DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP

YULIETH NOYA SALTARÍN

IVETTE JOHANNA NIÑO FLOREZ
YURANIS SMITH OREJARENA RUBIO
YIZZAOBREGON TRIVINO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDZAJE (SENA)

ESP. TECNOLOGICA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
PROGRAMA VIRTUAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
BOGOTA D.C
2019
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
1. SITUACION ACTUAL DISTRUBUIDORA LAP ................................................................. 4
2. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 4
3. ALCANCE ............................................................................................................................... 4
4. HALLAZGOS ENCONTRADOS ........................................................................................... 5
4.1 Identificación De La Organización.................................................................................... 5
4.2 Aspecto Organizacional ......................................................................................................... 5
4.2.1 Misión: ............................................................................................................................ 5
4.2.2 Visión: ............................................................................................................................. 6
4.2.3 Valores: ........................................................................................................................... 6
4.2.4 Organigrama: ................................................................................................................... 7
5. RESULTADOS DEL HALLAZGO ........................................................................................ 8
6. CRONOGRAMA DE TRABAJO .......................................................................................... 12
7. VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC ............................................................ 14
8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 15

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 INTRODUCCIÓN

La gestión del talento humano hoy en día constituye un sistema en el cual el hombre es la pieza

fundamental dentro de la organización, como un factor capaz de optimizar teniendo en cuenta el

entorno económico y social. La ventaja competitiva de las empresas del siglo XXI, radica en la

gestión y preparación del talento humano, un talento humano de alto desempeño puede llevar al

éxito. La gestión por competencias es un sistema que hace cada vez más vigente en nuestros días

y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, este

plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás,

pero también factores que les permite establecer mecanismos similares de gestión a ser

implementados por los equipos gerenciales. La estandarización de los sistemas de gestión en las

organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de

manera exitosa

La importancia de realizar un diagnóstico en la organización radica en que nos ayuda a identificar

y analizar la situación actual de cualquiera empresa, contribuyendo a darle solución a los

inconvenientes identificados en el proceso para responder de manera oportuna y eficiente a las

exigencias del entorno.

Todas las organizaciones presentan dificultades de diversa índole derivada de cambios sociales,

culturales, económicos e incluso políticos y tecnológicos. Estos cambios pueden llevar a que la

organización no esté funcionando de la mejor manera, es ahí donde el diagnostico organizacional

da un punto de partida fundamental para la toma de decisiones y priorizar un plan de acción para

recuperar el nivel de desempeño o ampliarlo.

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1. SITUACION ACTUAL DISTRUBUIDORA LAP

La distribuidora LAP, dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo (alimento

y aseo). Es una compañía familiar que logro hacer presencia en varias ciudades.

Santiago Preciado gerente general de la compañía, estudió Administración de Negocios

Internacionales y es especialista en Mercadeo, sueña con llegar a conformar un equipo directivo

de primer nivel. En su primer año optó por darle una renovada imagen y prestigio a la compañía.

En este tiempo pudimos evidenciar las falencias que habían en el funcionamiento de la compañía;

existe baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo son

limitadas, existe una evidente rotación del personal, las ventas han disminuido un 30 %.

La junta directiva le ha dado un plazo de dos semanas para presentar una propuesta que genere un

panorama más favorable para los accionistas y cambiar así la tendencia negativa en seis meses.

2. OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnóstico organizacional de la distribuidora LAP, que nos permita detectar las

fortalezas y las áreas de mejora en la empresa.

3. ALCANCE

Mediante este diagnóstico se pretende identificar las causas que impiden el crecimiento de la

distribuidora LAP, descubrir cuáles son las falencias del capital humano y así realizar el plan de

mejora o plan de acción.

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4. HALLAZGOS ENCONTRADOS

4.1 Identificación De La Organización

Razón social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

NIT: 800.436.543 – 9

Sector: Consumo masivo

Dirección sede principal: Calle71 No. 4 – 345

PBX: 8349000

Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

Página web: www.lapsas.com.co

Representante Legal: Santiago Preciado González.

Coordinador de Talento Humano: Carolina prieto.

