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Actividad de Aprendizaje 1.

Ensayo analítico-crítico

Instrucciones:
Elaborar un ensayo que muestre la importancia del rol del directivo asertivo, así como su papel ante los seguidores, conforme las siguientes
instrucciones:
1.- Con apoyo de las lecturas base y los apuntes de la asignatura, elabora un ensayo que comprenda los elementos fundamentales para el desarrollo
de habilidades directivas y la toma de decisiones, con énfasis en: El rol del directivo asertivo y el papel del directivo ante los seguidores tomando en
cuenta: Estilo de líder, motivación a sus seguidores, madurez y estilo de seguidores.

INTRODUCCION.

En la actualidad la dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber el
comportamiento de las personas, como individuo y como grupo de manera apropiada y poder alcanzar los objetivos de la organización.

En el presente ensayo se logra distinguir la importancia del directivo asertivo y su papel ante los seguidores, tomando en cuenta el estilo del líder, la
motivación, madurez y estilo de los seguidores, para que así el lector reconozca los elementos fundamentales para el desarrollo de habilidades
directivas y la toma de decisiones.

DESARROLLO.

1. EL ROL DEL DIRECTIVO ASERTIVO


Para entender el rol o el papel del directivo asertivo, primero hay que entender que es yen que consiste la dirección en una empresa u organización.
En la dirección de una empresa se tienen metas y objetivos trazados que deben ser encaminados con destreza y habilidad por parte del director
y sus colaboradores mediante valores, procesos, procedimientos, políticas, liderazgo, comunicación y motivación.

Uno de los elementos del proceso administrativo es la Dirección que se encarga de coordinar y vigilar los recursos de la empresa, entre ellos los
humanos, generando a su vez un liderazgo con autoridad, comunicación asertiva, motivación, creatividad e innovación. (Ruiz Gomez, 2012).
La dirección asertiva es un proceso de comunicación necesario en toda estructura organizacional. El concepto de comunicación asertiva es la
acción de transmitir deseos, opiniones, pensamientos con el debido respeto a los demás y de forma oportuna. (Sanchez Vega & Ospina Nieto,
2014).
La definición de asertividad proviene del latín assertio-tionis, raíz etimológica que significas aserción, y significa la acción y efecto de afirmar una
cosa, confianza en sí mismo y comunicación segura y eficiente. (Flores Galaz, s.f.).

Figura 1. Asertividad, Dirección Asertiva de acuerdo a Flores Galaz (s.f.). Elaboración anónima.
Mientras se tenga motivado al personal se tendrá confianza y se otorga valor al trabajo, pero de no ser así, se tendrán problemas en la relación
director colaborador de omisión, distorsión y sobrecarga de trabajo. (Sanchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

Visto todo lo anterior ahora se puede decir que el papel o rol del director asertivo en la organización es propiciar una cultura sustentada en la
comunicación que cubra con las necesidades de los integrantes de la empresa para lograr un desarrollo organizacional apegado a los intereses
y beneficios tanto de la organización como de los colaboradores.

Con una comunicación asertiva se logra calidad en el servicio, motivación y sentido de permanencia del colaborador, productividad en la empresa,
identidad.
Figura 2. Logros de la comunicación asertiva. Elaboración anónima con información de Sánchez Vega Ospina Nieto (2014).

El Director asertivo sabe que la comunicación es un proceso que involucra a un receptor y que la información ha de llegar de manera eficiente,
por lo que para ello se tienen que tener habilidad comunicativa, actitud, conocimiento y un sistema sociocultural.

Figura 3. Elementos del proceso de una comunicación asertiva por parte del Director. Elaboración anónima con información de (Sanchez
Vega & Ospina Nieto, 2014).

El director asertivo tiene como habilidad social la comunicación, y esta es flexible y respetuosa, por lo que la relación con sus colaboradores debe
tener reglas operativas que guían a la interacción. (Sanchez Vega & Ospina Nieto, 2014).
Lo anterior implica una relación director-colaborador con dialogo y ética dando como resultado el respeto mutuo y la retroalimentación,
identificando los valores y creencias de cada persona, siendo este, un estilo de comportamiento basado en la personalidad, confianza en sí mismo
y autoestima.

