Un acercamiento semiestructurado puede generar excelentes ideas aún en configuraciones familiares - y trabajan mejor

que en un Brainstorming destrabado o un análisis cuantitativo estricto.

by Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford, and Renée Dye

Pensamiento de brecha desde el interior de la caja

La idea en resumen La idea en la práctica

Imagine estar en una reunión en la que usted y sus
colegas tienen que inventar una idea para un nuevo
negocio. La única instrucción es " piense fuera de la
caja." La tarea es tan vaga que rápidamente se da por
vencido.
Coyne, Clifford, y Dye ofrecen estas sugerencias para usar
Brainstorming estructurado:
Haga las Preguntas Correctas
Las mejores preguntas guían a las personas a valorar las esquinas del
universo de posibles nuevas ideas. Los autores recomiendan preguntar
seis tipos de preguntas enfocadas:

Coyne, Clifford, y colorante proponen un acercamiento Tipo de Pregunta Ejemplo

mejor: Brainstorming Estructurado.
Explore Éxitos inesperados Quién usa nuestro producto en formas
que nunca esperamos?
A través de este proceso, usted presenta preguntas
concretas que se enfocan el pensamiento de personas Examine las limitaciones
en la forma que incita las ideas frescas. obligatorias Cuál es la pelea más grande de comprar
o usar nuestro producto?
Por ejemplo: " Que negocios pueden ser inventados si Imagina la perfección
reproducimos algo que los niños aman en un formulario Cómo nuestro producto desearía cambiar
para adultos?" si era acomodado según especificaciones
para cada cliente?
Esta noción ha catalizado la creación de 25 nuevas
categorías de productos, incluyendo judías de jalea compradores y usuarios de Quién gasta 50% de nuestro costo de
gastronómicas, películas del hombre araña, etc. "despromedios" producto para adaptarlo a sus
necesidades específicas?
Usted orquesta también el proceso de Brainstorming
para ayudar a las personas a trabajar efectivamente en Enmiende suposiciones sobre Cuales tecnologías empotradas en
conjunto sus procesos y productos nuestro producto hayan cambiado la
mayoría desde el último diseño de
Estructure su Brainstorming, y usted conseguirá una producto.
lluvia de grandes ideas que usted puede transformar en
la realidad provechosa Vea más allá de las brechas
de negocio. Que Brechas en eficiencia o efectividad
tienen que nosotros podamos aplicarlos
en otra industria?

Para desarrollar su propia lista de preguntas, anuncie siempre que usted se encuentra con una nueva idea de negocio que
considera realmente inteligente. ¿Pregúntese, " que pregunta me podría haber causado ver esta oportunidad primero?"
 Orqueste el Proceso

Diseñando sesiones de Brainstorming para ser consistente de cómo los seres humanos en realidad piensan y trabajan en
conjunto actualmente.

· Aclare lo que constituya una buena idea en su caso particular. Discuta limitaciones tal como cuanto dinero su compañía
puede gastar para poner en práctica una idea, que nivel de necesidad de personal la compañía puede comprometer, y cuando
usted necesita un reintegro.

· Seleccione participantes que pueden producir pensamientos originales. Incluya las personas que tendrán las respuestas a
sus preguntas por el conocimiento de primera mano. Puede necesitar introducir personas de fuera de su personal inmediato,
tales como clientes y vendedores que tengan experiencia con lo que esté pasando en el mercado.

· Haga que las normas sociales trabajen para usted. En reuniones de 10 personas, la norma social es que la mayoría habla
sólo una cantidad mínima mientras que unos cuantos dominan. Ponga las personas agresivas en un grupo así no callarán
éstos a otras personas en otros grupos.

· No dependa solamente de una Sesión de Brainstorming. A veces las ideas mejoran con el transcurso del tiempo. Para
capturar todas las buenas, considere fijar la hora de una sesión de seguimiento encontrándose con uno o dos, o recoger los
pensamientos adicionales de individuos después de la sesión.

Imagine que le pedimos inventar una idea para un nuevo negocio en los 20 próximos minutos. La tarea es vaga lo que le
hará pensar que no puede hacerlo. Nosotros a menudo hemos visto personas darse por vencido sin probar realmente cuando se
confrontan con tal desafío.

