Gestion de projets

Séance 06 – Optimisation, suivi

et calcul des performance
Informations sur les tâches
Plan de projet – Les ressources
Types de contraintes
Types de contraintes
Contraintes dans l’ordonnancement

● Contraintes techniques ou logiques

● Contraintes physiques
● Contraintes en matière de ressources

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 262.

Types de contraintes
Contraintes en matière de ressources

● Personnes
● Matières
● Équipement
● Fonds de roulement

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 264.

Types de contraintes
Classification d’un problème d’ordonnancement

● Contrainte de temps :
– Une contrainte de temps signifie que le temps
(la durée du projet) est fixe, mais que les
ressources sont souples.
● Contraintes de ressources :
– Une contrainte de ressources indique que les
ressources sont fixes, mais que la durée est
variable.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

Informations sur les tâches
Les ressources - L’équipe
 Les Intervenants
de l’Équipe Projet Équipe Projet :
Évolution possible
au cours du temps
Finances
Dir. Générale Juridique Intervenant 1

Produits&Marchés:
Commercial Intervenant 2
Marketing Intervenant 3

Qualité : Intervenant 4
Services Généraux Qualité totale
Intervenant 5
Maintenance
Environnement Intervenant 6
Sécurité
Intervenant 7
Achats, Livraisons Intervenant 8

Ressources Humaines Intervenant 9

Communication Intervenant 10

Chef de projet
Métier I Intervenant 11
Intervenant 12
Intervenant 13
Métier II

Métier III
Intervenant n
 Une Vue Synthétique des Acteurs du Projet
Les trois niveaux de l’organisation Projet :

Maître d’Ouvrage
Chef de projet

Développement
Maître d’Oeuvre Intervenant 1

Produit
Intervenant 2
Intervenant 3
Niveau
Comité de validation Intervenant 4
décisionnel (Passage de Phase) :

Opérations
Intervenant 5

Équipe Projet :
- Dir. Produits & Marchés,
Intervenant 6
- Dir. Développement,
- Dir. Qualité,
Intervenant 7
- Dir. Service Achats,
- ………. Intervenant 8
- Chef de projet.
Intervenant 9

Traitants
Sous
Intervenant 10
Intervenant 11
Niveau Intervenant 12
Équipe projet
exécutif
Intervenant 13

généraux
Service

Niveau Utilisateurs Experts Intervenant n

consultatif de référence
Constitution de l’équipe Projet
L’équipe projet : - est constituée autour d’un chef de projet,
- est constituée d’entités originales (voir diapo suivante),
- rassemble des métiers différents pour une même mission
en un même lieu,

Chaque entité : - a une taille restreinte (6 ou 7, mais indicatif),

- dispose d’une règle du jeu :

- définie en terme d’objectifs et de mission à exécuter

- réalisée dans le cadre d’une charte
(sujet posé, calendrier, condition de budget, risques, niveau
de qualité à atteindre, durée de vie de l’entité,
définition du niveau d’autonomie pour l’organisation,
le fonctionnement et la gestion des problèmes.

- présente une forte motivation au service d’une productivité

et qualité maximale.

- dispose d’un système de communication efficaces (réunion,

transmission de documents, standards,..).

- présente une forte solidarité (respect et écoute de l’autre,

entraide, coopération,..),

- développe une forte créativité.

L’équipe – Choix des membres

Bien agencer les habilités avec les tâches:

– Il faut demander par exemple:
• Que préfères-tu de ton travail?
• Qu’aimes-tu le moins?
• Qu’aimerais-tu faire dans le futur?
• Quand fais-tu le meilleur travail?
• Avec qui préfères-tu travailler?
• Qu’est ce qui est le plus important dans ton
travail?
Les ressources - Objectifs d’une
bonne attribution

● Vision claire de la façon d’utiliser les ressources

par chaque projet
● Bonne visibilité des ressources disponibles ou
bientôt disponibles dans l’entreprise
● Engagement des ressources basé sur une
information claire (accord entre les départements
fournisseurs et le projet)

Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

Les ressources - Idées fausses sur
l’attribution

● Les gens travaillent uniquement sur le projet et

rien d’autre
● Les ressources sont allouées aux projets
● Un chef de projet peut choisir les personnes qui
travailleront sur son projet

Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

 L’Individu dans un Projet
L’échelle
de Maslow

Besoin d'accomplissement
Réalisation de soi

Besoin d'estime
Statut-respect Besoin d'accomplissement
Réalisation de soi

Besoins sociaux Besoin d'estime

Statut-respect
Appartenance - Acceptation

Besoins sociaux
Besoin de sécurité Appartenance - Acceptation
dans l'emploi
Besoin de sécurité
dans l'emploi
Besoins physiologiques
Besoins physiologiques
faim-soif-survie faim-soif-survie
 Facteur de Personnalité dans l’Équipe Projet

Monsieur
je sais tout Le grand seigneur
Il est au-dessus de tout ça,
ça ne l’intéresse pas…
Mais si on daigne lui
demander son avis,
Que l’on s’adresse à lui ou non, il vous donnera La vérité,
il prend la parole, il a raison, La seule : la sienne
Un point c’est tout.

Le rusé
Le sage

Avec son air sympathique,

son humour et son charisme, Il parle peu, écoute attentivement et
Il tend des pièges à celui qu’il a choisi, est toujours prêt à prendre la parole……
sans raison, comme bouc émissaire…. Mais il ne le fait jamais si vous
Méfiance! ne lui cédez pas la parole.
 Facteur de Personnalité dans l’Équipe Projet
Le contradicteur Le timide

Peu lui importe d’avoir tord ou raison Hyper stressé compétent qui a
Il est contre tout ce qui est pour horreur de prendre la parole en public
Et pour tout ce qui est contre ou en réunion…Il faut exploiter ses
compétences avec tact et mesure.

Le bagarreur

Le bavard
Il rentre en conflit dès qu ’il
estime avoir raison…..
Mais ne cèdera plus,
quoi qu’il lui en coûte.

Le dormeur

Il ne cesse de parler,
….malheureusement ni du sujet traité, Normal ou rêveur, il est absent mais compétent.
Ni à l’intention de tout le monde. Réveillez le doucement.
 Les Problèmes d’Autorité
Les pouvoirs et la place de l’équipe projet :
!! Risques d ambiguïtés dans les rôles et les responsabilités vis à vis du commandement

Chef hiérarchique Chef de projet

Structure de l’entreprise :
AUTORITE FORMELLE

 Institutionnelle
 Autorité
 S ’exerce verticalement

Structure du projet :
AUTORITE D ’INFLUENCE

 Mission ou délégation
 Enjeux du projet
 Compétence reconnue
 Recherche de la participation
 Situations négociées
 S ’exerce transversalement
 Leadership du Chef de Projet
Le chef de projet : - a une vision globale et la fait partager,
- participe à la définition du projet, participe au choix des sous-traitants,
- conçoit et met en place le système de gestion du projet,
- structure, coordonne et régule les tâches de son équipe,
- assure la transmission de l’information et assure le suivi du projet,
- sait motiver son équipe,gère les situations conflictuelles et assure
la cohésion de l’équipe,
- livre le produit au client et établit le bilan du projet,
- est le garant des résultats.

Le chef de projet doit faire preuve de réelle qualité de leader et manager sur :

- stratégie,
- sait évaluer les risque induits par une décision importante,
- imagine les scenarii pour un déroulement optimal du projet,
- pressent les attentes des partenaires,
- anticipe les opportunités et conséquences d’actions critiques.

- pilotage,
- prise rapide de décision,
- expert en gestion de projet.