2. EL PAPEL DEL DIRECTIVO ANTE LOS SEGUIDORES


El directivo es la autoridad en una empresa pero también un líder que juega un papel muy importante con respecto a sus seguidores o
colaboradores.
La relación entre autoridad y liderazgo de acuerdo a Koontz, Weihrich & Cannice (2012), autoridad es el derecho inherente a un cargo y mediante
el, el derecho de la persona que lo ocupa, de ejercer discrecionalmente en la toma de decisiones que afectan a otros.
Por otro lado, el liderazgo lo definen los mismo autores como el arte o proceso de influir en la personas para que participen con disposición y
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
Como se puede observar autoridad y liderazgo tienen materia en común ya que un líder sin autoridad no tendría el reconocimiento ni la legitimidad
como dirigente de un grupo social o colectividad.
En tanto una persona es reconocida por su liderazgo se le atribuye cierta autoridad para ejercer el mando de un grupo determinado de seguidores,
quienes tienen un fin común con su líder.

2.1 ESTILO DE LÍDER


Los estudios realizados en relación al liderazgo muestran cuatro teorías en las que se involucra el estudio de la identidad del líder, la forma en
que el líder conduce la respuesta de los subordinados y la relación líder-seguidor.

García Solarte,(2015), explica las teorías de referencia de la siguiente manera:


Teoría de Rasgos: La teoría de los rasgos distingue a la persona por su forma de pensar, sentir y actuar.
Teoría de comportamiento: muestra las acciones que tiene una persona con su ambiente y el patrón de conducta que caracteriza a los líderes.
Teoría de contingencia: Se enfoca en la situación en que se desarrolla el líder dada por las circunstancias o necesidades.
Teoría emergente: Propone trabajar a un ritmo tal que los líderes hacen que los seguidores logren un beneficio mutuo, es decir, se beneficia
tanto la organización como los seguidores.
Los estilos de liderazgo tienen una combinación de la teorías de los rasgos, del comportamiento, de contingencia y emergente, que son usados
al interactuar con sus seguidores.
Las teorías de liderazgo que actualmente se desarrollan en el ámbito empresarial son el resultado de estudios que se vienen presentando desde
el siglo pasado. A continuación, se mencionan las más importantes y que han caracterizado las actuaciones de los líderes dependiendo su rol en
las instituciones.

Teoría de Kurt Lewin.


En 1930 Kurt Lewin y unos compañeros realizaron un estudio en la Universidad de Iowa, concentrándose en el estilo de liderazgo del gerente y
basándose en el comportamiento, el resultado de dichos estudios determinó que los estilos de liderazgo son el resultado del uso que los dirigentes
dan a la autoridad que poseen.
Los estilos de liderazgo que propone la teoría de Kurt Lewin son:
 Estilo de liderazgo democrático: El líder hace capacitar al seguidor.
 Estilo de liderazgo autocrático: El líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones.
 El laissez Farie: El líder delega la responsabilidad al seguidor.
A raíz de la teoría de Kurt, se desarrollan algunos estudios que actualmente se aplican en las organizaciones dependiendo de sus necesidades
de liderazgo. Entre estos estudios se encuentran:

Blake y Mouton y la Malla Administrativa o Grid Gerencial.

Muestra una matriz con una escala de preocupación por la gente y la producción, en la que representa, dependiendo de su valor, los estilos de
liderazgo. Blake y Mouton propusieron que los líderes se enfocaran en dos dimensiones:
La tarea por realizar y los individuos que desempeñan la tarea, representándolos en una rejilla denominada Grid Gerencial o rejilla administrativa,
en donde el eje X representa el grado en que el administrador se orienta a las tareas y el eje F el grado en que el administrador se orienta hacia
las personas.

La interpretación central de la rejilla administrativa de Blake y Mouton es que los mejores administradores serían los que tuvieran mayores
calificaciones en ambas dimensiones.
Figura 4. Grid Gerencial de Blake y Mouton.

Hersey y Blanchard, y el liderazgo Situacional o contingencial.

