Cadena de

Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un
modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial generando valor
al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.

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 Objetivo

Maximizar Valor. Minimizar Costos.

Cliente

Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos

monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha
afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.

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 Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto,

su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:

•Logística interna(de entrada): Recepción, almacenamiento, control

de inventario, planeamiento del transporte.

•Operaciones (producción): Incluye maquinaria, empaquetado,

ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las
actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el
producto final.

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•Logística externa(de salida): Las actividades requeridas para
conseguir que el producto final llegue a los clientes:
almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de
la distribución.

•Marketing y VentasLas actividades asociadas a

conseguir compradores que compren el producto, incluyendo:
selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas,
asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc.

•Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del

producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación,
instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones,
garantías etc.

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 Actividades Secundarias
(o de soporte)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:

• Gerencia general • Asuntos públicos

• Gerencia de planeamiento • Gerencia de calidad
• Gerencia de finanzas 6
Soporte de
Actividades

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas

del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias
competitivas y en las que es mas probable que los sistemas de
información tengan un impacto estratégico.

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El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un
mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar
fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y
hallar formas de minimizar dichos costos.

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 Creando una ventaja de costos
basada en la Cadena de Valor

Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una

ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de
información.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de

costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la
cadena de valor.

Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados

con las actividades de la cadena de valor:

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1. Las economías a escala.
2. El aprendizaje.
3. La utilización de la capacidad instalada.
4. Mecanismos de articulación entre actividades.
5. Correlaciones entre las unidades de negocio.
6. Grado de integración vertical.
7. Sincronización de la entrada al mercado.
8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la
diferenciación.
9. Ubicación geográfica.
10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical,
impuestos, etc.).

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Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos
factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus
competidores. Una ventaja de costos también puede ser
alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La
“reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un
nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o
nuevas metodologías de venta.

Normalmente, la Cadena de Valor de una compañía está

conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena
de Valor) más grande. Desarrollar una ventaja competitiva
también depende de cuán eficiente es para analizar y manejar la
Cadena de Valor en su totalidad.

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 Ejemplo.

Actividades Primarias

Operaciones Producción:

La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los

embotelladores fabrican los productos finales

Logística Externa(Salida):

Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran
parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de
The Coca-Cola Company están en todos los países, ya que los embotelladores
determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de
otros factores del mercado, como la cultura.

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Marketing y ventas:
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son sus
marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los
precursores de la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas
de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de
calidad en la conciencia de la gente.

Servicios:
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al
máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de
mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la
posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

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Actividades Secundarias

Administración de recursos humano:

Según la compañía, sus empleados son un recurso muy importante y son los
responsables últimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un
compromiso continuado hacia la formación y la creación de un lugar de trabajo
libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden
proporcionar al producto la calidad deseada.

Infraestructura:
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la
identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus
competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene
una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo
total.

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