante comprenderlo) no tiene por qué excluir a los otros
involucrados en este proceso. Bienvenidos sean. Cada agrupación teatral sabrá que es
lo que más le convendrá.
71El diseño final, requerirá obviamente que se haya aprobado el anteproyecto de la producción, con o sin
cambios.
72 Marisa de León, op. cit., Pág. 26.
73 Lic. Javier Litrenta y Cra. Mariela Camporro. Aportes adicionales: Claudia Ludueña, “Estrategias
para alcanzar los objetivo del negocio”, 1ª Edición, Arte Gráfico- AGEA, Realizado por la
Universidad Empresarial Siglo 21, Argentina, 2005, Pág. 15-16.
74 Como se observa hasta ahora, se hace cada vez más indispensable que una persona o un grupo de
personas, independientes de las que desarrollan actividades específicamente artísticas o técnicas dentro
de un proceso de producción, asuman la función ejecutiva de un proyecto teatral alternativo.
61
GUIA DE PREGUNTAS
1. ¿Qué hay que hacer?
2. ¿Cómo?
3. ¿Con qué?
4. ¿Quiénes lo harán?
5. ¿Quiénes las supervisarán?
6. ¿Quién coordinará?
7. ¿Cuándo?
8. ¿Dónde?
9. ¿Cuánto costará?
10. ¿Para quiénes se lo hace?
“Significativas. Que representen una parte del trabajo que se pueda medir.”
Identificables. De forma que existan procedimientos para su realización, un
principio, un final y una duración.
Asignables. A una persona, un grupo, otra empresa”.
Estas breves características señaladas nos ayudarán, sin lugar a dudas, a identificarlas
de modo sencillo y práctico.
Aunque no es imprescindible en este momento, sugiero anticiparse a ciertas
necesidades de la planificación que tendremos que realizar después y ordenar las
actividades y tareas, prioritaria y cronológicamente en un documento de trabajo (esta
tarea le corresponde principalmente al productor ejecutivo, o en su defecto al
director).
A ese respecto, concuerdo nuevamente con Marisa de León cuando apunta lo
siguiente “…las personas que asumen la dirección de un proyecto deben tener en cuenta la
76Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat, Edicions Universitat Politècnica de
Catalunya SL, Temes Audiovisuals i de Comunicació, Segunda edición, Barcelona, 1998, op. cit., Pág. 43.
63
2. ¿Cómo?
Esta es, sin lugar a dudas, la pregunta clave en la gestión de cualquier producción
teatral. Para un productor ejecutivo será el quid de la planificación.
Particularizar qué acciones, actividades y tareas se deben ejecutar para llevar a adelante
el proyecto, puede haber resultado sencillo. En cambio, responder cómo se las va a
realizar será fundamental para su desarrollo, porque dependerá en gran medida de los
conocimientos, habilidades o capacidades que posean los componentes del colectivo.
Para comprenderlo mejor veamos dos ejemplos de tareas o actividades (uno simple,
otro más complejo) que admitirán variadas formas de realizarse:
Podemos necesitar dos actores para conformar el elenco. La tarea sería entonces
seleccionar actores. Responder al “cómo” podría ser: llamando a ex-compañeros del taller
de actuación, entrevistando individualmente a actores recomendados, convocando a una audición a
través de avisos en medios gráficos o en sitios de Internet, yendo a ver (e invitándolos a participar) a
actores de otros espectáculos que estén por bajar de cartel, etc.
Las diversas respuestas resultan -en este caso- sencillas, conocidas y accesibles. De
ellas, a su vez, se podrán desprender otros interrogantes a los que deberemos
responder de forma precisa: ¿Cómo encararíamos las entrevistas?, ¿Cómo realizaríamos las
audiciones?, ¿Cómo pautaremos el aviso en el medio gráfico?, ¿Cómo redactaríamos ese aviso?, ¿Cómo
informaremos a los actores que queden o no seleccionados?, etc. Es decir que una pregunta nos
llevará indefectiblemente a otra, y esta a su vez a una tercera…No hay que olvidarse
que cuanto más especifiquemos las preguntas y sobre todo las respuestas, más claridad
tendremos en nuestro accionar.
A diferencia del ejemplo anterior, en este, responder al cómo resultará bastante más
complicado para los componentes de una agrupación alternativa ya que demandará
conocimientos específicos, que muy probablemente ninguno de ellos tenga
(excepcionalmente las cooperativas teatrales cuentan con un escenógrafo entre sus
componentes). De ser así estarán obligados a delegar esa actividad en un especialista
externo al que tendrán que contratar. 79
De todas las respuestas a la guía de preguntas que detallé más arriba, ésta es la que
debe preocuparnos y ocuparnos a lo largo de todo el ciclo de la producción. Nos
permitirá establecer un método de trabajo –un procedimiento- en común, es decir
una forma particular y conjunta de realizar las actividades o tareas (¿cómo se las hará?)
que nos conducirá a resultados predeterminados, por ejemplo: si establecemos cómo o
de qué forma se piensa realizar la escenografía podremos estipular como pretendemos
que quede construida (terminación, calidad, etc.). Posibilitándonos durante y
posteriormente en el proceso de producción, que se las controle (¿cómo se las está
haciendo?) y se las evalúe (¿cómo se las hizo?).
3. ¿Con qué?
Este interrogante nos permitirá determinar cuáles son los medios o recursos que se
necesitan para llevar cabo nuestro proyecto.
79 En este caso la contratación suele ser de dos formas: incorporándolo a la cooperativa con un puntaje a
riesgo de boletería o abonándole directamente los honorarios por sus servicios
65
Económicos: tendrá que evaluar los costos que le demande- el diseño y la impresión
de lo anuncios (si no decide ahorrar, haciéndolos el mismo o un componente del
colectivo en computadora), las horas de alquiler de una sala de ensayos (si no cuenta
con un espacio propio), la papelería (fichas de inscripción, talonario de números, etc.),
el alquiler de una cámara de video y los honorarios del camarógrafo (en el caso que no
lo haga su asistente), el costo de los videocasetes, la edición, etc.
Materiales: tendrá que tener en cuenta lo siguiente- una PC con impresora, cartucho
de tinta, una resma de papel, etc. (si no terceriza el diseño y la impresión de los
anuncios), una sala de ensayos o similar (si no cuenta con un espacio propio), papel,
bolígrafos, agua mineral, café, té, etc. (para la audición propiamente dicha), cámara,
videocasete, trípode, pizarra, sala de edición, videocasetera, etc.
Como se observó en este detalle sucinto, los medios o recursos son diversos y variados.
Pensando que, solamente describimos los que puede llegar a insumir una simple tarea,
podrán hacer un cálculo aproximado de la cantidad y variedad que demandará un
proyecto teatral.
En el primer capítulo señalamos que los recursos que insume un proyecto condicionan a
una producción dándole mayor o menor complejidad al proceso. Esta particularidad
que los caracteriza, como también expresamos, se debe a que son variables. Es decir
que durante el ciclo de la producción no se precisarán todos los recursos juntos ni al
mismo tiempo, algunos se necesitarán en una fase y otros en otra, unos pocos lo harán
80 De estos mismos recursos surgirán, a su vez, otros: técnicos, infraestructurales, de gestión, etc.
66
81 Esquema o gráfico que explica el funcionamiento de una organización (las formas en que ordena,
agrupa y coordina sus actividades).
67
82Al final del libro incluyo una planilla de distribución de funciones que pueden llegar a estar implicadas
durante las tres fases del ciclo de una producción.
68
83 Paradójicamente, se suele decir que el productor ejecutivo es el único que carece de una
especialización definida y que, de poseerla, debiera extenderse a todo, lo que resulta al menos difícil. Un
productor ejecutivo puede no tener un dominio de cada una las distintas técnicas involucradas en un
proyecto teatral pero, a partir de su experiencia y conocimiento, debe poder obtener la información
necesaria de los responsables de cada área –más allá de comprobar su fiabilidad- que le permita formular
metodologías de trabajo para alcanzar las metas y objetivos del proyecto.
69
84 Conozco a muchos diseñadores creativos de renombre que colaboran ad honorem o por un pequeño
puntaje sobre la recaudación en proyectos teatrales alternativos.
85 Véase Técnicas de Organización y Gestión Aplicadas al Teatro y al Espectáculo, Miguel Ángel
Pérez Martín, Edición del Centro de Tecnología del Espectáculo, España, s/f, Pág.15.
70
Productor Ejecutivo
Equipo Creativo
Diseños
Asistente de dirección
Equipo de Prensa y
Comunicación
Gráfico 5
86 La función del asistente de dirección es exactamente la misma en casi todas las producciones teatrales de
Argentina. Sin embargo, han aparecido en los últimos tiempos en nuestra escena teatral, sobre todo en
comedias musicales o en espectáculos de grandes magnitudes, dos tipos de asistentes, el stage manager
(tomado del teatro estadounidense) que se hace cargo del funcionamiento total de la escena y el de
dirección, propiamente dicho, que funciona más como un colaborador artístico del director durante los
ensayos.
87 En Argentina, paradójicamente, aunque su función -como señalamos- se hace imprescindible para el
buen funcionamiento de un espectáculo, la mayoría de los asistentes de dirección no suelen ser
valorados como corresponde. Se los confunde con meros ayudantes o aprendices de vaya a saber qué.
Incluso en ciertos colectivos teatrales se le asigna el menor puntaje laboral de la cooperativa sobre la
recaudación de boletería, lo que es francamente una injusticia. Por el contrario, en España, a una función
similar se la llama regidor (el que rige la escena), en Francia, regisseur y en USA, stage manager (gerente de
escenario). Ninguno de estas denominaciones parece sinónimo de “ultimo orejón del tarro”.
72
Durante la fase de explotación intervendría el equipo técnico operativo, que estaría a cargo
de atender ciertas necesidades de maquinaria escénica (tramoyistas y sofistas), utilería,
vestuario, caracterización, efectos electromecánicos y especiales, etc., como de la
operación de las mesas de control de iluminación y sonido (además de proyectoristas y
microfonistas). En algunas ocasiones intervendrían también operadores de video y
multimedia. Todos ellos estarían subordinados durante las representaciones a las
indicaciones del asistente de dirección mediante el guión técnico de la puesta. (Salvo los
operadores de consolas de iluminación y sonido, no se corrobora –usualmente por
cuestiones económicas- la participación del resto de los técnicos mencionados de este
equipo en los espectáculos alternativos).
88 Patrice Pavis, Diccionario del teatro. Dramaturgia, estética, semiología. Traducción de la tercera
edición francesa por Jaume Melendres, Paidós, España, 1998, Pág. 387.
89 Véase 4.2- Estrategias de prensa y difusión.
73
6. ¿Quién lo coordinará?
Hagamos un pequeño repaso del proceso que recorrimos hasta ahora. Ya analizamos y
determinamos qué proyecto queremos hacer, por qué y qué queremos lograr con éste, definimos
qué acciones, actividades y tareas debemos realizar para alcanzar nuestras metas y
objetivos, establecimos una metodología de trabajo en común para llevarlas a cabo y
evaluamos posteriormente qué recursos precisaríamos para ello, luego dividimos y
articulamos el trabajo a realizar, asignamos funciones y responsabilidades a cada uno de los
componentes de la agrupación y, finalmente, acordamos algunas pautas de colaboración
conjunta.
El paso siguiente consistirá en estipular quién coordinará la totalidad del proyecto, lo que
no resultará demasiado complejo de entender si recordamos el organigrama hipotético
que presenté antes.
La coordinación de un proyecto, será en definitiva, la unidad de acción necesaria
para su desarrollo.
En la mayoría de los colectivos teatrales esta función la suele cumplir el director, que
es quien se ocupa, aparte de sus funciones específicas, de organizar, coordinar y
supervisar todos los aspectos involucrados en el proceso de una producción. Aunque
muchos de ellos, suelen dejar las funciones administrativas de la gestión (por considerarlas
como actividades tediosas e “impropias” de su rol) en manos de otros componentes
de la agrupación, que la asumen a regañadientes y como pueden. Ya se sabe donde
manda capitán… Sin embargo, esta cesión ocurre en alguno que otro colectivo, en la
mayoría no suele existir o no suelen conocer la verdadera gestión administrativa.
Con el advenimiento de algunos productores ejecutivos o equipos de producción a
estas agrupaciones se logró darle un cauce más profesional a esta particular y necesaria
función de la producción teatral. Pero atención: el productor ejecutivo no es un mero
administrador. Será el responsable, como ya mencionamos, de diseñar, planificar y
organizar la logística de la producción así como de coordinar a los equipos creativos,
76
7. ¿Cuándo?
Esta pregunta, obviamente, remite al tiempo. Ya manifestamos que los proyectos
teatrales nacen, viven y mueren. Como los seres humanos, pero a diferencia de
nosotros, los proyectos suelen tener predeterminada su existencia y hasta su fecha de
defunción.
También señalamos que los plazos eran uno de los tres factores que determinaban la
complejidad de un proyecto. Por lo que podremos establecer lo siguiente:
78
Lo importante en todos los casos, en todos los proyectos teatrales, como se pudo
observar hasta aquí, será que se establezcan y conozcan claramente sus tiempos de
realización. Anticiparnos a ellos y controlarlos y no que ellos terminen controlándonos
a nosotros. En definitiva, preverlos y no padecerlos.