Establece que el estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la madurez de los subordinados.
Este estilo de liderazgo es uno de los primeros enfoques al liderazgo contingente, depende de una variable refiriéndose a “la situación”, y centra
su atención en la disposición de los seguidores para comprometerse a aprender tareas nuevas, por lo que es necesario que los subalternos
dispongan de capacidad para realizar una tarea específica, y de buena voluntad para responsabilizarse de dicha tarea.

En lo que respecta al líder, este estilo de liderazgo considera que el comportamiento del líder se compone de dos factores:
Conductas de apoyo (orientación hacia las personas) y conductas directivas (orientación hacia las tareas).
Los subordinados, en el transcurso del tiempo, pueden conseguir cuatro grados de madurez que a continuación se indican:
 M1.- Los colaboradores no están dispuestos a asumir responsabilidades sobre el propio comportamiento. Y requieren de líderes para seguir
instrucciones y alcanzar las metas y objetivos.

 M2.- Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Se sienten
motivados pero no tienen las habilidades necesarias y dependen de alguien para que los oriente al logro de las tareas. Necesitan un
comportamiento de alta tarea y de alta relación personal. Con lo cual lograrán un equilibrio de la carencia que tienen de sus habilidades para
realizar las actividades encomendadas.

 M3.- Los trabajadores son capaces de realizar las tareas, pero no están dispuestos a ejecutar lo que el líder desea. Estos problemas se
solucionan con un estilo de liderazgo apoyador y participativo, mas no directivo.

 M4.- Los subordinados se encuentran en la mejor disposición y cuentan con una capacitación adecuada para el logro de las tareas. El líder
posee la confianza de permitir la actuación del grupo solo, pues los seguidores están capacitados y pueden asumir las responsabilidades.

Figura 5. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.


La teoría de Bass (1985). Menciona dos estilos de liderazgo:
 Liderazgo transformacional.
 Liderazgo transaccional. (Estilo Laissez Faire. Bass (1985), mencionado en García Solarte, 2014, define un líder transformacional como el
que motiva a los seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hicieran. Este liderazgo se genera cuando se elevan los valores y
motivación de los líderes y los seguidores. Burns (1978 p.24), mencionado en García Solarte, 2014, dice “El resultado de la transformación
de liderazgo es una relación de estímulo recíproco y la elevación que convierte seguidores en líderes y puede convertir líderes en agentes
morales”.

Figura 6. Liderazgo transformacional. Elaboración anónima a partir de Bernard M. Bass.


Teoría de la contingencia de Fiedler.

Propone que un líder debe ser contingente, lo que quiere decir que su liderazgo depende de las características de la situación y de él mismo. El
líder está orientado a las relaciones y a las tareas.
Es decir, se centra en las actitudes del líder hacia sus compañeros de trabajo y señala que la eficacia del liderazgo es dependiente del nivel bajo
o alto en la perspectiva “del compañero de trabajo menos preferido”, quien lo evalúa, y del grado relativo en que la situación favorece al líder.

Figura 7. Modelo de contingencia de Fiedler.


Teoría del Modelo normativo de Vroom Yetton.

Es considerado un modelo de participación del líder en donde su comportamiento debe ajustarse a la estructura de la tarea. De aquí que sea un
modelo de carácter normativo en donde el líder recibe una recomendación o guía. No obstante, es importante para los líderes saber hasta qué
punto conviene permitir a los subalternos la participación en la toma de decisiones, de acuerdo a la tarea.
Por lo que el diseño del modelo ayuda a los líderes a determinar cuenta y que tipo de participación conviene emplear y en que circunstancias.
Este modelo centra su atención en dos variables que le permiten determinar la efectividad de una decisión, estas son:
 Calidad: La calidad de la decisión es el grado dee8celencia del curso de acción que se elige,
 Aceptación: es aceptar la decisión es el grado de compromiso que se requiere del subordinado y poner en marcha la alternativa elegida.
El modelo tiene forma de árbol de decisiones, tal como aparece en la siguiente figura:

