1 Cfo Homologacao Concurso

Administração Prof.
Linderson Pedro
1) Decreto 1171 de 22/06/1194
Código de ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal
Capítulo I
Seção I
Das Regras Deontológicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o
servidor público, seja no exercício do cargo ou função ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder
estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços
públicos.
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente
entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente
entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, "caput" e § 4º, da Constituição Federal.
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idéia de
que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que
poderá consolidar a moralidade do ato admimstrativo.
IV - A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele
próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento
indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio
bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior
patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor
público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu
bom conceito ???? ?na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração
Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato
adiminstrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem
comum, imputável a quem a negar.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da
própria pessoa interessada ou da Adiminstração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder
corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais
a de uma Nação.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina.
Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma,
causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui
apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram
sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções,
permitindo a formação de longas filas ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas
atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu
cumprimento e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acumulo de desvios tornam-se, às
vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.
XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que
quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
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Administração Prof. Linderson Pedro
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão,
colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o
engrandecimento da Nação.
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
XIV - São deveres fundamentais do servidor público:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver
situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços
pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante
de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade
a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público;
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos
serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de todos os
usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade,
religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento Indevido da
estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer
favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou a éticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva;
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo
negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as
providências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e
distribuição;
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a
realização do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas
funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto
possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem;
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;

t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo
contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público,
mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu
integral cumprimento.
Seção III
Das Vedações ao Servidor Público
XV - É vedado ao servidor público:
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si
ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de
Ética de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano
moral ou material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu
mister;
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato
com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação
ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para
influenciar outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;
i) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;
1) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao
patrimônio público;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de
amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;
p) exercer atividade profissional a ética ou ligar o seu nome a emprendimentos de cunho duvidoso.
Capítulo II
Das Comissões de Ética
XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em
qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de

Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o
patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura.
XVII - Cada Comissão de Ética, integrada por três servidores públicos e respectivos suplentes, poderá instaurar, de
ofício, processo sobre ato, fato ou conduta que considerar passível de infringência a princípio ou norma ético-
profissional, podendo ainda conhecer de consultas, denúncias ou representações formuladas contra o servidor
público, a repartição ou o setor em que haja ocorrido a falta, cuja análise e deliberação forem recomendáveis para
atender ou resguardar o exercício do cargo ou função pública, desde que formuladas por autoridade, servidor,
jurisdicionados administrativos, qualquer cidadão que se identifique ou quaisquer entidades associativas
regularmente constituídas. (REVOGADO)
XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos
servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais
procedimentos próprios da carreira do servidor público.
XIX - Os procedimentos a serem adotados pela Comissão de Ética, para a apuração de fato ou ato que, em princípio,
se apresente contrário à ética, em conformidade com este Código, terão o rito sumário, ouvidos apenas o queixoso
e o servidor, ou apenas este, se a apuração decorrer de conhecimento de ofício, cabendo sempre recurso ao
respectivo Ministro de Estado. (REVOGADO)
XX - Dada a eventual gravidade da conduta do servidor ou sua reincidência, poderá a Comissão de Ética
encaminhar a sua decisão e respectivo expediente para a Comissão Permanente de Processo Disciplinar do
respectivo órgão, se houver, e, cumulativamente, se for o caso, á entidade em que, por exercício profissional, o
servidor público esteja inscrito, para as providências disciplinares cabíveis. O retardamento dos procedimentos
aqui prescritos implicará comprometimento ético da própria Comissão, cabendo à Comissão de Ética do órgão
hierarquicamente superior o seu conhecimento e providências. (REVOGADO)
XXI - As decisões da Comissão de Ética, na análise de qualquer fato ou ato submetido á sua apreciação ou por ela
levantado, serão resumidas em ementa e, com a omissão dos nomes dos interessados, divulgadas no próprio
órgão, bem como remetidas às demais Comissões de Ética, criadas com o fito de formação da consciência ética na
prestação de serviços públicos. Uma cópia completa de todo o expediente deverá ser remetida á Secretaria da
Administração Federal da Presidência da República. (REVOGADO)
XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do
respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso.
XXIII - A Comissão de Ética não poderá se eximir de fundamentar o julgamento da falta de ética do servidor público
ou do prestador de serviços contratado, alegando a falta de previsão neste Código, cabendo-lhe recorrer analogia,
aos costumes e aos princípios éticos e morais conhecidos em outras profissões. (REVOGADO)
XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei,
contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem
retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as
fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer
setor onde prevaleça o interesse do Estado.
XXV - Em cada órgão do Poder Executivo Federal em que qualquer cidadão houver de tomar posse ou ser investido em
função pública, deverá ser prestado, perante a respectiva Comissão de Ética, um compromisso solene de acatamento e
observância das regras estabelecidas por este Código de Ética e de todos os princípios éticos e morais estabelecidos pela
tradiçao e pelos bons costumes. (REVOGADO)
2. DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS.

Uma boa definição do que é administração é a seguinte: “De maneira resumida podemos dizer que Administrar é empregar
os recursos disponíveis (humanos, físicos e financeiros) em um processo deliberado e planejado na intenção de atingir os
objetivos de uma organização.”
Podemos abordar a administração apontando três aspectos diferentes. São eles: Científicos, Técnicos e Artísticos.

• Como ciência engloba as teorias desenvolvidas por diversos profissionais inseridos em nossa sociedade ao longo
da história.
• Como técnica aborda-se a forma prática de aplicação dos conceitos científicos.
• Como arte vê-se uma abordagem intuitiva aplicada durante os processos práticos e conceituais.
A ciência da administração possui como objeto de estudo as organizações ou grupo de pessoas, mas não qualquer grupo
de pessoas e sim aqueles reunidos de forma planejada e deliberada em função de um objetivo.
Para que uma organização atinja os seus objetivos são necessários recursos, entre eles estão os financeiros, humanos,
materiais, patrimoniais, conceituais, tecnológicos, etc. Estes recursos não são abundantes em nosso planeta e por isso a
administração promove meios de utilizá-los de forma racional, sendo importante no processo de tomada de decisão racional.
Racionalizar, para a disciplina, indica fazer mais "objetivos" com menos "recursos".
Toda organização (seja ela pública ou privada, com ou sem fim lucrativo, de pequeno, médio ou grande porte) desempenha
um processo, esse processo pode ser dividido em sub-processos, esses sub-processos em atividades e estas atividades em
tarefas.
Todo processo organizacional precisa de insumos como pessoas, tempo, dinheiro, instalações, bens, etc. Estes insumos
possuem um custo e para que um processo permaneça na organização deverá agregar algum valor para ela, caso esse
processo não agregue valor deverá ser eliminado do sistema.
Todo processo gera um resultado e em uma organização esses resultados podem ser chamados de produtos (bens,
serviços ou informações), que serão posteriormente demandados por seus clientes - sejam eles internos ou externos,
pessoa física ou jurídica.
Existem dentro de uma organização dois tipos de processos: finalísticos e os de apoio.
Os finalísticos atendem aos clientes externos, enquanto que os de apoio auxiliam os clientes internos (colaboradores). Esta
afirmação não exclui o fato de que os processos internos afetam diretamente nos processos finalísticos, interferindo,
portanto, na atividade fim do grupo deliberado.
 As modernas corporações vivenciam tempos em que não podem mais se dar ao luxo de estacionarem
economicamente e, nesse cenário, o Gerente se tornou a mola-mestre na busca pelos resultados desejados. Porém, muitos
desses profissionais talvez nem imaginem que sejam praticamente obrigados a possuírem determinadas habilidades e
competências, as quais os ajudarão a se tornarem eficazes.
Antes de prosseguirmos, vamos diferenciar duas palavras:
Competência: É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Afeta o trabalho das pessoas no
desempenho de suas atividades. São aptidões.
Ex: Saber fazer cálculos contabeis.
Habilidades: As habilidades estão associadas ao saber fazer. Ação ou a capacidade adquirida. Assim, identificar variáveis,
compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular
são exemplos de habilidades. Ex: Ter facilidade para cálculos.
As três dimensões da competência
A partir das competências gerenciais é possível construir modelos para cada contexto específico. De acordo com
TommasDurand, em seu artigo FormsofIncompetence. ProceedingsFourthInternationalConferenceonCompetence-Based
Management, de 1998, influenciado por outros autores, definiu que as competências são formadas por três dimensões:
atitude, conhecimento e habilidade. Cada dimensão é independente, mas ambas estão interligadas. Ele afirma ainda que o
desenvolvimento das competências está na aprendizagem individual e coletiva. Veja:

A) Atitude (Querer Fazer)
Ter atitude e ações é fazer acontecer. São competências que permitem as pessoas interpretarem e julgarem a realidade e a
si próprias. Na área gerencial veja algumas atitudes que se destacam:
» Saber ouvir;
» Auto motivação;
» Auto controle;
» Dar e receber feedback;
» Resolução de problemas;
» Determinação;
» Proatividade;
» Honestidade e ética nos negócios, etc.
B) Conhecimento (Saber Fazer)
O conhecimento é essencial para a realização dos processos da organização. De acordo com o nível de conhecimento de
um gerente, existe o essencial, aquele que todo profissional deve saber, como dominar os procedimentos, conceitos,
informações necessários ao funcionamento da empresa. E, aquele mais específico, em que é necessário analisar os
indivíduos e o contexto de trabalho.
C) Habilidades (Saber como Fazer)
Quando utilizamos o conhecimento da melhor forma, ele se torna uma habilidade. O conceito de habilidade é variado.
Teóricos estudam sobre quais serão as habilidades dos administradores. Um dos estudos é o de Robert L. Katz, que se
aprofunda em alguns conceitos de Fayol. Para que um administrador possa conquistar uma posição de destaque, bem como
saber administrar, ele definiu a existência das seguintes habilidades:
» Técnicas - funções especializadas e ligadas ao trabalho operacional;
» Conceituais - compreender a totalidade, ou seja, ter visão da empresa como um todo;
» Humanas - cultivar bons relacionamentos, sendo um líder eficaz e eficiente.

3. Definição de organização: Organização, no geral, é a reunião de duas ou
mais pessoas que realizam tarefas de forma coordenada e controlada,
atuando num determinado contexto ou ambiente, visando atingir objetivos
determinados previamente através da alocação efetiva dos recursos
disponíveis através das funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Organização formal
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos,
orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está
condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e
à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção de bens e/ou serviços. Para ser
eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser
praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de
produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e
o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de
unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao
repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração
Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de
diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas
que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de
aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma
pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções
especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas
harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja
missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia.
Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a
organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições
relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade,
dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente.
Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo,
como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de
dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade
formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição
determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto
de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem
sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros
se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.

Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que os homens vão funcionar de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua
estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo
menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à
empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Organização informal
A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por
meio de altitudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. É a expressão da necessidade de “associar-se” e não
se modificam rapidamente e nem procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com
as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir.
A organização informal apresenta as seguintes características:

a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de
setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posição na
organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do
grupo.
c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado
a favor da empresa.
d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a
organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da
empresa.
e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes
aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das
relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a
se alterar com as modificações na organização formal.
g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações relações
espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está
circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo
informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem
como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos
objetivos da empresa.
Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual
pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao grupo. A organização informal tem sua origem na
necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos.
Origens da Organização Informal

a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas
passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, é comum que passem a identificar interesses comuns
quanto a assuntos de política, esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as
pessoas.
b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e
relações formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos
momentos do trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização
formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a
movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as
interações se alteram e com elas os vínculos humanos.
d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os
vínculos sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não
trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas
de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos
grupos informais.
Centralização X Descentralização
Utilizar tomada de decisão centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra.
Não há regras a serem utilizadas por empresas para decidir o nível de descentralização em sua empresa. Estudos empíricos
mostram é mais provável que empresas maiores com mais conhecimento específico e maior diversificação apresentem um
nível maior de descentralização. Segue vantagens e desvantagens de tomada de decisão centralizada e descentralizada.

4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É a forma como uma organização pode juntar e integrar pessoas, tarefas e atividades em unidades, tendo como objetivo
facilitar a coordenação da empresa. Outra definição é que a especialização, tanto de trabalhadores, como de órgãos da
organização. A especialização dos órgãos é denominada departamentalização.
Existem muitas possibilidades de especialização, por algum critério de semelhança, seja das competências dos
trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou até mesmo de aspectos do ambiente, como área geográfica.
As unidades administrativas podem ser novamente divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critério ou
utilizando outros.
Os critérios usualmente utilizados são: função, produto ou serviço, território, cliente, processo, projeto.
Na escolha do critério deve-se considerar dois fatores antagônicos: diferenciação e integração. Pelo primeiro, separam-se
atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a especialização; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo
distintas, tenham que se integrar, privilegiando-se a coordenação.
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, deve-se seguir certos princípios:
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades
controladas.
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades
correlatas no mesmo departamento.
CONCEITO
Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho
departamental constitui uma característica fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão do
trabalho, na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e
atividades em cada órgão, agrupando os componentes da organização em unidades organizacionais como departamentos,
divisões ou equipes.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da
hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram para atender às necessidades das organizações em um
ambiente instável e altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.
TIPOS DE ABORDAGENS
• Abordagem Funcional;
• Abordagem Divisional;
• Abordagem Matricial;
• Abordagem de Equipe;
• Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença entre cada tipo de
abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

ABORDAGEM FUNCIONAL
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas que possuem habilidades e
conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico para cada função especializada.
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, as principais áreas adotadas são:
produção, vendas e finanças, podendo também ser acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de
departamentalização é o mais comum nas organizações.
A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram
desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam
inalterados por longo tempo.
A departamentalização funcional para alguns autores pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de
recursos organizacionais ou estrutura funcional.
VANTAGENS
• Melhora e muito a coordenação intradepartamental, que pode ser entendida como a facilidade de contatos e
comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
• Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua área de
especialização, supervisionando-os por meio de pessoas de sua própria especialidade.
• Orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o
máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
• Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
DESVANTAGENS
• A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação entre diferentes departamentos,
é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui
seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os
outros departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
• Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna e não visualiza o que
acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as
circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
• Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da organização, existe uma
carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os
níveis mais elevados da organização.
• A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada,
com um número maior de níveis hierárquicos.
ABORDAGEM DIVISIONAL
É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões separadas que são
autossuficientes para produzir um produto ou serviço ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais.
A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes
mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma
organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:
• Produtos ou serviços;
• Localização Geográfica;
• Clientes;
• Fases dos Processos;
• Projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em todas as funções necessárias
para a realização do produto ou serviço.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou serviço são reunidos e alocados
em um específico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que
a administração de topo delegue autoridade sobre funções relacionadas a um determinado produto ou serviço, dentro de um
grau de responsabilidade para cada administrador.