Para esto no se requiere ser adivino ni vidente, solo tener un poco de sentido común
(ya se que no es fácil) para poder plantearse metas posibles en tiempos razonables
pero, sobre todo, para planificar.
Esta será, como ya señalamos, una de las principales tareas que tendrá que desarrollar,
en un colectivo teatral, un productor ejecutivo. Es decir, una vez recabada toda la
información necesaria del director y el equipo creativo (la que haya resultado de
responder a las preguntas anteriores de esta guía y a las que siguen a continuación de
esta) deberá poder estimar los tiempos que demandará la realización de cada una de las
actividades y tareas o de cada una de las fases así como de la totalidad del proyecto.
Deberá poder prever (anticiparse al futuro) y prevenir (advertir posibles problemas) para
proponer soluciones, como señalamos en el capítulo 1 a través de una detallada
planificación.
En conclusión, como dice Lorenzo Juster, el productor ejecutivo debe tener “…una
concepción sinfónica de la producción. Para lograrlo, [los productores ejecutivos] debemos
establecer con los creativos una suerte de pacto a fin de acordar el momento en que dejarán de crear,
para que podamos plasmar lo que han ideado. Es una cuestión delicada, pues sabemos lo que significa
para un creativo que se realice algo que él, siente que no ha terminado de concebir ”. 95
8. ¿Dónde?
95Lorenzo Juster, Producción Teatral. Donde lo obvio no debe ser obviado. (Revista Ritornello), Año III, Número 5,
noviembre de 2003, Pág. 45.
79
El dónde circulará en todas las instancias del ciclo de un proyecto teatral alternativo. En
la fase de preproducción cuando estudiemos los distintos espacios y las mejores
condiciones posibles para realizar los ensayos (si no se cuenta con espacio propio) y tal
vez, cuando imaginemos -total, no cuesta nada- la sala ideal en donde nos gustaría
presentarnos.
En la fase de producción primero, cuando se ensaye en un espacio determinado (el
nuestro o el elegido de entre todos los que se visitaron); segundo, cuando busquemos
“la” sala teatral que albergue nuestro futuro espectáculo (no cualquiera, la más acorde
a nuestros sueños) y después, cuando pactemos en la oficina del programador de aquella
una fecha de estreno, días y horarios de las funciones y claro, las condiciones
económicas; tercero, cuando construyamos en nuestro patio los elementos
escenográficos o -si tenemos otras posibilidades económicas- cuando visitemos el
taller del realizador para controlar el avance material de nuestra escenografía; cuarto,
cuando transportemos esta última a la sala para el montaje, cuando caminemos por
primera vez el escenario, cuando reconozcamos las distintas entradas y salidas del
espacio escénico, cuando exploremos con expectación los camarines que nos cobijarán
durante meses, cuando ayudemos al diseñador de luces a colgar las luminarias, cuando
realicemos los últimos dos ensayos (el técnico y el general).
Por último, en la fase de explotación, cuando al fin “¡estrenemos!”, cuando después de
descargar nuestra primera adrenalina al final de esa función, desarmemos la
escenografía y la guardemos en el depósito del teatro, hasta el otro día, la próxima
función. En fin, lugares hay muchos.
Por eso es tan importante pensar el dónde. Cuanto antes lo hagamos en el proceso de
producción (cuanto antes salgamos a buscar espacios de ensayo pero sobre todo,
teatros y cuanto antes concretemos el acuerdo contractual con este último)
encontraremos mejores salas -más cerca de las ideales-, mejores fechas de funciones y
mejores condiciones económicas (a menor tiempo, mayor costo), lo que conducirá,
seguramente, a que continuemos el resto del proceso mucho más relajados.
Obviamente no estoy sugiriendo que se lo haga antes de tener un proyecto, antes de
poseer los derechos de una obra, antes de tener reunido el elenco, ni siquiera antes de
que el productor ejecutivo haya aprobado el presupuesto final de la producción, pero
sin dudas debe hacérselo con tiempo para no terminar condicionados a presentar
nuestros espectáculos en la sala que consigamos y no en la que realmente deseemos.
Este es un mal que aqueja a muchos colectivos teatrales que desconocen los plazos
que manejan los programadores de las distintas salas. O muchos otros que no
advierten que, por más que existan numerosos y diversos teatros en el circuito
80
9. ¿Cuánto costará?
Este es el segundo (el anterior era el cómo) interrogante clave de la preproducción.
Como señalamos, para un buen productor ejecutivo será fundamental en primer lugar
establecer cómo se va a llevar a cabo el proyecto -su planeación- y luego ¿cuánto costará?
Ya en uno de los seminarios que dicté en 200396, elegí a la planificación de proyectos y
su posterior estimación económica como ejes, considerando que, si estaban
exhaustivamente realizados, resultaban herramientas esenciales para optimizar al
desarrollo de las producciones alternativas.
Los planes y la valoración de sus costos aparecen en los más diversos órdenes de
nuestra vida: cuando planificamos un viaje, cuando organizamos una cena con amigos,
cuando proyectamos las reformas de nuestra casa, cuando planeamos ir de compras,
etc. Tomemos este último ejemplo: imaginemos que queremos hacer regalos a nuestra
familia para Navidad. Decidiremos cuántos regalos habrá que hacer. Calcularemos
cuánto dinero estamos dispuestos a gastar. Recorreremos distintos negocios,
miraremos precios, hasta que finalmente elegiremos algunos obsequios acordes a
nuestro presupuesto original. Puede ocurrir que hayamos visto un regalo algo costoso
pero que consideramos que sorprenderá a nuestro hijo. Entonces, evaluaremos si nos
excedemos de aquel presupuesto original o no (si convendrá gastar de más o no).
96“Cómo producimos lo que producimos. Planear para no estrellarse”. Organizado por el Instituto
Nacional del Teatro en el marco del Cuarto Festival Internacional de Buenos Aires (FIBA, 2003)
81
97 Un tío mío solía decir que: “los que tienen mucho y lo pierden, pierden mucho pero los que no tienen nada y encima
lo pierden, pierden todo”.
82
98 Se denomina previsión comparativa a aquellas estimaciones que se valen de la analogía con otros
proyectos similares.
99 Véase 3.4- Estudio de Viabilidad de Proyectos.
83
FASE DE PRODUCCION
PERSONAL. Salarios, cachet u honorarios que haya que destinar a las
personas que presten algún tipo de servicio en la producción. En el caso de
los colectivos teatrales habrá que tener en cuenta a aquellas que no formen
parte de la cooperativa. Es decir, todas las otras personas que participen de
la realización pero que haya que contratar aparte (las que no percibirán un
puntaje de la recaudación de boletería), por ejemplo: traductores,
adaptadores, dramaturgos, compositores y arregladores de música (en
ocasiones, cuando se les encarga un trabajo literario o musical suelen cobrar
honorarios por adelantado aparte del porcentaje de derechos de autor a
percibir de la futura recaudación), diseñadores creativos (cuando no se logre
interesarlos en participar de la cooperativa) entre otros.
100 Xavier Marcé, “La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras”, s/ r, s/ f.
101 Véase 3.1.1- El derecho de autor.
84
Los dos rubros descritos están constituidos por los denominados costos
directos de la producción, es decir aquellos asignables específicamente a su
realización.
102 “En el caso en que se precise rentar algún elemento, conviene considerar el período de arrendamiento en relación al costo.
Por ello, resulta recomendable considerar la posibilidad de amortizar el gasto con la compra cuando el período de renta es
extenso” Marisa de León, op. cit. Pág. 74.
103 Véase 4.2- Estrategias de Prensa y difusión.
85
FASE DE EXPLOTACION
Alquiler o seguro de sala teatral104;
Alquiler de equipamientos técnicos de iluminación y sonido;
Alquiler de equipamiento de efectos especiales (máquinas de humo, de
burbujas, pirotecnia, etc.);
Elementos perecederos que se consuman durante el espectáculo (bebidas,
alimentos, cigarrillos, flores, velas, glicerina o hielo seco para las máquinas
de humo, etc.);
Servicio de mantenimiento o reparación eléctrica y de sonido;
Servicio de reparación de escenografía (carpinteros, herreros, mecánicos,
etc.);
Servicio de mantenimiento de vestuario (sastres, costureras, lavandería y/ o
tintorería);
Con respecto a los costos también tenemos que poder diferenciar aquellos que son fijos
de los que son variables. Los primeros abundan en la fase de producción y los segundos
en la de explotación. Los costos fijos son aquellos que no sufren fluctuaciones de
acuerdo a la productividad y que pueden o no ser repetitivos (por ej. escenografìa,
vestuario, salarios, etc.). Los costos variables, en cambio, sufren variaciones de acuerdo a
la productividad fundamentalmente pero también por desfasajes inflacionarios o
cambiarios y son la mayoría de los costos que aquejan la fase de Explotación (por ej.
operadores técnicos, alquiler de teatro, insumos, etc.). Esto significa que: a mayor
productividad, mayor costo y viceversa. Pongámoslo en otros términos. Imaginemos,
por ejemplo, que estimamos una explotación de dos meses cuyo costo mensual será de
1500, por lo que al terminar ese período habremos gastado 3000. Ahora bien, si
nuestro espectáculo no superase el mes de vida, habremos gastado solo 1500 pero, si
por el contrario, permaneciese en cartel durante 10 meses habremos gastado 15000.
87
Pasemos a analizar aquellas cuestiones planteadas unos párrafos más arriba. Las
circunscribiré a la Ciudad de Buenos Aires pues es allí donde acontecen dichas
problemáticas.
105 Desde hace unos años, tanto la gente de teatro (artistas, empresarios, etc.) como la crítica
especializada sobre todo de los diarios La Nación y eventualmente Clarín, aluden a la cuantiosa actividad
teatral que se desarrolla en la Ciudad de Buenos Aires y por el otro lado, mencionan cada vez
más el fenómeno de la “saturación del mercado teatral” en la Ciudad de Buenos Aires.
106 Véase el interesante Informe de Indicadores Culturales que publica desde el año 2002 la
Universidad Nacional de Tres de Febrero.
107 Alejandro Cruz, “La cartelera en la mira”, Diario La Nación, sábado 9 de julio de 2005.
88
108 De 491 funciones que se realizaron desde el 20 al 26 de mayo de 2005, sólo en la Ciudad de Buenos
Aires, se contabilizaron 355 que se presentaron los días viernes y sábados. Este dato comprende las
funciones realizadas en los teatros Públicos, Privados Empresariales y Alternativos. Fuente:
www.alternativateatral.com.ar y diario La Nación, op.cit.
109 Representaría para las salas, de corroborarse estas cifras, un 40% de su posible ocupación.
110 Director del Instituto Catalán de Industrias Culturales y ex director de FOCUS (Empresa de
espectáculos)
89
111 Se suele decir que las críticas de los diarios, dependiendo del medio del que se trate, tienen un efecto
residual aproximado –el tiempo en que un lector la mantiene presente en su memoria- de una semana a
quince días desde su publicación.
112 “Hoy en día la competencia por los públicos es más ardua debido a la presencia de otras formas de entretenimiento
(televisión, video, cine, Internet) que exigen menor participación y gasto por parte de los usuarios” Marisa de León, op.
Cit. Pág. 250.
90
113
Véase Marketing de las artes escénicas, Philip Kotler y Joanne Scheff, Traducción y edición
Fundación Autor, España, 2004.
91
Ahora bien, si a pesar de toda la incertidumbre que implica llevar adelante un proyecto
teatral, un colectivo tiene la valiente intención de identificar y cuantificar
potencialmente a su público, entonces deberá poder contestar una serie de preguntas
que, en esta instancia de la preproducción, requieren de honestidad, sentido común y
de la mayor objetividad posibles. La identificación y cuantificación del público no tienen
por que ser exactos, basta con tener una idea lo más aproximada posible de para quién
es el espectáculo y cuántos podrán ser nuestros espectadores. Si las no se contestan a las
114 Xavier Marcé, “La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras”, s/r, s/f.
92
A medida que se familiaricen con esta metodología de trabajo que propongo, podrán
pensarse y surgir muchas preguntas que colaboren al establecimiento de estrategias.
Algunas de estas preguntas podrían ser:
2. ¿Cómo harían para llegar a él? Este interrogante gira sobre las herramientas
(prensa117, afiches, volantes118, postales, e-mail por bases de datos, publicidad gráfica,
etc.) se utilizarían. Esta pregunta a su vez podrá disparar otras tantas: ¿Qué estrategias
de comunicación usarían para atraerlo? ¿Cómo las implementarían? ¿Contratarían a un
115 Según Marisa de León el público especializado o culto es aquel constituido por artistas, intelectuales,
investigadores, universitarios, críticos, etc. op.cit. Pág. 251.
116 Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.