- communication,
- éducation,
- intégration.
Les Qualités du Chef de Projet
1 Qualités personnelles :

- Persévérant, volontaire, combatif, décideur,

- Réaliste, pragmatique,
- Compétent en management,
- Suffisamment compétent en technique
pour comprendre les problèmes,

2 Qualités humaines :

- Juste, non laxiste, sachant dire non,

- Disponible,
- Clair, consistant (attitude cohérente),
- Attentif aux autres,

3 Qualités de manager :

- Animateur,
- Sachant motiver,
- Organisateur,
- Sachant déléguer et faire confiance,
- Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse,
- Sachant contrôler

4 Qualités de communication :

- Apte au dialogue,
- Sachant s’exprimer clairement
- Négociateur.
 La Gestion des Ressources : Equipe Projet et
Travail Collaboratif
De l’indifférence à l’Equipe projet Les trois composantes du Groupeware
Coopération
(agir, travailler ensemble)

HIER

Communication Coordination
(transmission des (combinaisons,
données et information, agencements
synchrone ou asynchrone, permettant d’atteindre
différents émetteurs et le résultat commun
récepteurs, différents lieux ) souhaité)

AUJOURD’HUI

Ensemble
C’est mieux
Profil de l’Équipe Projet

Processus de travail
en équipe
Coordination

Coopération
(Agir, travailler
Ensemble)

Communication
(transmission des
données et des
informations)

Équipe Projet = Complémentarité + Participation + Solidarité

(See no evil,
hear no evil,
speak no evil)

Project leader and project team members

 Les Règles de Vie de l’Équipe Projet

- Comportement individuel , en groupe, éthique, leadership,

- Communication - Orale (réunions formelles, discussion informelle),

- Écrite (type de documents (rapport, Compte rendu,mémo,…,

liste et mode de diffusion),

- Audio visuelle (Identification projet, représentation graphique,

, sigle, marquage),

- Comportementale (Le non dit, les attitudes, les rituels

(poignée de main, pause café,….)

Transmission Décodage
Codage
(interprétation
Source (oral, écrit, du message Receveur
du message
document formaté) (Courrier, e-mail,….) par le receveur)

Retour
(bruit)

- Négociation (formelle, informelle), gestion des conflits,

- Contrôle, gestion de la configuration (identification des écarts, de la dérive,

des tendances, traçabilité des évolutions, versions, .. )
et moyens d’action
Les Règles de Vie de l’Équipe Projet

Le code de conduite lors de réunions d’équipe de projet

- S’en tenir au sujet abordé,

- Arriver à temps et terminer à temps,
- Une personne prend la parole à la fois,
- Tous ont la responsabilité de
Participer : Soyez préparés,
- Soyez francs, honnêtes et sincères,
- Éliminez les commentaires sarcastiques et
cyniques,
- Le ton général de la rencontre sera positif,
- Éliminez les pensées négatives,
- Faites de la critique constructive,
- Portez attention. Essayez de comprendre, puis
faites vous comprendre,
- Pas de rumeurs,
- Les idées appartiennent au groupe et non à
l’individu,
- L’équipe parle avec une voix après que la décision
est faite. L’unité est très importante,
- Renforcez le comportement positif,
- Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez
tord.
 Des Comportements à bien détecter

Pourquoi certains bloquent l’information? Pourquoi certains vous inondent d’information?

- Savoir = Pouvoir, - Pour faire croire qu’ils sont « transparents »

- Savoir, c’est détenir un certain pouvoir

sur ceux qui ne savent pas,

- Celui qui ne diffuse pas ses informations - Pour vous faire perdre votre temps en vous
se rend incontournable : noyant dans les détails,

il s’accroche à son poste

(besoin de sécurité), - Parce que c’est une façon de se couvrir, si
vous ne réagissez pas à une information,
mais en se rendant indispensable : cela sera pris pour un accord,

il se prive des possibilités

de mouvement et bloque L’excès d’information est une stratégie utilisée
sa carrière. par certains pour avoir une position incontrôlable.
 Tableau des ressources

Pour créer une bibliothèque de ressources :

●  Nom de la ressource
●  Nombre maximum d’unités disponibles (personnel / équipement / centres)
●  Disponibilité des ressources
●  Tarif horaire (normal / heures supplémentaires)
●  Calendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour)

Ressources initialement allouées

Méthodes d’allocation des
ressources
Méthodes d’allocation des ressources
Hypothèses de travail

● Le fractionnement du travail est prohibé.

