Livro Manutencao Centrada No Negocio Prof Lourival Tavares

Lourival Augusto Tavares
Marco Antonio Calixto Gonzaga

Paulo Roberto dos Santos Poydo
Manutenção
Centrada
no Negócio
Novo Polo Publicações

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Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por nenhum meio, sem
autorização prévia do autor principal (l.tavares@mandic.com.br)
Autor: Lourival Tavares

Co-autores: Marcos Calixto e Paulo Roberto Poydo
Coordenadora Editorial: Raquel Rodrigues
Diagramação da capa: Mangilio Melo
Revisão: Raquel Rodrigues e Dilze Silva
Agradecimentos
Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta
obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poy-
do e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em
Engenharia de Manutenção.
Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os
quais tenho o privilégio de conviver.
A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde
para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o
carinho e reconhecimento pela formação que me deu.
Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manuten-
ção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava
que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a
aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares
que se sucederam oito vezes.
Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva
partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e
talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF
quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste
livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao
futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de
serviços baseado na qualidade e inovação.
Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências
para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro
que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e em-
preendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o
prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos
os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por
ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram.
Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em En-
genharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do
trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conheci-
mento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo
senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabé-
tica:
Eduardo Santana Seixas

Jorge Nemésio de Souza
José de Carvalho
José Haim Benzecry
Nelson Cabral de Carvalho
Rogério Arcuri Filho
Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na ava-
liação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto mate-
rial didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGE-
MAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta
ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Ma-
nutenção.
Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas
apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream pa-
ra América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou
nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição.
Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Ms-
rtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento,
capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.

Apresentação
Há alguns anos temos dedicado uma parcela do nosso tempo livre ao estudo do cená-
rio econômico do segmento industrial automobilístico, em particular à área de repara-
ção veicular e gestão de frotas, e sua interação com o mercado de distribuição de
combustíveis no Brasil.
Ainda mergulhados em preocupações quanto ao futuro destes setores, ingressamos na
pós-graduação em Engenharia de Manutenção da Escola Politécnica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, mas não imaginávamos, nem de longe, que este curso po-
deria nos oferecer uma ampla visão no sentido de relacionar nossa experiência com a
questão dos custos da gestão de manutenção e sua importância no cenário competitivo
do mercado global.
Deu-se aí uma feliz coincidência, que somente viemos a saber um pouco mais tarde: o
professor Lourival tinha exatamente a mesma preocupação. Assim foi que o ilustre
mestre acabou nos convidando a colaborar no seu mais novo trabalho de pesquisa,
que consiste em estudar a gestão da manutenção com foco no negócio, cujos resulta-
dos estão compilados nas páginas deste livro.
Nossa missão foi colaborar com o professor Lourival na organização de seu material,
além da elaboração e interpretação dos indicadores econômicos, financeiros e industri-
ais, tanto no período anterior quanto no período posterior à implantação de uma nova
política de gestão da manutenção, levada a efeito por uma ou mais organizações in-
dustriais.
Nosso objetivo é compreender qualitativa e quantitativamente os resultados alcançados
por estas organizações quanto à gestão dos seus ativos.
Entretanto vale alertar aos leitores que são afeitos a uma linguagem financeira rigoro-
sa: este livro não tem a pretensão de ser um compêndio voltado para especialistas em
Economia, em Contabilidade Gerencial ou em Análise Financeira. Foi aqui utilizado tão
somente um mínimo da terminologia própria destas áreas do conhecimento, a fim de
desenvolver o tema aqui proposto. Deste modo, o leitor verá que é necessário ter men-
te aberta e desinteressada no trato rigoroso da nomenclatura e boa disposição para
perceber o prático e o objetivo, esquecendo-se do abstrato, do filosófico e do acadêmi-
co.
Por tratar-se de uma pesquisa com domínio no tempo, o trabalho configura-se demasi-
adamente meticuloso, imbricado e complexo, pois além de ser um extenuante exercício
de coleta de dados históricos, exige um cuidadoso tratamento dos mesmos, a fim de
possibilitar uma razoável interpretação da realidade industrial presente em nosso país e
no mundo.
Claro está que as edições futuras apresentarão informações revisadas e complemen-
tadas com ainda mais dados.
Convidamos a comunidade industrial, especialmente os nossos colegas de manuten-
ção, para opinar quanto à utilidade deste livro.
Solicitamos, ainda, a prestimosidade das organizações industriais, fornecendo-nos da-
dos que possam contribuir no aprimoramento do conteúdo desta obra.
Marco Calixto
Paulo Roberto Poydo
1
Introdução
A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator
de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção
caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e sim-
ples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técni-
ca, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no
"down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e
gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, pro-
cessos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das
funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam au-
mento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento opera-
cional.
Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com
baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar
perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que
é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado
e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de com-
petitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as nor-
mas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender
às exigências da indústria automobilística.
A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e
produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de
vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produti-
vas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão
dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A
relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o pro-
fissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modifi-
cações muito rápidas.
Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns
puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas
inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se
adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande re-
estruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manuten-
ção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estraté-
gia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das
necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais con-
fiáveis e de maior valor agregado.
Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando
um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa,
suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie.
Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho óti-
mo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, al-
çando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transforman-
do-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal
na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a inter-
rupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento,
pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do
fornecedor da matéria-prima ao cliente final.
É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão a-
brangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma
solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem
por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa
de utilização dos ativos possível.
A organização da Manutenção
Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administra-
ção, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabele-
cem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a
manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preo-
cupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desem-
penho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33).
Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito
de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas,
equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos ope-
radores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou e-
quipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção.
Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter cor-
retivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem
ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de
profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmati-
zado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabili-
dade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao pro-
jetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e
interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma no-
va filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil
dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em car-
gas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36).
O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularida-
des do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra
inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou
na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas dé-
cadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de
mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que rece-
beu investimentos pesados na busca da competitividade global.
Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fa-
tor envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para
a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manu-
tenção.
É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma discipli-
na de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em
francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no
Brasil, Manutenção.
Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo e-
ficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior
possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegu-
rando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.
A Organização da Manutenção compreende o planejamento e adminis-
tração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos)
para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção.
Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos
nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manuten-
ção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade
do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de
emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocor-
rendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São
indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa com-
petitividade no cenário internacional.
Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas gran-
des famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramen-
tos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade
e disponibilidade.
A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contrata-
dos, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises
numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e
sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela
industrial ou segmentada na prestação de serviços.
Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar,
inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de
custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao no-
vo.
Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser o-
rientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de
manutenção.
Gestão Profissional
O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos,
a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O
que ainda pode ser feito?”.
Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permane-
cer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com
um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças neces-
sárias à permanência e a sobrevivência do negócio.
A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso pro-
fissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para
os custos por atividade.
Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão
de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida
por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elemen-
tos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação pro-
fissional e educacional.
Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da adminis-
tração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qua-
lidade, a eficiência e a eficácia dos processos.
Critérios de Gestão
Gestão de estoques;
Gestão de Pessoas;
Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informa-
ções;
Planejamento e Controle da Produção;
Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de
Manutenção;
Política de Gestão da Qualidade;
Avaliação dos resultados.
Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:
Melhorar o processo gerencial de pessoas;
Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;
Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos re-
cursos disponíveis;
Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, an-
tes de implantar qualquer sistema de qualidade;
Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente,
definir a política de informatização da empresa.
Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatis-
fação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade.
É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo
ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três cami-
nhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco.
Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte
papel nesse quesito.
Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça fren-
te à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica.
Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valoriza-
da por seus clientes.
Custo
Diferenciação Foco
O equacionamento de tais estratégias passa pela filosofia JIT/TQC, que