117 Véase 4.2- Estrategias de Prensa y difusión.
118 Considero que la repartición de volantes en la calle, como medio de promoción y difusión de los
espectáculos alternativos ha dejado de ser, desde hace mucho tiempo, un medio efectivo para la
captación de público. Más si distribuyen a la salida del público de otros espectáculos. La gente no suele
guardarlos, salvo que sean objetos gráficos muy bien diseñados. Las aceras suelen estar regadas de ellos.
He verificado una efectividad, en muchas producciones alternativas en las que colaboré, cercana al más/
menos 10% de los volantes repartidos. De todas formas si no existe, en el colectivo teatral, otro medio
de promoción y difusión posible o imaginable, será preferible utilizar este medio a no utilizar ninguno.
93
3. ¿A cuánta gente creen que puede llegar el espectáculo? (el universo potencial de
público) ¿Serán 100, 500, 1000? Seguramente no tendrá la misma cantidad un
espectáculo basado en una obra de Shakespeare que se realizará los viernes a las 21
horas, que uno de un autor ignoto -digamos de Kuala Lumpur- que se presente el
mismo día, pero a la una de la madrugada. No tendrá la misma proporción de
espectadores potenciales un proyecto que se piensa presentar en una sala reconocida
del circuito, que uno que se piensa llevar a cabo de manera experimental en una
fábrica abandonada y alejada de la urbe. Si se pensara en trabajar en una sala con un
espacio escénico ideal pero con capacidad de platea reducida, se deberá prever que tal
vez sea necesario hacer más funciones o cobrar las entradas a un precio mayor para
compensar esa limitación120. Si pensamos presentar nuestro espectáculo en una sala
que, en vez de butacas fijas o sillas posee graderías, debemos prever que será solo para
un público limitado, dejando afuera a un público potencial (tercera edad,
discapacitados motores, etc.). Si un programador nos ofrece el horario de las 14 horas
de los sábados y domingos para presentar un espectáculo infantil (fuera de las
vacaciones de invierno) deberemos considerar que tal vez estaremos reduciendo
nuestro universo de público potencial ya que las familias suelen estar almorzando o
terminando de almorzar a esa hora. Todos pretendemos que concurran a vernos
2.000, 5.000 o 10.000 espectadores pero el sentido común y la realidad nos mostrará
119 “…aquellas personas en quienes se concentra la campaña de difusión porque nos conocen y las conocemos”, Marisa de
León, op. cit. Pág. 251.
120 Véase más sobre este tema en el capítulo 3.4- Estudio de viabilidad del proyecto.
94
Todos estos puntos enunciados podrán colaborar en la motivación pero sobre todo en
la transformación de un público potencial en un público alcanzado123.
No puedo dejar de reconocer que es muy difícil para un colectivo teatral, implementar
una campaña de marketing de las artes escénicas.
La falta de estructura, recursos económicos y especialización (o simplemente el
desinterés) de algunos colectivos no colabora, sin embargo eso no quita que, muchas
otras agrupaciones alternativas puedan querer interiorizarse o informarse al respecto
para ver la forma de poder aplicar algunas de las técnicas que propone esta
herramienta de gestión teatral. Para ellos, al final del libro detallo una serie de obras de
consulta posibles.
123 “…se refiere al público real que asiste al espectáculo”, Marisa de León, op. cit. Pág. 251.
96
El FODA nos permitirá analizar los distintos aspectos internos (positivos y negativos)
que intervienen en nuestro proyecto así como las diferentes circunstancias externas
(positivas y negativas) que lo pueden llegar a rodear. Veámoslo en detalle:
Fortalezas. Son todos aquellos aspectos internos y positivos destacables de
nuestro proyecto, que conviene conservar o reforzar, por ejemplo: prestigio del
director o de algún actor participante, autor o texto dramático reconocidos o
muy populares, trayectoria del colectivo teatral, aptitudes para la gestión o
producción ejecutiva, proyecto de carácter innovador, recursos económicos
propios para afrontar la producción, etc.
Oportunidades. Son todas aquellas circunstancias positivas del entorno
que nos convendría aprovechar, como ser: una política de subsidios públicos a
la producción teatral, situación socioeconómica favorable, interés del público
por determinadas estéticas, visita de promotores de festivales nacionales o
124 Este método se originó en la década del 50 en la empresa General Electric (USA) para el
análisis de la organización. Es conocido también como SWOT analysis por sus siglas en inglés
(Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats).
125 Las cualidades de esta herramienta de gestión, como la de cualquier otra, no están en su
naturaleza sino en el uso que se les de.
97
126 En nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en otros países –incluso del MERCOSUR- no se ha
promulgado la Ley de Mecenazgo, que posibilitaría que muchas empresas apoyen proyectos culturales
a cambio de una desgravación impositiva.
127 Adaptado de Compendio de Herramientas de la A a la Z, para la Calidad y Mejora Continua,
F D
1. Versión teatral propia de un 1. Derechos de autor por el cuento
cuento muy popular. original costosos.
2. Proyecto innovador. 2. Proyecto muy caro.
3. Conocimiento en el uso de 3. Equipamiento multimedia a alquilar.
nuevas tecnologías. 4. Recursos económicos muy limitados.
4. Trayectoria del colectivo teatral. 5. Incapacidad para gestionar financiación.
5. Director multipremiado.
O A
1. Festivales de tecnologías 1. Dificultades para negociar con los
aplicadas (nacionales e internacionales). herederos del autor original.
2. Público interesado en propuestas 2. Que en la temporada se hagan otras
innovadoras. puestas sobre el mismo cuento.
3. Compañías o colectivos teatrales 3. Los teatros aptos para esta puesta
con intenciones de coproducir el pueden tener su programación cubierta hasta
proyecto. fines de año.
4. Subsidios del INT, 4. Sobreoferta teatral.
PROTEATRO y del Fondo Nacional 5. Que el alquiler del equipamiento
de las Artes. multimedia se cotice aprecio dólar.
Gráfico N ° 6
99
100
“…Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y
comunicando el camino para que otros lo sigan.”
Lic. GUILLERMO BILANCIO
Líderes del tercer milenio. Fascículo 3, Editorial Clarín.
En cambio, una buena planificación (me estoy refiriendo al plan definitivo) guiará a la
producción del proyecto por un camino llano, sin demasiados baches para alcanzar el
destino final del viaje. Para que eso ocurra, más allá del talento del productor
ejecutivo, un plan de producción deberá ser:
1. Gráfico. Es decir, escrito. Deberá ser el documento de trabajo o la Biblia
de la producción, ya que contendrá la información medular del proyecto
definitivo que regirá todo el proceso posterior. Al ser gráfico permitirá, entre
otros factores, que los responsables de cada área involucrada en la creación
y producción puedan visualizarlo y consultarlo en forma parcial (tarea por
tarea) o en su totalidad.
2. Explícito. Deberá ser claro, preciso y minucioso a fin de evitar
confusiones y mal entendidos tanto en su estudio previo como en su
gestión, ejecución y control. Además, por su carácter manifiesto y
anticipatorio, facilitará la previsión y la prevención de posibles problemas,
desvíos o contratiempos futuros.
3. Sencillo. Deberá poder comprenderlo fácilmente desde el director y su
equipo creativo hasta las distintas personas encargadas de su realización.
4. Viable. Deberá ser factible de lograr.
5. Direccional. Deberá marcar una orientación posible, un sentido de
dirección, un curso específico de acción para lograr las metas y objetivos.
102
Ahora, sin importar el método que empleemos, se necesitará seguir una serie de pasos
para realizar una planificación (la primera o la definitiva):
129 Siglas de Project Evaluation and Review Technique (USA, década del 50 del siglo XX)
130 La red de precedencias se basa en el método PERT mejorado.
131 Este último, el más sofisticado y completo de los diagramas, relaciona en una sola herramienta
actividades, tiempos, momentos de realización y duración (potenciando sus utilidades al vincularlo con una Hoja
de Recursos permitiendo planificar y presupuestar a la vez). Véase Microsoft Project o Mc Project de
Mac Intosh.
103
132 Aunque sea lo usual planificar desde la fecha de comienzo de un proyecto, en ocasiones, se trabaja en
sentido inverso desde un plazo concreto de finalización hacia atrás, lo que requiere de amplios
conocimientos de planificación mediante diagramas de actividades.
133 Véase 3.2.1- El anteproyecto (¿qué hay que hacer?)
104
a) El tiempo pesimista (p). Cuánto se suele tardar cuando las cosas van
mal.
b) Tiempo más probable (m). Lo que se tarda normalmente.
c) Tiempo optimista (o). En cuánto tiempo se haría si todo fuese
perfecto.
[Para aplicar, luego, y considerando un cierto margen de error] la fórmula
del tiempo esperado (e):
e = o + 3m + 2p
6
105
137 Esta interdependencia solo será posible de controlar, en una planificación, mediante el diagrama de
actividades de GANTT, la hoja de recursos y la hoja de costos (programas Microsoft Project o Mc
Project para McIntosh).
106
138 Fernández Díez y Blasco i Font de Rubinat, op. cit. Pág. 47.
107
Habiendo visto los ocho pasos que considero necesarios para realizar una
planificación, les propongo a continuación desarrollar un ejercicio práctico para
comprender mejor su funcionamiento.
Imaginemos que el proyecto será la construcción de unos bastidores de madera,
pintados artesanalmente, que servirán como el único elemento escenográfico de un
espectáculo.139 Supongamos que -por encargo de un escenógrafo- este trabajo lo
realizarán tres artesanos en su taller de lunes a viernes exclusivamente (los fines de
semana no suelen trabajar)
1) Como los artesanos suponen que no será una realización compleja o que demande
demasiado tiempo, toman como escala temporal para planificar los días de trabajo.
2) Pongamos por caso que piensan iniciar el proyecto el 9 de enero y que
establecen, conjuntamente con el escenógrafo, un plazo para construirlos: el 23 de
enero. Es decir que estiman la duración del proyecto en 15 días.
3) Primero tendrán que desglosar las tareas del proyecto y ordenarlas de manera
prioritaria y cronológica, como se detalla a continuación.
TAREAS
1) Estudiar plano constructivo.
2) Calcular materiales.
3) Presupuestar.
4) Aprobación del trabajo
5) Comprar.
6) Transportar materiales.
7) Cortar los listones de madera a la medida.
8) Armar y fijar el esqueleto.
9)Cortar los paneles
10) Fondear con pintura blanca.
11) Pintar detalles.
12) Ensamblar.
13) Correcciones y acabado.
14) Transportar al teatro.
Desglose de tareas de un proyecto.
139 Los mismos procedimientos de este ejercicio se podrían aplicar a la planificación de un proyecto
teatral aunque con diferencias en cuanto los tiempos, cantidad de actividades o tareas, personal
involucrado, variedad de recursos, etc.
108
TAREAS DURACION
1) Estudiar plano 1
constructivo.
2) Calcular materiales. 1
3) Presupuestar. 1
4) Aprobación del trabajo. 1
5) Comprar. 1
6) Transportar materiales. 1
7) Cortar los listones de 1
madera
8) Armar y fijar el esqueleto. 2
9) Cortar los paneles 1
10) Fondear con pintura 2
blanca.
11) Pintar detalles. 3
12) Ensamblar. 1
13) Correcciones y acabado. 1
14) Transportar al teatro. 1
Duración de las tareas
140No tendrá sentido que apliquemos aquí la fórmula del tiempo esperado, propuesta antes, porque este es
un proyecto totalmente imaginario.
109
Calendario de trabajo 1
En este vemos expresadas las tareas, con sus respectivas duraciones, que dicho artesano
ordenó, erróneamente, de manera consecutiva. La secuencia lineal de 14 tareas les
demandaría 18 días de trabajo, con lo que terminarían recién el 1 de febrero. Es decir
que la duración total del proyecto sería de 24 días como se puede observar en el
calendario (9 días después del plazo acordado con el escenógrafo).
El artesano A no previó, en este caso, ningún tipo de holgura entre las tareas por lo que
los otros artesanos podrían suponer, al estudiar aquel calendario de trabajo 1, que
todas son tareas críticas ya que (salvo los fines de semana) no existiría tiempo libre entre
ellas.
Supongamos que el artesano B propone realizar un diagrama de actividades de
GANTT para corroborar este calendario.
110
141 Diagrama realizado con el Microsoft Project (escala temporal mensual segmentada cada tres días)
142 “…es el típico diagrama de barras horizontales que intuitivamente todos tratamos de realizar antes de saber qué es esto
de los diagramas de actividades (…) El diagrama GANTT, entonces, relaciona actividad, tareas, con
tiempo, con el momento en que deben realizarse y su duración”. Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pág. 47.
111
Más allá de las tareas consecutivas vinculadas de Fin a comienzo (FC), en el diagrama
de GANTT 2, se pueden observar cuatro distintas vinculaciones entre tareas, que el
artesano B consideró útiles para planificar el mismo trabajo y en menor tiempo:
Entre las tareas 2 y 3 existe una vinculación del tipo Comienzo a
Comienzo (CC). Este tipo de vínculo se da solo entre tareas simultáneas,
e indica que ambas deben comenzar al unísono.
Entre las tareas 5 y 6 existe una vinculación del tipo Fin a Fin
(FF). También se da solo entre tareas paralelas pero señala que las dos
deben terminar al mismo tiempo.