● Le niveau de ressources utilisées dans une
activité ne peut pas être modifié.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

Méthodes d’allocation des ressources
Méthode 1 – Nivellement de la
demande de ressources
● Cette technique a pour effet de retarder les
activités non critiques en se servant de la marge
positive pour réduire le niveau maximal de la
demande de ressources et augmenter le niveau
minimal de la demande de ressources.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 266.

Méthodes d’allocation des ressources
Méthode 2 – Ordonnancement des ressources (1)

● L’ordonnancement des ressources consiste à

dresser une liste de priorités des ressources et à
les affecter de façon à minimiser les retards sans
dépasser la limite des ressources allouées ni
modifier les dépendances techniques du réseau.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Méthodes d’allocation des ressources
Méthode 2 – Ordonnancement des ressources
(2)

● Objectif de l’heuristique (méthode scientifique):

– Affecter des ressources aux activités de façon
à minimiser les retards
● Application de l’heuristique par trois règles de
priorité sur la planification des activités :
– Marge minimale
– Durée la plus courte
– Numéro d’identification d’activité le moins élevé

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Méthodes d’allocation des ressources
Méthode 2 – Ordonnancement des ressources
(3)

● Méthode heuristique – parallèle :

– Cette méthode consiste en un processus itératif
qui débute à la première période de temps du
projet et permet de planifier, période par
période, les activités susceptibles de démarrer.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Techniques d’ordonnancement
Fractionnement – Définition

● Le planificateur divise le travail continu inclus dans

une activité en l’interrompant et en affectant la
ressource à une autre activité pendant une
certaine période de temps puis en la ramenant à
l’activité initiale.

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 279.

L’utilisation des Ressources
Lissage des Ressources et des Coûts

Limitation des ressources

 Ajustement des Ressources

Pilotage par l’effort (Tâche de durée fixe)

- Ajouter des ressources peut raccourcir certaines tâches, mais il y a une limite.
- Par ailleurs, certaine tâches ont une durée fixe (réunion)

Un peintre peut peindre

une pièce en 24 heures

24 peintres pourraient-ils
la peindre en 1 heure ?
 Ajustement des Ressources

 Le diagramme en réseau a été construit en supposant que l’on

disposait de ressources illimitées.
 Le chef de projet et l’équipe vont maintenant ajuster le projet en
fonction des ressources disponibles (personnel, équipement,
matériaux, financement).
 Ajustement des Ressources

●  Revoir les estimations de durée des tâches.

●  Remplacer la ressource sur allouée par une ressource disponible.
●  Modifier les dépendances entre tâches.
●  Effectuer des tâches simultanément.
 Sous-traiter.

1ères solutions d’ajustement :

●  Augmenter le nombre d’unités dans la catégorie de ressource (personnel,

équipement, matériaux)
●  Augmenter le nombre d’heures de travail par jour ou le nombre de jours
de travail par semaine.

Ces solutions augmentent généralement le coût du projet.

2 èmes solutions d’ajustement :

●  Retarder une ou plusieurs tâches.

●  Niveler les ressources.

Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet

 Le coût général du projet

En combinant les coûts des ressources horaires

aux heures de travail pour chaque ressource,
nous pouvons calculer le coût général du projet.