En vez, déjenos presentar una pregunta más estrecha: ¿Qué tienen en común Rollerblades, helado de Häagen-Dazs, y la
película del hombre araña? La respuesta es que están basados en el mismo concepto de negocio. En cada caso, una firma ha
tomado algo que los niños aman y lo reproducen en un extremo, de la forma más cara para los adultos.

La misma noción ha llevado a sobre 25 nuevas categorías de productos, incluyendo judías de jalea gastronómicas, zapatos de
$200, etc. Ahora que ve esto, nosotros nos confiamos que usted pudo considerar cómo reproducir algo que era emocionalmente
potente para usted como niño en una forma cara para los adultos.

Eso se debe a que hemos conducido este ejercicio a nuestros talleres con cientos de administradores, y ellos siempre han
generado interesantes ideas. ¿Qué hicimos, y porque funciona? En nuestra búsqueda para las ideas de brecha, nosotros no le
pedimos a usted que piense al exterior la caja. Nosotros le dimos una nueva caja y le pedimos a usted que piense al interior de
ella. La mayor parte de los administradores y profesionales son bastante capaces de pensar efectivamente al interior de la caja.
Viven con las limitaciones todo el tiempo y de forma automática exploran alternativas, combinaciones, y permutaciones dentro de
su espacio restringido. Hemos encontrado que si usted sistemáticamente limita el alcance de su pensamiento (pero no
demasiado), las personas son expertas a explorar enteramente las posibilidades, y ello puede generar gran cantidad de buenas
ideas - y ocasionalmente algunas ideas excelentes. Poner las limitaciones correctas es una composición de hacer los tipos de
preguntas correctas: que crean cajas que son útiles, pero diferentes, de las cajas que las personas corrientemente piensan.

Hace diez años, como parte de un proyecto más grande para la práctica de estrategia de McKinsey, llevamos un equipo de
consultores que desarrolló un acercamiento para Brainstorming. Suponía hacer las preguntas concretas y orquestando el
proceso para responder esas preguntas. Desde aquel tiempo hemos usado con buen resultado este método con más de 150
clientes comprometidos en todas las cosas de las innovaciones de producto principales y los movimientos de modelación de la
industria a procesos simples de mejoramiento. Nuestra técnica ayudó a una compañía de bienes de consumo identificando una
oportunidad para una bebida helada que capturó el 20% del mercado en los primeros seis meses después de su lanzamiento.
Una compañía de medios impresos lo usó para triplicar la penetración de la firma del mercado hispánico. Ahora que hemos
examinado el camino, hemos querido compartir nuestro acercamiento. Un buen lugar para comenzar es examinar que está mal
con los enfoques convencionales de Brainstorming.

Porqué el Brainstorming no Funciona

Muchos administradores fallan en generar un flujo de ideas sólidas porque ellos emplean dos técnicas comunes: Ellos alientan a
su gente a ser atrevidos y pensar fuera de la caja o les asignan la tarea de división y malgasto de las cajas viejas (en la forma
del mercado existente y datos financieros o el estudio de los mercados) en nuevas formas.

El problema con el primer método es que la mayoría de la gente no es muy buena desestructurándose, resuma Brainstorming.
Imagine un producto al azar que usted esté tratando de mejorar en una típica sesión de Brainstorming. Las posibilidades fuera
de la caja pueden incluir hacer el producto más grande o pequeño, más liviano o más pesado, más bonito o más áspero. Más a
menudo, el facilitador dirá, " no hay malas ideas" lo que lleva sólo a confusión. Sin cierta guía, las personas no pueden juzgar si
deben continuar con rumbo a su primera noción o cambiar el curso en conjunto. No pueden manejar la incertidumbre, y ellos
cierran el sistema.

El segundo método -- rebanando los datos en nuevas formas - casi siempre produce sólo pequeños pensamientos, para
diferentes razones. Los contenidos de cada base de datos son estructurados para corresponder a pensamientos ya
reconocidos.

El estudio de mercado sufre de otro grupo de limitaciones. Siempre que una organización se embarca en un viaje para lograr
una gran, nueva idea, alguien declara inevitablemente, "debemos preguntar el cliente, porque los clientes no son estúpidos".
Ciertamente, los clientes no son estúpidos, y pueden decirle si perciben su producto como inferior a lo que ofrece la competencia
en alguna forma.

Sin embargo, raramente pueden decirle si necesitan o quieren un producto que nunca han visto o imaginaron.