Entre las tareas 6 y 7 existe una vinculación del tipo Fin a
comienzo (FC) con posposición negativa de – 1 día. Este vínculo es
habitual en tareas consecutivas e indica que la segunda tarea puede
143 Diagrama realizado con el Microsoft Project (escala temporal semanal segmentada por día).
112
Un dato que me parece importante señalar de las actividades o tareas paralelas, es que
pueden tener distintas duraciones: pueden comenzar al unísono pero terminar de
forma diferente, pueden comenzar en momentos distintos y concluir al mismo
tiempo o pueden comenzar y terminar en distintas fechas pero aún continuar siendo
paralelas (estas últimas, mediante posposiciones negativas o positivas). 144
Según este último diagrama la duración del proyecto sería de 8 días. Esto les permitiría
tener cierto margen de tiempo (7 días, incluido el fin de semana) para resolver, si se
144 Así como existen, en los diagramas de actividades de GANTT, vinculaciones con posposiciones
negativas –como en el ejemplo anterior- también existirán otras posposiciones pero del tipo positivo.
Véase diagrama de GANTT, Microsoft Project.
145 Diagrama realizado con Microsoft Project (misma escala temporal)
113
Calendario de Trabajo 2.
Se que todo esto puede resultarles muy complejo. Es demasiada información, toda
junta y difícil de procesar de inmediato. Se que la primera, la segunda planificación que
hagan les costará bastante, imagino que no sabrán por donde empezar, que hacer o a
quién peguntar. No se desanimen, es algo que se soluciona solo con tiempo,
dedicación y mucha práctica.
114
“...resulta elemental preguntarse –antes de iniciar cualquier gestión formal, antes de establecer
compromisos, antes de firmar contratos o antes de comprar
cualquier elemento- ¿cuánto dinero va costar el proyecto? y
¿cuánto dinero se puede generar?”.
MARISA DE LEÓN
Espectáculos escénicos. Producción y difusión.
COSTOS DE COSTOS DE
PRODUCCIÓN EXPLOTACIÓN
Rubros Rubros
$
1 Personal $ 750,00 1 Personal (operadores) 730,00
2 Producción y Montaje $ 5.980,00 2 Alquiler o seguro de sala $ -
Alquiler de $
3 Comunicación $ 3.400,00 3 equipamientos 1.200,00
$
4 Varios $ 1.275,00 4 Comunicación 800,00
$
Estimado de producción $ 11.405,00 5 Varios 550,00
Estimado de $
Imprevistos 10% $ 1.140,50 explotación 3.280,00
Costo inicial de $
producción $ 12.545,50 Imprevistos 10% 328,00
Costo inicial de
explotación $ 3.608,00
Tabla 1146
Una vez estimados los costos, expresados en la Tabla 1 debemos estudiar los ingresos
potenciales147 que puede generar el Proyecto X. Para ello será necesario que
elaboremos un esquema de viabilidad que nos permita analizar primero, los
distintos posibles ingresos de taquilla y luego el punto de equilibrio, es decir “… el
resultado de los cálculos matemáticos necesarios para conocer el punto en el que los gastos y los ingresos
se equilibran y cuál es el porcentaje de público necesario en la sala para recuperar la inversión (…)
Esta información posibilita deducir si el proyecto es económicamente viable; reconocer si es necesario
gestionar patrocinios para evitar pérdidas; disminuir el monto de los gastos; o reconsiderar el precio de
los boletos para incrementar los ingresos, entre otras conclusiones ”.148
146 La descripción de los conceptos que integran esta tabla puede encontrarse en 3.2- Diseñar (9-
¿Cuánto costará?). Asimismo, el desglose o detalle de la composición de cada uno de los costos de
producción y explotación puede verse más adelante en el capítulo 3.6- El proyecto definitivo.
147 Se denominan así a los ingresos supuestos que se esperan obtener por la explotación de un
espectáculo.
148 Marisa de León, op. cit. Pág. 76.
116
a) Esquema de ingresos
Capacidad de sala: el aforo149 de un teatro o la cantidad máxima de
localidades disponibles a la venta (corresponde al 100% de la capacidad).
Precio de las localidades: el valor monetario que se le asigna a las
distintas ubicaciones de un teatro. Suelen aumentar o disminuir su valor de
acuerdo a la distancia o proximidad con el espacio escénico. Si existiesen
ubicaciones con distintos precios, se deberá tomar para este cálculo un valor
promedio de entre todos ellos.
Cantidad de funciones: el número máximo de representaciones de un
espectáculo durante la temporada en un teatro. Suele variar su cantidad, en
primer lugar, acorde a pautas convenidas por contrato150, entre los
representantes de una producción y los de una sala y en segundo, conforme
al interés que pueda suscitar en el público dicho espectáculo. En los casos
que se prevea prolongar su explotación con giras o temporadas en otras
salas, se la deberá calcular por separado en otra planilla ya que las variables
de cálculo no serán las mismas (distintas capacidad de sala, precio de
localidades, cantidad de funciones, porcentajes varios, cachets, etc.).
Porcentaje de ocupación o de venta: variable que describe, de manera
porcentual, la cantidad de ubicaciones vendidas (ocupadas) con relación a
las del aforo del teatro, durante la explotación del espectáculo. Resulta de
dividir el total de las localidades vendidas potencialmente en la temporada
sobre el total de las localidades disponibles a la venta en el mismo
período.151
Cantidad de espectadores: variable que representa de manera numérica
la cantidad de público alcanzado.152 Resulta de multiplicar la cantidad de
localidades vendidas potencialmente en cada función por el número de
funciones del período de explotación.153
149 “Conjunto de localidades de que dispone la sala de un teatro”, Rafael Portillo y Jesús Casado, Abecedario del
teatro, Centro de documentación teatral, España, 1988, Pág. 14.
150 Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.
151 El porcentual de localidades que quedan sin vender se denomina porcentaje ocioso.
152 Véase 3.2- Diseñar (10-¿para quiénes?)
153 En algunos esquemas se suele intercambiar el término espectadores por el de localidades vendidas.
117
118
b) Esquema de costos
Costos de producción o pre- operativos: aquellos que se originan por
la realización de un proyecto de espectáculo. Pueden incluirse aquí los
costos derivados de la preproducción.
Costos de explotación u operativos: los que se generan por las
representaciones de un espectáculo.
Déficit/ Beneficio: es el posible resultado económico de la explotación
de un espectáculo del que se podrá deducir si un proyecto será
económicamente viable o no.
Conocido el significado de cada una de las distintas variables que pueden considerarse
dentro de este tipo de estudios de viabilidad, les propongo evaluar -desde dos
diferentes puntos de vista- los resultados económicos que puede arrojar la explotación
del ficticio Proyecto X.
El primero, muy básico, consiste solamente en estimar la taquilla con aforo completo
para luego calcular, mediante distintas fórmulas matemáticas, el punto de equilibrio.
El segundo, más complejo y preciso, permite prever –también por medio de cálculos
matemáticos- los distintos panoramas económicos a los que puede arribar un
espectáculo. Este último nos permitirá comprender con claridad como funcionan los
esquemas de viabilidad.
En los siguientes ejemplos se encuentran expresados los costos previstos de
producción y explotación que se detallaron en la Tabla 1. Las variables utilizadas
(capacidad de sala, precio de las localidades y cantidad de funciones) y las cifras
expresadas tanto en la primera estimación del punto de equilibrio como en el esquema
de viabilidad propiamente dicho, sirven sólo como valores de referencia (no están
basadas en un caso real).
A B
Aforo Completo Fórmulas Punto Equilibrio Fórmulas
Cantidad de Espectadores 2000 (100 x 20) 1620 (81 x 20)
Rec. Bruta 100% $ 30.000,00 (100 x 15 x 20) $ 24.300,00 (81 x 15 x 20)
DA 15% $ -4.500,00 (30000 x 15%) $ -3.645,00 (24300 x 15%)
Rec. Neta 1 $ 25.500,00 $ 20.655,00
Sala % de Rec. Neta 30% $ -7.650,00 (25500 x 30%) $ -6.196,50 (20655 x 30%)
Coop.% de Rec. Neta 40% $ -10.200,00 (25500 x 40%) $ -8.262,00 (20655 x 40%)
Rec. Neta 2 (s/sala y coop) $ 7.650,00 (*) $ 6.196,50
Gastos a recuperar $ -6.153,50 (**) $ -6.153,50 (**)
Deficit/Beneficio $ 1.496,50 $ 43,00
Tabla 2
Esta primera estimación sirve, de manera esquemática y rudimentaria, para conocer la cantidad
de localidades que se necesitan vender para arribar al punto de equilibrio de un espectáculo.
Suelo utilizarla, en el caso concreto de los proyectos de teatro alternativo, como una primera
aproximación para elaborar después un esquema de viabilidad más completo.
Analicémosla detenidamente: en la parte superior izquierda de la Tabla 2 se describen los
parámetros en los que nos vamos a basar para este cálculo (capacidad de sala, precio de las
localidades, cantidad de funciones).
En el cuadro de la parte superior derecha se detallan por un lado, los ingresos que se esperan
reunir y obtener como capital inicial para financiar la producción y por el otro, los costos
previstos estimados en la Tabla 1. Mediante sumas y restas se calculan los gastos potenciales
que se tendrían que recuperar de boletería, al finalizar la temporada.
En la parte central, el cuadro A describe el resultado económico de la explotación con el aforo
completo. Aquel resultado sólo se utiliza como valor de referencia para conocer la cantidad de
localidades que se necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio, como se detalla en el
cuadro que se observa en la parte inferior.
120
Espectadores 2.000 1800 1620 1400 1200 1000 800 600 400 200
Recaudacion Bruta 100% 30.000 27.000 24.300 21.000 18.000 15.000 12.000 9.000 6.000 3.000
Derecho de autor 15% -4.500 -4.050 -3.645 -3.150 -2.700 -2.250 -1.800 -1.350 -900 -450
Recaudación Neta 1 25.500 22.950 20.655 17.850 15.300 12.750 10.200 7.650 5.100 2.550
Porcentaje Sala del Neto 1 30% -7.650 -6.885 -6.197 -5.355 -4.590 -3.825 -3.060 -2.295 -1.530 -765
Porcentaje Cooperativa del Neto 1 40% -10.200 -9.180 -8.262 -7.140 -6.120 -5.100 -4.080 -3.060 -2.040 -1.020
Costos de explotación -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608
Recaudación Neta 2 (s/explotación) 4.042 3.277 2.589 1.747 982 217 -548 -1.313 -2.078 -2.843
Recursos propios (*) 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Otros Ingresos (**) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Costos de Producción -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5 -12.545,5
Deficit/ Beneficio 1.497 732 43 -799 -1.564 -2.329 -3.094 -3.859 -4.624 -5.389
Tabla 3 159
De los diez panoramas de viabilidad que se observan en el esquema, el que más nos
debe interesar es el que determina el punto de equilibrio ya que este es el punto
preciso -en la explotación de un espectáculo- donde no se generan pérdidas ni
ganancias.
159Esta tabla es adaptable -modificando las variables, parámetros y guarismos- a las características
económicas de cualquier proyecto teatral.
121
122
Espectadores 2.000 1800 1620 1400 1200 1000 800 700 400 200
Recaudacion Bruta 100% 30.000 27.000 24.300 21.000 18.000 15.000 12.000 10.500 6.000 3.000
Derecho de autor 15% -4.500 -4.050 -3.645 -3.150 -2.700 -2.250 -1.800 -1.575 -900 -450
Recaudación Neta 1 25.500 22.950 20.655 17.850 15.300 12.750 10.200 8.925 5.100 2.550
Porcentaje Sala del Neto 1 30% -7.650 -6.885 -6.197 -5.355 -4.590 -3.825 -3.060 -2.678 -1.530 -765
Porcentaje Cooperativa del Neto 1 40% -10.200 -9.180 -8.262 -7.140 -6.120 -5.100 -4.080 -3.570 -2.040 -1.020
Costos de explotación -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608 -3.608
Recaudación Neta 2 (s/explotación) 4.042 3.277 2.589 1.747 982 217 -548 -931 -2.078 -2.843
Recursos propios (*) 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Otros Ingresos (**) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Costos de Producción -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8 -9.032,8
Deficit/ Beneficio 5.009 4.244 3.556 2.714 1.949 1.184 419 37 -1.111 -1.876
Tabla 4
123
Una persona ajena al mundo teatral puede suponer que, yo lo hacía en mis comienzos,
la producción de un espectáculo se financia solo con los ingresos de boletería. Sin
embargo, “la venta de entradas es únicamente un punto más de financiación. En algunos casos
determinante (el teatro estrictamente comercial), en otros será marginal (el teatro alternativo), en otros
tendrá una importancia relativa, sujeta a otros objetivos de tipo cultural y social (el teatro
público)”.165
Actualmente, muy pocos espectáculos parecen depender exclusivamente de aquellos
ingresos para amortizar sus gastos de producción.166 Entonces cada vez es más
necesaria la búsqueda de nuevas y diversas fuentes de financiación adecuadas a la
naturaleza y características de cada proyecto.