Ressources
40 000

30 000
Budget cumulé du projet

20 000

10 000
5 000
0
t
J F M A M J J A S O N D
Aujourd'hui
Le tableau des Coûts
Exemple d’allocation
Nivellement des ressources : un
exemple
Nombre Nombre
Code de
Prédécesseur(s) Durée Ressources Ressources
l’activité
A B
1 --- 5 4 0
2 --- 10 2 1
3 1, 2 5 3 1
4 3 15 0 2
5 2 10 2 1
6 3 5 1 0
7 5 5 0 2
8 7 3 0 2
Exemple d’allocation
Utilisation des ressources A
Exemple d’allocation
Résultats dans MS Project 2002 (1)
Exemple d’allocation
Utilisation des ressources B
 Mesure de l’Avancement physique

Tâche Nom de la tâche Référence Réelle %

nº Début Fin Début Fin d’exécution
23 Développement du 3/17 4/3 3/24 50%
programme
informatique
20 Organisation des 3/15 3/16 3/20 3/21 100%
enregistrements
21 Conception des 3/17 3/20 3/22 3/23 100%
formulaires

Avancement
100%

Avancement acquis =

Poids de l’activité (%) * Pourcentage d’exécution

Date

Date de Retard Achèvement Achèvement

lancement calendaire planifié probable
j0
Date J
Mesure de l’Avancement physique :
Réactualisation des tâches
 Mesure des Performances : Coût

Obtenir une image complète actuelle du projet peut être difficile :

● Certaines tâches peuvent être en avance et d’autres en retard.

● Le projet peut être en dessous du budget pour les raisons suivantes :
- Le travail planifié n’est pas encore exécuté.
- Les factures ne sont pas reçues et payées promptement.
L’analyse de la valeur gagnée permet de rapporter avec une meilleure
précision :

Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget,

● Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier.

Facteur Acronyme Description

Le coût budgété du CBTE Le coût budgété pour le travail

travail effectué effectué jusqu’ici.

Le coût réel du travail CRTE Les coûts réels encourus pour le

effectué travail effectué jusqu’ici.

Le coût budgété du CBTP Le coût budgété pour le travail qui

travail prévu aurait du être effectué jusqu’ici.
 Mesure des Performances : Coût

COUT AVANCEMENT VALEUR COUT ECART

ACTIVITE PHASE BUDGETE TECHNIQUE ACQUISE ENCOURU DE COUT
(K€) (K€) (K€) (K€)
Activité 1 Phase 1 160,0 100,00% 160,0 194,0 -34,0
Phase 2 50,0 100,00% 50,0 45,0 5,0
Phase 3 100,0 20,00% 20,0 25,2 -5,2
Activité 2 Phase 1 120,0 100,00% 120,0 117,0 3,0
Phase 2 450,0 100,00% 450,0 420,0 30,0

Coût Prévisionnel CP Date J Surcoût

(à la date j) État actuel Prévisionnel
Coût Prévisionnel CPI du projet (à la date j)
Initial
Retard final
Prévisionnel
(à la date j)

Coût Réel du
Travail Effectué CRTE
Ecart de
Coût Budgété du coût CV
Travail Prévu
CBTP
Ecart de
Coût Budgété du délai SV
Travail Effectué CBTE temps
0
Jour J0 Retard constaté Date JC
à la date j Contractuelle JP Date prévisionnelle de fin
de fin de projet de projet (estimée au jour J)
 Mesure des Performances : Indicateurs de Coût

Quelle est la différence entre la valeur de ce que nous avons effectivement réalisé et ce qu’il était
prévu de réaliser ?
SV : écart de délai (Schedule variance)
CBTE : coût budgété du travail effectué
CBTP : coût budgété du travail prévu
SV = CBTE - CBTP

Quelle est la différence entre la valeur de ce nous avons effectivement réalisé et ce que nous avons
dépensé pour le faire ?
CV : écart de coût (Cost Variance)
CBTE : coût budgété du travail effectué,
CRTE : coût réel du travail effectué
CV = CBTE - CRTE

CBTE-CRTE CV% : indice de performance - coûts

CBTE -CBTP
SV% = CBTP
CV% = SV% : indice de performance - délais

CRTE