A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à
cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.
VANTAGENS
• A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada produto ou serviço,
ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.
• A tendência é facilitar a coordenação intradepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as
diversas atividades departamentais tornam-se secundárias.
• Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada
departamento produz com melhor qualidade ou mais inovação comparado-se a um departamento que produz diversos
produtos.
• Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições
mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os
produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
• As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades
específicas dos clientes. A administração torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoções dentro da
organização.
DESVANTAGENS
• Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações com
poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.
• Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de
produção, causando limitação no mercado de trabalho.
• Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a distribuição é
especializada em cada departamento.
• Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada
departamento é responsável pela defesa de seus produtos e serviços e de seus próprios objetivos divisionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com a localização geográfica onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser
servida pela organização.
Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que geralmente é utilizada por organizações
que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que
emprega este tipo de estrutura para as suas operações fora do país onde estão sediadas.
Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da organização tornam-se secundárias, a
área financeira é pouco utilizada porque nem sempre é permitida a descentralização.
VANTAGENS
• Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite, sem
problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
• Como cada departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de
cada departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais.
• A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos
internos, tendo em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada
área.
DESVANTAGENS
• O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos, prejudicando de
certa forma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que
pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que forem geograficamente mais
amplas, poderão ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decisões importantes.
• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos
territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.
• Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos
(pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com
o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado.
As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível socioeconômico e hábitos de compra,
constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização,
para que este seja atendido da melhor forma possível. O produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao ciente e às
suas necessidades.

VANTAGENS
• A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são mais bem
atendidas.
• A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e
preferências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura funcional.
• As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma
linha deficiente de determinado produto é facilmente percebida.
DESVANTAGENS
• Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de
cliente, o que torna a administração mais complexa.
• As demais atividades e objetivos da organização, produtividade e a eficiência, podem tornar-se secundários, devido
à preocupação exclusiva pelo cliente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FASES DO PROCESSO
É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com
as etapas de execução de um processo.
O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado
para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo não é necessariamente o
cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a estrutura do produto, para que se
obtenha da melhor maneira possível o aumento da eficiência e qualidade do produto.
A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, é utilizada quase que
restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura organizacional (nível operacional) das empresas
industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura
organizacional. O agrupamento na departamentalização por processo é adequado quando tanto os produtos como a
tecnologia aplicada, são estáveis e duradouras.
VANTAGENS
• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia
passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
• Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalização e a sequência de
processos facilitam o trabalho de seu início até o fim.
DESVANTAGENS
• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, deve-se registrar que para este tipo de
departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
• Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas
integradas de administrar.
• Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da cooperação e da comunicação
interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus próprios
objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e conflitos. Também são criadas limitações de
autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
• Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo
capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de
igual função, por um outro administrador de um processo diferente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS/PROGRAMA
É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo
com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização.
Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e mutável, com capacidade de adaptar-se às
necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenação entre os departamentos.
É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que envolvam grande
concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia
sofisticada, que não dependa de outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para
resultados.
Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e
usinas hidroelétricas).
O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em diversos campos de atividades,
para poder atender as necessidades do cliente.
Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Cada projeto tem seu
ciclo de vida específico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para
outros departamentos ou outros projetos.
O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização de todo projeto ou de uma parte
dele.

VANTAGENS
• Tendência a um melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.
• Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.
DESVANTAGENS
• Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
• Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas
desanimo pelo término.
ABORDAGEM MATRICIAL
É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura

organizacional.
Podendo também ser conceituada como a combinação de dois ou mais tipos de departamentalização.
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da organização. A
organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços
a serem realizados.
Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionários passam a
subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando.
Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a
necessidade de um treinamento em relações humanas, para ele saber lidar com esses problemas.
É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da organização tem a estrutura que
melhor se adapta ás tarefas executadas em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende intensamente da colaboração entre
muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de
delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa, algumas
vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e de
coordenação das tarefas e assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca
ou nenhuma autoridade formal.
VANTAGENS
• Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;
• Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;
• Especialização nas atividades desenvolvidas;
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;
• Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
• Permite maior flexibilidade;
• Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;
• Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
• Uso adequado dos vários recursos;
• Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS
• Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente aumento da
complexidade;
• A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da
empresa;
• Baixa adaptabilidade;
• Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;
• Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;
• Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;
• Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinação.
ABORDAGEM DE REDES
.
ESTRUTURA EM REDE
É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente que desempenham funções
vitais da organização. É o mais recente tipo de departamentalização
É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que são interligadas por uma pequena
organização central. Os serviços de cada função da organização são conectados eletronicamente.
Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de
organização através de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente.
Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma,
interligado às demais unidades.
VANTAGENS
• A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizações, ela
permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1cançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e
serviços no mundo todo.
• Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar serviços quando necessário e mudá-los em
pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a organização não possui bens fixos, como por exemplo, fábricas,
equipamentos ou instalações, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de
mercado. Para os funcionários que trabalham permanentemente na organização, o desafio está na maior variedade do
trabalho, e a satisfação, em executar uma atividade que muda incessantemente.
• Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter
apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.
DESVANTAGENS
• A administração não tem o controle de todas as operações de imediato, pois dependem de contratos, negociação e
mensagens eletrônicas para reunir todas as partes.

• Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada falha ou deixa de entregar o trabalho
planejado.
• Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações que estão fora do controle da
empresa.
• Os empregados podem imaginar que poderiam ser substituídos por novos contratos de serviços. A organização em
redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometimento das pessoas.
• Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e capacitar continuamente seus
funcionários para adquirir as novas habilidades e capacidades.
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem sempre é possível para todos os níveis
hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalização, como a
funcional, divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse tipo de estrutura, a organização é chamada de organização
híbrida.
Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, funções, clientes, equipes, etc., em todos
os níveis hierárquicos.
Organograma no nível intermediário.
Divisões baseadas em:
• Produtos / Função / Clientes.
Organograma no nível institucional.
Divisões baseadas em:
• Produtos / Clientes.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnológico e da
moderna tecnologia da informação, que é um conjunto de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação.
Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios ou instalações convencionais com
funcionários.
As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informação da organização através de computadores
conectados a internet.
Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois não possui uma
fronteira definida.
Essas organizações podem também ser chamadas de não-territoriais ou não-física
5. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS

CONCEITOS
I. É a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos
II. Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
III. Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa.
Quando uma estrutura organizacional é adequada ela propicia:

I. Organização adequada das funções e responsabilidades
II. Identificação das tarefas necessárias
III. Informações, recursos e feedback aos empregados
IV. Condições motivadoras
V. Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos organizacionais
Organograma
Representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal da
empresa num determinado momento. É estático. Onde os órgãos são representados por retângulos e as relações
hierárquicas por linhas verticais e horizontais.
Tipos tradicionais de organização

• Organização linear
• Organização linha- staff
• Organização funcional

Organização linear
Características
• Constitui a forma mais antiga e simples

• Origem nos antigos exércitos e na igreja
• Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
 Centralização nas decisões
• Conformação piramidal
• Comunicação simples e rígida
• Pequenas e médias empresas
• Estágios iniciais de uma organização
Vantagens da Estrutura Linear

- Estrutura simples e de fácil compreensão
- Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição
- Há facilidade da comunicação de ordens e informações
- As decisões são aceleradas
- Fácil manutenção da disciplina
- Baixa despesa na administração
- Estabilidade
Desvantagens da Estrutura Linear

- A Organização é bastante rigorosa
- Há sobrecarga de trabalho para a direção
- A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada.
- Não há cooperação de equipe
- Há abuso da centralização
- Dificuldades na visão global
Organização Linha –Staff
• Incremento de uma equipe para aconselhar

• Especialização técnica
• Autoridade limitada
• Pode gerar conflitos
• Bastante utilizada nos dias de hoje
Vantagens da estrutura linha-staff
- Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única;

- Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma área de especialização e competição.
- A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da
estrutura linear;
- Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff
- Os órgãos de linha se responsabilizam pela execução das atividades básicas, enquanto os órgãos de staff se
responsabilizam pela execução dos serviços especializados.
Desvantagens
A seguir, as desvantagens da implantação desse tipo de estrutura em uma empresa:
- Existências de conflitos entre órgãos de linha e de staff se caracterizam pelos seguintes fatores, a saber: 1) o assessor de
staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha é um homem de prática;
2) o assessor tem melhor formação escolar. O homem de linha subiu na hierarquia;
3) a assessoria representa custos elevados para a empresa;
4)Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff
- Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias. Isso pode provocar um
enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita
sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de
alcançar e, sobretudo, manter
Organização (Supervisão) Funcional
 Aplica o princípio funcional

 Autoridade funcional dividida

 Chefias especializadas
 Perda da visão sistêmica
• Vantagens:
 Proporcionar especialização;
 Desenvolver comunicações mais rápidas sem intermediários e sem possíveis distorções;
 Permitir a separação das funções do planejamento e controle das funções de execução.
• Desvantagens:
 Os subordinados recebem diferentes tipos de informação, sendo esta, por vezes contraditória ou incompatível;
 As funções sobrepõem-se, surgindo uma concorrência entre especialistas, podendo levar ao conflito.
6.FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

MISSÃO, VISÃO E VALORES.
O Planejamento estratégico ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações como futuro.
Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, tentando
de alguma forma, influenciá-lo.
Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam ser alcançados, e quando isto
deve ocorrer;
• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos;
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situação
desejada no futuro, superior à situação vivida no presente;
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir às incertezas inerentes ao futuro.
Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de
decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de
informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alternativas, análise
de impactos de decisões prováveis, etc...
Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização do planejamento como
ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos administradores em relação ao futuro, esta atitude pode ser proativa ou
reativa.
Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das
informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa. Desse modo, a atitude proativa se manifesta
através de forças que desejam mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a
atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro
da própria organização. Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e
adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto.
Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-
se reativa. A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo;
desse modo, são forças de preservação da situação atual.
Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A atitude proativa é
importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo
aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir
mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.
O resultado do planejamento são os planos.
Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivo, que precisam estar adequadamente
identificado, bem, como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos
envolvem metas e métodos.
As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. Os métodos
significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.
Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm
sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: Planejamentos Estratégicos, Táticos ou Funcionais e
Operacionais.
• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização, definindo o por quê de sua
existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Essa
relação pode ser melhor definida por meio de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por
muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala
como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente
competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e consequentemente
um melhor posicionamento no mercado;
Características:
• Tempo: longo, acima de 5 anos
• Perguntas básicas: atividade, ampliação do negócio, mercado
• Processo: executivos, alta direção
• Complexidade: Ambiente interno e externo. Análise SWOT.
Para Matos e Chiavenato, o planejamento estratégico ainda tem as seguintes características:
a) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
 Esta sujeita a um ambiente de incerteza a respeito dos eventos ambientais.
 Confronta-se com a incerteza de suas decisões tomadas por julgamento e não em dados concretos.
 Engaja uma orientação externa que focaliza as respostas corretas ou adequadas de forças e pressões que estão
no lado de fora do ambiente da organização
b)O planejamento estratégico é orientado para o futuro.
 Como característica tem resposta de tempo como horizonte a longo prazo. Os problemas atuais não são
esquecidos, durante o curso de planejamento eles são considerados, e dada uma função dos obstáculos e
barreiras que eles possam vir a causar problemas ainda maiores e consequências futuras.
c)O planejamento estratégico é compreensivo.
 Ele abrange a organização como uma totalidade, abraçando todos seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinérgicos de todas as capacidades e futuras potencialidades da empresa.
 A resposta estratégica da organização envolve um comportamento compreensivo, sistêmico e global, a participação

das pessoas é de suma importância nesse aspecto, pois os mesmo não devem ficar só no papel, apenas na teoria.
Esse planejamento tem que ser acolhido por todos, por que quem realmente faz esse planejamento ser executado,
quem faz ele realmente acontecer e dá certo são as pessoas.
d)O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso.
 Graças à grande diversidade de interesses e necessidades dos parceiros, sócios e acionistas de uma organização,
o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor se adapte para que a
organização possa alcançar seus objetivos.
 Mais é claro, que pra que isso dê certo é necessário aceitação ampla e irrestrita das pessoas envolvidas, só com
um acordo entre todos os envolvidos o planejamento estratégico pode ser realizado em todos os níveis da
organização.
e)O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
 Está orientado para adaptação da organização ao contexto ambiental. Por causa do planejamento ele se torna uma
tentativa constante de apreender e ajusta-se a um ambiente competitivo, complexo e suscetível a mudanças.
MISSAO E VISÃO
A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os
seus clientes. Identificar a Missão é traduziras necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão
envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas
necessidades, etc.
Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a
organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.
Também, pode ser entendida Missão como uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser. Serve de
critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas

O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização para seus
stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).
Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o lucro dos
acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições
sociais e governamentais, fornecedores, etc.
Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta administração, e geralmente
estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca essencialmente motivar e inspirar.
A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do “sonho” desejado pela administração.
Seu objetivo é compartilhar este “sonho”, esta “visão de futuro” por todos os membros da organização, desde seus dirigentes
superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.
Análise SWOT
Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a Análise SWOT, que consiste no estudo do cenário externo e
da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto
importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os
fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. É
preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e
com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços
inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.
O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de
pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores
corporações.
A Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão. A análise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo, relacionado às
Oportunidades e Ameaças. A parir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o
que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro
ambiente econômico.
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja
possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você terá a
chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado,
ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as consequências das ameaças
encontradas.
• Planejamento tático, gerencial ou funcional : traduz os planos estratégicos em ações especializadas para as
unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário. Define as responsabilidades,
cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em consonância com o que foi estabelecido a nível
institucional;
Características
• Tempo: médio prazo
• Perguntas básicas: Concorrentes, como fazer
• Processo: Supervisores, gerentes
• Complexidade: Média, variáveis como recursos financeiros, pessoas e condições do mercado são avaliadas.
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até mesmo outros planos
(subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que
todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na
eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados.
Características
• Tempo: menos de um ano(curto)
• Perguntas básicas: Quais tarefas devem ser feitas?
• Processo: Chefes de divisão, funcionários de baixo escalão.
• Complexidade: Variáveis específicas são inclusas.
Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais,
a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos
organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez
restrita e detalhada:

a) Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos que proporcionam orientação e
rumo para as pessoas dentro da organização.
b) Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos.
c) Metas: São alvos a atingir a curto prazo.
d) Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para atingir cada meta. São planos específicos para
alcance de metas específicas.
e) Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou realizados. São planos que prescrevem a
sequência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de
trabalho.
f) Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica, detalhando como o trabalho deverá ser
executado.
g) Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos e objetivos de cursos de ação
ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ação.
ORGANIZAÇÃO
A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de melhor dispor recursos, não só
matérias como também recursos humanos, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o
plano estratégico. Sendo assim, a função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de
Montana e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos organizar para chegar
lá”.
O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:

• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua missão
em termos organizacionais;
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a
uma pessoa ou grupo de pessoas;
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades;
• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades
funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade
resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades
das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada por um gráfico
denominado organograma.
Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua maneira, as organizações se
estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não existindo a melhor forma de se estruturar.
A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas também, em certo grau, das
´seguintes condições:
I. Estratégia
II. Ambiente
III. Tecnologia
IV. Tamanho
DIREÇÃO
Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário que outra função lhes dê o
suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como função que guia as atividades dos membros da
organização nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros, esta função
se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados.
A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as demais funções esta
também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada unidade organizacional em
separado;
• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e aborda cada operação em
separado.
A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois está muito relacionada aos
recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas
pesquisas na tentativa de estudar as variáveis humanas comportamentais que influenciam o papel de direção,
desenvolvendo métodos que contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado
humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade,
são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser
suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados
manipulando os recursos físicos e financeiros.
Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora, virtual e reengenharia dentre
outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas

o importante é enfatizar que a direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas
comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela que melhor consegue reunir
recursos materiais e humanos para o alcance do que se é pretendido pela organização.
CONTROLE
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar,
monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o
controle estão intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo
qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas
organizacionais. Este controle ode ser preventivo, simultâneo e posterior.
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos. Desse modo,
Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em três níveis, a saber:
• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um todo. Esse controle tem duas
finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores
externos que influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o
desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a
circunda);
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos departamentos. É aplicado,
assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e
avaliação em cada um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos utilizados em sua realização. É
direcionado a curto prazo e cada operação em separado.
Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo
de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, realizado da seguinte forma:
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de desempenho, a melhor
maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus
organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas atividades. Mensurar o
desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as
informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o
desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária.
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.
Indicadores de desempenho
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações,
assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
• Conceito de indicadores
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações,
assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
Pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas:
◦ a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento;
◦ a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a
realizar proposições valorativas.
• Objetivo dos indicadores