Veamos a cuáles de estas fuentes puede recurrir una agrupación alternativa:
a) Internas
1. Recursos propios: capital inicial con el que cuenta un colectivo
teatral (reunido mediante aportes de todos o parte de sus integrantes,
o por participación de un socio-inversor)167. En ciertos grupos
estables, estos recursos, pueden provenir de las ganancias que
generaron sus producciones anteriores.
2. Recursos adicionales: ingresos provenientes de fiestas, rifas,
actividades paralelas, etc.
b) Externas
1. Subsidios o subvenciones: apoyo económico que brindan
organismos públicos a la actividad teatral independiente o alternativa
destinado -según la institución de la que se trate- no solo a la
producción de espectáculos sino también a la actividad anual de
grupos estables, al equipamiento, funcionamiento e infraestructura de
salas teatrales, a la asistencia técnica para grupos, salas o eventos, etc.
124
168 “…Hay que tener cuidado de todos modos en la utilización de éstos recursos dado que son pagos a cuenta de una
actividad-servicio que todavía no hemos ofrecido. Si el proyecto tuviera algún percance y no pudiéramos devolver el dinero (si
lo hubiéramos invertido en otras actividades) el coste económico y de prestigio podría sería enorme”. Xavier Marcé, op.
cit. Pág. 8.
169 Clarín Diccionario Enciclopédico Ilustrado, Arte Gráfico Editorial Argentino S.A, Argentina,
170 Hay que tener en cuenta que la mayoría de estos organismos -que otorgan algún tipo de apoyo
económico a la actividad teatral independiente- exigen la presentación de un detalle presupuestario de la
producción (además, en algunos casos, un plan de gastos) conjuntamente con el formulario de solicitud
de subsidio.
171 Es conveniente saber que, algunas fuentes de financiación públicas pueden circunscribir su apoyo a
determinada región, provincia o ciudad. Por ejemplo: PROTEATRO no puede subsidiar a un grupo de
San Juan pero tal vez la Secretaría de Cultura de aquella provincia otorgue algún tipo de apoyo o
beneficio particular al teatro alternativo local, del que no se tenga conocimiento.
126
Dicho todo esto, solo queda sumar una última reflexión a este capítulo. A fin de
resultar más gráfico volveré a nuestra dúctil metáfora de navegación: para evitar que
nuestro barco-proyecto pierda su rumbo y quede varado por falta de combustible en
aguas anegadas o desconocidas, para que nuestra pequeña embarcación llegue a buen
puerto, será primordial no dejar nada librado al azar… y menos aun la financiación de
nuestro proyecto.
Links de interés:
Instituto Nacional del Teatro.
www.inteatro.gov.ar
Fondo Nacional de las Artes.
www.fnartes.gov.ar
Proteatro.
www.buenosaires.gov.ar/areas/cultura/teatro
Prodanza.
www.buenosaires.gov.ar/areas/cultura/danza/subsidios
128
2. Estrategias de realización
Metodología de trabajo;
estructura organizativa (funciones y responsabilidades);
recursos económicos y materiales;
fuentes de financiamiento.
3. Planificación.
Fecha de inicio o de finalización;
detalle y secuencias de actividades y tareas a realizar;
alcance temporal del proyecto;
sistemas de evaluación;
planes alternativos.
Vamos a suponer que nuestro productor ejecutivo realizó la primera planificación del
Proyecto X considerando como fecha de inicio 13 de febrero y estableciendo una
duración de 202 días (ruta crítica entre preproducción y producción) para llegar al
estreno previsto para el 2 de septiembre.175
Seguramente, y como consecuencia del análisis de aquel plan, el director se extrañará y
querrá discutir con el productor ejecutivo sobre una actividad -mencionada en ese
primer diseño- propuesta para ser realizada durante la preproducción: la búsqueda de
una sala o teatro para presentar el proyecto. Imaginemos que este último, después de
una serie de reuniones, logra persuadir al director sobre la conveniencia de buscar el
espacio anticipadamente (considerando que de no hacerlo se verían comprometidas
muchas tareas posteriores de la planificación definitiva).176
175 Los tiempos utilizados en la realización de muchas de estas actividades y tareas no son reales por lo
que el alcance temporal de este simulacro de planificación podrá parecer excesivo comparándolo con los
plazos habituales de una producción alternativa.
176 Hay que tener en cuenta que la mayoría de los teatros “interesantes” de la escena alternativa suelen
programar sus espacios con seis meses (y hasta un año) de anticipación. En la práctica se corrobora que
gran parte de las Sociedades Accidentales de Trabajo (elencos en cooperativa), por no buscar salas con
suficiente antelación, terminan adaptando sus proyectos a espacios para los que no fueron concebidos,
en desmedro del resultado artístico final.
130
177 Para profundizar en este tema ver el capítulo 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.
178 Véase 4.2.1- Preacuerdo y contrato de sala.
179 Para estos ejemplos tomaremos una serie de actividades y tareas comunes a muchos proyectos
132
N° RUBRO N° RUBRO
1 HONORARIOS PERSONAL Costo 3 Comunicación Costo
1.0 Traductor/ adaptador/ dramaturgista $ 500,00 3.1 Prensa $ 1.250,00
1.1 Compositor y/ o arreglador musical 3.2 Fotografías $ 350,00
1.2 Dirección musical 3.3 Video
1.3 Diseñador de escenografía 3.3 Diseño Gráfico $ 500,00
1.4 Diseñador de vestuario 3.4 Publicidad (medios gráficos)
1.5 Diseñador de iluminación 3.5 Publicidad (radio y tv)
1.6 Diseñador de sonido 3.6 Programas de mano/ Postales $ 800,00
1.7 Diseñador de imagen 3.7 Afiches
1.8 Preparador o entrenador $ 250,00 3.8 Volantes/ Postales $ 300,00
1.9 Otros 3.9 Otros $ 200,00
Costo estimado rubro 1 $ 750,00 Costo estimado rubro 3 $ 3.400,00
N° RUBRO N° RUBRO
2 PRODUCCION/ MONTAJE Costo 4 VARIOS COSTO
2.0 Realizaciones 4.1 Caja chica $ 300,00
2.0.1 Realización de Escenografía $ 1.750,00 4.2 Papelería/ Folletería/ Carpetas $ 250,00
2.0.2 Realización de vestuario $ 450,00 4.3 Artículos de librería
2.0.3 Realización de utilería y accesorios 4.4 Fotocopias/ Escaneados $ 75,00
2.0.4 Peluquería/ Postizos $ 150,00 4.5 Gastos de teléfono/ fax/ internet $ 150,00
2.0.5 Zapatería $ 135,00 4.6 Mensajería y correo $ 200,00
2.0.6 Efectos electromecánicos (automatización) 4.7 Asesoramiento técnico
2.0.7 Efectos especiales (FX) 4.8 Asesoramiento legal
2.0.8 Operador de iluminación (ensayos) $ 120,00 4.9 Seguros
2.0.9 Operador de sonido (ensayos) 4.10 Otros $ 300,00
2.0.10 Otros $ 100,00 Costo estimado rubro 4 $ 1.275,00
Total realización $ 2.705,00
2.1 Compras ESTIMADO DE PRODUCCION $ 11.405,00
2.1.1 Derechos de autor $ 1.000,00 IMPREVISTOS 10% $ 1.140,50
2.1.2 Materiales para realización COSTO INICIAL DE PRODUCCION $ 12.545,50
2.1.3 Elementos escenográficos, utilería y accesorios $ 125,00
2.1.4 Insumos para ensayos $ 100,00 N° RUBRO
2.1.5 Otros 5 Explotación COSTO
Total compras $ 1.225,00 5.1 Operador de iluminación $ 480,00
2.2 Alquileres 5.2 Operador de sonido
2.2.1 Sala de ensayo $ 900,00 5.3 Personal adicional $ 250,00
2.2.2 Equipamiento de iluminación (ensayos) $ 200,00 5.4 Alquiler o seguro de sala
2.2.3 Equipamiento de sonido (ensayos) 5.5 Alquileres (iluminación/sonido) $ 1.200,00
2.2.4 Equipamiento de efectos electromecánicos 5.6 Prensa
2.2.5 Equipamiento de efectos especiales 5.7 Publicidad $ 800,00
2.2.6 Equipamiento de video o multimedia 5.8 Seguros
2.2.7 Elementos escenográficos, utilería y accesorios 5.9 Caja chica $ 250,00
2.2.8 Otros 5.10 Varios $ 300,00
Total alquileres $ 1.100,00 Costo estimado rubro 5 $ 3.280,00
2.3 Otros
2.3.1 Grabación y edición musical (servicios) $ 500,00 ESTIMADO DE EXPLOTACION $ 3.280,00
2.3.2 Grabación y edición de video (servicios) $ 250,00 IMPREVISTOS 10% $ 328,00
2.3.3 Fletes y acarreos $ 100,00 COSTO INICIAL DE EXPLOTACION $ 3.608,00
2.3.4 Peones (carga/ descarga)
2.3.5 Armado y puesta de luces (personal adicional)
2.3.6 Armado y puesta de sonido (personal adicional)
2.3.7 Otros $ 100,00
Total otros $ 950,00
Costo estimado Rubro 2 $ 5.980,00
135
Veamos por ejemplo un detalle básico de los que corresponden al rubro escenografía
del ficticio Proyecto X.
181 La mayoría de los conceptos de gastos fueron descritos en un capítulo anterior. Véase 3.2- Diseñar
(pregunta 9 ¿cuánto costará?).
182 Véase 3.4- Estudio de viabilidad de proyectos.
136
ESCENOGRAFIA
Elemento Proveedor Importe IVA Unidad Total
Listones de madera para ASERRADERO
bastidores LUJAN S.A. 125 3 375
TEXTILES
ROBIROSA
Telas para bastidores HERMANOS. 75 15,75 1 91
ARTESANIA
TEATRAL CASA
Pintado de bastidores CARAVAGGIO. 55,50 11,66 3 201
Utilería
COTTOLENGO
Juego de mesa y 4 sillas DON ORIONE. 150 1 150
Cama con elásticos de COTTOLENGO
metal DON ORIONE. 150 1 150
ARTESANIA
Escenografía (mano de TEATRAL CASA
obra) CARAVAGGIO. 350 1 350
FERRETERÍA
Varios de ferretería LIU 33 1 33
TOTAL 939 27,41 11 1350
Una vez cotizados los gastos será tiempo de que nuestro productor ejecutivo elabore
el presupuesto general de ingresos.
Ya señalamos que nuestro colectivo aportaría un capital inicial sumando a este un
valor adicional proveniente de los diversos subsidios otorgados o a obtenerse durante
el transcurso de la producción. En una hoja de cálculo, nuestro productor ejecutivo,
sumará a estas cifras los ingresos potenciales netos que se esperan generar en la
explotación (2678 pesos)184 aclarando en cada caso la semana del proceso de
producción en la que ingresarán dichos montos u otros que puedan obtenerse o
generarse.
183 El grado de detalle con que se lo realice dependerá de la cantidad de elementos o recursos
involucrados en la realización de cada actividad o tarea. La cifra resultante de este desglose coincide con
la expresada con el código 2.0.1 Realización de Escenografía en el presupuesto general de gastos
detallado.
184 Cifra que surge del esquema de viabilidad del Proyecto X , variable del punto de equilibrio con 35%
de ocupación de sala.
137
Una vez elaborado este último presupuesto será la hora de cruzarlo con el de gastos
para corroborar si el resultado del déficit/ beneficio de la explotación de nuestro
proyecto coincide con el reflejado en el esquema de viabilidad. Veamos a continuación
una versión resumida del presupuesto general:
138
139
187 A esta documentación se le puede anexar también: la ficha artístico-técnica del proyecto, el texto
dramático (si fuera preexistente) o una breve síntesis argumental, los diseños creativos (bocetos, planos,
figurines, etc.), el estudio del teatro en donde se realizarían las funciones (espacio escénico,
infraestructura técnica, capacidad de sala, etc.), el diagnóstico del proyecto (FODA), el esquema de
viabilidad, estrategias de prensa y comunicación, etc. Muchos de los elementos aquí enunciados podrán
integrar luego la carpeta del proyecto, un instrumento esencial que colaborará a la hora de solicitar
subsidios y de gestionar apoyos de diversas empresas o instituciones.
141
Ahora bien, una vez desarrollados, evaluados y aprobados -uno a uno- los ítems
principales del proyecto definitivo, restará que el productor ejecute las dos últimas
actividades de la preproducción: la compra o alquiler de materiales, insumos para
ensayos, equipamientos técnicos, etc., y las contrataciones de profesionales o de
servicios externos a la cooperativa, según lo planificado y presupuestado.188
El momento en que se desarrolla la primera actividad puede variar de un proyecto a
otro, aquí no conviene generalizar. En algunos casos se llevará a cabo durante la
última etapa de la preproducción (es recomendable) y en otros sucederá durante las
instancias iniciales o intermedias de la producción (esto último es lo habitual). Eso
dependerá, obviamente, de las necesidades, las características, la economía y los
tiempos de cada proyecto pero sobre todo, de lo que se haya establecido en el
esquema de flujo de efectivo.