El estudio de los mercados puede ser invaluable al conseguir reacciones de una idea una vez que ello está enteramente
formado y demostrado al cliente. Ello raramente, sin embargo, encuentra la necesidad latente. Nuestro acercamiento toma una
ruta intermedia entre los dos extremos de especulación ilimitada y el análisis de datos cuantitativo. Cuando usted hace
preguntas que crean nuevas cajas para pensar dentro, puede prevenir que las personas se pierdan en el cosmos y les entregas
una base para hacer y comparar las opciones y para saber si están haciendo progresos.

Pero presentar las preguntas correctas es sólo la mitad de la batalla. Cómo usted se organiza y conduzca la sesión de
Brainstorming también importa enormemente. Debe cambiar el diseño de sus procesos de ideación de modo que se eliminen los
obstáculos que interfieren con el flujo de ideas -- tal como aversión de la mayoría para hablar en grupos de más de diez.
Nosotros hablaremos sobre el proceso de estructura de una sesión de Brainstorming utilizable en un momento. Pero primero,
dejanos examinar más estrechamente de donde las preguntas excelentes vienen.

Haciendo las preguntas Correctas

Como se comentó anteriormente, en la conducción del estudio de McKinsey, el equipo aprendió de un estudio de Mihaly
Csikszentmihalyi, un profesor de la universidad de Chicago.

En sus descripciones de cómo Nobel Laureates y otras personas creativas lograron sus brechas, un pensamiento interesante
brotó: Una vez que se hacían las preguntas correctas, sus ideas fluían rápidamente. Esta revelación nos llevó a examinar cómo
las más exitosas compañías en la historia reciente habían logrado sus posiciones. Miramos dos grupos: El primero eran
compañías ya grandes que se convertían en las empresas de modelo de industria en un tiempo relativamente corto. El segundo
se derivaba en comienzos con base en garaje en firmas con más de $1 mil millones en las ventas en menos de seis años. En
cada caso, sus éxitos eran fabricados en las ideas de brecha que redefinieron los productos y servicios en sus mercados.
Encontramos que varias de sus innovaciones saltaron de respuestas a preguntas particulares. Pero, posteriormente, nosotros
comprendimos eso no importó si han hecho la pregunta o no.

Lo importante era si existía una pregunta que pudo haber descubierto el tipo de las oportunidades extraordinarias que CNN,
Google, USA Today, eBay, y Amazon identificaron y explotaron.

Centramos la puntería entonces en 50 ideas de brecha de un espectro de industrias y les revertimos el diseño para encontrar las
preguntas enfocadas que pueda haber llevado a cualquier administrador inteligente a la misma epifanía. Obviamente, algunas de
las preguntas eran específicas a sus industrias. Sin embargo, nosotros encontramos muchas universalmente aplicables,
incluyendo esas puestas en la exposición " 21 preguntas excelentes para desarrollar nuevos productos”.

Una pregunta que puede generar pensamientos en cualquier negocio es, " Cual es el mayor problema sobre usar o comprar
nuestro producto o servicio que las personas innecesariamente toleran sin conocerlo?"

Los empresarios que se enfocan en eliminar tales peleas nos dan el lubricante, CarMax ( automóviles usados con garantías
compradas en un entorno placentero), los teléfonos celulares prepagados

El mundo está todavía lleno de tales oportunidades. Tome el retail de la gasolina. ¿Cuál es el problema "invisible" más grande?
Tener que ir a una gasolinera. El automóvil promedio es conducido sólo alrededor de 500 horas al año y se aparca en alguna
parte - a menudo en un parque grande -- para el 95% restante del tiempo. ¿Qué ocurriría si un camión cisterna pequeño
visitase este parque y llenara hasta el tope el vehículo de cualquier subscriptor mostrando un "por favor rellene este automóvil ".
Pero sólo pregunte cada automovilista si le interesa echarle bencina en una estación de autoservicio en un frío, día lluvioso y
verá cómo a él o ella le gusta de la idea.

Mismas preguntas pueden llevar a, por supuesto, ideas diferentes. ¿Considere las oportunidades que diferentes divisiones de
un banco podrían generar por ponderar la pregunta, " para cual subconjunto de usuarios son los procedimientos asociados con
nuestro producto menos adecuados?" La misma pregunta pudo excitar la división de tarjeta de crédito del banco para considerar
que los clientes potenciales no podrían representar bien en las bases de datos históricas de crédito poseídas por las agencias
que suministra información acerca del crédito de presuntos clientes externas.