Figura. 8. Teoría del Modelo normativo de Vroom, Yetton. Fuente: SliderPlayer

2.2 MOTIVACION A SUS SEGUIDORES

Se debe entender como motivación, la disposición que tiene cada individuo influenciado por factores internos o externos que determinan la acción a
tomar. La motivación puede ser positiva o negativa, lo que quiere decir que se puede estar motivado o desmotivado. (Maella Pablo, 2015).
La motivación puede ser influenciada por dos factores:
Los externos y los internos, conocidos como extrínsecos e intrínsecos que hacen que tenga una diferente realidad.
Cualquiera de los dos tipos de motivación puede ser adoptada por el trabajador, ya que este tiene la última palabra en su comportamiento al respecto,
desde luego que la influencia del exterior puede modificar la conducta adoptando la motivación e8trínseca,pero depende mucho de los factores
internos de la persona el adoptar esta motivación.
Lo que sí es necesario en una organización es fomentar la motivación en sus colaboradores, motivando la autonomía, la participación, la equidad en
las recompensas o el desarrollo laboral, así las empresas serán más eficaces en su producción, más humanas, y ambos, trabajador y empresa,
obtendrán beneficios significativos. (Maella Pablo, 2015).

Figura 9. Fuentes que influyen en el tipo de motivación. Elaboración anónima con información de Maella Pablo, 2015.

2.2.1 MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.


Los equipos de trabajo en las organizaciones tienen muchos retos que deben cubrir para mantener ambientes de trabajo dinámicos y
productivos. Las organizaciones, por su parte, tienen sus diseños organizacionales basados en equipos de trabajo eficaces, promoviendo el
rendimiento y la satisfacción de sus integrantes
.
Gil, Rico y Sánchez Manzanares (2008) presentan los modelos explicativos de la eficacia de los equipos que señalan entre sus objetivos el
motivar a los equipos de trabajo, es así como el modelo de input-proceso-output, en su contexto organizacional, muestra tres tipos de apoyo:
1. Entrenamiento, información y recompensas
2. Composición del equipo que combine los conocimientos y habilidades y cuyas normas fomente la motivación y los procesos
interpersonales.
3. Sistema de liderazgo y acompañamiento para ayudar a eliminar obstáculos.
Otro modelo propuesto por los mismos autores es el modelo de Procesos de Equipo y Estados Emergentes, que maneja tres tipos de
procesos grupales en donde uno de sus factores es la motivación, estos procesos son:
1. cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a la acción y a la conducta grupal. ( Gil, Rico, & Sánchez Manzanares, 2008).

2.3 MADUREZ Y ESTILO DE SEGUIDORES

El estilo de los seguidores se puede ver influenciado por la estructura y la relación que establecen con el líder, además de la cultura, identidad
organizacional y las prácticas de liderazgo que ejerza la empresa. Entonces, los seguidores pueden tener un estilo de acuerdo a lo que su líder
les inspira, ya que dependiendo del estilo de liderazgo, se ejerce la autoridad y este estilo da la pauta a los seguidores para actuar en
consecuencia. (Contreras Torres & Castro Ríos, 2013).
Es así como los miembros de un grupo de seguidores desarrollan conductas implícitas que caracterizan a un líder ideal.
Se distinguen tres características que necesita un seguidor para desarrollarse armónicamente con su líder, y estas son:
Compromiso, Responsabilidad y Comunicación. (García Solarte, 2015).
 Compromiso: Significa que se debe tener lealtad y confianza entre todos los involucrados, es decir, líderes, seguidores y organización,
que los llevará a un marco de confianza y a una ventaja competitiva.
 Responsabilidad: Esta característica de los seguidores, implica que deben aceptar la responsabilidad del rol de sus líderes y de ellos
mismos por tres razones:
 Deben entender su poder y cómo usarlo.
 Deben apreciar la importancia de los líderes.
 Deben entender las trampas que tiene el poseer un liderazgo.
 Comunicación: Se debe tener un buen diseño de comunicación entre el líder, el seguidor y la organización en todos sus niveles. Lo
anterior con la finalidad de que la comunicación se mueva y nadie está desconectado para que se pueda dar una coordinación compartida.
( García Solarte, 2015).
2.4 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA

Autores como House y Aditya (1997) plantean que a lo largo del desarrollo de los estudios sobre los estilos de dirección y liderazgo pueden
identificarse cuatro principales perspectivas teóricas. En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de éstas.