En el hipotético cash-flow del Proyecto X, nuestro productor ejecutivo previó el
comienzo de dicha actividad en la semana -12 (entre el final de la preproducción y el
inicio de la fase siguiente) sabiendo que nuestro grupo contaba con un determinado
capital inicial.
Permítanme una observación: más allá de que un productor ejecutivo puede
encargarse de ciertas compras destinadas a las realizaciones o a los ensayos artísticos,
suele resultar mucho mejor que esa actividad la realice conjuntamente, con cada
creativo o con el asistente de dirección -según corresponda- a fin de evitar malos
entendidos o errores de interpretación en las compras.
En ocasiones, suele ser preferible y mucho más práctico, que el productor asigne
directamente una suma de dinero determinada del presupuesto a cada uno de ellos
para que se manejen de manera autónoma. Para ello será necesario que le firmen un
recibo por las sumas adelantadas que deberán rendirle, en una fecha determinada,
contra entrega de comprobantes oficiales (facturas, tickets, recibos, notas de crédito,
etc.).
189Al final del libro adjuntamos un modelo básico de contrato de realización y otro de servicios de
prensa y difusión.
143
144
145
1- Gestión humana
Conducir a un grupo en el desarrollo de un proyecto alternativo, de manera más o
menos organizada, será una de las empresas más complejas a las que se tendrán que
enfrentar el director y sobre todo el productor ejecutivo durante esta fase.191
190 Muchos fueron ya descriptos en el capítulo 3.2- Diseñar (4-¿Quiénes lo harán?, 5-¿Quiénes lo
supervisarán? y 6-¿Quién lo coordinará?)
191 La gestión humana de un proyecto implica, entre otros, conceptos como liderazgo, motivación, guía,
apoyo, comunicación, etc. Aunque cada uno de ellos tienen distintas connotaciones, podemos coincidir
en que todos remiten a factores esenciales para el desarrollo de cualquier emprendimiento grupal.
146
192 Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat, op. cit. Pág. 25.
193 “Fundamental para la gestión de los conflictos es tratar los problemas desde el principio para evitar errores, retrasos,
falta de calidad, rupturas, incomodidades para los usuarios, para los espectadores. El tiempo no resuelve por sí sólo los
problemas, los conflictos. Debemos ocuparnos antes que se hagan intratables, demasiado grandes”. Miguel Ángel Pérez
Martín, op. cit. Pág. 107.
147
3- Circulación de la información
Ya señalé en otro capítulo que para que la coordinación del proyecto sea realmente
efectiva los principales responsables de la agrupación debían establecer vías de
comunicación eficaces que permitieran un flujo de información, claro y sin ruidos,
entre todos los componentes del colectivo. También mencioné que si no sucedía, el
proceso de producción se podría tornar caótico: cada uno haría una cosa distinta y
divergente y nada de ello sería, en definitiva, beneficioso para la materialización del
proyecto.
Para evitar este tipo de situaciones, los malos entendidos y los errores de
interpretación, será conveniente que los responsables del colectivo concentren sus
esfuerzos en asegurar que cada uno de los componentes reciba de manera clara y
comprensible la información correspondiente de acuerdo a sus funciones y
responsabilidades.
A su vez deben garantizar que aquellos integrantes o equipos responsables les
comuniquen -día a día, semana a semana- sobre la evolución de las realizaciones a su
cargo mediante partes o informes de trabajo, lo que contribuirá a un efectivo
148
194 La elaboración de este tipo de registro escrito puede parecer una actividad demasiado burocrática y
formal para un colectivo teatral; les aseguro que de adoptar esta modalidad en sus futuros proyectos
verán lo beneficioso que resultará. Actualmente es habitual en algunas producciones, comunicar este tipo
de información escrita a través del correo electrónico.
195 En una producción alternativa, el entramado y complejo flujo de información puede seguir varios
Por otro lado, en una agrupación alternativa, suele ser conveniente que se organicen
regularmente otro tipo de encuentros en los que participen exclusivamente los
miembros de la cooperativa, en tanto que organización promotora. En esas intrincadas
asambleas se tratan frecuentemente cuestiones relacionadas directa o indirectamente
con la marcha de la producción como los aspectos financieros (aportación de dinero
extra, organización de fiestas, etc.), aspectos propios de una cooperativa (elección del
delegado, distribución de puntajes laborales, desvinculación de algún integrante), entre
otros.
4- Supervisión
Esta es la otra actividad fundamental del productor ejecutivo durante la fase de
producción e involucrará el seguimiento y control tanto de los procesos productivos
y de todas las actividades, tareas y rutinas implicadas en aquellos como de la
administración general del proyecto (flujo de efectivo, control de gastos, tesorería,
movimientos financieros, etc.) según lo planificado y presupuestado.
La supervisión de esta etapa implicará tener en cuenta dos momentos diferentes: una
primera denominada comúnmente en el argot teatral como producción conformada
por la creación y realizaciones que comprenderán los ensayos artísticos, la
composición o edición musical, la construcción de la escenografía, la confección de los
vestuarios, etc., cuya duración dependerá de la naturaleza y características de cada
proyecto; luego otra que llamaremos de aquí en más montaje mucho más acotada en
el tiempo, abarcará el montaje propiamente dicho, los ensayos técnicos y generales,
entre otras tareas.
Si revemos el diagrama de GANTT 5 del ficticio Proyecto X197 utilizado como
ejemplo en el capítulo anterior, observaremos que destinamos algo más de dos meses
196 Será oportuno que el asistente elabore y reparta en esta primera reunión una lista de contactos donde
figuren; nombre y apellido de todos los participantes, funciones, domicilio, teléfonos, dirección de e-
mail, etc., así como un cronograma de los ensayos artísticos (por lo menos del primer mes).
197 3.6- El proyecto definitivo.
150
198 Recordemos la metáfora de las tres formaciones de tren que debían circular por tres vías paralelas, a
la misma velocidad, arribando y partiendo conjuntamente de las estaciones intermedias para concluir sus
recorridos en la misma estación y al mismo tiempo.
199 Véase 3.3- Planificar.
151
200 Este documento, luego, podrá ser utilizado por el productor como inventario de la producción.
201 He escuchado infinidad de veces anécdotas sobre proyectos –tanto de producción alternativa como
empresarial- donde la gente que transportaba la escenografía se encontraba detenida en la acera
intentando ingresarla infructuosamente por las pequeñas puertas de acceso de la sala.
152
202 La secuencia básica que describimos podrá contener más o menos actividades dependiendo de las
características de cada proyecto y de la infraestructura y condiciones técnicas de cada teatro. Se
corrobora que, en la escena alternativa, el tiempo que los responsables de los distintos teatros le
conceden a los colectivos teatrales para desarrollar las actividades y tareas del montaje no sobrepasa de
las cuatro jornadas.
203 Es frecuente que durante esta última etapa se pierda el tiempo en asuntos realmente intrascendentes
pero que toman la forma magnificada de grandes catástrofes o calamidades. Será conveniente que el
productor y el asistente les den la importancia que se merece, evitando confrontaciones estériles.
153
En los diagramas de Gantt del apartado 3.6- El proyecto definitivo, vimos que una de
las tareas a realizar en la fase de preproducción es el estudio o búsqueda de sala para
nuestro proyecto. Esto puede parecer una tarea sencilla, sin embargo no lo es. Esa
gestión implicará tener en cuenta varios aspectos, que repetidamente, por ansiedad o
desesperación pasamos por alto.
Veamos entonces algunas condiciones o cuestiones básicas a tener en cuenta a la hora
204 El agente contratado comenzará su trabajo en medio de la etapa de producción, pudiendo participar
de algunos ensayos para tener una visión más clara sobre la propuesta, podrá hacer algunas
observaciones y finalmente reunirse con los integrantes del colectivo para establecer estrategias de
comunicación particulares o para comentar como marcha la campaña de prensa enfocada al estreno.
Ampliaremos en el capítulo 4.3- Estrategias de prensa y difusión.
205 Véase 3.2- Diseñar (10. ¿Para quiénes?)
154
2. Económicas
Estas condiciones dan cuenta de la propuesta económica que una Sala puede ofrecer a
los grupos que aspiran a presentar sus obras en ella.
En nuestro campo teatral se suelen verificar tres diferentes opciones de arreglo
económico que se establecen de común acuerdo entre los responsables legales de la
sala y los de la cooperativa. En todos los casos, sea como sea el convenio, se deberá
descontar siempre y en primer lugar el derecho de autor (ARGENTORES y
SADAIC) de la recaudación bruta.
Comenzaremos por mencionar -por ser la más frecuente- el acuerdo de bordereaux o
la distribución de la recaudación neta de boletería entre ambas partes. Usualmente se
asigna un 30 o 40 por ciento para la Sala y el resto (un 70 o 60) para el colectivo.
155
3. Técnicas
Con ellas nos referimos a la infraestructura escenotécnica, a saber:
Iluminación
-Parrilla (cantidad de varas);
-Cantidad y disponibilidad de luminarias y filtros;
-Potencia eléctrica trifásica (carga que puede soportar la sala);
-Consola, rack y dimmers.
Sonido
-Consola;
-Potencia;
-Sistemas de amplificación (parlantes o cajas de sonido);
-Equipos de reproducción (Cd, cassette, minidisc, etc.);
-Micrófonos (cantidad y tipo).
Video
-Proyectores, cañones, pantallas, etc.
Maquinaria
-Parrilla para el colgado de trastos, practicables, patas, espacio de hombros, telones,
bambalinas, trampas de escenario, dispositivos varios, etc.
4. Temporales
La variable temporal representa para un productor ejecutivo un detalle de importancia.
Conocer de antemano la cantidad de funciones que se representarán durante la
temporada será central para estimar la viabilidad económica del proyecto. A la ahora
de optar por una u otra Sala, será importante tener en cuenta los días y horarios que
los programadores nos ofrezcan para realizar las presentaciones.
Por otra parte, en Buenos Aires, ante la impresionante cantidad de propuestas
156
6. De ubicación de la Sala
En primer lugar, una vez más, quisiera recalcar que el tema que estamos abordando es
muy sensible a la realidad del lector: mis conocimientos más firmes tiene su base en la
actividad que como productor he desarrollado en la ciudad de Buenos Aires; algunas
observaciones tal vez no puedan aplicarse en ciudades de diversas provincias.
Cuando hablamos de ubicación de la sala nos estamos refiriendo a una condición que
puede determinar la afluencia del público. Si nuestro espectáculo se presenta en un
157
Cada una de estas condiciones o la suma de todas ellas determinarán de una u otra
forma a nuestro espectáculo durante su período de explotación. Habrá que privilegiar
cuales de ellas resultan imprescindibles o prioritarias para cada proyecto.
CARTA DE INTENCIÓN
A quien corresponda:
206 Cabe aclarar que esta instancia no se da en todos los casos, muchos teatros alternativos no
acostumbran firmar este tipo de documentos. No es una práctica tan frecuente aunque si recomendable.
(Véase 3.6 El proyecto definitivo)
158
Generalmente, las Salas cuentan con un contrato tipo. En el instructivo que brinda la Asociación
207
Argentina de Actores para la constitución de una cooperativa también se ofrece un modelo básico que
puede servir como guía.
159
208 “Der. Ganancia dejada de obtener como consecuencia del incumplimiento de una obligación, por la infracción de un
deber, o por un sacrificio patrimonial legítimo. Normalmente debe ser indemnizada por el causante del daño”.
Diccionario de la lengua española. Vigésima segunda edición. Real Academia Española, 2003. Espasa-
Calpe S.A., 2003, España, Edición electrónica. Versión 1.0.
209 Entradas que se retiran de la taquilla regularmente y que se destinan a la prensa, a los convenios con
210 En el caso de que nuestro espectáculo vaya en un segundo horario –muchas salas ofrecen
programación doble presentando una obra a las 21 horas y otra a las 23, por ejemplo- difícilmente podrá
utilizarse la totalidad de la planta de luces.
211 Véase 4.1 – Condiciones para la búsqueda de Sala.
212 Si un espectador sufriera un accidente antes, durante o al finalizar la función, e iniciara acciones
legales, el juez interviniente podría entender que, del contrato celebrado entre la Sala y la Cooperativa, se
desprende que ambas partes son socios ya que se distribuyen el ingreso de boletería en una proporción
determinada. Esto los convertiría en responsables. Ese riesgo se evita teniendo la Sala contratado un
seguro de responsabilidad civil.
213 No debemos olvidar que generalmente nuestra Cooperativa no es la única que hace uso de dicho
material.
161
162
163
El presente capítulo, contrariando las expectativas que un lector ávido de recetas y tips
pueda tener, no es un tratado general, ni un manual de procedimientos exactos y
seguros. Tampoco intenta ser una monografía. Sí es el resultado de un prolongado
compartir de ideas y experiencias al cabo de nuestros casi diez años de trabajo en el
quehacer cultural de la ciudad de Buenos Aires.
Este texto fue concebido para quienes entienden que es importante tener un vínculo
fluido con los medios y los periodistas para desarrollar con éxito el objetivo de dar
mayor difusión y legitimación simbólica a su espectáculo u obra teatral.