Dessa forma os indicadores servem para:
◦ mensurar os resultados e gerir o desempenho;
◦ embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
◦ contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

◦ facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
◦ viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.
• Elementos essenciais para a elaboração dos indicadores

◦ Os indicadores devem contribuir de forma explícita para o cumprimento dos objetivos estratégicos (Mapa estratégico);
◦ Devem estar intimamente relacionados às principais conclusões do processo de elaboração do Planejamento (pontos
fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças);
◦ Devem medir performance e não atividade;
◦ Devem custar o mínimo possível e ter o máximo de justificativa possível;
◦ Devem ser simples e de preferência exigir pouca ou nenhuma explicação;
◦ Devem permitir fixação de metas e autonomia na obtenção das mesmas;
◦ A interpretação dos dados deve subsidiar o processo decisório.
• Quantidade e qualidade dos indicadores selecionados
◦ Quantidade: Para o trabalho com indicadores de desempenho deve-se esquecer o mito da “Medição absoluta”. Não é
necessário monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora. A postura correta é a alta seletividade.
Medir apenas o que é importante e significativo. A quantidade ideal sofrerá mudanças pelo nível de amadurecimento da
instituição no tratamento das questões que envolvem avaliação de performance e desempenho.
Pode-se começar com poucos indicadores, medindo apenas os processos básicos, e ir aumentando gradativamente à
medida que haja melhor sensibilidade institucional ao trato desse assunto.
◦ Qualidade: As medidas devem ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia-a-dia. A medição tem que ser
orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem que ser orientada pela medição. Se com a
medição consegue-se extrair informações de gestão, ele terá qualidade.
7.Cultura e clima organizacional

Cultura organizacional é o que chamamos da personalidade organizacional. Referindo-se aos significados compartilhados
que moldam a maneira como os membros de uma organização se comportam. São os valores que a maioria dos integrantes
daquele grupo social se comporta.
Na definição de Schein (1991), cultura organizacional é: .O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas".
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural,
no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que
recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas
respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em
cada organização.
Formação da cultura
Uma cultura organizacional depende, para sua existência, de uma organização definida, no sentido de uma quantidade de
pessoas interagindo entre si com o propósito de alcançar algum objetivo. O criador de uma empresa monta tal grupo, e pela
força de sua personalidade, começa a modelar a cultura do grupo. Mas essa cultura, em geral, não se consolida até que
tenha passado por várias crises de crescimento e sobrevivência, e tenha trabalhado em soluções para competir com
problemas externos de adaptação e internos de criação de um conjunto de normas de relacionamento e interação (Schein,
1983).
Dado o início por parte do fundador, a continuação da formação da cultura ocorre em três fases: fundadores contratam
apenas pessoas que sentem e pensam como eles; em seguida doutrinam e socializam tais pessoas dentro de sua forma de
pensar e sentir; e por último o comportamento dos fundadores atua como modelo e encoraja funcionários a agirem como
eles, internalizando suas crenças, valores e suposições. Quando do sucesso da organização, a visão dos fundadores passa

a ser vista como determinante para aquele sucesso. Nesse momento, a personalidade dos fundadores torna-se incrustada
na cultura da organização (Schein, 1985).
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (1996), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos
e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de
comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas
que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar
como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e
relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da
organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para
as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos
os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve
a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e
linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais,
regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no
passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da
organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e
aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os
conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem
símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como
assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de
identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e
ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas -
chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados
constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada
pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
É FÁCIL MUDAR A CULTURA ORGANIZACIONAL?
TIPOS DE CULTURA

 CULTURAS ADAPTATIVAS
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que
adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e
de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é
um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação
constantes.
 CULTURAS CONSERVADORAS
Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam
ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo
ao seu redor.
 CULTURAS FORTES
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e
expectativas.Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
 CULTURAS FRACAS
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais
fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para
mudar sua cultura.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
A cultura também ajuda na resolução de problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e
desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece.
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da organização:
 em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organização,

 em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra.
 em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um.
 emquarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados aos funcionários,
diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.
Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite
enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças
necessárias, impedindo que a empresa evolua.
Um outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, está a barreira à
diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos com a maioria dos membros da
organização.
A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois propicia novas fórmulas da solução de problemas. E,
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem encontrar dificuldades de
ajustamento à mesma, em função das pressões internas para a conformidade.
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições. Se, há algum tempo atrás,
a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora está
relacionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas.
Clima organizacional
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como
preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas,
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. O Clima pode ser definido como as

percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou organização em
determinado momento ou satisfação. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Segundo Luz (2001),
“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e
proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para
dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De
acordo Shein apud Edela.v(1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do
homem, prevalentes na organização...”, ou seja, nas variáveis intraorganizacionais.
Pode-se perceber, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e relações estabelecidas
entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.
A pesquisa de clima operacional é um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de
suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
A pesquisa de clima é importante porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e
negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e da
satisfação do funcionário e, consequentemente, da produtividade da organização. A Pesquisa de Clima é uma forma de
mapear o ambiente interno da empresa para assim
atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
Cultura versus clima organizacional
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa
cultura na organização como um todo. Luz (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus
aspectos positivos e negativos (conflitos).” Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento
dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), “O
clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas
satisfações e suas insatisfações pessoais...”
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de
ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.
8.COMUNICAÇÂO
Comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte
de um grande intercâmbio, uma conexão entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira atenção,
pois o uso inadequado pode acarretar conflitos nas relações interpessoais.
Em administração, pode-se definir a comunicação como um processo multilateraleinterpessoal de envio e recebimento de

símbolos com mensagens atreladas a eles.
A comunicabilidade faz a diferença em todo o processo de comunicação. A comunicabilidade é a adaptação da

mensagem ao público alvo.
As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que você está dizendo. A formalidade deve ser sempre
mantida em função da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicação com conotação
profissional, visando à boa imagem da instituição.
A comunicabilidade dá ênfase à maneira como os indivíduos se comunica, de forma que essa comunicação seja adaptada a
legítima compreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptação da mensagem ao
público alvo), a compreensão da mensagem não ocorrerá.

Nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem a transferência de significados entre seus membros. Apenas
através da transferência de significados de uma pessoa para outra é que as informações e as ideias podem ser transmitidas.
A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado.
Funções da Comunicação
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação,
expressão emocional e informação.
 Controle: A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.As organizações
possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são
informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior
imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou ainda adequar-se às políticas daempresa, a comunicação
está desempenhando uma função de controle. Mas a comunicação informal também controla o comportamento.
Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que está produzindo demais (e, assim, fazendo
com que o resto do grupo pareça preguiçoso), esses indivíduos estãose comunicando informalmente e controlando
o comportamento do colega.
 Motivação: Ao esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que
fazer para melhorá-lo a comunicação facilita a motivação. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do
progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem
comunicação.
 Expressão emocional: Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação social. A
comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas
frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional de
sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais.
 Informações: A comunicação tem um papel importante como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona
as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões. Para que se identifique e avaliem
alternativas.
Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos tenham um
bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os meios
para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. Podemos partir do princípio de que praticamente toda
interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma ou mais destas quatro funções.
O processo de comunicação
Antes que a comunicação se realize, é necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ele vai
passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e
transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O
resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra.
A fonte inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor.
Quando falamos, a fala é a mensagem. Quando escrevemos, o texto é a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos
de nossos braços e as expressões em nosso rosto são a mensagem. O canal é a mídia por onde a mensagem viaja. Ele é
selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal e formal e qual é informal.
Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas
com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro da organização. Outras
formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na organização. Estes canais informais são
espontâneos e surgem como respostas às escolhas individuais. Oreceptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes
que a mensagem seja recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo
receptor. Isto é a decodificação da mensagem. O ruído é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a clareza
da mensagem.
O ELO FINAL do processo de comunicação é o círculo de feedback.O feedback faz a verificação do sucesso na
transmissão de uma mensagem como pretendida inicialmente.Ele determina se a compreensão foi ou não obtida.
Elementos essenciais do processo de comunicação:

 O emissor ou fonte – aquele que transmite a mensagem, codificando uma informação
 O receptor – aquele que recebe a mensagem.
 O canal – é o meio através do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.
 A mensagem – é o pensamento ou a idéia que o emissor pretende passar para o receptor.
 Codificador: é a mensagem em códigos.
 Decodificar: tradução da mensagem, que dependerá do conjunto estruturado de informações de cada pessoa.
 Feedback ou retroação: é o retorno do destino confirmando ou não o sucesso do processo de comunicação.
 Ruído: representa as barreiras da comunicação que distorcem o sentido da mensagem.
O processo de comunicação só estará completo com o feedback.
Tipos de comunicação:
a) Verbais: constituídas pela palavra (oral e escrita).
Comunicação oral: O principal meio de transmitir mensagens é a comunicação oral. As vantagens da comunicação oral são
a rapidez e o feedback. Uma mensagem verbal pode ser emitida e receber uma resposta em um prazo muito curto de
tempo. Se o receptor tiver dúvidas sobre a mensagem, ofeedback será dado rapidamente, permitindo que o emissor corrija
seus termos.
Comunicação escrita: Englobam memorandos, cartas, e-mails, transmissões de fax, jornais internos, informativos em
murais e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simbólica para comunicar as informações.
b) Não verbais: Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbalmente, também enviamos junto uma mensagem
não-verbal. Em alguns casos, o componente não-verbal pode estar sozinho. Em uma boate de paquera, por exemplo,
enviam-se mensagens por um olhar rápido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um
movimento provocante do corpo. A comunicação não-verbal inclui os movimentos do corpo, a entonação ou ênfase dada às
palavras e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor. Erguemos uma sobrancelha em sinal de descrédito.
Coçamos a cabeça quando ficamos confusos. Cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos. Levantamos os
ombros com indiferença, piscamos um olho com intimidade, tamborilamos os dedos com impaciência ou batemos na testa
quando nos damos conta de nosso esquecimento. As expressões faciais também carregam uma mensagem. Uma
expressão ríspida diz algo diferente de uma expressão risonha. As expressões faciais, ao lado das entonações de voz,
podem mostrar arrogância, agressividade, medo, timidez e outras características que nunca seriam comunicadas se você
apenas lesse uma tanscrição do que foi dito.
A maneira como as pessoas se colocam no espaço em termos de distância física ente elas também trazem uma
mensagem. A proximidade física entre as pessoas pressupõe a interação social, como também, troca de influência
entre essas pessoas.
Comunicação Organizacional
- Comunicação ou rede formal: é aquela que é feita através de documentos oficiais, em geral tem uma formalização
definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela própria redação de expediente ou representada pela linguagem
formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.

- Comunicação ou rede informal: É aquela representada pelo contato espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta
três características:
 Primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa.

 Segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiáveis do que os comunicados formais vindos da
cúpula da organização.
 E a terceira é que ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
A Direção (sentidos) da Comunicação:
A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da organização. Numa empresa as pessoas convivem,
compartilham experiências, criam laços afetivos. A comunicação entre as pessoas facilita a integração e tende a ampliar a
afinidade, a identificação. A troca de idéias permite a interação entre os indivíduos.
Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação pode fluir em sentido vertical, lateral ou horizontal.
A)A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e descendente:
Ascendente: ocorrerá do subordinado para o superior / chefia. É utilizada para fornecerfeedback aos executivos, informá-los
sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A comunicação ascendente mantém
os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização
em geral. Os executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre como as coisas podem ser
melhoradas.
Descendente: ocorrerá do superior para o subordinado. Ele é usado pelos líderes para atribuir tarefas, fornecer instruções de
trabalho, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e
fornecer feedback sobre desempenho.
b)A dimensão horizontal é chamada de lateral:
Lateral: Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível, entre
executivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro da
organização, dizemos que esta comunicação é lateral ou horizontal. Este tipo de comunicação está se tornando
extremamente importante para as organizações.
Barreiras na comunicação:
Deve-se ficar atento com as falhas, distorções e deformações nas mensagens. A comunicação deve ser transmitida com
clareza e na íntegra, não deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira à comunicação.
Pode-se distinguir três tipos de barreiras à comunicação humana, a saber:
Barreiras pessoais: são as interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa. As
barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com outras pessoas.
Barreiras físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. Um evento
que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distância física entre as pessoas etc.
Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita.
As palavras ou outras formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos, etc. – podem ter diferentes sentidos para as
pessoas envolvidas no processo e podem distorcer significados.
Estes três tipos de barreiras podem ocorrer simultaneamente, fazendo com que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou
distorcida.
Exemplos de Barreiras à comunicação:

Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira favorável pelo receptor.
Percepção seletiva: tanto o emissor quanto o receptor vêem e escutam seletivamente com base em suas próprias
necessidades, motivações, experiências e características pessoais.
Sobrecarga de informações: ocorre quando o volume ou a quantidade de comunicação é muito grande e ultrapassa a
capacidade pessoal do destinatário de processar as informações, perdendo grande parte delas ou distorcendo seu
conteúdo.
Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação, modificação, afetando e mudando seu conteúdo e
significado original.
Defesa: Segundo Robbins (2007), esta barreira se manifestará quando o indivíduo receptor da mensagem se sentir
ameaçado perante a informação transmitida pelo emissor. Como consequência, é comum ter nessas ocasiões ataques
verbais, comentários sarcásticos, excesso de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos outros.
Jargão: Em agrupamentos de profissionais de uma determinada área cria uma linguagem técnica e específica para aquela
atividade, para aquele departamento. Robbins (2007) define jargão como sendo uma terminologia especializada ou
linguagem técnica que membros de um grupo utilizam para ajudar a comunicação entre si.
Gíria: Como forma de repúdio e reação ao condicionamento de uma norma linguística, grupos de pessoas se isolam e falam
entre si uma linguagem especial, porém não técnica – diferenciando assim do jargão –, opondo-se ao uso comum da
linguagem.
Medo da comunicação: Robbins também adverte que as empresas, tendo em mente que este medo de comunicação é um
grande obstáculo à comunicação eficaz, devem estar atentas com seus colaboradores para diagnosticar se entre eles há
alguém que sofre deste medo.
9.MOTIVAÇÃO
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional para muitos psicólogos, gerentes e
executivos. Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força
aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos.
Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão e desconhecimento
sobre o que é e o que não é motivação ou seria automatização?
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela não necessariamente está motivada a
atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou extrínsecos
(externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punição, ou para conquistar uma recompensa.
Nestes casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator extrínseco),
que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A
pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator intrínseco), por uma necessidade interior. Neste
caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação.
O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o
geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do
momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e
os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação
especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas
voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio.
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da permanência dos estímulos geradores. Como as
pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida
nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de
satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas
experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer
alguém inteiramente desmotivado
A motivação , por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. De maneira oposta ao movimento, o
alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador gera no indivíduo um sentimento de estima e auto
realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de
novas necessidades e potencialidades.
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um
impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que o termo estudado é interior a cada indivíduo e
leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é
possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.