Número de empleados: 168 empleados directos a nivel nacional y 300 empleados indirectos

dependiendo de la demanda de los clientes.

4.2 Aspecto Organizacional

4.2.1 Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos

estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a

satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio

y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En

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concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y

la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas

prácticas para el cuidado del medio ambiente y entorno que nos rodea.

4.2.2 Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en

la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares

de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas.

4.2.3 Valores:

Estos valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros

clientes.

 Nos importa: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que

trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros

productos y servicios.

 Nos importa: nuestros empleados, su crecimiento laboral, su desarrollo profesional y su

bienestar general.

 Nos importa: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos

conductas que cuidan del medio ambiente, lo que hace que sea un negocio con un

desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del

mundo.

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  Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

 Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a

nivel externo como interno con todo los grupos de interés.

Entidades que la regulan: Superintendencia de industria y comercio.

Normatividad que aplica: Código Sustantivo del Trabajo.

Organización y gremios que pertenece: FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes).

Mejores prácticas y reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado

por Fenalco en el año 2010.

Indicadores para medir los resultados: Índice de crecimiento, índice de rentabilidad,

participación en el mercado, rotación de inventarios, recuperación de cartera.

Tecnología: cuenta con un software propio.

4.2.4 Organigrama:

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5. RESULTADOS DEL HALLAZGO

De acuerdo con el diagnóstico implementado pudimos evidenciar e identificar las fallas que está

presentando la distribuidora LAP, las cuales se convierten en las causantes de rotación constante

del personal, disminución en las ventas e insatisfacción de los clientes.

Evidencias encontradas:

 No se lleva a cabo un proceso de selección.

 No existe un sistema integrado de gestión.

 No hay un manual de funciones.

 No hay mapas de procesos estratégicos, misionales y de apoyo.

 No cuenta con un plan de formación y un plan de carrera.

 No hay un plan de bienestar.

 No se evidencia la gestión del talento humano.

 No existe un proceso de evaluación y certificación de competencias.

 No hay normatividad ambiental.

 No hay plan de incentivos.

 No hay planes de capacitación.

 No hay motivación en los empleados.

 Poco trabajo en equipo.

 No existe la visión de líderes.

 El organigrama, es necesario reestructurarlo e incluir más cargos.

 La misión, visión y valores no están claramente definidos.

 Falta de coordinación entre los departamentos.

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  No existe planeación estratégica.

Estructura: el perfil de los Directivos de la organización:

Cargo: Gerente General.

Nombre: Santiago Preciado

Edad: 28 años

Estudios: Administrador de negocios internacionales especialista en Mercadeo

Experiencia: empresa europea, líder en consumo masivo.

Cargo: Director Financiero y Administrativo

Nombre: Ricardo Vargas

Edad: 55 años

Estudios: Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA

Tiempo de servicio: 20 años

Perfil: es una persona leal y de entera confianza

Cargo: Director de Logística

Nombre: Fernando Pérez

Edad: 49 años

Tiempo de servicio: 5 años

Perfil: se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de lado.

Cargo: Coordinador Comercial

Nombre: Carlos Rodríguez

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Edad: 50 años

Tiempo de servicio: 31 años como vendedor y 20 de ellos con la empresa

Perfil: Franco, directo y explosivo, controlador, inhibe el desarrollo de los procesos comerciales,

resistente al cambio, pragmático, malas relaciones laborales, le interesa sólo el resultado y se

pone al talento humano.

Cargo: Coordinadora de Talento Humano

Nombre: Carolina Prieto

Tiempo de servicio: 10 años

Perfil: Apremiada por el trabajo no tiene tiempo para otras actividades, no tiene posibilidades de

capacitación y actualización.

Comunicación: Por falta de comunicación e interacción en los procesos, el área de Recurso

Humano no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos del área, esto está

generando que el personal contratado no tenga los conocimientos adecuados para el cargo.

Existe una baja comunicación entre las distintas áreas de la empresa razón por la cual tienen

problemas con los tiempos de respuesta a los clientes.