¿Similarmente, preguntando, " quien no usa mi producto por una razón particular?" Haya llevado ya a la creación de varios
museos para los ciegos, donde la información es dada por las sensaciones auriculares, táctiles, y olfatorias.

Las más fértiles preguntas enfocan la mente en un subconjunto de las posibilidades que difieren notablemente de las exploradas
antes, guiando gente a las esquinas del universo de los mejoramientos posibles. Para desarrollar su propia lista, pregúntese
cada vez que se encuentre con una nueva idea de negocio de que piense que es realmente inteligente, lo que la pregunta me
podría haber causado para ver esta oportunidad primero? En otros términos, revierta el ingenio de cada idea excelente o
innovación que usted ve. Esos es lo que nosotros hicimos para inventar la pregunta sobre el helado, Rollerblades, y hombre de
araña que usamos en nuestro ejercicio de calentamiento.

Usando este acercamiento, hemos construido y examinado un arsenal de más de 250 preguntas. Deba usted querer ser más
sistemático sobre la búsqueda para nuevas preguntas, usted puede emplear un árbol lógico simple que comienza con una
pregunta de alto nivel y sucesivamente se divide en más tanteos definidos. Por ejemplo, imagine que es el editor de una revista
de tendencia de mercado masivo que cubre la música popular. Sus artículos consisten principalmente en entrevistas con los
perfiles de nuevas bandas, cantantes, y ocasionalmente una estrella venerable. Pero la fórmula ha cansado. Una herramienta
simple como la exposición "el árbol lógico de una revista de música para generar las ideas de artículo frescas " pueda auxiliarle
al permitirle un rango mucho más amplio de ángulos de la historia en mismas tendencias y mantenga así a los lectores
comprometidos. Hemos encontrado que el nivel correcto de abstracción tiende a ocurrir sobre tres a seis niveles más bajo en el
árbol.

Si te detienes en el primer nivel, la pregunta podría ser demasiado amplia; si usted continuar demasiado abajo, las preguntas
llegan a ser demasiado específicas para generar respuestas útiles.

Tales árboles pueden ayudar a ver también cuando está atascado en una brama y está produciendo ideas conceptual similares.
Si todas sus ideas se originan de las mismas pocas preguntas, mejorará sólidamente de explorar otras bifurcaciones del árbol.

Mejor Orquestando el Proceso

El hecho es, virtualmente todas las sesiones de Brainstorming violan los fundamentos de cómo los seres humanos en realidad
piensan y trabajan en conjunto.

Considere la siguiente situación familiar. 20 personas - la mayor parte de ellos escogieron por razones políticas - reunidos en
una habitación.
El líder es también su jefe, cuya presencia hace de ciertas personas reacias a la oferta lo que puede ser percibida como una
idea necia, o un " moderador de creatividad, " que ni comprenda el negocio ni piense que él debe tener que hacerlo. Las tres
personas agresivas dominan la sesión con sus ideas mimadas, mientras que los otros se sientan en silencio. Después de que el
grupo es instruido para pensar fuera de la caja, las ideas emergen aleatoriamente: "lo pintaremos azul!","El problema es la
fuerza de ventas." Desde " no existen malas ideas, " los sueños absurdos consumen gran parte del tiempo y energía.

Porque todos saben que usted no puede forzar a las personas a venir con ideas buenas, los participantes piensan que está bien
no producir nada.

Ahora déjenos ajustar el proceso, alineando cada paso con lo que conocemos de cómo las personas trabajan mejor en grupos:

Delimite el rango de las ideas aceptables, entonces seleccione y corte las preguntas en conformidad.

¿Con qué frecuencia usted ha oído a alguien decir después de una sesión de Brainstorming, " Había pensado en ello pero no lo
dije porque no pensé que era la clase de idea que estaban buscando?
¿Con qué frecuencia las personas ofrecen levantar los pasos cuando estuvo buscando una gran idea?

Todos estos problemas se evitan fácilmente si toma el tiempo, antes de la reunión, para aclarar lo que constituye el criterio para,
y los límites de, una buena idea en el caso particular.