Partiendo de tal clasificación y analizados algunos de los principales aportes se observa que gran parte éstos se desarrollaron sobre la base del
análisis del comportamiento del dirigente, cuyas ideas dieron origen a la segunda perspectiva. Allí, el comportamiento presentado por los
dirigentes fue analizado a la luz de dos énfasis que éstos podían evidenciar. Los énfasis a que hacen referencia los estilos basados en el
comportamiento son: las Tareas, esto es, la orientación específica a resultados y/o aspectos concretos de la producción, y las Personas, que
alude a la orientación hacia la gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan las tareas. Pese a que en el desarrollo
de las teorías inscritas en la perspectiva del comportamiento se hace más evidente el estudio de los estilos de dirección y liderazgo a través de
dichos énfasis, es posible encontrar en aportes previos sobre los aspectos del liderazgo la existencia de estos dos énfasis por medio de los
cuales se avanza en el estudio sobre este tema.
Así, entonces, en Fayol es importante destacar la existencia (aunque no expresada explícitamente por el autor) de dos elementos importantes
(más allá de los rasgos) sobre los cuales se podrían analizar los estilos de dirección: una Capacidad Técnica (el logro o la presentación de unos
resultados u objetivos establecidos) y una Capacidad Administrativa (la forma como se trabaja con las personas para llegar al logro de esos
objetivos). Se resalta también la no discriminación de una capacidad por la otra, sino su complementariedad, pero se resalta la importancia de
saber relacionarse con las personas y trabajar en las relaciones que éstas entretejen para llegar a los resultados, como él mismo lo dijo.
Según Lussier y Achua (2002), el aporte de la perspectiva del comportamiento fue identificar las …dos dimensiones genéricas del
comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los líderes… (p. 72); sin embargo, se podría decir que, más que
identificarlos, lo que hizo fue hacer evidente los elementos que de manera implícita anteriormente se venían contemplando para identificar los
estilos de dirección y liderazgo.
Al respecto continúan:
Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo
concentrado tanto en la producción como en la gente. Hay un conjunto de funciones de dicho liderazgo que las organizaciones deben llevar a
cabo para asegurar su buen desempeño. Estas dos funciones constituyen una teoría universalmente aceptada; se aplican en toda organización,
industria y cultura. Así que, a escala global, cada empresa necesita ejercer funciones de liderazgo orientadas a la producción y a la gente para
tener éxito.
Es decir, con dicha perspectiva no solamente se reconoce la existencia de las dos dimensiones mencionadas, sino que resultan necesarias para
las organizaciones y su éxito.
Con relación a los planteamientos de la perspectiva contingencial, se observa también que dichos aportes giran sobre el análisis de estas dos
dimensiones (tareas y personas), pues es a partir de los desarrollos de la perspectiva conductual que se comienzan a gestar los primeros
estudios sobre la contingencial. Para la perspectiva del comportamiento era importante ubicar o caracterizar los estilos en términos de las
dimensiones "estructura" (tarea) y "consideración" (relaciones), sólo que cuando se interesó por identificar la efectividad relativa a cada uno de
los estilos, algunos críticos sugirieron que debía recurrirse a estilos diferentes en distintas situaciones; empero, se continuó trabajando con los
mismos énfasis, con la diferencia de que ahora interesaba saber cuáles estilos eran más efectivos y en qué situaciones.
Lussier y Achua (2002) afirman sobre los trabajos de Hersey y Blanchard que:

“”””””””Los cuatro estilos de liderazgo se basan en el comportamiento relacionado con la tarea y con las relaciones […] cuando uno
interactúa con sus seguidores puede concentrarse en que se realice la tarea, fomentar las relaciones de apoyo, en ambos
comportamientos o en ninguno (p. 176); también plantean que […] en todas las organizaciones deben ejercerse funciones
orientadas a la producción y a la gente; pero la forma de llevarlas a cabo -o estilos de liderazgo- tiene que variar de acuerdo
con la situación (p. 74)””””””””.