são assim representadas:
Manutenção;
Eliminar os desperdícios; Gerência dos custos;
Melhorar continuamente; Lucro pelo domínio da qualidade
Satisfazer as necessidades dos clientes.
A empresa é um grande cabo de guerra com múltiplas pontas e a re-

compensa é a rentabilidade do negócio. Esse perfil de sucesso não é fácil,
tampouco um artifício de retórica, mas não é nada impossível. Os objetivos da
empresa somente serão alcançados se forem apresentados de forma clara,
tangível, após estudar profundamente o mercado.
Clientes
Fornecedores Governo
Empresa
Bancos Empregados
Sócios
O sucesso de tais práticas depende diretamente das pessoas, por isso

os indicadores de rotatividade de mão de obra sejam reduzidos. O momento
atual, com taxas de 28%(37) aproximadamente, se encontra muito próximo do
apurado em 1989, quando a taxa atingiu o índice de 31,3%. Isto significa que a
cada três/quatro anos roda toda a mão de obra empregada na indústria.
Dessa forma fica muito difícil atuar de forma sistêmica na busca de me-
lhoria de desempenho e implantação de novas técnicas e métodos na atividade
industrial, principalmente no setor de manutenção, visto que a memória da ati-
vidade industrial da organização se encontra ali amparada e estruturada.
SUMÃRIO
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE ATIVOS PELA MANUTENÇÃO

1.1. Ativos e Passivos
1.2. Processo Decisório
1.3. Manutenção - Uma Questão de Segurança e Custos
1.4. Objetivos da Manutenção Industrial
1.5. Como a Manutenção Evoluiu de Gestora de Passivos para Gestora de Ativos
1.6. A Evolução Organizacional
1.7. A Associação de Critérios Tecnológicos e Terotecnológicos
CAPÍTULO 2
A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS
2.1. Enfoque Financeiro nas Empresas

2 2. Taxa de Valor Agregado de Produtos ou Serviços
2.3. Composição de Custos
2.4. A Indústria Nacional de Distribuição de Combustíveis
2.5. Business Intelligence
2.6. Tecnologia da Informação (base de dados para a gestão de ativos)
CAPÍTULO 3
MEDIR PARA GERENCIAR
3.1. Índices para Gestão de Ativos

3.2. Manutenção, um Custo Estratégico
3.3. Necessidade de Mudança de Paradigma na Gestão da Manutenção
3.4. Índices de Manutenção - Benchmarking e Tendências no Brasil
3.5. Conclusões da Análise
3.6. Análise dos Indicadores de Custos de Manutenção
3.7. Análise de Índices de Custos
CAPÍTULO 4
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO
4.1. O Balanço Patrimonial