¿Desea grandes ideas o ganadores seguros? ¿Cuánto dinero la compañía puede afrontar gastar? ¿Qué nivel del dotación de
personal tiene la compañía para comprometer? ¿Cuándo a más tardar hay que hacer el reintegro?

Entonces considere las necesidades particulares del problema que está tratando de resolver. Eso le ayudará a evitar hacer
preguntas que llevarán al mismo pensamiento. ¿Por ejemplo, si todos los clientes pueden usar su producto en sólo una forma,
no vale la pena preguntar, " para qué clientes actuales son nuestros productos menos vistosos? Desde entonces en este caso,
esas preguntas resultarán en la misma respuesta. Sin embargo, las preguntas podrían producir las distintas percepciones en las
situaciones donde cada cliente usan el producto en varias formas y los clientes son bastante diferentes uno de otro (que es el
caso para los automóviles, por ejemplo.

Al seleccionar entre las preguntas posibles, vaya a aquellas que se acercan al problema desde los ángulos que son posibles de
las formas que te has acercado en el pasado. En conjunto, considere la serie de preguntas como una cartera, cada una creando
una caja distinta que viene a su situación de un punto de vista diferente. Una vez que ha colocado estos parámetros, será capaz
de cortar y coser el lenguaje de sus preguntas y ajustarlas a un óptimo con sus metas y limitaciones específicas.
El estilo de las preguntas que generará las ideas radicales difiere sólidamente del que genere ideas de Bajo Riesgo. El número
de preguntas en su cartera dependerá del tamaño de su Brainstorming

Finalmente, pruebe cada pregunta en uno mismo. ¿Cuales le inducen a considerar la mayoría de las ideas?

Seleccione participantes que puedan producir conocimientos originales.

Seguro, siempre tiene que invitar ciertas personas por razones políticas, que no contribuyen mucho. Pero asegúrese que existen
bastantes otras personas que pueden contribuir.

¿Si, por ejemplo, usted piensa preguntar, " Quien está usando nuestro producto en la forma que nosotros no esperábamos o
pensamos? Deba entonces proponerse incluir participantes que están en condiciones de saber eso de primera mano. Existe una
posibilidad de que estas personas no estén en su propio personal y se puede encontrar en lugares inesperados.

Asegure que todos se comprometen enteramente.

Debe aceptar que bajo un Brainstorming normal la mayor parte de sus invitados les importará poco el éxito de la reunión que
usted hace. Por lo tanto, no esté tímido a recurrir a los trucos de sala. Nosotros una vez que tuvimos a los seis ejecutivos
superiores de compañías de $100 mil millones trabajando a toda velocidad porque cada uno había apostado $20 que su equipo
iba a lograr la mejor idea. Si un truco pequeño puede inspirar a esos multimillonarios, imagine lo que puede hacer con sus
participantes.

Tal vez usted puede dejar elegir al equipo ganador el color del LOGO que va a aparecer en el anuncio de televisión. Sea lo que
sea el incentivo, su propósito es limpiar: conseguir 100% de los participantes para trabajar al 100% de su 100% de capacidad de
la sesión.

La estructura de la reunión para asegurar que las normas sociales trabajen para usted, no contra usted.

En la mayor parte de las reuniones de diez o más personas, la norma social es mantenerse quieto o hablar sólo una cantidad
mínima. Unas cuantas personas rompen esta regla. En cambio, observe lo que sucede cuando un Gerente interrumpe una
sesión de 20 personas en grupos de cuatro. En primer lugar, en cada grupo de cuatro, la norma social es para todos y es de
participar, así nadie se puede ocultar sin parecer no cooperativo. En segundo lugar, si existen cinco subgrupos en lugar de Un
grupo combinado, cinco personas mejor que solo una están ofreciendo sus ideas a cualquier tiempo dado. Finalmente, ponga
todas esas personas agresivas que se sienten obligadas a dominar la discusión en el mismo grupo. Eso les prevendrá de callar
las 16 personas en otros grupos.

Enfoque cada discusión usando sus preguntas preseleccionadas.

Desde un principio de la reunión, explícitamente manifieste las reglas que usted ha decidido - si quiere grandes ideas o los
mejoramientos incrementales, lo que el presupuesto es, y así.