TEORIAS DE PROCESSO E DE CONTEÚDO
 As teorias de conteúdo se concentram nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
alguém). Sãoteorias que se preocupam com as necessidades que nos impulsionam.
 As teorias do processo se concentram no modo em que o comportamento motivado (seria o COMO esta motivação
ocorre). \Estas teorias visam explicar o que dirige o comportamento humano.
Teorias de conteúdo mais cobradas
A Hierarquia das necessidades de Maslow
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o
resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é
preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta
teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração,
etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o
indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres
humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento
em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios
para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas
estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da
Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas
como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização)
De acordo com Maslow, a hierarquia é esta:
 As necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação,

sono, repouso, abrigo, etc.
 As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo.

 As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
 A necessidade de estima envolve a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o
mundo, independência e autonomia.
 As necessidades de auto realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de
auto desenvolver-se continuamente.
A Teoria das Necessidades ERC de Alderfer
1. Necessidades de Existência: requisitos materiais básicos;

2. Necessidades de Relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais;
3. Necessidades de Crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal.
 Não pressupõe a existência de uma hierarquia rígida, em que uma necessidade de nível baixo tenha de ser
satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante;
 Quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo.
 Resumindo, a Teoria ERC argumenta, assim com Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo
de satisfazer as necessidades de nível superior, mas múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadores
e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível
baixo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg afirma que os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação. Entretanto, as empresas
focam mais os fatores externos do que os internos. Em resumo, sobressaem mais as condições que o rodeiam e aquilo que
ele receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito.
Herzberg define a teoria de dois fatores assim:

A primeira categoria é constituída dos fatores de higiene ou de manutenção, por descreverem o ambiente humano e
servirem á função básica de impedir a insatisfação com o trabalho.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivação, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para
realizações superiores.
• Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as
condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem às perspectivas ambientais. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter
motivação dos empregados. Herzberg considera esses fatores higiênicos muito limitados em sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados. Escolheu a expressão “higiene” para refletir seu caráter preventivo e
profilático. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam
insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos empregados.
• Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
São os fatores motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
excelência. Para Herzberg, o termo motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de reconhecimento
profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao
trabalhador. Para Herzberg os fatores motivacionais estão sobre controle do individuo, pois estão relacionados com aquilo
que faz e desempenha.
A analise de Herzberg focaliza principalmente a natureza dos cargos, que inicialmente são definidas com a única
preocupação de atenderem aos princípios de eficiência e economia, isso leva a um esvaziamento dos componentes de
desafio e de oportunidade, para a criatividade no conteúdo e nas tarefas do cargo. Assim as tarefas passam a provocar um
efeito de desmotivação. Os fatores de higiene poderão evitar que o trabalhador se queixe, mas não farão ele trabalhar mais
ou menos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e
distintos dos fatores pela satisfação profissional: “o oposto de satisfação profissional não seria insatisfação, mas sim
nenhuma satisfação profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação
profissional e não satisfação.”
Para maior motivação propõem um enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o
desafio das tarefas do cargo. Percebe-se, assim, que o enriquecimento da tarefa visa a satisfazer as necessidade de estima
e auto-realização do trabalho através de fatores motivadores.
A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações em favor
dos insatisfacientes, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfação pessoal.
Herzberg salienta que apenas as necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode
simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higiênicas.

Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anosde 1950, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a
forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT.
 A teoria X é uma atitude mais negativa e antiquada.
 A teoria Y é uma teoria mais positiva e moderna e defende que as pessoas têm auto realização no trabalho e que
cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros.
A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar
ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Ele defende também que os gestores
devem dar aos funcionários o exemplo dos valores a serem seguidos. A teoria afirma que existem três fatores críticos se
sucesso: confiança, solidariedade e intimidade.
A Teoria das Necessidades de McClelland
1. Necessidade de realização: a busca da excelência, de realizar-se em relação a determinados padrões, de lutar pelo
sucesso;
2. Necessidade de poder: a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que não é própria do
comportamento delas;
3. Necessidade de associação: o desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.
 Indivíduos com alta necessidade de realização se diferem pelo desejo de fazer melhor as coisas, preferem trabalhar
com bastante responsabilidade, receber feedbacks rápidos e claros sobre seu desempenho e trabalhar com metas
moderadamente desafiadoras.

 Indivíduos que têm a necessidade de poder em alta gostam de estar “no comando”, buscam influência e controle
sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio do que
com o desempenho eficaz;
 Pessoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade, preferem situações de cooperação em
vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.
Teorias de processo mais cobradas
A Teoria da Equidade
 De acordo com a teoria de equidade, os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada)
e o obtiveram com isso (resultado); então, comparam sua proporção entre entradas e resultado coma proporção de outros
funcionários que consideram relevantes;
 Quando a comparação revela que as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade.Tem-se a
impressão de que a situação é justa;
 Porém, se as proporções são desiguais, prevalece a injustiça, ou seja, os trabalhadores tendem a subestimar-se ou
supestimar-se. A percepção de injustiça pode influenciar o grau de esforço que os trabalhadores dedicam às suas tarefas.
Quando percebem injustiças, os trabalhadores agem para corrigir tal situação.
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da eqüidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que
ele faça uma destas seis escolhas:
1. “Modificar suas entradas (fazer menos esforço)
2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça produzida podem aumentar seus rendimentos
produzindo mais peças com menos qualidade)
3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que
trabalho muito mais do que os outros”)
4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: “o trabalho de Mike não é tão interessante quanto pensei que fosse”).
5. Buscar outro ponto de referência (por exemplo: “posso não estar ganhando tão bem quanto meu cunhado, mas
certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.”)
6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo)”
A TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
Albert Bandura realizou muitas pesquisas sobre a autoeficácia, descrita como o senso de auto-estima ou valor próprio, o
sentimento de adequação, eficácia e competência para enfrentar os problemas. Houve a demonstração que as pessoas com
grau elevado de auto-eficácia acreditam ser capazes de lidar com os diversos acontecimentos da vida. Elas imaginam ser
capazes de vencer obstáculos, procuram desafios, persistem e mantêm um alto grau de confiança na sua capacidade de
obter êxito e de controlar a própria vida.
As pessoas com baixo grau de auto-eficácia sentem-se inúteis, sem esperança, acreditam que não conseguem lidar com as
situações que enfrentam e que têm poucas chances de mudá-las. Diante de um problema, tendem a desistir na primeira
tentativa frustrada. Não acreditam que sua atitude faça alguma diferença nem que controlam e podem mudar o próprio
destino.
A pesquisa de Bandura mostrou que a crença no nível de auto eficácia influencia vários aspectos da vida. Por exemplo:
pessoas com elevado grau de auto eficácia tendem a obter notas altas, a analisar mais opções de carreira, a obter maior
sucesso profissional, a estabelecer metas pessoais mais altas e a apreciar mais a saúde mental e física do que as com
baixa auto eficácia. No geral, constatou-se que o homem tem a auto eficácia mais elevada do que a mulher.
Parece óbvio que o alto grau de auto eficácia produz efeitos positivos em praticamente todos os aspectos da vida. O estudo
demonstrou que as pessoas com grau elevado de auto eficácia sentem-se melhor e mais saudáveis, menos estressadas,
suportam mais a dor física e tendem a recuperar-se mais rapidamente de uma doença ou de uma cirurgia do que as de
baixa auto eficácia. A auto eficácia afeta também o desempenho escolar e profissional. Por exemplo: constatou-se que
empregados com elevado grau de auto eficácia sentem-se mais realizados profissionalmente, são mais comprometidos com
a empresa e mais motivados para realizar bem as tarefas e os programas de treinamento do que os funcionários de baixa
auto eficácia
Bandura descobriu também que os grupos desenvolvem níveis coletivos de eficácia que influenciam no desempenho de
diversas tarefas. A pesquisa com grupos como equipes de esportes, departamentos corporativos, unidades militares,
comunidades de bairro e grupos de ação política mostrou que "quanto mais intensamente percebida a eficácia coletiva, mais
elevadas são as aspirações do grupo e maior é a motivação para realizações; quanto mais intensa a persistência diante de
impedimentos e obstáculos, mais elevados são o moral e a capacidade de recuperação diante do estresse, e maios a
realização de proezas" .

10.LIDERANÇA
Conceito - Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter uma visão global a relação entre o homem e o seu
ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último de vital importância. A principal atividade de
um gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os
melhores resultados. As pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu mais importante recurso, o
recurso humano. Em outras palavras, elas são o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a
ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e
gerência não são os mesmo conceitos.
Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso,
pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos
membros de um grupo.
Liderança – é o exercício adequado da função de líder. "Em resumo, é o indivíduo que exercita o que na literatura da
administração é chamado de: liderança ..., mesmo não estando presente, ele é percebido como se estivesse." "...inovação e
liderança. É seu trabalho gerar novas idéias e colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode
deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã. "
Teorias da liderança mais cobradas em provas
Tipologia weberiana
Existem diferentes formas de organização desde que o mundo émundo. Max Weber classificou as sociedades em três tipos:
• tradicional - centrada na figura do chefe ou patriarca, patrimonialista, com inúmeros exemplos nassociedades passadas,
como os clãs, as tribos, a sociedade medieval;
• carismática - centrada em características místicas ou personalistas; Hitler é um bom exemplo;
• legal, racionalouburocrática - centrada em normas impessoais e na escolha racional de meios e fins,hoje predominante,
com exemplos nos governos, seus órgãos, empresas e sociedades do terceirosetor. Uma universidade contemporânea é
uma sociedade deste tipo.
Ainda segundo Weber, a cada tipo de sociedade corresponderia um tipo de autoridade, aí entendida como a possibilidade ou
expectativa de uma ordem ser obedecida, o poder de uma pessoa determinar a conduta de outras.:
A autoridade tradicional é baseada na tradição. Pode ser hereditária, pode o novo chefe ser escolhido po rum conselho de
anciãos: não importa o modo de escolha, mas esse modo tem que ser o mesmo que sempre é empregado.
Evidentemente, quando a sociedade tradicional se torna mais complexa, ela necessitará de uma aparelho administrativo
para sobreviver, com maior ou menor autonomia em relação ao senhor.

A autoridade carismática é baseada no reconhecimento da autoridade do líder pelos liderados, com base em
circunstâncias pessoais do líder. Sociedades desse tipo são instáveis, mas ocorrem frequentemente em períodos
turbulentos ou revolucionários. Ocorrem também em situações restritas, como numa negociação trabalhista na qual a
direção sindical perde o respeito dos trabalhadores que passam a se organizar em torno de um líder informal.
Assim como a autoridade é instável, também o é qualquer organização administrativa, dependente sempre dos laços
pessoais entre o líder e os liderados que colaboram na administração.
A autoridade legal, racional ou burocrática é baseada nas normas, que definem os direitos e responsabilidades de cada
um, formas de acesso aos cargos, e nas crenças sobre a legalidade e justiça dessas normas.
Do mesmo modo, o aparelho administrativo funciona com base em regulamentos, com regras impessoais, tornando a
administração mais estável.
Essas são regras gerais: nada impede que uma revolução, patrocinada por um líder carismático, determine o fim de um
governo em princípio legal.
Teoria genética: Teoria considerada fora de moda, foi a visão da liderança por séculos. Esta teoria expressa que você é
líder devido a uma herança transmitida de pais para filhos.
Teoria das características ou dos traços: existem traços básicos de liderança que podem ser aprendidos. É uma teoria
que tem uma série de defensores, mas não é amplamente aceita nos dias de hoje.
Teoria dos Estilos de Liderança
Abordagem comportamental: parte do movimento das Relações Humanas, que focaliza o indivíduo, não a tarefa . Existem
duas dimensões básicas de liderança – orientação para a tarefa e orientação para o funcionário. A abordagem
comportamental enfatiza que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível e que não existe um estilo certo de
liderança.
A grande gerencial ou Grid gerencial: É uma representação bidimensional do comportamento da liderança, no qual a
preocupação com as pessoas e a preocupação com a produção se combinam para produzir cinco estilos comportamentais.
Blake e Mouton afirmaram explicitamente que o estilo de gerenciamento de equipe é “a melhor maneira” de liderar. A
abordagem da grade gerencial carece de comprovação empírica. Um grande número de pesquisas questiona a noção de
que haja uma “melhor maneira” de liderar, que seria independente das características dos seguidores e da situação. A grade

gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a „ênfase nas pessoas‟, enquanto
o eixo horizontal representa a „ênfase na produção‟. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de
liderança, a saber:
Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço; Chamada liderança negligente ou empobrecida. O líder se esforça minimamente
para fazer o trabalho e justificar sua permanência na organização.
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal; Chamado de líder-tarefa, pois o foco está
baseado nos resultados a serem alcançados
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção; Chamado de líder-pessoa ou clube de campo. A
ideia é focar nas necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável, sem preocupação e sem
pressão para obter reultados.
Estilo 5,5: tendência à mediocridade; É o líder que mantem uma produção razoável e um moral satisfatório. Chamado de
líder meio-termo
Estilo 9,9: tendência à excelência. Este é o tipo denominado de líder-equipe, pois se esforça tanto para a motivação dos
funcionários como para níveis excelentes de produção.
A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu
tipo de liderança, em busca do estilo 9,9, que é o estilo da excelência gerencial, com elevada preocupação tanto pela
produção como pelas pessoas que produzem.
LIDERANÇA SITUACIONAL
A liderança situacional descrita por Paul Hersey e Kenneth Blanchart (1982) temcomo principal característica a flexibilidade e
capacidade de análise do líder, ou seja, oslíderes devem ter a capacidade de enxergar e compreender o que acontece ao
redor. Mas,mesmo tendo boa habilidade de diagnóstico, se não souberem adaptar seu estilo de liderançaao ambiente, não
serão eficazes.
Segundo BLANCHARD, ZIGARMI e ZIGARMI (1986, p.89) “Liderança Situacionalnão é aquilo que você faz às pessoas, mas
aquilo que você faz com as pessoas.”
Não existe um estilo melhor a ser utilizado, por isto se fala na liderança situacional, na
qual o líder age de acordo com a situação. Por mais que se analise que os estilos autocráticos ede direção não são
apropriados nas situações que exijam decisões rápidas, nas quais háinteresses importantes em questão, se vê a
necessidade da utilização deste estilo de liderança.
É importante salientar que um líder situacional deve apresentar as seguintes habilidades para desempenhar bem suas
atividades:
• Flexibilidade: usar uma grande variedade de estilos de liderança;

• Diagnóstico: diagnosticar as necessidades das pessoas a quem supervisiona;
• Acerto/Acordo: realizar com o liderado um acordo em relação ao estilo deliderança que irá receber.
Na liderança situacional o perfil do líder está associado ao ambiente, às circunstâncias e à percepção da maturidade de seus
liderados. Portanto, este tipo de liderança leva em consideração as características dos colaboradores, para determinar o
estilo de liderança apropriado para a ocasião.
Quadro resumo
Liderança transacional
O líder transacional é aquele que conduz ou motiva os liderados na direção das metas preestabelecidas, esclarecendo
papéis e exigências do trabalho. É o tipo de líder que consegue de seus liderados, o desempenho esperado.Essa liderança
é baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transações, trocas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge
os resultados, e em troca, o líder dispõe de benefícios.