4.2. A Gestão Eficaz do Caixa da Empresa
4.3. A Importância do Fluxo de Caixa Projetado
4.4. Administração Financeira na Gestão dos Custos de Manutenção
4.5. O Fluxo de Caixa Projetado na Gestão da Manutenção
4.6. O "Custo de Existir" da Manutenção
4.7. O Modelo de Baumol Aplicado ao Fluxo de Caixa de Manutenção
CAPÍTULO 5
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
5.1. Utilização de Métodos Quantitativos para o Planejamento,

Organização e Controle de Sistemas Industriais
5.2. Os Custos sob a Ótica de Manutenção
5.3. ABC - Activity Based Costing / ABM - Activity Based Management
5.4. Teoria das Restrições (TOC).
5.5. O BSC na Atividade de Manutenção
5.6. Manutenção Centrada no Risco
5.7. Modos de Falha e Análise dos Efeitos
CAPÍTULO 6
O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
6.1. Análise do Ciclo de Vida

6.2. Avaliação da Decisão: Investir ou Não Investir
6.3. Os Custos em Manutenção
6.4. Porque Implantar Projetos?
6.5. Correlação: Ciclo de Vida x Retomo Sobre o Investimento
6.6. Medição de Rol
Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo
Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

1.1. Ativos e Passivos
Em seu livro “Pai Rico Pai Pobre” (1), Robert T. Kiyosaki nos define, de forma muito cla-
ra, a diferença entre um Ativo e um Passivo, assim como a diferença entre a receita e a
despesa.
Um ativo18 é aplicação de recursos com a finalidade de gerar riqueza. O passivo18 ex-
plica de onde vêm os recursos que serão aplicados em determinado ativo, visando a
que o mesmo gere a riqueza pretendida. O que se pretende com esta afirmativa é sim-
plificar o conceito segundo o qual é do passivo que os recursos são retirados para apli-
cação no ativo, seja na aquisição de uma nova planta industrial, de equipamentos ou
mesmo na gestão da manutenção daqueles que já se encontram em operação.
O “dinheiro”, por assim dizer, migra sempre do passivo para o ativo. Daí, termos a sen-
sação de que o passivo gera gasto enquanto o ativo gera riqueza.
A manutenção do passado era uma atividade que, normalmente, ocorria com os equi-
pamentos parados, ou seja, em condição de passivo, gerando gastos, enquanto que
em sua nova visão deve preservar a qualidade do ativo.
Era muito comum ver a linha de produção paralisada em função da quebra de um ou
mais equipamentos. A manutenção somente era solicitada em virtude destas paralisa-
ções. A mentalidade era o famoso “quebra-conserta”, de maneira que os lucros cessa-
vam durante as ações de manutenção.
Ora, como cessava a geração de riqueza durante as intervenções de manutenção, ele-
vavam-se em muito os gastos, os dispêndios de recursos, que somente poderiam ser
obtidos mediante saída do caixa da empresa, das suas contas bancárias, das suas e-
ventuais aplicações financeiras, ou mesmo de captação de empréstimos junto a ban-
cos. Veja-se que, além de parar a produção e, portanto, interromper o seu processo de
colocação de produtos ou serviços no mercado consumidor, a empresa ainda onerava-
se no conserto dos equipamentos quebrados, reduzindo suas disponibilidades financei-
ras ou elevando seu endividamento.
Neste livro procuraremos mostrar formas de como a manutenção pode ser realmente
uma “Gestora de Ativos”.
Para a manutenção se transformar em uma atividade gestora de ativos, é necessário
que suas ações sejam responsáveis pela geração de receitas para a empresa, ou seja,
que, ao atuar, esteja provocando um aumento da capacidade de produzir e nunca uma
redução dessa capacidade. Entretanto, deve-se estar atento a que o aumento da capa-
cidade de produzir esteja relacionado com a capacidade de vender (embora esta seja
uma condição externa a seu nível de ação), ou seja, com demanda reprimida, pois se
isto não ocorrer, novamente estaremos atuando na elevação de passivos, ou seja, es-
taremos atuando em algo que não irá gerar receita, e o custo desta ação se transfor-
mará em uma despesa.
Portanto, torna-se importante a necessidade da integração corporativa dos gestores de
manutenção com as áreas de vendas, de pesquisa de mercado, de finanças e as de-
mais áreas que possam prover o setor de manutenção de informações sobre a neces-
sidade da demanda das linhas de processo, a fim de que ela possa atuar nos equipa-
mentos dessas linhas.
Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1

Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira

de apresentar a informação, e uma nova meta a ser desenhada nas cabeças de todos
e pode ser assim resumida:
1.2. Processo decisório

Por mais diversa que seja a finalidade do negócio, os dados devem ser apresentados
sob a forma de tabelas e gráficos, tornando mais fácil o exame daquilo que é objeto do
tratamento numérico representado.
A produtividade depende dos rendimentos dos recursos aplicados, e as ações de ma-
nutenção devem acompanhar efetivamente a relação de entrada e saída de recursos,
de forma a compreender os fatores determinantes da produtividade.
A natureza das ações de manutenção é transpassada pela decisão de investir, ou não,
na busca de maior produtividade global, que pode ser resumida na eficácia do atendi-
mento ao planejamento da produção e pela eficiência na forma de aplicação dos recur-
sos. A equipe de manutenção tem por obrigação ser a fonte geradora dos números pa-
ra o embasamento da decisão pela alta administração.
Figura: Processo decisório