No se preocupe sobre sofocar creatividad. Es precisamente esos límites - el contorno de su nueva caja -- que canalizará su
creatividad. Entonces, una vez que ha dividido a las personas en sus grupos pequeños, dé a cada uno una sencilla tarea
altamente enfocada. Que gasten de 20 a 30 minutos discutiendo una pregunta y que informen de vuelta a todos las mejores
ideas que salieron de esta pregunta. Aquí está lo que típicamente sucede: Los primeros cinco minutos de cada sesión suenan
como cualquier otra reunión de Brainstorming. Pero entonces los participantes regresan a las mejores ideas y las refinan. Las
variantes pensativas brotan. Los resultados de interacción en complejo, múltiples nociones que tienen una probabilidad más alta
del lograr una idea fantástica.
No dependa solamente de una sesión de Brainstorming.

Es sorprendente cuántos gerentes limitan la participación de otros en su esfuerzo de ideación a un taller. Ese, de nuevo, ignora
cómo las personas en realidad piensan y trabajan en conjunto. Ciertos individuos no trabajan bien en un formato de taller, por
muy bien estructurado que la sesión sea. Más aún, la respuesta legítima a ciertas preguntas es " no sé, " y a veces las ideas
mantienen mejoras con el transcurso del tiempo. Por todas estas razones, Brainstorming debe ser un proceso multifacético, no
un evento único. Podría asignar, por ejemplo, alguien antes del taller para recoger datos; usted podría necesitar planificar una o
más reuniones de seguimiento; o podría sólo necesitar proporcionar una forma para recoger la información adicional de
individuos después de la sesión.

Estreche la lista de ideas para los que investigará seriamente a continuación.

Nada es peor para los participantes de una sesión de Brainstorming que irse al final de la sesión sin la confianza de que algo
sucederá a causa de sus esfuerzos. Así que no deje la tarea de clasificar las ideas para más tarde. Haga lo correcto ahí mismo.
Para la mayor parte de las sesiones de ideación, el proceso de selección no tiene que ser complejo. Si usted espera hasta muy
tarde para ordenar las ideas, lo más probable es que nada vendrá del esfuerzo.

En contraste con el Brainstorming tradicional, nuestro proceso típicamente genera un exceso de ideas constructivas. Un taller de
20 personas produce alrededor de 20 ideas a la hora, en promedio. Así, las ocho horas de generación de ideas que ocurre
normalmente en un taller de dos días generan más de 150 ideas! Ciertamente, sobre un cuarto de estas ideas son terribles, y
casi la mitad de las otras serán acreedoras de una consideración seria. Sin embargo, eso todavía deja 50 ideas para seleccionar
Muchos Gerentes son reacios para elegir ganadores sin miedo de desilusionar a quienes sus ideas no son seleccionadas.

Esta es una equivocación. La mayoría prefiere la opción para hacerlo delante de ellos así ellos pueden aprender de su proceso
de pensamiento y producen las mejores ideas la próxima vez.

Cuando introduce nuestro enfoque de pensamiento adentro de la caja en su organización, tenga presente otra ley básica de la
dinámica humana: Las personas son nerviosas sobre el cambio. Ello puedo tomar tiempo y esfuerzo
Pueden venir mentalmente desprevenido para compartir la primera vez y pueden no haber hecho sus tareas. Después de todo,
ellos nunca tuvieron que estar en sus pies antes. Sin embargo, la mayor parte sino todos, verán y apreciaran finalmente el
cambio. Dentro de los confines seguros de nuevas cajas, ellos le regarán con el bien, y buena ideas. Entonces será su trabajo
volver esas ideas en la realidad provechosa.
El árbol lógico de una revista de música para generar las ideas de artículo frescas

Una herramienta por generar sistemáticamente las preguntas utilizables de Brainstorming es un árbol lógico. Empieza
con una pregunta de alto nivel que se divide en preguntas cada vez más específicas.
A menudo las preguntas de cinco o seis niveles más son más fructíferas.

Tal es el caso en este ejemplo de una revista de música tratando de repensar la forma que ello le genere las ideas de
para la historia. Las preguntas al principio son bastante generales y tienen pocas bifurcaciones - probablemente las
que los editores preguntarían todos los días. Pero digamos que nos movemos abajo una bifurcación, podemos ver
que las preguntas se vuelven más específicas y tal vez más originales.
¿Por ejemplo, la pregunta, " cómo podemos hacer a los lectores expertos en la tendencia?"
Seguir otras bifurcaciones lleva a igualmente posibilidades estimulantes.