Características
>recompensa contingente - o líder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforço.
> gestão por exceção ativa - o líder monitoriza o desempenho dos seguidores e adota ações corretivas se eles não
alcançam os padrões estabelecidos.
> gestão por exceção passiva - o líder aguarda que os problemas ocorram para que, então, sejam tomadas ações corretivas.
> Liderança laissez-faire (não liderança) - o líder praticamente abstém-se de tentar influenciar os subordinados.
Liderança Transformacional
A teoria da liderança transformacional foi desenvolvida por Burns (1978), podendo ser conceituada como um processo em
que os líderes e seguidores conduzem uns aos outros a níveis mais elevados de moralidade e de motivação. A teoria da
liderança transformacional enfatiza as necessidades dos seguidores, em especial no que tange ao alcance de altos padrões
de responsabilidade moral. A liderança neste contexto tem uma inquestionável dimensão moral, enfatizando o papel do líder
no processo de motivação pessoal e desenvolvimento moral dos seguidores, ou seja, segundo o autor é responsabilidade do
líderajudar os seguidores no processo de avaliação de seus próprios valores e necessidades a fimde submetê-los a um nível
mais elevado de ação, onde os valores como liberdade, justiça e igualdade possam emergir e preponderar naturalmente
Autores propõem que os lideres transformacionais autênticos são interiormente e exteriormente preocupados com o bem
estara ser alcançado pelo grupo, organização, ou sociedade, por quem eles se sentem plenamente responsáveis, neste viés
há provas substanciais de que a liderança transformacional é também uma forma eficaz de liderança incluindo motivação
permanente dos seguidores a fim de que transcendam seus próprios interesses pessoais em prol do bem comum, ou seja,
da equipe, da organização ou da comunidade. Em suma, a liderança transformacional, pressupõe que o processo de
liderança deva fomentar condições adequadas calcadas em valores, aptos a transformar não apenas as pessoas (aumentar
nível moralidade individual), mas, sobretudo, transformar a organização, empresa e a própria sociedade.
Características
> influência idealizada (carisma) - o líder adota comportamentos ( e.g. de respeito e elevação moral) que ativam fortes
emoções nos seguidores, suscitam confiança e identificação destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspectos
"maiores do que a vida";
> liderança inspiracional - o líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar o esforço dos seguidores, atua
como um modelo de comportamentos, promove otimismo.
> estimulação intelectual - o líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos problemas, dos seus próprios
pensamentos e imaginação. Ajuda-os a reconhecer as suas próprias crenças e valores. Fomenta-lhes o pensamento
inovador/criativo.
> Consideração individualizada - o líder atende às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os,
treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.
Liderança carismática
Os carismáticos possuem uma visão, e com isso estão dispostos a enfrentar e correr riscos com essa visão, os lideres
carismáticos são sensíveis tanto as limitações ambientais quanto ás necessidades de seus liderados e demonstram
comportamentos diferenciados dos comuns. Os lideres carismáticos iniciam articulando uma visão atrativa. Ele comunica
suas expectativas de alto desempenho e expressa total confiança sobre seus liderados que certamente irão conseguir
alcança-las. É através das palavras e ações, oferecendo um sistema diferenciado de valores a ser seguido pelos liderados.
Geralmente, o líder carismático submete – se a auto – sacrifícios e se engaja em determinados comportamentos não
convencionais de modo que demostrem coragem e convicção na sua visão. A liderança carismática correlaciona a altos
índices de desempenho e satisfação plena ente os liderados. Alguns especialistas defendem que as pessoas podem obter
um treinamento afim de possuir um comportamento carismático e, dessa forma, desfruir dos benefícios de um líder
carismático.
O carisma é apropriado quando a tarefa dos liderados acrescenta um componente ideológico ou ate mesmo quando o
ambiente está envolvido em certo grau de incerteza ou tensão. Isso é o reflexo de que o líder carismático surge através da
politica, na religião ou em determinados tempos de guerra, ou quando a empresa inicia – se sua vida nova enfrentando uma
crise.

A liderança carismática, transformadora ou inspiradora são nomes utilizados aos lideres que oferecem como recompensa a
própria realização da tarefa. Um líder carismático ao oferecer recompensas de conteúdo moral e ao possuírem seguidores
fieis (ao contrario aos mercenários). O líder carismático faz seus seguidores superarem seus interesses próprios e trabalham
exclusivamente na realização da missão, causa e meta. Para chegar a esse grau de comprometimento e realização, os
lideres fornecem atenção especial para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores.
;Os líderes carismáticos por sua vez, afetam profundamente as emoções de seus seguidores, fazendo com que os
encorajam e dando – lhes a inspiração adequada de modo que identificam os problemas de forma diferenciada, que dêem o
melhor de si e apresentem ideias renovadas. A liderança carismática consiste em estabelecer determinados valores e
apresentem ideias novas. Estabelece padrões, valores e criam meios para guiar os esforços para a criação das metas. O
líder carismático possui a capacidade de incentivar os seguidores e suprir seu desempenho passado e seu interesse
pessoal, criando um comprometimento relacionado aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influencia do líder, apela
pelas emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
As principais características de um líder carismático são:
 Autoconfiança – possuem confiança plena no próprio julgamento e habilidade;

 Visão – apresentam uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo. Quanto maior a
disparidade entre essa meta idealizada e o status quo, mais os seguidores tenderão a atribuir ao líder uma visão
extraordinária;
 Habilidade de articulação – eles podem esclarecer e formular sua visão de maneira compreensível para os demais,
demonstrando uma compreensão das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como força
motivadora;
 Forte convicção – os líderes carismáticos são tidos como fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados
riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o que pretendem;
 Comportamento fora do habitual – os que têm carisma adotam atitudes vistas como modernas, não convencionais e
contrárias às normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de comportamento desperta surpresa e admiração nos
seguidores;
 Agentes de mudança – os líderes carismáticos são percebidos como agentes de mudança radical, em lugar de
mantenedores do status quo;
 Sensibilidade ao ambiente – fazem avaliações realistas das imposições ambientais e dos recursos necessários
para provocar a mudança.
. Liderança Visionária
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os
autores que criaram esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e compartilhar uma visão de futuro
seria fundamental na atuação de um líder. Mas afinalnal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado com o
destino desejado – um “macro objetivo”. Seria, basicamente, responder à pergunta: “Como queremos estar daqui a cinco ou
dez anos?” Para Albrecht, para chegar à visão, uma empresa deve perguntar: como “vende” a visão aos membros da
organização. Ele utiliza esse “alvo”, esse macro objetivo, como um fator motivador e que cria uma coesão no grupo. Essa
visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços
e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus, É, portanto, um elemento motivador, além de atuar como critério de seleção para a
alocação de esforços , f͆ illtrar as informações a serem analisadas e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os
esforços para um único fim. Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão correta para a empresa, mas
também comunica essa visão a todos os membros e consegue que estes “comprem” essa visão e se dediquem ao máximo
para que ela vire realidade.
Liderança servidora
Em 1970, Robert Greenleaf desenvolveu uma teoria paradoxal baseada numa conotação ética altruísta vindo a chamá-la de
liderança servidora. A premissa do líder servo reporta a ética do cuidado arrazoada que sustentou que as relações pessoais
devem ser o ponto de partida da liderança ética. Assim, um dos aspectos fundamentais dessa teoria cinge-se a emergência
do líder enquanto servidor ou seja, a partir do momento em que compreende as necessidades dos seguidores e ajuda-os a
se tornarem mais conhecedores de si próprios, mais livres e, mais autônomos. O líder servo tem uma responsabilidade
social de se preocupar com os menos privilegiados e reconhecê-los como partes iguais na vida da organização, bem como
tem o dever de buscar constantemente superar as desigualdades e injustiças sociais existentes

 O foco da liderança deve ser, primordialmente, satisfazer as necessidades dos outros…
 O líder é um servidor…
Essa deve ser sua motivação primeira.
 Envolve desenvolver pessoas, ajudando-as a crescer, oferecendo uma visão de futuro, com credibilidade e confiança e
influenciando comportamentos…
10.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do desempenho define-se como uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador, em função
das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um
processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua
contribuição para a organização.
Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerência e supervisão, de integração
das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis discrepâncias ou carências de
treinamento e desenvolvimento pessoal dentro ou fora das organizações.
Por que avaliar desempenho?

• Fundamentação de recompensas
• Feedback ao seu funcionário
• Identificação do potencial humano
Quem deve avaliar desempenho?

• O indivíduo
• O superior hierárquico
• A equipe de trabalho
• A comissão de avaliação de desempenho
• Órgão de RH
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho

• Escalas gráficas
• Escolha forçada
• Pesquisa de campo
• Métodos dos incidentes críticos
• Checklist
Método Escala gráfica: é uma tabela de dupla entrada com fatores de avaliação relevantes, onde estes fatores são
descritos de forma sumária e objetiva. Têm como vantagens a facilidade no planejamento, uma visão gráfica e global e
proporciona fácil feedback ao funcionário. As desvantagens são as seguintes: superficialidade, limitação da avaliação,
participação passiva do funcionário e o efeito de halo.
Método Escolha forçada: visa eliminar ao máximo a subjetividade, a generalização e a superficialidade através de frases
descritivas que abordam determinados aspectos do comportamento das pessoas dentro do contexto do trabalho. Suas
principais vantagens são: eliminação do efeito de halo e não requer um treinamento especifico para a aplicação da técnica.
O principal problema é a inexistência de uma visão global da organização e do desempenho do funcionário. Além da difícil
construção e da difícil comunicação.
Pesquisa de campo: baseado na entrevista entre um especialista em avaliação e o superior do funcionário, sendo uma
avaliação em conjunto. Com é uma avaliação em conjunto, esta será mais aprofundada e justa. Entretanto, os custos são
elevados, é bastante demorada e o funcionário não pode opinar.
Método dos incidentes críticos: é uma técnica em desuso que se preocupa com as anomalias e as respostas do avaliado
dentro da função de cada pessoa. A construção é e relativamente fácil, mas o grande problema é não se preocupar com a
normalidade.
Novos métodos baseiam-se nos seguintes aspectos:

• Auto-avaliação
• Maior participação funcional
• Planejamento do desenvolvimento do funcionário
• Foco no futuro
• Melhoria contínua

A grande novidade na sistemática da avaliação de desempenho é a avaliação 360º e a avaliação para cima,
• A avaliação de 360 graus - Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com
Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o
nome 360º). Esta avaliação feita por todos os elementos que interagem com os funcionários.Ele é avaliado por seus pares
de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a
avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo.
• Avaliação para cima: Avaliação feita da forma inversa, ou seja, os subordinados avaliam os seus chefes. Os
pontos avaliados são o estilo de liderança, seu aspecto motivacional e habilidade de comunicação. O objetivo é entender as
dificuldades que os funcionários estão tendo com a sua chefia, de modo que essa chefia possa fornecer os meios e recursos
para que a equipe consiga atingir os resultados desejados.
11.TRABALHO EM EQUIPE
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As
evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer
múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais
eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas
descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou
oturas formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir
seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a
participação dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação dos funcionários.
Diferença entre Grupo e Equipe

Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que
se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações
e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade. Os grupos de trabalho
não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu
desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em
um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenças
entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho
Transformando indivíduos em membros de equipe

- partilham suas ideais para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;

- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe

- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
São características das equipes eficazes:

- Comprometimento dos membros com um propósito comum e significativo;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que conduzam os indivíduos a um melhor desempenho e também
energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu
foco sobre o obtenção de resultados; - Os membros defendem suas idéias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; deacordo com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe
ou organização
- O nível de confiança entre os membros é elevado;
- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometercom as metas e as
decisões do líder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.Isso deixa a equipe
menos dependente de um único membro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-desenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas
capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e do quão eficientes eles serão dentro da equipe.
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas
com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões que
sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes.
Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dêem feedback, solucionem conflitos e possuam outras
habilidades interpessoais.
Trabalho em equipe: personalidade e relacionamento.
Os tipos de personalidade podem contribuir ou não para o desempenho das equipes. Cada personalidade possui
características definidas com seus respectivos focos de atenção, que, todavia, se interagem, definindo indivíduos com certas
características mais salientes e que incorporam características de um outro estilo.
Vistos de maneira objetiva, nenhum dos tipos de personalidade é bom ou mau, certo ou errado. Cada um é uma combinação
distinta de força e fraqueza, beleza e feiura. Nenhum padrão é melhor ou o melhor, pior ou o pior. Às vezes, determinada
pessoa pode achar que o seu padrão é o melhor, outra vezes, que é o pior. Mas é possível, num momento, encontrar força
em um padrão e, num outro, encontrar uma fraqueza.
O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas umas com as outras quando começam a perceber os
segredos que as outras pessoas ocultam das suas personalidades.
Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se ajustar, desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um
protetor, por exemplo, carrega somente as características da sua tipologia. Uma pessoa com o centro emocional
predominante não será necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como administradora, quem sabe? Todos os
tipos são interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos.
Cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as
coisas transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o aspecto que vigora quando se é colocado em ação,
gerando situações de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente em plena segurança.
Exemplificando, ao ver-se numa situação de estresse, o observador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente
extrovertido e amistoso, características típicas do epicurista, num esforço de reduzir o estresse. Sentindo-se em segurança,
o observador tende a se tornar o patrão, direcionando os outros e controlando o espaço pessoal.
Todos têm virtudes e aspectos negativos. Então, vivem-se os aspectos mais positivos de cada tipo. Essas qualidades pode
se somar a outras de outro tipo, promovendo integração.
Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus integrantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos
outros, estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, permitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de
abertura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe será composta de pessoas que competem entre si, o que traz o
retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo

espaço físico, mas que possuem objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimoramento e crescimento dos
outros.
EFICÁCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de
forma adequada à necessidade de cada uma delas e às exigências da situação. Segundo. Argyris é a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:
1. Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.
2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.
3. Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo
menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
Comportamento Receptivo e Defensivo, Empatia e Compreensão Mútua
Comportamento receptivo e defensivo

Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de
auto-defesa para enfrentar tal situação. A pessoa passa então, a adotar um comportamento defensivo. Isto é, olhar as
pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar
suas defesas. Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz com
que ela distorça o significado real da comunicação.
 Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa
situação perturbadora. Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmo. Esses são dois processos
subjacentes que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses mecanismos para proteger nossa
auto-imagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. Temos necessidade de uma auto-imagem positiva, de aprovar
nosso comportamento, e justificá-lo quando necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos
inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa auto-imagem.
 Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita
prematuramente . É característica de pessoa de mente aberta e sem preconceitos à novas idéias. A curiosidade é inerente
a este tipo de comportamento.Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e
explorar novas situações.
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou julgando o ouvinte, ele
se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o seu comportamento isso pode ser
sentido como uma desaprovação a sua conduta. Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem
qualquer esforço para mudá-la.
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos, tomar suas próprias
decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não deixa-los claro, pode deixar no receptor um
clima defensivo.
EMPATIA
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas.
“Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva
dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação das diferenças. A empatia é um ato de
compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras contidas numa página impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro
como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos
outros. Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior
do outro.
COMPREENSÃO MÚTUA
É representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficiências e virtudes do
outro. No contexto das relações humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do
grau de compreensão entre os indivíduos. Quando há compreensão mútua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem
resolver conflitos de modo saudável.
12.Gerenciamento de conflitos
Conflito
Os conflitos existem desde os primórdios da nossa sociedade. Fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e
são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, políticos organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Devemos
lembrar que na atualidade organizações sem conflitos são organizações mortas!!!

Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom ambiente,
boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do comportamento de pessoas
indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Hoje, as organizações percebem que O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista,
interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num
processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que
pode gerar algumas reações.
Visões sobre o conflito
A visão tradicional do conflito defende que o conflito deve ser evitado, por indicar disfunção no grupo ou na organização,
logo visto como algo desnecessário e prejudicial. A teoria das relações humanas, defende que o conflito é natural, uma
realidade que não se pode evitar que é natural em qualquer grupo ou organização e este não tem de ser negativo, pode ser
mesmo uma força positiva para o aumento da produtividade. Já na visão interacionista, o conflito deve ser visto não
apenas como positivo mas sim como absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou organização.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar
com cada tipo de situação.
A partir de divergências de percepção e ideais, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma
situação conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de conflito são componentes inevitáveis e
necessárias da vida grupal. O conflito em si não é patológico nem destrutivo.
Pode ter consequências positivas, funcionais, como também disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua
intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. É necessária competência interpessoal para resolução
de conflitos, ou seja, habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele previne a estagnação decorrente do equilíbrio
constante da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os problemas e
demanda a sua resolução. Funciona como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais.
Duas condições são necessárias para o desencadeamento de um conflito

a) Percepção da incompatibilidade dos objetivos
b) Percepção da oportunidade de interferência
TIPOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

• Resolução ganhar/perder → Continuidade do conflito
• Resolução perder/perder → Continuidade do conflito
• Resolução ganhar/ganhar: As partes connseguem identificar soluções bem sucedidas para seus problemas, permitindo
que ambas atinjam os objetivos desejados.
NA RESOLUÇÃO GANHAR/GANHAR O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO

É INTERROMPIDO.
Passos para Resolução de Conflitos

1. Identificar o problema (diagnose do conflito);
2. Resolvê-lo (discussão aberta);
3.Minimizar diferenças entre as partes conflitantes; e
4. Enfatizar os interesses comuns.
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Estilo de Evitação
• Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o
problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser
oneroso ou perigoso.
• Pode criar um conflito do tipo perder/perder
Estilo de acomodação
• Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando
manter a harmonia é o mais importante.
• Na prática a suavização pode ignorar a essência real do conflito.

Estilo Competitivo
• É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação
decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação.
• Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.
Estilo de compromisso
• Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte
aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual
poder e querem reduzir as diferenças.
• Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo devalor.
Estilo de colaboração
• Também chamado de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação.
O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes
e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução
encontrada.
• Tende a reconciliar diferenças entre as partes.
• É o estilo mais eficaz de administração de conflitos.
• É a forma ganhar/ganhar.
13.Gestão por competências

Para definir o que é Gestão por Competências é necessário conhecer primeiramente a definição de Gestão e de
Competência.
Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização.
A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e
as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A
habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores
e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.
Existem diversos modelos eficientes de Gestão que podem ser aplicados às variadas áreas do conhecimento. Mas quando
se fala de Gestão de Pessoas o leque de opções de modelos eficientes se restringe. Gerenciar pessoas não é uma tarefa
trivial.
Com o passar dos anos, as empresas estão entendendo que somente a avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos
conhecimentos e habilidades que possuí, não é suficiente para dizer se ela será um profissional que atende a todas as
exigências de um determinado cargo. Notou-se a importância de se conhecer o Perfil Comportamental, isto é, as atitudes,
completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de
Pessoas com foco em Competências.
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.
Definir e medir a eficácia, especialmente o desempenho dos colaboradores de uma empresa, é uma parte crítica do trabalho
de um gestor.
A questão é: Como definir os conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional precisa para desempenhar
eficazmente suas funções? Como saber se ele está qualificado para o trabalho? Em outras palavras, como saber o que
medir?
Algumas pessoas acham que a educação formal é uma medida confiável, outros acreditam nos anos de experiência e outros
ainda podem argumentar que características pessoais são a chave para um trabalho eficaz.
A mais completa forma de abordar esse assunto é relacionar desempenho individual com os objetivos do negócio. Para
fazer isso, muitas empresas utilizam competências. Estas são a integração dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) que uma pessoa necessita para realizar um trabalho eficazmente.
O conjunto de ferramentas capaz de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de
cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.
As ferramentas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e
Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de
Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por
Competências.
Este conjunto de ferramentas permite identificar eficazmente o perfil de competências de cada cargo da empresa e analisar
a compatibilidade entre o perfil do cargo e dos colaboradores ou candidatos a fim de obter o melhor resultado de cada
talento nas funções que executa ou que irá executar.
Através da Avaliação por Competências é possível comparar o perfil de cada colaborador da empresa com o perfil do cargo,
visando identificar as competências que são compatíveis e as que precisam ser potencializadas através do Plano de
Desenvolvimento por Competências. Esse cruzamento entre o perfil do cargo com o do colaborador e o desenvolvimento do
mesmo permite garantir funcionários motivados e aumento de produtividade.

A Gestão por Competências entrega ao Gestor e ao RH todas as informações que necessitam para ter o perfil certo em cada
cargo, investir em competências e desenvolver talentos humanos com eficácia, objetividade e clareza, atingindo os melhores
resultados.
A Gestão por Competências garante para a empresa:
 Maior eficácia do Colaborador;
 Maior eficácia Organizacional;
 Maior eficácia na análise das necessidades de treinamento;
 Maior eficácia na gestão de carreira;
 Maior eficácia dos Gestores e do RH;
 Maior produtividade e aumento de resultados.
Mapeamento e Mensuração por Competências
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Através da
Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências
técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o
cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do
Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho,
gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do
perfil ideal do cargo.
Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil
comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador
dentro das organizações.
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser
aperfeiçoadas.
Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores,
cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
14. DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.

Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da
Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1o Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e
entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o
plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o

desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;

II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos,
intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos
interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das
competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e
assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento
de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos
para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas
carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas
atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares
entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada
carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a
administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias
de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo,
favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado
pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste Decreto,
mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de
Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Art. 4o Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à
formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos
e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e

III - sistema de gestão por competência.
§ 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o

sistema de gestão por competência.
§ 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política

Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6o Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus
planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e
assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos
programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no
caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas
demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7o Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes
competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a
alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das
entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos
federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para
implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública,
de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8o O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos
seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores,
instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9o Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2o, inciso
III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído quando o
horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os
seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e

IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da
entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação.
§ 1o A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade
organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
§ 2o A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.
§ 3o O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a licença a que se
refere o caput deste artigo.
§ 4o A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou
tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem
reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários,
ficando o restante para atendimento das necessidades específicas.
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a qualificação das
unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independência e 118o da República.
15.ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1. O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS:
Administração de Recursos Materiais engloba a sequência de operações que tem início na identificação do fornecedor, na
compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao
consumidor final.
2. A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E SUA AMPLITUDE
Sendo o ambiente competitivo como é faz-se necessário a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administração
de materiais é bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades:
• Gerenciamento dos recursos materiais:
• Gerenciamento dos estoques de :
• Materiais auxiliares
• Matéria-prima
• Produtos/materiais em processo
• Produtos acabados
• Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais:
• Equipamentos
• Instalações, prédios, veículos, etc.
• Compras:
• O que deve ser comprado
• Como deve ser comprado
• Quando deve ser comprado
• Onde deve ser comprado

• De quem deve ser comprado
• Por que preço deve ser comprado
• Em que quantidade deve ser comprado
• Logística interna e
• Logística Externa
Do desempenho satisfatório dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produção, Manutenção, os Setores
Administrativos, etc.
Tem-se de considerar:
• que o número de itens e a diversidade dos mesmos é grande,
• que as informações tem de ser precisas e rápidas
• que a manutenção de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc.
3. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS.
É o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle ea direção da empresa na área de materiais, buscando os
melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. Exerce o processo administrativo dentro da área de
recursos materiais e patrimoniais.
4. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS.

Dentro de cada uma das sub - áreas da administração de materiais poderão ser estabelecidos indicadores de desempenho
próprios que devem fornecer informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a tomada de ações
corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso que:
• Os dados coletados sejam completos e confiáveis;
• Que expressem informação de valor para a empresa
• Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam coletá-los sem confusão
• Devem ser de fácil entendimento por todos
Como exemplos podemos citar:
• % de erros nas ordens de compra
• % de itens comprados recebidos na data correta
• % de falta de matérias-primas
• Rotatividade dos estoques
• % do ativo imobilizado em estoques
• % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc.
5. EVOLUÇÃO E MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAÇÃO DE MATERIAIS

Se considerarmos a posição do homem de produção e de vendas seu desejo é de que exista a maior quantidade de
matérias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porém
sendo a manutenção de estoques algo extremamente caro para a empresa é preciso que o Administrador de Materiais
equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produção e vendas e também ao administrador
financeiro.
Sendo assim várias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da administração de materiais cabendo ressaltar algumas
delas tais como:
• A logística – operação integrada, que trata das atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo
de materiais e produtos desde a aquisição até o ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informações
• Técnicas japonesas de administração tais como o JIT/Kanban;
• Desenvolvimento de Parcerias – fornecedores preferenciais
• Programação de fornecedores – manter uma programação integrada entre o PCP da fábrica e o fornecedor via EDI
(Eletronic Data Interchange) ou Internet
• Uso de simulações
• Uso de CEP para identificar rapidamente as variações nos processos, etc.
6. DESAFIOS E TENDÊNCIAS
Com certeza o maior desafio continuará sendo a busca do equilíbrio entre o nível dos estoques os recursos financeiros
disponíveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equação.
A tendência aponta para uma necessidade crescente no desenvolvimento de técnicas de previsão que possibilitem
minimizar as possibilidades de erro na administração dos recursos materiais. Será necessário que a área de materiais e seu
administrador sejam o mais dinâmicos possível de forma a responder de forma rápida as movimentações do mercado. Para
isso um excelente suporte de informática é fundamental, fornecendo as informações em tempo real.
A integração entre as empresas, fornecedores e compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a
cadeia como um todo.
Ciclo da Administração de Materiais

JUST IN TIME
INTRODUÇÃO
Segundo Corrêa, “O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 1970, sendo sua idéia básica e seu
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar
a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso.
O JIT é muito mais do que uma técnica ou conjunto de técnicas de administração de produção, sendo considerado com uma
“filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto,
organização de trabalho e gestão de recursos humanos.
Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.
• Produção sem estoques;
• Eliminação de desperdícios;
• Esforço contínuo na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.
Ao contrário da abordagem tradicional dos sistemas de produção que “empurram” os estoques, o JIT caracteriza-se como
um sistema de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda.
Genericamente falando, um sistema de “puxar” estoque significa que qualquer movimento de produção somente é liberado
na medida da necessidade sinalizada pelo usuário da peça ou componente em fabricação, ou seja, os centros de trabalho
não estão autorizados a produzir e “empurrar” os lotes apenas para manter ocupados operários e equipamentos.
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes dá-se,
através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alterações
no perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricação ou compra normalmente justificam a presença de estoques.
Na filosofia JIT os estoques são “persona non grata” por razões óbvias: primeiro porque ocupam espaços e segundo porque
custa dinheiro.
Vantagens do JIT:
• Flexibilidade – a manutenção de estoques baixo favorece as variações no mix de produtos sem provocar alto grau
de obsolescência.
• Velocidade – rapidez no ciclo de produção permite entregas em prazos mais curtos, propiciando maior nível de
serviços ao cliente.
• Confiabilidade – a manutenção preventiva e o ambiente favorável à identificação e resolução de problemas contribui
para aumentar a confiabilidade nos produtos.
• Custos – reduções dos tempos de preparação de máquinas e movimentação interna; minimização dos estoques
(matéria prima e produto acabado); redução dos tamanhos dos lotes e “lead-times”; redução dos custos de aquisição
(confiabilidade).
O SISTEMA KANBAN
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas
quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como sistema Kanban.
Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo
produtivo. Este cartão contém, em geral, as seguintes informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote a
ser produzido e colocado em container padronizado, centro de produção responsável e local de armazenagem.
Não podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricação no ambiente “just-in-time”, do
qual fazem parte, também, o planejamento de produção, o programa mestre, uma lista de material, mudanças no projeto do
produto etc.
Logística
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem
e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou
de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
Para a existência da Logística Empresarial, existem alguns elementos essenciais:

1. Logística Reversa ou Inversa – O Guia Log – Glossário da Logística diz que: “No mercado, a reciclagem é considerada
como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, nunca voltando para a origem. Muitos profissionais
também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que
agora somente com as embalagens. Neste caso, trata-se de embalagens reutilizáveis ou retornáveis, que são mais caras e
específicas / próprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por
exemplo de pára-choques, painéis etc., em que estes suprimentos são transportados do fornecedor até a montadora em
embalagens reutilizáveis, ou seja, são reutilizados retornando ao mesmo.”;
2. Centro de Distribuição (CD) – É um armazém que possui a missão de realizar a gestão dos estoques de mercadorias na
distribuição física;
3. Estoques – Como já foi dito nas definições de estoque, todo sortimento de materiais destinado à manutenção das
atividades de uma empresa;
4. Controle de Estoques - todas as atividades e procedimentos que permitem garantir que a quantidade correta (ou o número
correto de unidades) de cada item seja mantida em estoque.
5. Armazenagem - Armazenagem é a atividade que permite manter produtos em instalações adequadas para manter suas
características.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou
de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
O termo Logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês logistique e tem como uma de suas definições a
.parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou
administrativos)..
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos
com maior eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM
permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Em qualquer sociedade industrializada ou não, produtos devem ser movimentados fisicamente entre o local onde estes são
produzidos e o local onde estes produtos serão consumidos,
Exceto em culturas muito primitivas, na qual cada família satisfaz suas próprias necessidades domésticas, o processo de
troca se transforma em pedra fundamental da atividade econômica.
Trocas acontecem quando existe uma discrepância entre quantidade, tipo e tempo dos produtos disponíveis e os produtos
necessários. Se um número de indivíduos ou organizações dentro de uma sociedade tem um excedente de produtos que
alguém precisa, tem-se a base para as trocas de mercadorias ou serviços.
O alinhamento das empresas que trazem produtos ou serviços ao mercado tem sido chamado de cadeia de
abastecimento/suprimentos – supplychain. E, um termo que tem crescido significativamente no uso e popularidade desde o
final dos anos 80, embora considerável confusão exista sobre o que na realidade ele significa é o Supply Chain Management
- SCM (gerenciamento da cadeia de abastecimento).
Muitas pessoas usam de forma equivocada o termo como um substituto ou sinônimo para Logística.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística. Enquanto a Logística
representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois
estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e seus clientes finais, modificando
comportamentos e trazendo uma integração nunca vista.
Assim, de acordo com o International Center for CompetitiveExcellence – Universityof North Caroline, 1994, SCM é a
integração dos processos de negócios do usuário final através de fornecedores (originais) que fornecem produtos, serviços e
informações e agregam valor para os consumidores.
Um número de importantes diferenças existe entre esta definição de SCM e a definição de Logística do CLM
(CouncilofLogistic Management) – “Logística é o processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o
fluxo de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto, de consumo de maneira eficiente e eficaz,
buscando a satisfação das necessidades do cliente”.
Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração
simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc)
pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz
respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser
desenvolvidas dentro da cadeia de suprimentos..
A natureza dinâmica do meio ambiente de negócios requer gerenciamento para avaliar e monitorar a performance da cadeia
de suprimentos regular e frequentemente. Quando as metas de performances não são alcançadas, o gerenciamento deve
avaliar alternativas, possíveis para a cadeia de suprimentos.
Para reforçar o entendimento do que é SCM e o que é Logística, pode-se citar Bowersox (98) que afirma ser, o “supplychain
um termo que considera uma sequência de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da
origem até a casa do consumidor” e, que a “Logística é o movimento de produtos e, da informação relativa a eles de um
lugar a outro. Isto inclui transporte, armazenagem, movimentação de material, estoques e a informação inerente a tudo isto”.
Em síntese o autor resume que “a Logística é a integração de todas estas partes de uma maneira sequenciada, é algo que
envolve a operação e o Supply Chain (e, por conseguinte seu gerenciamento) é uma estratégia, uma parte maior do
negócio”.