Desde la perspectiva integral del liderazgo también se aprecia cómo el análisis del Liderazgo Transformacional gira sobre los dos énfasis
mencionados, sólo que opera de forma algo diferente de como lo hace en los planteamientos anteriores. Así, en trabajos como los de
Cuadrado y Molero (2002) se encuentra que las percepciones acerca de lo que constituía el liderazgo transformacional variaban bastante,
pues las mujeres piensan que los estilos de logro4 relacionales contribuían a su liderazgo transformacional, mientras que los hombres
consideran lo propio en función de sus estilos de poder directo. No obstante, los directores evaluados como transformacionales fueron los que
utilizaban estilos de logro relacionales.
Lo anterior muestra que el análisis de la Teoría del Liderazgo Transformacional, al igual que las otras, se basa en el análisis de las conductas
del dirigente en función de su énfasis en las tareas y/o las personas (logro de poder directo o logros relacionales para este caso), pues según
lo muestran las investigaciones, las mujeres se inclinan más al estilo transformacional, y dicho género considera que esto se debe a su estilo
de logro basado en las relaciones, mientras que en los hombres se encuentra mayor propensión hacia el estilo transaccional, y éstos
consideran que su estilo transformacional se basa en su logro de poder directo. Así, se deduce que el estilo de dirección y liderazgo
transformacional hace mayor énfasis en las relaciones y, por ende, en las personas.
Así mismo, López-Zafra y Del Olmo (1999) encontraron que no existe diferencia en el estilo de dirección y liderazgo entre hombres y mujeres,
pero sí existe relación entre el liderazgo y el estereotipo femenino, pues se presenta una tendencia en los dirigentes transformacionales a
obtener puntuaciones superiores en factores relacionados con los demás (comunales) que con aquellos relacionados con la tarea (agentes), lo
cual muestra, una vez más, cómo dichos análisis giran sobre los énfasis "tareas" y "personas", y que, por lo demás, dicho estilo, más que
estereotipado como femenino, presenta un marcado énfasis en los aspectos relacionales, sin dejar de hacerlo también, aunque sea
mínimamente, con la tarea.
A partir de todo lo analizado se pude decir que al dar cuenta que los diferentes planteamientos teóricos abordan el tema de los estilos de
dirección y liderazgo por medio del énfasis que el dirigente pone en las tareas o en las personas, un modelo que pretenda caracterizar los
estilos de dirección y liderazgo deberá partir de tal bidimensionalidad, indagando detalladamente cada una de las variables que componen
estas dos dimensiones: tareas y personas. Lo anterior en el sentido de que hasta el momento la revisión bibliográfica arroja una clara
deficiencia en la desagregación de las variables o los elementos que componen las dimensiones claramente utilizadas, así como también que
son varias las críticas asociadas a varios de los modelos o teorías descritas en los epígrafes anteriores.
Duro (2006), por ejemplo, plantea que la teoría de Fiedler carece principalmente de un componente dinámico, en la medida que la actitud o el
estilo CMP del líder es difícil, sino imposible, de modificar. Este mismo autor -trayendo a colación los trabajos de Edwards, Rode y Ayman
(1988) - destaca como una crítica importante que la unidimensionalidad de la escala es insuficiente para dar una explicación comprensiva de
la complejidad del fenómeno objeto de estudio, sumando a lo anterior -ahora desde Andriessen & Drenth, 1984- que la teoría encierra una
contradicción consistente, ya que lo que mide la escala CPM es una propiedad personal y no un comportamiento de liderazgo organizacional
ajustado a una situación.
Por su parte, Yukl (1998) comenta en contra de los trabajos de Fiedler que se trata de una medida en búsqueda de significado, cuenta con
poco apoyo empírico, la manera de determinar la favorabilidad de las situaciones es arbitraria, las medidas situacionales no son
probablemente independientes del estilo CPM del líder, entiende las relaciones entre el líder y su grupo de colaboradores como variable
situacional, cuando debería ser más apropiada darle el trato de una variable de salida, define la estructura de la tarea como algo dado, cuando
justamente la adecuación del trabajo es responsabilidad del dirigente o líder y, finamente, lo que parece más crítico es que el modelo descuida
a los líderes con valores medio en la puntuación CPM.
Para el caso de los desarrollos de Hersey y Blanchard se puede decir, de acuerdo con lo expuesto por Duro (2006), que aunque dichos
trabajos han gozado de gran popularidad entre los consultores profesionales, principalmente por su rama de entrenamiento de directivos, su
popularidad no se corresponde con su rigor formal ni con los respaldos empíricos obtenidos, y además sus escalas adolecen de serias
limitaciones psicométricas.
En cuanto a la Teoría del Liderazgo Transformacional y Liderazgo Transaccional, además de otras diversas críticas, Yukl (1998) pone de
manifiesto que al intentar reducir todo el liderazgo a la mera distinción entre transformar y transar se ignora y pasa por alto numerosos
comportamientos directivos de verdadera importancia, como lo son, por ejemplo, planificar, informar, y que no se pueden encuadrar de
ninguna manera con alguna de las dos categorías de liderazgo propuestas por Bass; así mismo, Yukl (1998) plantea que es imprescindible
clarificar mejor cómo se diferencia el liderazgo carismático del liderazgo transformacional.
En términos generales se puede destacar, como bien lo comentan Duro, Fernández y San Martín (1998), que algunas de dichas teorías (i.e.
Blake y Mouton, Fiedler, Hersey y Blanchard, por nombrar algunas) han ofrecido resultados positivos; no obstante, también llaman la atención
sobre la parcialidad e inconsistencia de éstos entre sí. Por lo tanto, se puede decir que el constructo estilos de dirección y liderazgo, tal como
fue desarrollado por estos autores, adolece de un proceso de clarificación de las variables que componen las dimensiones a través de las
cuales se viene estudiando el fenómeno.
De esta manera, el aporte que se desprende del modelo propuesto es principalmente la clarificación, definición y posterior operacionalización
de las variables "genéricas" que permiten caracterizar las dimensiones (tareas y personas) que conforman el constructo estilos de dirección y
liderazgo, con lo cual se elimina lo que Duro et al. (1998) denominan como excesiva plasticidad, en este caso, de los propios contenidos del
estilo de dirección y liderazgo, es decir, la idea de que casi cualquier término sirve para evaluar casi cualquier dimensión de casi cualquier
modelo.
CONCLUSION.