Decisão de investir
Custo de Aquisição Custo de manter
Ciclo de vida
Depreciação
1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos

Ainda hoje, numa grande maioria de equipamentos de tecnologia de ponta, temos des-
prezado a participação dos homens de manutenção na formação dos grupos que con-
cebem, projetam, montam e administram plantas industriais. Em geral, estas equipes
são formadas por economistas, engenheiros, técnicos em projetos, todos trabalhando
em cooperação com os profissionais da operação, porém, sem “ouvir” os sons emana-
dos do “chão de fábrica”. Apesar de ainda termos que conviver com estas situações, o
vento da mudança traz novos ares para a manutenção.
Um fator externo que favorece esta mudança de perfil se encontra na gestão ambiental.
As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar
um desempenho ambiental correto por meio do controle de suas atividades, produtos e
serviços. A identificação do conjunto de ações que permitem manter os equipamentos
aptos para o desempenho das suas funções, proporcionando segurança para os fun-
cionários e para o meio na qual a organização industrial se encontra inserida, é a meta
deste milênio.
Desta forma, a organização, como um sistema aberto, estuda, cria uma sistematização
prévia das atividades de manutenção e, conseqüentemente, eleva as taxas de disponi-
bilidade e confiabilidade do seu sistema produtivo. Os conceitos de segurança vêm a
reboque.

O ambiente consome
Saídas de Produtos
Dinheiro Produtos
Entrada de Recursos
Pessoas Processos de Transformação ou Serviços

Materiais
Tecnologia Trabalho converte recursos em
Informação resultados
O ambiente proporciona
Organização de Manutenção
Investimento
Perda de Rendimento
Erros e Falhas
Obsolescência
Incidentes
Desgaste
Instalação
Máquina Período de Operação Envelhecimento

Nova Sucata
(Vida Útil)
Conservar
Substituir
Controle
Regular
Reparar
Máquina Envelheci-
da
Componentes da Manutenção
Reforma Geral
Figura - A organização transforma
Os objetivos atuais da manutenção são:

Redução dos custos;
Evitar paradas com perda de produção;
Diminuir tempos de imobilização;

Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do traba-

lho;
Reduzir falhas e defeitos;
Melhorar qualidade de produção;
Aumentar a segurança;
Aumentar o output da produção;
Aumentar o tempo de vida das máquinas.
As empresas brasileiras estão gastando mais para manter em perfeito estado o equi-
pamento de seu parque produtivo. Elas começam a enxergar que, sem o suporte da a-
tividade de manutenção bem estruturada, a competição torna-se desfavorável.
Causas fundamentais das fa- Mecanismos das falhas;

lhas: Identificação dos tipos de fa-
1. Falhas de projeto lhas;
2. Seleção de materiais Falhas de componentes.
3. Erros de montagem
Banco de Dados da
Manutenção
1. Relatórios;
2. Histórico;
3. Custos;
4. Curva do ciclo de vi-
da.
Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que

movimenta cerca de US$ 34 bilhões por ano, equivalente a 3,6% do PIB industrial. Nos
custos de manutenção das indústrias brasileiras, a maior parcela é com mão-de-obra
própria (36%), seguida por material (31%) e por serviços terceirizados (23%). Os inves-
timentos crescentes em manutenção permanente e preventiva, através de monitora-
mento contínuo (on-line 24 horas), que permite prever e prevenir problemas, proporcio-
nam às empresas a oportunidade de reduzirem significativamente a paralisação de e-
quipamentos e matérias-primas em processo.
1.4. Objetivos da manutenção industrial

Racionalização dos custos – Nos últimos anos, o mercado mundial de prestação de
serviço atingiu um alto grau de competitividade e sofisticação. No Brasil, em especial,
esta demanda se deve aos significativos investimentos das empresas que estão bus-
cando novas soluções para oferecer aplicações diferenciadas de alta qualidade técnica
e profissional, a fim de disputar um mercado nacional em franca expansão. Assim, a in-

tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades

do cliente ou do mercado com algumas diferenças competitivas: conveniência e meno-
res custos.
Manutenção e rentabilidade – as organizações industriais existem em função do lu-
cro, utilizando-se de equipamentos e de mão-de-obra para transformar materiais brutos
em produtos acabados de maior valor.
A manutenção está correlacionada com a rentabilidade, na medida em que influencia
na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos.
Os trabalhos executados pelas equipes de manutenção elevam o desempenho e a dis-
ponibilidade dos equipamentos para a produção, porém, contribuem para acrescer os
custos de fabricação. O objetivo maior de um departamento de manutenção é atingir
um equilíbrio entre estes efeitos, maximizando sua contribuição na rentabilidade da
empresa (2).
Uma outra faceta se refere à economia global, que trabalha como se fosse uma engre-
nagem multifacetada, que nem sempre gira no sentido e na velocidade esperados pe-
los analistas, trazendo, por isto mesmo, desconforto para alguns setores e vigor a ou-
tros – alegria para uns, tristeza para outros. Assim, considerando que a mão-de-obra é
insumo dos mais sensíveis às oscilações econômicas, é sempre aconselhável aos ges-
tores não tomar decisões sem antes avaliar muito bem as informações. Existem muitos
fatores que aumentam a competitividade de uma organização, mas, dentre eles, a ade-
quada condução dos de produção e manutenção se destaca como imprescindível.
O alto nível de competitividade em que as organizações se encontram exige que as
melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam am-
paradas por ferramentas adequadas.
A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo aquilo que se obtém a partir
dos recursos que se utilizam. Para conseguir seu aumento deve-se fazer mais com
menos.
Os resultados esperados são:
Redução contínua de custos;
Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;
Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);
Melhoria do planejamento dos serviços;
Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos.
A substituição do controle humano, em situações complexas e/ou críticas, onde
a máxima confiabilidade, segurança e qualidade são exigidas, os processos automati-
zados tornam-se aliados da manutenção industrial. Por outro lado, o perfil de atuação
da manutenção como fonte geradora de receita pode ser obtida de três formas:
Desenvolvimento - Investimentos em projetos que possam baixar os custos de capital,
ou seja, que as intervenções sejam feitas em menor tempo e com menores gastos.
Destaca-se aqui a busca da melhoria de manutenibilidade (facilidade de fazer a manu-
tenção), medido através dos índices TMPR (Tempo Médio Para Reparos), e TMPP
(Tempo Médio Para Preventivas), ou seja, verificar as ações que proporcionem uma
sensível redução do tempo necessário para as ações de manutenção (reengenharia de
máquina) e os métodos e processos que estão sendo aplicados (planejamento da dis-
ponibilidade de máquinas, ferramentas e sobressalentes), ações que visem garantir a
segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente, autorizações prévias neces-

sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do lo-

cal de trabalho e montagens especiais.
Disponibilidade - Investimentos em projetos que possam aumentar a receita com ne-
nhum ou pouco investimento de capital.
Destacam-se os projetos de aumento de tempo operacional sem intervenção, medido
através dos índices TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre
Preventivas), que são obtidos pela análise e ações que permitam que o equipamento
opere mais tempo sem que seja necessário intervir, porém garantindo a confiabilidade,
a qualidade e a segurança. Como indicado acima, a obtenção da maior disponibilidade
deve estar relacionada com o aumento de vendas, pois, se isto não ocorrer, a ação ge-
rará despesas que repercutirão negativamente nos resultados, reduzindo o lucro que
se poderia conseguir nas vendas.
A obtenção de maior disponibilidade também pode ser feita através de mudanças de
projeto de máquina (reengenharia) ou mudança de métodos e, normalmente, está rela-
cionada com análise de histórico de intervenções anteriores, o que significa que só po-
de ser obtida desde que se tenha uma base de dados confiável e consolidada.
Economia - Eliminar ou reduzir investimentos em itens, métodos ou processos que não
sejam estratégicos e que não gerem lucros que compensem o investimento de capital.
Destaca-se aqui a avaliação dos níveis de estoques de sobressalentes, bem como a
preservação destes itens. Também se pode considerar os aspectos de procedimentos
de aquisição, incluindo a seleção de fornecedores e os procedimentos de recebimento,
armazenamento, identificação e entrega do material, de forma a otimizar todos os pro-
cessos em volume de estoque e em tempo de atendimento.
Outro aspecto que pode ser incluído nesta ação é o de utilização de serviços terceiri-
zados, tanto em sua decisão quanto em relação ao resultado esperado por esta estra-
tégia.
1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gesto-

ra de ativos
No livro “Administração Moderna de Manutenção”(3), é feito o relato do desenvolvimento
da manutenção e como este desenvolvimento gerou modificações na organização das
empresas de processo ou serviço.
No início dos anos 50, a manutenção deixou de
ser uma atividade puramente “corretiva” e, portan- Corretiva
to, tipicamente administradora de passivos e ge- Preventiva
radora de gastos, e desenvolveu uma forma de Tempo
evitar a quebra, através de intervenções preventi-
vas.
Entretanto, esta manutenção era basicamente focada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos em dias ou em horas de funcionamento ou em semanas ou em quilôme-
tros rodados ou em número de operações, e a máquina era parada para uma “revisão
geral”, onde eram efetuados a limpeza, as substituições, os ajustes e os reparos. Este
tipo de atividade se guiava por um conjunto de tarefas (instrução de manutenção), nor-
malmente elaborado a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações
dos fabricantes e ficou conhecida como “preventiva periódica” ou “preventiva sistemáti-
ca”.

Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comer-
ciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções
fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manuten-
ção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas
organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta progra-
mação, chamado “engenharia de manutenção”.
Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas
adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o au-
mento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um
comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvi-
das com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que,
com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coorde-
nados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de
trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e
geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria
permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato
que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;
Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.”
Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a
história mostrou que esta proposta estava certa.
Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado
e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresen-
tação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o
que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como
“mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais
“nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a
manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo dese-
jado.
A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro
do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Re-
visões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados
durante a parada do equipamento.

Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sis-

temáticas para determinar a evolução das condições operativas e os defeitos e, em
função da evolução destas condições, seria marcado o momento da "Revisão Geral".
Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi a precursora da Manu-
tenção Preditiva por Análise de Sintomas, que foi o início da chamada era da “Manu-
tenção Baseada em Condições”.
A grande vantagem desta proposta era que as inspeções periódicas seriam feitas, em
sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de me-
dição e os sentidos humanos.
Como conseqüência da difusão destas propostas, os profissionais de manutenção sen-
tiram a necessidade de se comunicar e surgiram, na Europa, as primeiras “Associações
de Manutenção”, que buscavam intercambiar suas experiências no sucesso ou fracas-
so de aplicação das propostas.
Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Ma-
nutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de
Manutenção passou a desenvolver critérios mais adequados de Manutenção Baseada
em Condições, que foram associados a métodos de planejamento e controle de manu-
tenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manu-
tenção.
Estas atividades acarretaram no desmembramento da Engenharia de Manutenção, que
passou a ter duas equipes: a de “Estudos de Ocorrências” e a de “PCM - Planejamento
e Controle de Manutenção”, esta última com a finalidade de desenvolver e implementar
a base de dados confiável e consistente para geração dos relatórios, que viabilizam o
trabalho da equipe de Estudos.
Em 1971, os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os
associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com a-
tividades simples e bem definidas de manutenção, disponibilizando o profissional de
manutenção para realizar parte das análises e a engenharia de manutenção para rea-
valiar os projetos dos equipamentos e instalações, assim como os métodos e proces-
sos adotados. Surgiu o TPM - "Total Productive Maintenance" (Manutenção Produtiva
Total)(4).
No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação total de
seus custos, em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus
ciclos de vida, a extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação)
e a participação de todas as áreas na busca de melhorias de produtividade.
Em 1976, os ingleses M. Husband e Dennis Parkes desenvolveram um conceito inte-
grador, revolucionando a gestão de operação e manutenção com a integração dos as-
pectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life Cy-
cle Cost - Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia (inglês te-

rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y

logos = tratado(5).
Por ser a manutenção um órgão que se relaciona diretamente tanto com os que ofere-
cem os produtos quanto os que oferecem os insumos, parecia lógico indicá-la para ser
o coração do Sistema Terotecnológico.
O conceito de Terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio”,
onde os aspectos de custos norteiam as decisões da área de manutenção e sua influ-
ência nas decisões estratégicas das empresas.
A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e
linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar
seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibili-
dade humana e de equipamentos para o atendimento às suas prioridades de proces-
samento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comuni-
cação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre
familiarizado com a área de manutenção.
Em algumas empresas, esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planeja-
mento e Controle de Manutenção - passou a compor um órgão de assessoramento à
supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a área de operação.
Durante a segunda metade dos anos 80, o comércio de softwares de manutenção foi
incrementado, gerando a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e
seleção destes softwares, além da reavaliação estrutural da organização da manuten-
ção para atender aos apelos da evolução tecnológica.
Assim, surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Ra-
dar da Manutenção” ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de
forma subjetiva e, pouco a pouco, convertida para processo objetivo com questiona-
mentos e propostas baseadas em experiência própria e de consultores especializados.
A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa
que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos as-
pectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de
Manutenção, deverá ser composto por representantes das áreas de Execução da Ma-
nutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material, Orga-
nização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desen-
volvimento de Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arqui-
vo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial),
alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de
ação.
A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos pro-
dutos e serviços pelos consumidores, a manutenção tornou-se um elemento importante
no desempenho dos equipamentos, em grau equivalente ao que já vinha sendo prati-
cado na operação.
Este reconhecimento foi acatado pela ISO quando, em 1993, revisa a norma série 9000
para incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, à manu-
tenção, o mesmo nível na organização que o de operação (fato já identificado pela
ONU em 1975) na busca da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução
de custos de produção (ou serviço), redução de prazos de entrega, garantia da segu-
rança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

1.6. A evolução organizacional

Em conseqüência, o PCM, assim como a Engenharia de Manutenção, passou a de-
sempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção, através do
manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar os Gerentes (Produ-
ção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então
recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passassem a o-
cupar posição de “staff” em toda a área de produção (nas empresas de processo ou
serviço).
Nesta estrutura, as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas
por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relató-
rios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.
DIRETOR INDUSTRIAL
Engenharia de Manutenção PCM - Planejamento e Controle de Manutenção
GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO
Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orienta-
das para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os ca-
talisadores dessa integração.
Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:
1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de
serviços de terceiros;
3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da ge-
rência;
4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
5) Revisar as programações e instruções de manutenção;
6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3)
Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipa-
mentos apresentando sugestões;
4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos

do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os
efeitos desses “gargalos” (reengenharia de máquinas, métodos e processos);
6) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva..
Podemos identificar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descen-
tralizada e Mista.
Na Manutenção Centralizada existe um único órgão de manutenção, com o mesmo ní-
vel dos órgãos operativos, que presta o atendimento às necessidades de intervenção
em todos os itens do processo.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 .... OPERAÇÃO n MANUTENÇÃO
ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e
2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6).
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo,
Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento,
Siderúrgico, Têxtil e Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equi-
pamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de
manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e con-
trole.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 ... OPERAÇÃO n
PCM e PCM e PCM e PCM e

EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de
manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma,
fique difícil a comparação entre seus resultados.
ção é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999,
2001 e 2003(6).