Antes de entrar en el tema que nos ocupa, les proponemos algunas herramientas
provechosas: en toda actividad específica es conveniente instalar un glosario y código
común entre los interlocutores. Vamos a comenzar por definir entonces qué se entiende
por agente de prensa, por hacer prensa y, a través de la presentación de tareas, los
distintos modos de llevar adelante esta labor.
Es importante resaltar también que, aunque se opte por delegar en un agente externo
la tarea de prensa y difusión, el grupo o la compañía deberá asignar un vocero o
representante interno para interactuar con la agencia o asesor. Esta persona tendrá,
entre otras obligaciones, la de facilitar la información solicitada por dicho agente,
confirmar y coordinar las entrevistas o reuniones entre los integrantes del grupo y los
periodistas y ser, junto al director o responsable del grupo, la cara pública ante los
medios.
215 Por el tipo de tarea que realizan diariamente, los agentes de prensa están en permanente contacto con
los editores y periodistas de sus áreas de interés. Esta relación les permite distinguir los cambios o
modificaciones que se van presentando en el interior de una sección, o conocer, por ejemplo, algunas de
las notas que están en proceso de armado o por comenzar a realizarse en un diario o revista.
165
2. En la etapa de producción.
Reunir la información pertinente sobre el cliente para confeccionar las
distintas piezas de prensa que se emplearán en dicha campaña: Ejemplo
gacetilla, carpeta o dossier, etc.
Reunir, imágenes, fotos y videos de la obra a comunicar y retratos del
director y el autor, a través del interlocutor antes mencionado. (Se
recomienda prepararlos en CDs para prensa en alta y baja resolución, usar
fotos color en formato digital y disponer de copias también en papel).
Confeccionar el mailing o base de datos necesarios de contactos y
medios, según la estrategia de prensa diseñada.
Anunciar el estreno en los medios a través de gacetillas.
Gestionar en lo posible notas o entrevistas de anticipo.
Co-organizar junto al cliente el estreno de prensa.
Convocar, recibir y atender a los críticos e invitados especiales.
Facilitarles a ellos el material (fotos, videos, información
complementaria etc.) que pudieran requerir.
3. En la etapa de explotación.
Encargarse del mantenimiento y gestionar la presencia periódica de la
obra en los medios (en las agendas, críticas, notas breves, etc.).
Realizar el relanzamiento del espectáculo en los casos que sus
características lo posibiliten.
166
4. En forma permanente.
Organizar visitas o encuentros con la prensa en la sala o taller de
trabajo cuando el material disponible lo amerite.
Mantener informado al cliente periódicamente de todo lo que se está
haciendo y gestionando con los medios.
Trabajar interdisciplinariamente con los profesionales responsables de
otras áreas sensibles al proyecto.
Redactar, corregir y editar todo el material escrito que tenga como
destino a los medios.
Realizar periódicamente reuniones de evaluación de lo realizado,
analizar los nuevos escenarios y planificar las próximas acciones.
¿Es un gasto? ¿Es una inversión? Los pros y los contras de hacer prensa
Con el objetivo de arribar indirectamente a algunas respuestas a estas preguntas, y
conocer los mecanismos y lógicas con los que funciona el mercado simbólico y el
campo teatral e intelectual, en el que llevamos adelante nuestra tarea artística,
repasaremos algunos de los conceptos e ideas trabajadas por el sociólogo francés
216Clipping palabra inglesa que designa a la acción de buscar y recortar artículos de los diarios. Un
servicio de clipping es realizar la acción de búsqueda, recortes y reportes de artículos en diarios y revistas
para terceros durante un período de tiempo determinado; a partir de un tema o palabra clave.
167
Hay en Bourdieu dos conceptos que resultan centrales para entender las relaciones y
las diferencias sociales en el seno de una sociedad capitalista como la contemporánea y
pensar el rol que en ella cumplen los medios de comunicación. Estos son: el concepto
de campo y de campo cultural218.
168
Según Bourdieu, la relación de un creador con su obra y la obra misma son afectadas
por la posición del creador en la estructura del campo intelectual. El campo intelectual
está compuesto por la comunidad de artistas e integra también a los marchands,
curadores, editores, empresarios teatrales, etc., es decir, todos aquellos en cuyas manos
está tanto la producción como la comunicación de la obra reconocida como
“legítima”.
En El mercado de los bienes simbólicos219, Bourdieu define al campo cultural como una
serie de sistemas de agentes e instituciones interrelacionados y definidos por sus roles
en la división del trabajo (de producción, reproducción y difusión de los bienes
culturales). Y sostiene que un objeto cultural tiene, además, de un valor comercial, un
valor cultural que lo constituye en un bien simbólico.
219 “Le marché de biens symboliques”, en: L’Année Sociologique, París, 1972.
169
Para que una campaña de prensa pueda ser correctamente planteada y ejecutada debe
ser planificada por lo menos con sesenta días de antelación. Nunca debe olvidarse que
cada proyecto es una unidad en sí misma. Como tal tiene sus particularidades – sus
fortalezas y debilidades - que lo diferencian del resto, por lo que su difusión requiere
de una estrategia de prensa diseñada y pensada para el, con el fin de obtener el mejor
resultado.
Esto quiere decir que serán necesarios al menos otros treinta días previos para buscar
presupuestos, entrevistarse con los profesionales que brindan este tipo de servicio y
analizar cuál de todas las propuestas resultan más atractivas y se adaptan mejor al
propio proyecto y recursos.
220Este tipo de publicaciones suelen recibir el material y cerrar sus ediciones de cada mes con unos 25
días de anticipación. Es decir trabajan casi con un mes de anticipo.
170
Tal como venimos explicando, hay varias herramientas y sólo una de ellas está
constituida por los medios de comunicación. Constantemente hay que tener en cuenta
que es imprescindible acercarles la información en tiempo y en forma; es aconsejable,
entonces, diseñar una atractiva y completa gacetilla de prensa. Esta tarea insume
tiempo y demanda que el responsable de llevar adelante la tarea disponga de una
antelación de por lo menos cuarenta y cinco días con respecto al estreno.
En una gacetilla deben consignarse los datos indispensables acerca de la obra o evento
a comunicar:
Es importante recordar que una buena gacetilla es la que informa eficazmente y atrapa
por su contendido y redacción. Debe respetar los formatos periodísticos, resaltar los
valores distintivos de la propuesta, enmarcar a ésta en la obra o carrera del artista,
autor o director y no abusar de las mayúsculas y los signos gráficos.
Ahora bien, la difusión no se agota en los medios tradicionales por todos conocidos
(diario, revistas, radios y sitios de Internet). Desde hace unos tres años se está
desarrollando en la Ciudad Autónoma de Bs. As. un nuevo escenario teatral y esa
situación exige de nosotros la imaginación suficiente como para ofrecer una gama de
alternativas. Hasta hace poco no se hacían funciones los días de la semana, cosa que
ahora sí sucede. Como las jornadas no alcanzaban materialmente y las salas no daban
171
221
En el caso del teatro oficial al menos en dos momentos del año, los diarios suelen publicar notas en las que informan
cuándo y qué obras estrenarán o repondrán en la temporada.
222 El concepto de “nuevo teatro” se entiende en este trabajo según lo define el investigador Jorge
Dubatti para quien se trata de un subconjunto específico de la producción de los teatristas que ingresan
al teatro argentino actual en los últimos veinte años, es decir, aquellos que comienzan a escribir, dirigir,
actuar, bailar, etc. desde inicios de los 80 hasta hoy. (...) Para este autor y en este trabajo, el nuevo teatro
172
A la hora de distribuir el trabajo a los críticos y ocupar el blanco de cada página, los
diarios, y el editor de espectáculos, asignan un cierto espacio al teatro. Por tratarse de
medios masivos, éstos tendrán siempre como prioridad a los espectáculos del teatro
público o de producción empresarial que cuentan con figuras mediáticas. Además de
lo dicho más arriba, existen otras variables imprevisibles tales como el fallecimiento de
alguien ligado al mundo del entretenimiento, un suceso mediático importante o la
llegada de una mega star que pueden reducir aún más el espacio destinado al teatro
convive y se entrelaza con las expresiones de los teatristas que ingresaron al campo teatral en períodos
anteriores. Ver Dubatti, Jorge: Batato Barea y el nuevo teatro argentino, Bs. As., Planeta / Ediciones Temas
de Hoy, 1995.
223 Según diversas fuentes consultadas (Ver Teatros independientes de Bs. As. de Juan Garff y Ana
Groch, editado por el INT y el IV Festival Internacional de Teatro de Bs. As en el 2003), desde el año
2001 se vienen abriendo por año en promedio 10 nuevas salas de teatro en la Ciudad de Bs. As, lo que
da una cifra de salas del orden de las 180 con más de 10.000 butacas. En lo que a estrenos de obras de
teatro se refiere, según una investigación realizada, en el Instituto de Artes del Espectáculo de la
Facultad de Filosofía y Letras de la UBA, por la Lic. Ana Seoane titulada Compilación de una base de
datos con los espectáculos que se realizan actualmente en la Argentina, entre 1999 y el 2003 se
han estrenado cerca de 850 obras de teatro; de las cuales cercad de 700 son obras de autores argentinos
o latinoamericanos.
224 Por ejemplo el Instituto Nacional del Teatro, Proteatro, el Fondo de Cultura BA y el Fondo Nacional
de las Artes en lo que se refiere al teatro. Además existe Prodanza en relación con el quehacer de los
coreógrafos, salas y compañías del ámbito de la Ciudad de Buenos Aires.
225 Los Festivales de la Triple Frontera, el del Mercosur, que se realiza en Córdoba, el Experimenta que
tiene lugar en Rosario, y el Festival Internacional de Buenos Aires. Además están los ciclos y los
encuentros internacionales de teatro organizado por Casa de América en Madrid, en Alemania o Buenos
Aires ligados al Instituto Göethe, en Francia o Argentina -como el Tinta Frescas- presentado por la
Alianza Francesa y la Embajada de Francia.
173
- Revista Ñ de Clarín
- Revista Ticket de La Nación
- Diario Perfil y sus suplementos de cultura y espectáculos
- Revista Sal! de Clarín
- Revista Llegás a Bs As
- Revista Plan V
- Cultura BA
- Teatro al Sur
- Periódico de Artes Escénicas y la Guía de Artes Escénicas
- Revista Dionisio
- Revista El Picadero (INT)
- Revista Balletin Dance
- Revista La luciérnaga
- Revista Teatro
174
A modo de cierre
Como explicamos desde el comienzo, este apartado no intenta brindar recetas para
lograr un “exitoso” contacto con la prensa. Cada proyecto es único y por eso mismo
debe ser comunicado de manera singular. Sea cual sea la decisión respecto de quién
contactará a los medios, lo importante es planificar el trabajo, ser lo más claros posible
con la información suministrada a los periodistas y tener presente que se trata de una
tarea que se construye en el día a día, pero sobre todo paso a paso.
Lic. Paula Simkin –Daniel Franco
www.simkin-franco.com.ar
226En los sitios arriba mencionados se suelen hacen críticas de los espectáculos, organizan foros de
debate, difunden las gacetillas y fotos de los espectáculos y se publican las propuestas de la cartelera
porteña.
175
176
Señalamos que esta fase será la última del ciclo, que se iniciará con el estreno del
espectáculo y culminará con el fin de su temporada de funciones.
También mencionamos que su nombre proviene del usufructo económico que se
espera obtener con la venta de las localidades una vez amortizados los gastos que se
generaron por la producción del proyecto, es decir que en ésta se espera recuperar lo
invertido y -si fuera posible- lograr utilidades, ganancias, beneficios. Sin embargo en el
teatro alternativo ese objetivo pasará a ocupar un lugar secundario, detrás –muy
detrás- de aquel otro mucho más deseable y menos azaroso... el reconocimiento
artístico.227
En la Explotación, se determinará el ciclo de vida de un espectáculo (su duración en
el tiempo) que dependerá, entre otros factores, de la calidad artística de la propuesta,
de la afluencia o éxito de público, de la situación socio-económica del país, provincia o
ciudad donde se presente, de las condiciones y plazos de contratación convenidos con
el teatro, de los medios que se utilicen para difundirlo y publicitarlo.
Será en esta fase donde entrarán en juego las estrategias que hayamos implementado
durante la planeación del proyecto para identificar, cuantificar y captar al destinatario
de todo nuestro esfuerzo: el público. Será en la explotación donde intentaremos, a
través de la difusión de nuestro espectáculo, convertir a aquel público potencial que
imaginamos (y que estimamos en el esquema de viabilidad) en público alcanzado,
real y concreto, aquel que pague su localidad para vernos jugar el juego que más nos
gusta. 228
Pero vayamos por partes.
227 Cabe señalar que esta fase del ciclo así como el de la preproducción son extrañamente las que menos
reflexión y tratamiento merecen en los colectivos teatrales.