En base a la información antes analizada a lo largo de este ensayo, concluyo que el directivo de una empresa u organización tiene un rol muy
importante para que se alcancen las metas y objetivos de esta, los de sus colaboradores o seguidores y los de el mismo como directivo, para que
pueda lograr esto debe tener ciertas habilidades para la toma de decisiones, tomando en cuenta datos sobre los estilos de los colaboradores,
situaciones que se presentan, que tipo de motivación requieren los seguidores, en que debe enfocarse más tareas o gente), para así saber que tipo
de líder será o bien qué tipo de autoridad ejercerá.

El estilo de liderazgo y el tipo de autoridad que decida ejercer el directivo va ligado al estilo y madurez de los seguidores o colaboradores con los
que cuente, esto lo podemos ver en las diferentes teorías que se analizaron anteriormente. La manera en que el directivo puede lograr tomar buenas
decisiones es teniendo una comunicación asertiva con sus colaboradores, ya que así logrará conocerlos mejor, motivándolos correctamente o de
manera positiva, haciéndoles saber que son tomados en cuenta y que su opinión y trabajo son de suma importancia, así crea un círculo de confianza,
respeto, compromiso, hacia él y la empresa, para el logro las metas en común.

Si un directivo no conoce a sus colaboradores, no los sabe liderar, no logra una comunicación asertiva con ellos, jamás sabré como motivarlos,
tendrá colaboradores incomodos, con un ambiente laboral contaminado y por lo tanto no lograra llevarlos a cumplir las metas o fines de la
organización, esto puede ser en cuestión de producción ola calidad en el servicio, etc.

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 House, R. & Aditya R. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, 23 (3), 409 - 473.
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