Armazenamento
Na definição do local adequado para o armazenamento devemos considerar:

- Volume das mercadorias / espaço disponível;
- Resistência / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
- Número de itens;
- Temperatura, umidade, incidência de sol, chuva, etc;
- Manutenção das embalagens originais / tipos de embalagens;
- Velocidade necessária no atendimento;
- O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na Administração de Materiais. As
principais técnicas de estocagem são:
• Carga unitária: Embalagens de transporte (“pallets”) arranjam uma certa quantidade de material (como se fosse uma
unidade), facilitando o manuseio, transporte e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga,
esforço, mão-de-obra e área; A formação de carga unitária se através de pallets. Pallet é um estrado de madeira
padronizado, de diversas dimensões. Suas medidas convencionais básicas são 1.100mm x 1.100mm, como padrão
internacional para se adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem;
• Caixas ou gavetas: Ideal para materiais de pequenas dimensões, como parafusos, arruelas, material de escritório, etc, até
na própria seção de produção; Os tamanhos e materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em função das
necessidades específicas de cada atividade.
• Prateleiras: Destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas. Adequadas para peças
pequenas e leves e quando o estoque não é muito grande. Constitui o sistema mais simples e econômico.
• Raques: Para peças longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalhões e feixes). Podem ser montados em rodízios,
para facilitar o deslocamento;
• Empilhamento: Uma variante das caixas, para aproveitar ao máximo o espaço vertical, reduzindo a necessidade de
divisões nas prateleiras (formando uma única prateleira) e facilitando a utilização das empilhadeiras. As caixas ou pallets são
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuição quantitativa;
• Container flexível: É uma das técnicas mais recentes, utilizada para sólidos a granel e líquidos em sacos. É uma espécie
de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento interno conforme o uso.
Arranjo Físico – Layout
Planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa
instalação, os centros de trabalho que aí devem permanecer. Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa
que ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, máquinas, equipamentos, bancadas e
estações de trabalho, etc. Em todo o planejamento de arranjo físico, irá existir sempre uma preocupação básica: tornar mais
fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de
materiais.
Podemos citar em princípio três motivos que tornam importantes as decisões sobre arranjo físico:
a) elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações: uma mudança adequada no arranjo físico pode
muitas vezes aumentar a produção que se processa dentro da instalação no fluxo de pessoas e/ou materiais;
b) mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da área
afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros fatores;
c) as mudanças podem apresentar elevados custos e dificuldades técnicas para futuras reversões; podem ainda causar
interrupções indesejáveis no trabalho.
Por todos esses motivos, poderia à primeira vista parecer que um arranjo físico, uma vez estabelecido, é quase imutável e
se aplica prioritariamente a novas instalações. Isso não é verdade, entretanto, diversos fatores podem conduzir a algumas
mudanças em instalações já existentes:
• a ineficiência de operações,
• taxas altas de acidentes,
• mudanças no produto ou no serviço ao cliente,
• mudanças no volume de produção ou fluxo de clientes.
Num esforço de sistematização, costuma-se agrupar os arranjos físicos possíveis em três grandes tipos:
- Arranjo físico linear (por produto): corresponde ao sistema de produção contínua (como linha de montagem);
é utilizado para fabricação de grandes quantidades de um só produto, ou produtos padronizados.
- Arranjo físico funcional (por processo): corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente (como a produção por
lotes ou encomendas); é utilizado apara fabricação de pequenas quantidades e produção flexivel: vários tipos e estilos.
- Arranjo físico de posição fixa: corresponde ao sistema de produção em projetos.
Localização de Materiais
• Sistema de estocagem fixo (centralizado)
• Sistema de estocagem livre (descentralizado)
Centralizado
Estocagem em um único local
Facilita o planejamento da produção, o inventário e o controle.
Pode ocorrer desperdício de área de armazenamento
Descentralizado
Não existem locais fixos, estocagem junto aos pontos de utilização.
A entrega e o inventário são mais rápidos, o trabalho com o fichário e documentação é menor
Risco de possuir material perdido em estoque

Inventário Físico
É a verificação da existência dos materiais da empresa, através de um levantamento físico de contagem, para confrontação
com os estoques registrados nas fichas, efetuado periodicamente, para efeito de balanço contábil físico e financeiro do
almoxarifado, seções, depósitos e de toda a empresa, atendendo a exigência fiscal da legislação.
1 - Levantamento
• Os inventariantes são escolhidos e agrupados em duas equipes: “de contagem” (ou “de reconhecimento”) e “revisora” (ou
de revisão);
• Devem ser agrupados os itens iguais, identificados com os cartões e isolados os que não serão inventariados.
2 - Contagem
1) Cada item é contado duas vezes;
2) A primeira contagem é feita pela “equipe recolhedora”, que fixará o cartão de inventário em cada item, anotando a
quantidade da contagem no destaque do “cartão de inventário”;
3) A Segunda contagem é feita pela “equipe revisora”.
Obs: Todos os registros de movimentações de estoque devem ser atualizados até a data do inventário, quando deverão ser
suspensas para evitar erros.
3 - Apuração
O coordenador do inventário deverá conferir ambas as contagens. Se positivo, o inventário para o item está correto, se não
deverá haver uma terceira contagem por outra equipe diferente.
4 - Conciliação
Em caso de divergências, os responsáveis pelo controle do estoque deverão justificar as diferenças entre o estoque contábil
e inventariado, através de relatório.
Objetivos do Armazenamento
O avanço tecnológico proporcionou a otimização de uma série de processos e rotinas das organizações.
Na área de armazenagem, introduziram-se novos métodos de racionalização e fluxos de distribuição de produtos,
estendendo as melhorias à adequação das instalações e utilização de novos equipamentos para movimentar cargas. A
prática do armazenamento visa utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. Logo, as
instalações devem proporcionar rápida movimentação de materiais, de maneira fácil e prática.
Cuidados essenciais para o armazenamento

1. Determinação do local;
2. Definição adequada do layout;
3. Definição de uma política de preservação, com embalagens convenientes aos materiais;
4. Ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;
5. Segurança patrimonial contra furtos, incêndios, etc.
Resultados da otimização do armazenamento

1. Máxima utilização do espaço;
2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis;
3. Pronto acesso a todos os itens (seletividade);
4. Máxima proteção aos itens estocados;
5. Boa organização;
6. Satisfação das necessidades dos clientes.
GESTÃO DE ESTOQUES
Estoque representa a quantidade de bens físicos que são mantidos à espera da venda (ou da produção), por um
determinado tempo. São considerados como bens em estoques, as matérias-primas, os produtos semiacabados, os
produtos acabados e as mercadorias compradas de terceiros. Os estoques são os materiais que não são utilizados em
determinado momento, mas que existe em função de futuras necessidades. Logo, estocar é reservar os
produtos/mercadorias para utilização futura.
Estoque é como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes o
estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado.
Gestão de estoque
Podemos definir que a gestão de estoque constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os
estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem
controlados.
A gestão de estoque é, basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao
suprimento das necessidades futuras de material, numa organização.
A gestão de estoque visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventário em
constante equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos investimentos. Pode ser entendido ainda, como certa
quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e serviços.
Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e venda, no processo de comercialização em
empresas comercias, e entre as etapas de compra, transformação e venda, no processo de produção em empresas
industriais.
Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade
operacional da empresa.
Funcionam como amortecedores das entradas e saídas entre as duas etapas os processos de comercialização e de
produção, pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e procura, ao mesmo
tempo em que isolam ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.

Conforme Vendrame (2008), as principais funções do estoque são:

a. garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos b. de, Demora ou atraso no fornecimento de
materiais; Sazonalidade no suprimento;
b. minimizar os riscos de dificuldade no fornecimento.
c. proporcionar economias de escala, Através da compra ou produção em. lotes econômicos; Pela flexibilidade do processo
produtivo; Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
Tipos de estoque
Conforme Tófoli (2008), a determinação dos níveis de estoque, na fase do planejamento, consiste basicamente na fixação
do estoque mínimo, estoque de segurança, do lote de suprimento e do estoque máximo.
Estoque Mínimo ou de segurança

O estoque mínimo é a quantidade de itens estocados a partir das quais são efetuados os pedidos de reposição. São
fundamentais: o estoque de segurança e os tempos de entrega e consumo diário.
Os Pontos de Pedidos, isto é, os pedidos de compra de materiais devem ser emitidos quando as quantidades estocadas
atingirem níveis suficientes apenas para cobrir os estoques de segurança (reserva) fixados e os consumos (ou vendas)
previstos para os períodos correspondentes aos prazos de entrega dos fornecedores. (TÓFOLI, 2008).
Estoque Máximo
Conforme Tófoli (2008), o estoque máximo é igual à soma do estoque de segurança mais o lote de suprimento, seja ele o
lote econômico ou não. Sofrem limitações de ordem física, manuseio, custos, inventários e riscos. Como os componentes
desse tipo de estoque são o suprimento e o estoque de reserva variará todas as vezes que um ou outro ou ambos variarem.
Importância e classificação do estoque

Segundo Vendrame (2008), nos diversos tipos de operações, o estoque surge porque as taxas de fornecimento nem sempre
coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os estoques são necessários para conciliar as diferenças entre fornecimento
e demanda. O estoque é importante para que não ocorram interrupções ocasionais e não esperadas no fornecimento ou
demanda (estoque de segurança). Outro importante fator é saber lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos
simultaneamente com as flutuações conhecidas no fornecimento ou demanda (estoque de antecipação) e lidar com os
tempos de transporte na rede de suprimentos (estoque no canal de distribuição). No pertinente à classificação dos estoques:
Estoque é a composição de materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados que não são
utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisam existir em função de futuras necessidades. Ele constitui
todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos ou serviços, ou
podem ser entendidos ainda como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados,
permanentemente, para produzir lucros e serviços.
Controle do estoque
Vendrame (2008), conceitua que o objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que esta
diligência resulte em estoques excessivos às reais necessidades da empresa.
O controle de estoque procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de demanda, consumo ou
das vendas ou custos daí decorrentes. Os níveis dos estoques estão sujeitos a velocidade da demanda. Se a constância da
procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, pode ocorrer a ruptura ou esvaziamento do estoque, com
prejuízos visíveis para produção, manutenção e vendas. Contrapartida, se não dimensionarmos as necessidades do
estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento de seus níveis em relação a demanda
real, com prejuízos para circulação de capital.
Segundo Vendrame (2008), o equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material é o principal o objetivo do controle do
estoque, para garantir uma gestão eficiente e eficaz.
Conforme Vendrame (2008), para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas
funções principais:
a. Determinar “o que” deve permanecer em estoque. Número de itens;
b. Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c. Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
d. predeterminado. Quantidade de compra;
e. Acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque;
f. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
g. Controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
h. informações sobre a posição do estoque;
i. Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados
j. dos materiais estocados;
k. Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
CUSTO DOS ESTOQUES

• Custo de pedido
• Custo de falta no estoque ou custo de ruptura
• Custo de manutenção dos estoques ou custo de Armazenagem

CUSTO DE PEDIDO: São custos fixos e variáveis referentes ao processo de emissão de um pedido. Os fixos são os
salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos e os variáveis estão nas fichas de pedidos e nos processos de
enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto, o custo
de pedido está diretamente relacionado com o volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período.
CUSTO DE FALTA DE ESTOQUE: Ocorre no caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, podendo
ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, reduzindo o volume de vendas e
prejudicando a imagem da empresa. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a
imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc.
CUSTO DE ARMAZENAGEM: São as despesas de armazenamento (altos volumes, demasiados controles, enormes
espaços físicos, sistema de armazenagem e movimentação e pessoal envolvido no processo, equipamentos e sistemas de
informação específicos). Há ainda os custos relativos aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo. Além disso, os itens
estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescências, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em estoques. Estima-se
que o custo de manutenção dos estoques representa aproximadamente 25% do valor médio dos produtos.
Avaliação de estoques
O estoque pode ser avaliado por três métodos: Primeiro que entra primeiro que sai (Peps), ultimo que entra, primeiro que sai
(Ueps) e Custo médio.
Peps é um processo que obedece à ordem das saídas pelo valor da entrada. De acordo com Pozo (2007), este método é
baseado na cronologia das entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de entrada
do material na empresa, primeiro que entrou será o primeiro que saíra e assim utilizar seus valores na contabilização do
estoque.
Ueps, este método obedece ao processo de que o primeiro a sair deverá ser o último que entrou no estoque. Esse processo
facilita a valorização do saldo estipulado pelo último preço e na contabilização dos produtos para a definição de preços de
venda, refletindo custos mais próximos da realidade do mercado.
O Custo Médio é o método mais usadofreqüentemente, pois ele é o mais simples e evita o excesso de preços nos produtos.
Apuração do custo médio é efetuada dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades nele existente. Assim, ele terá o
valor médio entre as entradas e as saídas, ou seja, o valor total dos produtos adquiridos é dividido pela quantidade existente
de produtos, obtendo assim o preço que será atribuído na venda.
O Custo médio é recalculado sempre que é feita uma entrada ou uma saída do estoque. (POZO, 2007).
Considerando a movimentação hipotética abaixo. Calcule o valor final do estoque pelos métodos peps, ueps e média móvel.
Data Movimentação
6/9 Entrada de 100 unidades a 6,00
27/11 Saída de 140 unidades
A Curva ABC
A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista aVilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a
renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%,
conforme Pinto (2002). Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se
considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para
classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de
produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc,
conforme Pinto (2002).
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou risco face a um cliente, ou
ainda para que tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua
contribuição para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a
definir.
Segundo Pinto (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é
usada para a definição de políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção,
Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a
necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de
representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser
definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva
A Técnica ABC
Numa típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem especial pela administração.
b) Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C.
c) Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração.
Nesta técnica, pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou
consumo anual, normalmente ocorre.
Dias (1995), afirma que apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC a
classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.

Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os
custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que,
apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios
que pode afetar a classificação de um item. A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item e que podem ser
utilizados como critérios qualificadores numa análise ABC, conforme Dias (1995).
a) Cuidados de armazenagem para um item;
b) Custos de falta de material;
c) Mudanças de engenharia (projeto).
Previsão de estoques
Métodos de Previsão De Estoques
A previsão de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa.
Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando serão comprados pelos clientes. As características
básicas da previsão são:
• é o ponto de partida de todos planejamento de estoques;
• dos métodos empregados, de grande eficácia;
• qualidade das hipóteses que se utiliza no raciocínio.
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos
acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas.
1 - Quantitativas
a) evolução das vendas no passado;
b) variáveis que dependem diretamente das vendas;
c) variáveis de fácil previsão(população, renda, PIB,etc.);
d) influência da propaganda.
2 - Qualitativas
a) opinião gerencial;
b) opinião dos vendedores;
c) opinião dos compradores;
d) pesquisa de mercado.
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão no tempo; segundo a
mesma lei observada no passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas com outras variáveis
cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.
c) Predileção : funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a
evolução das vendas futuras.
Se o comportamento permanecer inalterável, a previsão de evolução futura poderá ser feita seguramente sobre o
conhecimento da evolução de consumo no passado. Os principais fatores que alteram o comportamento de consumo são:
• influência políticas;
• influências conjunturais;
• influências sazonais;
• alterações no comportamento dos clientes;
• inovações técnicas;
• produtos retirados da linha de produção;
• alteração da produção; e
• preços competitivos dos concorrentes.
São apresentadas a seguir algumas técnicas quantitativas usuais para calcular a previsão de consumo.
 Método do último período: Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar como previsão
para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Se colocarmos em um gráfico os valores ocorridos e as
previsões, obteremos duas curvas exatamente iguais, porém deslocadas de um período de tempo.
Exemplo:
MÊS Unidades
Março 30
Abril 40
Maio 30
Junho 42
Julho 38
A previsão de consumo para agosto é de 38 unidades

Método da média móvel : Este método é uma extensão do anterior, em que a previsão para o próximo período é obtida
calculando-se a média dos valores de consumo nos períodos anteriores.
MÊS Unidades
Março 30
Abril 40
Maio 30
Junho 42

Julho 38
Qual a previsão de consumo para agosto?
Desvantagens do método:
a) as médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente nos dados originais;
b) as médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-se a média móvel ponderada
com pesos apropriados
c) As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais,
d) exige a manutenção de um número muito grande de dados.
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantação;
b) admite processamento manual.
Método da média móvel ponderada

Este método é uma variação do modelo anterior em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os
valores correspondentes aos períodos mais anteriores.
Exemplo:
O consumo de 4 anos de uma peça foi de:
2010 – 60 und. – 20%
2011 – 63 und. – 30%
2012 – 66 und. – 50%
Qual deverá ser o consumo previsto para 2013, utilizando-se o método da média móvel ponderada, com n igual a 3?
R. = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 unid
Método da média com ponderação exponencial

Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. Além de dar mais
valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três valores são necessários
para gerar a previsão para o próximo período:
• a previsão do último período;
• o consumo ocorrido no último período;
• uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores
aleatórios. Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias.
QUESTÕES DE CONCURSOS
1) (COVEST,2008) Analise as seguintes proposições em relação aos níveis de planejamento.
1. O planejamento estratégico abrange apenas uma parte da organização, definindo suas relações com seu ambiente.
2. O planejamento funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como: marketing, operações, recursos
humanos, finanças.
3. O planejamento administrativo trata de estabelecer a missão, os produtos e os serviços a serem oferecidos pela
organização.
4. Os planos operacionais definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou
funcionais e têm como principais ferramentas os cronogramas e orçamentos.
Estão corretas:
A) 2 e 3, apenas.
B) 1, 2 e 3, apenas.
C) 2, 3 e 4, apenas.
D) 2 e 4, apenas
E) 1, 2, 3 e 4.
2) (COVEST,2013)Constituem exemplos de meios que podem transmitir a cultura organizacional:

a) artefatos, valores e pressupostos básicos.
b) ambiente interno, ação gerencial equalizadora eambiente externo.
c) histórias, rituais, símbolos eslogans
d) fatores tecnológicos, fatores econômicos, fatoressocioculturais, fatores político-legais e fatoresdemográficos.
e) fornecedores, concorrentes, clientes e grupos deinteresses.
3) (C0VEST,2014) São deveres do servidor público em seu local e horário de trabalho:
1. zelar para que não se torne um hábito entreter-se em longas conversações com os usuários do
serviço, em leituras ou outras atividades estranhas ao serviço ou que atendam a interesses
particulares
2. manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados àsua organização e
distribuição.
3. dedicar-se àsatividadescomunitáriasjá que,como cidadão, nada impedeseuengajamentocívicona
construção e implementação depolíticas públicasou que useseu conhecimentocomo agente de desenvolvimento social.
4. exercer suas atribuições com rapidez, perfeição erendimento, pondo fimafilas ou qualquer outra
espécie de atraso na prestação dos serviços pelosetor em que exerça suas atribuições
5. comunicar imediatamente a seus superiores todoe qualquer ato ou fato contrário ao interessepúblico, exigindo as
providências cabíveis.
Estãocorretas, apenas:
a) 1, 3 e 4.
b) 2, 3 e 5.
c) 1, 4 e 5.
d) 2, 3 e 4.
e) 2, 4 e 5.
4) Considerando o preceito de que o servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta:
A) é admissível a relativa inobservância dos princípios constitucionais da Administração Pública ,
desde que não se verifique falta de decoro no exercício da função pública ou mesmo dano ao erárioou
patrimônio público.
B) é proibido que o servidor público faça uso deinformações privilegiadas obtidas no âmbitointerno de seu serviço, em
benefício próprio, deparentes, de amigos ou de terceiros.
C) é razoável a justificativa de baixocomprometimento ético quando houverinsatisfação no trabalho devido à introdução
denovas metas eencargos administrativos, além decobranças por melhor desempenho do servidor.
D) é necessário que os servidores procuremsatisfazer os cidadãos e atender metas dequalidade e produtividade, mesmo
que suasações contradigam o interesse público coletivo.
E) é constitucional considerar que a função públicarealizada pelo Estado tem muito mais valor e
importância do que as funções desempenhadaspelo setor privado ou que se sobrepõe aoscódigos de conduta das empresas
do país.
5) (COVEST,2014) Na atualidade, espera-se que as organizações adotem novos critérios para a atuação da área de gestão
de pessoas. Nesse sentido, são critérios que devem ser observados:
1) desenvolver uma visão de futuro que contemple o longo prazo e a inserção global da organização
no ambiente.
2) deslocar o foco do nível operacional e burocrático para o estratégico.
3) promover um modo de gestão contextual e contingencial, em que as pessoas integram equipes autônomas sem
necessidade de estrutura organizacional que agrupe órgãos ou departamentos.
4) reconhecer as pessoas como seres humanos, como parceiras da organização e não como simples
Recursos da produção de bens e serviços.
Estão corretas , apenas:

A) 2 e 3.
B) 2 e 4.
C) 1, 3 e 4.
D) 1 e 4.
E) 1, 2 e 4
6) (COVEST,2012) A Teoria da Motivação, formulada por Maslow, tem como base o conceito de hierarquia de necessidades
que influenciam o comportamento humano. Neste sentido, são necessidades primárias:
A) sociais e de autorrealização.
B) sociais e fisiológicas.
C) de autorrealização e de estima.
D) fisiológicas e de segurança.
E) de estima e sociais.
7) (COVEST,2012) Nos estudos organizacionais, o papel da cultura é sempre destacado por causa de sua forte influência
sobre o comportamento individual e o coletivo. Esse destaque se deve ao fato de que a cultura:
A) dissemina ritos, tabus e práticas que surgem em qualquer relacionamento entre e com pessoas, seja ele formal ou
informal.
B) facilita a rápida absorção de instrumentos impositivos de poder por parte das pessoas, principalmente daquelas que não
dispõem de tempo para contestar as regras da autoridade burocrática.
C) incentiva a constante e, às vezes, excessiva, multiplicação de normas, regras e procedimentos formais e informais, na
busca de controlar melhor o trabalho das pessoas.
D) pode, pelo seu caráter exógeno, vir a abalar o equilíbrio psíquico e emocional das pessoas muito ligadas às suas
organizações.
E) tende a fazer com que se coloque em dúvida os valores dominantes na organização e a funcionalidade das práticas mais
aceitas.
8) (COVEST,2012) Em geral, as avaliações de desempenho são processos subjetivos. Neste sentido, as simpatias ou
antipatias podem influenciar a atitude do avaliador em relação ao avaliado, gerando contaminação do resultado final da
avaliação. É importante, então, que todos os integrantes da organização tomem consciência dos erros de julgamento mais
comuns, de modo a tornar a avaliação de desempenho mais justa e transparente. Suponha que você esteja na situação de
realizar a avaliação de desempenho de um colega. Caso estenda, para todos os itens da avaliação, um julgamento positivo

que você fez sobre uma característica do avaliado, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente, você estará incorrendo em qual conhecido erro de avaliação?
A) Efeito de contraste.
B) Efeito halo.
C) Efeito hawthorne.
D) Efeito de recenticidade.
E) Profecia auto-realizadora.
9) (COVEST,2012) São consideradas barreiras na comunicação:

1) diálogo coletivo.
2) egocentrismo.
3) influências de preconceitos e estereótipos.
4) respeito às opiniões e atitudes entre emissor e
receptor.
5) inibição do receptor em relação ao emissor e
vice-versa.
Estão corretas:
A) 2, 3 e 5 apenas
B) 1, 2, 3, 4 e 5
C) 1, 4 e 5 apenas
D) 2 e 4 apenas
E) 1, 2, 3 e 4 apenas
10) (COVEST,2012) A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal no serviço público federal tem por finalidade:
1) o desenvolvimento temporário do servidor público.
2) a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.
3) a divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.
4) a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
5) a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo
como referência o Plano Plurianual.
Estão corretas:
A) 1, 2, 3, 4 e 5
B) 1, 2, 4 e 5 apenas
C) 1, 3 e 5 apenas
D) 2, 3, 4 e 5
E) 2 e 3 apenas
11) (COVEST,2014)No Brasil, o Decreto no . 5707/2006 estabelece a política e as diretrizes para o desenvolvimento do
pessoal da administração pública federal, com base em competências.
Analise as afirmativas abaixo.

1) Existe uma preocupação concreta em executar políticas de capacitação congruentes com o perfil
de competências do serviço público.
2) Está em andamento um processo contínuo de mudança cultural do modelo de gestão de
pessoas na administração pública federal.
3) Foi instituída a gestão por competências como um modelo a ser desenvolvido nos órgãos públicos, que pode ser
inviabilizada por não ter sido prevista reserva de recursos para esta finalidade.
4) Houve boa receptividade ao desenvolvimento de competências, que , por ser informal, já se realiza no dia a dia do
ambiente de trabalho, quando cada servidor coloca em prática os conhecimentostácitosque possui.
5) Tem sido enfatizado mais o aspectolegalista eburocrático, que impõe certa lentidão aosresultados exigidos
dasunidades de recursoshumanosencarregadas da gestão porcompetência.
Estãocorretas, apenas:
A) 1 e 2.
B) 1, 3 e 5.
C) 1, 3 e 4.
D) 2 e 4.
E) 3, 4 e 5
12) (COVEST,2014) São responsabilidades e atribuições da Administração de Materiais:
1) Realizar de uma só vez aquisição remunerada de bens para fornecimento, por razões de economicidade.
2) coordenar a gestão da cadeia de suprimento, desde os fornecedores até o usuário final.
3) utilizar sistemas adequados de gestão de estoque.
4) recorrer às técnicas de tecnologia da informação, gestão de processos e comércio eletrônico na
aquisição de bens e serviços.
5) promover a descentralização das aquisições de material de uso comum e centralizar os setores

de compras para melhor atender à demanda de pedidos.
Estão corretas , apenas:

A) 1, 2 e 4.
B) 2, 3 e 5.
C) 1, 3, 4 e 5.
D) 1 e 5.
E) 2, 3 e 4
13) (FCC,2009) O gerenciamento de suprimentos por meio da abordagem do Supply Chain Management tem como objetivo
estratégico
a) promover a integração logística de toda a cadeia interna de suprimentos da organização.
b) fazer a distinção entre a cadeia interna de suprimentos da organização, incluindo os fluxos de materiais e de informações,
da cadeia externa de fornecedores e do cliente final.
c) garantir a gestão da cadeia interna, incluindo fluxos de materiais e informações, visando, principalmente, a redução de
custos e a racionalização do fluxo de suprimentos da empresa.
d) realizar ações colaborativas que promovam a união de forças de empresas - cliente e fornecedora, cliente e cliente, ou
fornecedora e fornecedora - visando a explorar as atividades logísticas em busca de vantagens mútuas.
e) agregar valor aos produtos, reduzindo prazos, melhorando o atendimento de emergências, por meio da melhor
coordenação intersetorial.
14) (FC,2008) No processo de gestão de materiais, a classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos em função
de um valor financeiro. São considerados classe A os itens de estoque com as características de
a) muitos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado.
b) poucos itens em estoque e baixo valor de consumo acumulado.
c) muitos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.
d) poucos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.
e) número médio de itens em estoque e alto valor acumulado.
15) (CESGRANRIO,2011) O consumo de determinado item de estoque foi acompanhado durante 6 meses, de acordo com a
tabela a seguir.
Para prever a demanda do sétimo mês, o analista decidiu usar, isoladamente, 3 métodos:
1 - média móvel simples para 4 períodos;
2 - média móvel simples para 3 períodos; e
3 - média móvel ponderada para 3 períodos, assumindo-se os pesos 0,5 para o período mais
recente, 0,3 para o período anterior e 0,2 para o período restante.
4. Método do último período
Considerando a movimentação hipotética abaixo. Calcule o valor final do estoque pelos métodos peps, ueps e média móvel.
Data Movimentação
27/11 Saída de 140 unidades
GABARITO
1D 2C 3E 4B 5E 6D 7A
8B 9A 10D 11A 12E 13D 14C


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Administração Prof.

Das Regras Deontológicas

ESPAÇO HEBER VIEIRA

Dos Principais Deveres do Servidor Público

XIV - São deveres fundamentais do servidor público:

p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;

s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;

ESPAÇO HEBER VIEIRA

Das Vedações ao Servidor Público

XV - É vedado ao servidor público:

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;

i) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;

Das Comissões de Ética

ESPAÇO HEBER VIEIRA

2. DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS.

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• Como técnica aborda-se a forma prática de aplicação dos conceitos científicos.

Existem dentro de uma organização dois tipos de processos: finalísticos e os de apoio.

Antes de prosseguirmos, vamos diferenciar duas palavras:

Ex: Saber fazer cálculos contabeis.

As três dimensões da competência

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» Dar e receber feedback;

» Honestidade e ética nos negócios, etc.

B) Conhecimento (Saber Fazer)

C) Habilidades (Saber como Fazer)

» Técnicas - funções especializadas e ligadas ao trabalho operacional;

» Conceituais - compreender a totalidade, ou seja, ter visão da empresa como um todo;

» Humanas - cultivar bons relacionamentos, sendo um líder eficaz e eficiente.

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4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

5. Racionalismo da Organização Formal

ESPAÇO HEBER VIEIRA

A organização informal apresenta as seguintes características:

Origens da Organização Informal

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

ESPAÇO HEBER VIEIRA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FASES DO PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS/PROGRAMA

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É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura

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5. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS

Quando uma estrutura organizacional é adequada ela propicia:

Tipos tradicionais de organização

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• Constitui a forma mais antiga e simples

Vantagens da Estrutura Linear

Desvantagens da Estrutura Linear

Organização Linha –Staff

• Incremento de uma equipe para aconselhar

Vantagens da estrutura linha-staff

- Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única;

Organização (Supervisão) Funcional

 Aplica o princípio funcional