228 Véase 3.2- Diseñar (10. ¿Para quiénes?).
229 Es muy importante aclarar que la mayor parte de los estrenos de la escena alternativa no cuentan con
la presencia de la crítica. En el mejor de los casos, podrá asistir algún periodista o cronista y luego, con el
correr de las funciones y el trabajo del agente de prensa (si se lo hubiera contratado), se logrará que
vayan concurriendo lentamente, aunque nadie puede garantizar que esto suceda. Probablemente, esta
situación difiere en las plazas del Interior donde existen menor cantidad de medios y de propuestas para
cubrir. Incluso se corrobora en algunos medios gráficos provinciales la ausencia de espacio destinado a la
crítica de espectáculos.
177
232Recordemos que los ingresos de taquilla que estén por debajo de aquel punto estimado en el esquema
de viabilidad generarán pérdidas económicas.
179
Según estas cifras, ambas funciones estarían por debajo del 35 por ciento necesario
para equilibrar los gastos y los ingresos. Esto significa que para las próximas
funciones, el productor deberá implementar algún tipo de acción estratégica para
captar mayor cantidad de espectadores que compense las pérdidas generadas en este
fin de semana.
Se podrá por ejemplo reforzar la prensa y difusión del espectáculo, convenir con el
teatro el establecimiento de distintas promociones o descuentos (2 x 1, sorteo de
entradas en radio a cambio de difusión, etc.), repensar a donde y a quiénes se reparten
los volantes, idear performances urbanas u otras propuestas innovadoras para atraer la
atención del público, armar cadenas de mail orientadas a usuarios de correo que
181
Ahora bien, aunque es recomendable que en las primeras funciones se invite a amigos
y compañeros para que llenen la sala y luego eventualmente promuevan el
espectáculo(a través del infalible boca a boca), resultará coherente que se les cobre un
valor simbólico por la localidad. La idea de una sala llena es muy agradable y
reconfortante pero definitivamente contraproducente si todas las entradas fueron
otorgadas como cortesía, si la taquilla arroja un saldo exiguo.
Obsérvese en la Planilla 1 que la cantidad de invitados del fin de semana estudiado casi
iguala a la de entradas vendidas. Si aquellos amigos y compañeros pagasen, por
ejemplo, unos 3 pesos, la recaudación bruta se incrementaría 120 pesos, cifra nada
desdeñable en los tiempos que corren.
Por otra parte será indispensable que el productor ejecutivo ponga en práctica un
eficiente control sobre el ingreso del público a la sala (el famoso corte de entradas).
Esto evitará diferencias substanciales, a la hora de realizar el bordereaux después de
cada función, entre el número de público asistente y la cantidad de entradas vendidas.
Siguiendo este orden de acciones, el día que se haya convenido con el teatro para
liquidar el bordereaux no debería haber ningún tipo de discrepancias.
Entre los detalles que se suelen olvidar por completo está la interacción con el
encargado de boletería de la sala. Es él quien tendrá el primer contacto con el público,
será la cara visible del teatro. Su desconocimiento sobre las características centrales de
nuestro espectáculo (el título de la obra, el nombre del director, el de los
protagonistas, el género y/o el tema de la pieza, su duración, etc.) podría implicar el
alejamiento de los espectadores que se acercaran espontáneamente por curiosidad o
con dudas a la sala. De la misma forma, si este personal no fuera cordial en su trato
podría hacer desistir a potenciales espectadores. Será tarea del productor ejecutivo
velar por que todo el staff de la sala (aun no estando a su cargo) brinde una buena
atención.
Por último pero no por ello menos importante, es necesario aclarar que será
responsabilidad del director, su asistente y el productor sostener el nivel artístico del
espectáculo chequeando periódicamente el mantenimiento y funcionamiento de todos
los elementos involucrados en la puesta.
Final de la temporada
Una vez terminadas las funciones llegará el triste momento de hacer las valijas, de
empacar nuestros petates. Será entonces tiempo de que el productor y el asistente
organicen y supervisen las tareas de desmontaje, embalaje y traslado de la escenografía,
182
********
Hemos llevado nuestra pequeña embarcación a buen puerto sorteando, tal vez,
tormentas y vientos huracanados. De esta larga travesía saldremos siempre
enriquecidos. Seguramente nos embarcaremos hacia otros destinos, con otras
tripulaciones, persiguiendo nuevos sueños.
Espero que este libro (o mejor aun, esta bitácora de viaje) pueda acompañarlos en sus
próximos proyectos y servirles como brújula o guía para sus futuros viajes.
Gustavo Schraier
gustavoschraier@yahoo.com.ar
www.gustavoschraier.com.ar
Buenos Aires, Marzo 2006
183
Funciones de comunicación
Departamentos, agentes
de prensa y difusión
Agencias de publicidad
Consultoras de marketing
184
185
186
1º.- “La Cooperativa” contrata a “BS“ en forma exclusiva y a partir del día de la fecha de la
firma del presente contrato, para: A) Realizar la campaña de prensa y difusión previa al debut
del espectáculo……………………………., a estrenarse el día ….. de
……………….de…….., a las …….. horas, en el Teatro………………………….., cito en la
calle………………………….. B) Organizar y difundir el evento de estreno. C) Realizar la
campaña de prensa y difusión posterior al debut y hasta el
día……de………………..de………..
2º.- Los honorarios que percibirá “BS” por dicho servicio serán de
Pesos……………….($..............-) netos y pagaderos contra factura oficial de la siguiente forma:
Pesos ……………………..($...........-) a la contratación, Pesos……………..........($............-)
dentro de la primer semana previa al estreno, y Pesos……………………..($.............-) dentro
del primer mes posterior al debut del espectáculo.
3º.- “BS” se compromete, por los honorarios a percibir según cláusula segunda del presente
contrato, a tener a su cargo: A) Armado de una estrategia de prensa y difusión específica. B)
Redacción, distribución, difusión y seguimiento de gacetillas informativas del espectáculo. C)
Notas de Prensa previas y posteriores, con un máximo de 30 días antes y después, del estreno.
D) Distribución y Control exclusivo de las invitaciones para dicho evento. E) Convocatoria de
Medios de Prensa Gráfico, Radial y Televisivo para el estreno. F) Recepción de Invitados y
Medios de Prensa el día del evento. G) Clipping de notas referidas al espectáculo.-
5º.- “BS” está exento de costo y cargo, y no incluye por sus servicios, los siguientes puntos
que se detallan a continuación: A) Material fotográfico, honorarios profesionales, realización
187
Para la decisión de todas las cuestiones litigiosas derivadas del presente contrato, las partes se
someten al arbitraje institucional de los Tribunales Ordinarios de la Ciudad/ Provincia
de…………………………...
Y en prueba de conformidad, ambas partes firman el presente documento, en duplicado
ejemplar y a un solo efecto.
P/ LA COOPERATIVA P/ BS
188
PUNTAJE: Se entiende por puntaje, la máxima relación permitida para la distribución de las
utilidades. Tal relación, no podrá exceder de 3 a 1, vale decir que quien tenga 1 punto percibirá
la unidad.
FUNCION: Son funciones, la de Actor, Director, Asistente, peinador, electricista, etc. etc.
AUTORIZACION AUTORAL: Deberá presentarse ante esta Asociación con el resto de los
requisitos, por lo que deberá gestionarse con la debida anticipación. LA AUTORIZACION
AUTORAL DEBERA TENER VIGENCIA INEXCUSABLEMENTE.
189
ARTICULO 25), INC. A): El formulario a que hace referencia este artículo, deberá ser
firmado por el Empresario de Paredes, notificándose así de la existencia de este artículo, que
norma la responsabilidad de la Empresa de Sala, toda vez que permitiera el debut de un elenco
cualquiera, sin la visación de esta Asociación.
RENUNCIAS: Los componentes que quieran retirarse del elenco, presentarán su renuncia por
escrito al delegado, quien someterá su aceptación a la Asamblea de Cooperativas. Si le fuera
aceptada, su renuncia, una copia deberá ser presentada en esta Asociación, visada por el
delegado.
SEGUROS Y VIATICOS: Cuando se pacten estos rubros, sus efectos deberán alcanzar por
igual a todos los componentes y se hará constar en el contrato respectivo.
190
Ante inquietudes, manifestadas a este secretariado por diversos elencos, con respecto a la
aplicación de la Ley 24.800 LEY NACIONAL DE TEATRO, recordamos a Ud./s, que el art.
5º, incisos c), d) y f) de la mencionada ley dice:
Art. 5º:
Inciso d) Compromiso de no cobrar a las cooperativas sumas de dinero por ningún otro
concepto, limitándose a percibir, exclusivamente, el porcentaje pactado en el Inciso anterior.
Por lo tanto, pedimos no apartarse del mismo y aplicarlo taxativamente, sin exigir a las
cooperativas, el pago por técnicos, personal de boletería, reposición de lámparas, ni ningún otro
tipo de gastos al margen de lo que determina la ley.
191
192
193
194
ADAPTADOR:............................................. MUSICO:...........................…………
COREOGRAFO:.............…………………….
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA:................................................................…………
NOMBRE DIRECTOR:....………………………………………………………………
195
.................................................
FIRMA
.................................................
ACLARACIÓN
…………………………………..
D.N.I.
196
201
202
204
205
208
209
210
211
ANTUNES NETTO CARREIRA, ANDRÉ L., Práticas de producão teatral em Santa Catarina,
Universidade do Estado de Santa Catarina, Brasil, 2002.
BAYARDO, RUBENS, Economía de la escena. Las cooperativas de teatro, en Boletín del Instituto de Artes
Combinadas, Instituto de Artes Combinadas, Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de Buenos
Aires, 1990.
CIMARRO, JESÚS, Producción, gestión y distribución del teatro, Ediciones Fundación Autor, España.
COSENTINO, OLGA y ZUNINO, PABLO, Teatro del Siglo XX. El cansancio de las leyendas, Editorial
Paidós SAICF, Argentina, 1º edición 2001.
DUBATTI, JORGE, Batato Barea y el nuevo teatro argentino, Planeta/ Ediciones Temas de hoy, Argentina,
1995.
ESPINOSA, PEDRO, Influencia de las formas de producción en el producto teatral. En revista Espacio de crítica e
investigación teatral, Año 2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 103.
GREEN, JOANNE, The Small Theatre Handbook, A guide to management and production, The Harvard
Common Press, Inc, USA, 1981.
GARF, JUAN y GROCH, ANA, Teatros independientes de Buenos Aires, Instituto Nacional del Teatro
(Delegación Capital) y IV Festival Internacional de Teatro de Buenos Aires, Argentina, 2003.
KOTLER, PHILIP y SCHEFF, JOANNE, Marketing de las artes escénicas, Traducción y edición Fundación
Autor, España, 2004.
LITRENTA, JAVIER y CAMPORRO, MARIELA, Estrategias para alcanzar los objetivos del negocio, Arte
Gráfico –AGEA, Argentina, 2005.
212
PAVIS, PATRICE, Diccionario de teatro. Dramaturgia, estética, semiología, Ediciones Paidós Ibérica S.A,
España, 1º edición, 1998.
PÉREZ MARTÍN, MIGUEL ÁNGEL, Gestión de salas y espacios escénicos, Ñaque Editora, España, 1º
Edición, 2004.
-------------------Técnicas de Organización y Gestión Aplicadas al Teatro y al Espectáculo, edición del autor, España,
1996.
------------------- Gestión de Proyectos Escénicos, Ñaque Editora, España, 1º Edición, 2002.
PORTILLO, RAFAEL y CASADO, JESÚS, Abecedario del teatro, Centro de documentación teatral,
España, 1988.
SEOANE, ANA, Compilación de una base de datos con los espectáculos que se realizan actualmente en la Argentina, en
Boletín del Instituto de Artes Combinadas, Instituto de Artes Combinadas, Facultad de Filosofía y Letras,
Universidad de Buenos Aires, s/f.
Artículos
BILANCIO, GUILLERMO, Líderes del tercer milenio, Fascículo 3, Editorial Clarín.
COLINA, VILMA, Breve historia del teatro independiente, en Teatro. La revista del Complejo Teatral de
Buenos Aires, Año XXIV, Nº 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 12.
FEIMANN, JOSÉ PABLO, ¿De qué es independiente el teatro independiente?, en revista Teatro. La revista del
Complejo Teatral de Buenos Aires, Año XXIV, N º 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 6.
HORMIGÓN, JUAN ANTONIO, Objetivos para el teatro, en Revista ADE Teatro, España, Número 83,
Pág. 32-33.
JIMÉNEZ, MAURICIO, Algunas cosas sobre la Producción, en revista Paso de Gato, Número 2 Mayo/ Junio
2002, México, Pág. 33.
JUSTER, LORENZO, Producción teatral, donde lo obvio no debe ser obviado, en Revista Ritornello, Devenires de
la pedagogía actoral, Argentina, Año II, Nº 5, noviembre de 2003.
MARIAL, JOSÉ, Connotaciones y diferencias en dos movimientos del teatro argentino, en revista Espacio de Crítica
e Investigación Teatral, Año2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 106.
MARCÉ, XAVIER, “La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras”, s/ r, s/ f.
213
“Derechos de autor y copyright”, Extractado del curso dictado en Derecho- UBA por la Dra.
TEODORA ZAMUDIO, Argentina, 2005.
www.bioetica.org
214
215
Agradecimientos………………………………………………………………… Pág. 3
3. la preproducción……………………………………………………………... Pág. 35
216
anexos
217