Poder, Autoridad y Liderazgo: el funcionamiento comercial está determinado exclusivamente

por las directrices del señor Luis Preciado, por tal razón los directores de cada área tienen una

baja capacidad para la toma de decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo son

limitadas.

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Motivación: al no existir un plan de carrera y de incentivos los trabajadores no se encuentran

motivados, ya que sienten que no se les toman en cuenta sus esfuerzos y no reconocen sus

aportes.

Clima laboral: La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya

que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen

estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el manual de funciones. Los

empleados son ubicados en los puestos de trabajo con un desconocimiento de los procesos, por

tal razón existe mucha rotación en los puestos de trabajo, impidiendo el desarrollo de sus

habilidades y capacidades.

Sindicatos: no existen sindicatos en la empresa, por tal razón no hay quien vele por que se

cumplan los derechos de los trabajadores.

Toma de decisiones: La toma de decisiones es limitada, hace que no exista un liderazgo ni un

empoderamiento en cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de un

proceso administrativo que implique (planeación, organización, dirección y control).

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las

decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de cada

proceso hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente el

proceso.

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6. CRONOGRAMA DE TRABAJO

 En base a los hallazgos encontrados, es importante primero que todo, que la empresa

implemente de marera inmediata la MGTHPC, ya que, va a permitir a futuro disminuir la

problemática que están enfrentando y ayudará a mejorar sus resultados.

 Se debe de hacer una reestructuración en su organigrama y adicionar otros cargos.

 Se debe crear un manual de funciones, donde se registre las funciones principales de cada

puesto, para así, permitir que haya una viabilidad en los procesos de selección, para tener

claro la necesidad de ese puesto y así ajustar la búsqueda de candidatos al perfil

solicitado.

 Implementar un sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.

 Estimular el desarrollo de las competencias laborales

 Implementar un plan de formación y carrera en la empresa

 Incentivar a los trabajadores para que se motiven en dar aún más resultados

 Crear un plan de evaluación para medir los aportes del personal.

 Realizar actividades que ayuden a mejorar las relaciones interpersonales de los miembros

de la empresa.

 Realizar un manual de procedimiento

 Capacitar constantemente a los trabajadores

 Estimular y motivar a los empleados en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

 Crear con apoyo de la alta gerencia que se implemente una política de incentivos y

reconocimientos para los empleados que realizan su trabajo en forma destacada y que se

apliquen correcciones e indicaciones para quienes fallan en su desempeño, será un factor

determinante para el mejoramiento del ambiente de trabajo.

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 Crear un plan de mejora sobre sus colaboradores de nivel directivo ya que sobre ellos

recaen la mayoría de los problemas de la empresa.

 Crear visión de lideres

 Mejorar la toma de decisiones en la empresa

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7. VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Es viable implementar la MGTHPC, porque permite reconocer la situación de la empresa, cuáles

son las fallas a nivel estratégico, económico y en cuanto al capital humano. El líder de gestión

humana debe conocer el negocio en el que está trabajando, para así, poder encontrar, desarrollar y

capacitar al personal con las competencias requeridas para alcanzar los objetivos y metas de la

empresa.

Al implementar la MGTHPC podemos identificar fácilmente las falencias que presenta la

empresa y así poder implementar las mejoras que garanticen buenos resultados, definir los

perfiles de los empleados, desarrollar al personal con las competencias para cada área específica.

Cuando la empresa cuenta con un buen gestor de Talento Humano, no tendrá problemas en la

selección, vinculación, formación y desarrollo del personal de la empresa. Estará evaluando

constante mente el desempeño de los empleados, las compensaciones y beneficios por sus aportes

y logros.

El objetivo principal de la organización en la implementación del MGTHPC, es la mejora y

simplificación de la gestión del talento humano y la generación de un proceso de mejora continua

en la calidad y asignación del talento humano, todo esto en búsqueda de un mejor saber hacer.

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8. BIBLIOGRAFIA

 Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.

 Formato 3 SENA estado actual de la organización.

 SENA, Guía de aprendizaje 1.

 Metodología SENA para la Gestión del Talento Humano por Competencias.

 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la organización

flexible.

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