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo

e Cimento.
Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel
e Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte.
Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico,
Plástico/ Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável.
A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores, uma vez que oferece, a
cada área de processo, a autonomia para realização das intervenções corriqueiras, a-
través de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle
oriundos de um único órgão. Além disto, este órgão pode auxiliar os órgãos executores,
através de uma equipe complementar.
ção, é de 36,2%, notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e
2001, este índice havia subido de 37,9 para 42,2%)(6).
As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool, Elétrico, Metalúrgico, Pa-
pel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil.
DIRETOR INDUSTRIAL
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n MANUTEN-

ÇÃO
EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE ENGENHARIA / PCM OFICINA CENTRAL
MAN. MAN. MAN.
Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máqui-

nas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.
1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos

Na realidade do mundo atual, onde existem a incerteza econômica, a redução de de-
manda, a redução de lucros, o excesso de capacidade produtiva e a redução de inves-
timentos em bens de capital, as ações gerenciais devem ser direcionadas para solu-
ções com significativo ROI (Retorno Sobre o Investimento)(7). Para viabilizar a avalia-
ção do Retorno Sobre o Investimento (ROI), pela área de Manutenção, é necessário
que exista uma efetiva gestão (análise e tomada de decisões) feita sobre relatórios (ín-
dices e consultas) adequados a cada nível gerencial, gerados a partir de arquivos con-
solidados, tratados por um eficiente sistema, que processe dados completos e confiá-
veis de todas as intervenções controladas.
Entretanto, para garantir a fidelidade destes dados, é fundamental que se trabalhe sob
conceitos universais e padronizados, bem difundidos e reconhecidos por todos os en-
volvidos, ou seja, a terminologia mais usada em todos os países e que se pode encon-
trar no setor “definições” do “site” www.copiman.org. Também se recomenda uma boa
definição dos conceitos de prioridades.
Além disto, os dados devem ser codificados utilizando tabelas, que irão garantir a pa-
dronização dos registros. Estas tabelas irão compor os chamados “códigos de equipa-
mentos” (ou código de posição operativa ou “tag”) normalmente compostos pelas tabe-

las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “com-

ponente” (ou parte) e o “código de ocorrências", que indicará a "causa” (o que provocou
o problema); o “efeito” (como o problema se apresentou) e a “ação” (o que foi feito para
reparar o problema).
No novo enfoque da Manutenção pró-ativa, pode-se considerar que os mantenedores
querem fazer mais do que simplesmente cadastrar seus ativos, querem mais do que
registrar Ordens de Serviço (OS) e querem mais do que analisar o histórico de reparos
dos ativos (7).
Pode-se dizer que os mantenedores pró-ativos querem pesquisar causas raízes que
levam à falha; querem aumentar a confiabilidade, através da reengenharia dos ativos e
querem melhorar a manutenibilidade, através da reengenharia de métodos, processos
e sistemas (7). Os métodos e processos de gestão de Manutenção estão sendo perma-
nentemente aperfeiçoados. Até o momento, se identificam seis etapas desse desenvol-
vimento (8):
• Básico – Onde são identificados os equipamentos; definidas as tarefas para as inter-
venções programadas (instrução de Manutenção); definidas as recomendações de se-
gurança; estabelecidos os programas de Manutenção; definidas e geradas as ordens
de serviço programadas e não-programadas; definidos e implementados os mecanis-
mos de coleta de dados de forma simples, completa e eficiente; relacionados os equi-
pamentos com os respectivos sobressalentes específicos e não específicos; estabele-
cidos os mecanismos de contratação e administração de serviços de terceiros; e gera-
dos e analisados os relatórios sob forma de índices e consultas. Sob estas característi-
cas se pode obter 45% de Efetividade Operacional Global (OEE – “Overall Equipment
Effectivenss“) para o processo produtivo (ou de serviço).
• Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior

eficiência e redução de custos. Neste sistema, já se estabelecem metas possíveis de
serem obtidas por todas as áreas envolvidas, além de estabelecer as reais necessida-
des de capacitação para que o pessoal de Manutenção esteja qualificado para aplicar
novas tecnologias em processos de gestão. Finalmente, se faz uma Análise e Diagnós-
tico, que irá indicar as características do sistema específico e adequado de gestão de
Manutenção para a empresa, o qual é selecionado, através de técnicas próprias, en-
volvendo os usuários e o pessoal da área de TI (Tecnologia de Informação). Este sis-
tema é então adequado (parametrizado e customizado) de acordo com as necessida-
des da empresa. Somando estas características à anterior, se pode obter 60% de efeti-
vidade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
• Por condição (preditivo) – Onde se faz a análise da conveniência de implementar as
técnicas de predição, análise de sintomas e análise estatística de acordo com a impor-
tância e característica de cada equipamento no processo. Para cada equipamento
“classe A” (equipamento fundamental ao processo) são avaliadas as melhores técnicas
a serem aplicadas; preparadas as rotas para coletar dados (ou medições); identificados
os que vão fazer esta coleta de dados e os que vão tratar os dados (se a própria em-
presa ou contratada); e adequado o sistema de gestão para receber estas informações
e gerar as OS’s adequadas ao processo preditivo. Somando estas características às
anteriores, se pode obter 70% de efetividade operacional global (OEE) para o processo
produtivo (ou de serviço).
• Com apoio do operador – Onde se treina o operador para desenvolver cinco fun-
ções básicas de Manutenção (limpeza, medição, lubrificação, inspeção e pequenos a-
justes) segundo regras bem elaboradas, que lhes permitam executar suas atividades,
com eficiência e segurança.

Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = as-

seio; e shitsuke = disciplina), permitindo desta forma sobrecapacitar o mantenedor para
desenvolver atividades de análise de ocorrência e aos engenheiros em habilidades de
reengenharia de máquinas, sistemas e métodos.
Complementando, busca-se desenvolver a melhoria nas atividades de logística e parti-
cipação das áreas de suporte administrativo. Somando estas características às anterio-
res, se pode obter 80% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produ-
tivo (ou de serviço).
• Utilizando técnicas de melhoria de confiabilidade – Implementa a técnica FMEA
(“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análise de Efeito de Falha) com critérios
padronizados de investigação da causa raiz de falha, além da análise de conseqüência
da falha no sistema operacional, no processo e no produto (ou serviço) associada a
técnicas de avaliação do reflexo nos custos de produção (ou geração do serviço), de
riscos à segurança e ao meio ambiente, além da procura de melhora na execução das
atividades de Manutenção (manutenibilidade). Poderíamos sugerir, por exemplo, as
técnicas de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequa-
da para esta etapa. Somando essas características às anteriores, se pode obter 85%
de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
As técnicas de Pesquisa Operacional - Estas técnicas permitem o desenvolvimento
quantitativo de diversas aplicações e modelagens matemáticas de apoio à produção e
à gerência de manutenção, entre as quais podemos destacar:
• Planejamento de Paradas de Manutenção Preventiva;
• Planejamento e Controle da Demanda (CEP – Controle Estatístico do Processo).
Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manu-
tenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados
de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceita-
ção);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de siste-
mas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade
e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.

• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos ris-
cos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na
pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para me-
lhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus
direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-

viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma re-
lação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda).
A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que
permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos
totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e aten-
dimento aos prazos.
Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o In-
vestimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas
para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. So-
mando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacio-
nal global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.

Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada

com custos
2.1. Enfoque financeiro nas empresas
Os líderes de opinião concordam…
“Gerenciar ativos, através de seu completo ciclo de vida, é um desafio maior e uma ta-
refa essencial para otimizar o “Retorno Sobre os Ativos” (ROA)”(12).
Os executivos de finanças estão preocupados… (10)
Indicador de insatisfação com os desempenhos em suas empresas:
1) Efetiva gestão total dos ativos fixos da empresa= 85%
2) Habilidade para negociação ou comercialização de valores= 83%
3) Habilidade para gerar lucros, através da melhoria de efetividade operacional
dos ativos= 81%
4) Habilidade para identificar mercado mais lucrativo para utilização dos ativos=
79%
5) Descobrir novas aplicações= 78%
6) Manutenção em serviço e registro de ocorrências= 78%
7) Habilidade para converter ociosidade em rentabilidade dos ativos internos=
77%
8) Habilidade para localizar os ativos facilmente= 76%
Observa-se que, segundo esta pesquisa, os valores de insatisfação atribuídos pelos
Diretores Financeiros são bastante elevados, o que mostra ser comum a preocupação
dos responsáveis pela operação, manutenção, patrimônio, marketing, controle de qua-
lidade, vendas etc. em executar suas atividades básicas sem se preocupar com a visão
da empresa no contexto competitivo.
Este tipo de atitude é oriundo da cultura da era da “quantidade total”, que foi tipificada
pelo modelo fordista, ou seja, de obtenção da máxima eficiência produtiva “custe o que
custar”.
Entretanto, a globalização provocou a necessidade de que as empresas gerassem um
diferencial para se manterem competitivas, ou seja, que oferecessem a seus clientes
algo a mais que seus concorrentes, gerando assim a preferência na compra, sendo es-
ta a razão da pesquisa efetuada.
Dos oito tópicos pesquisados, um (o número 6) é de total responsabilidade da área de
manutenção, enquanto que os de números 1, 3, 7 e 8 são de responsabilidade parcial
dividida com as áreas de operação, materiais, compras e controle patrimonial.
Portanto, os valores apresentados mostram a real importância da área de manutenção
como geração de valores para as empresas.
Os especialistas reconhecem o valor…(11)
“Os ativos fixos não são sexy, entretanto isto não significa que não sejam importantes
ou que eles não tenham um potencial para criar ou destruir valor”.
“As companhias estão focalizadas em “obter o retorno econômico.”(10)
Isto significa que todo e qualquer investimento, feito por qualquer órgão da empresa,
deverá ter uma justificativa econômica em valor e em prazo, ou seja, ao efetuar qual-
quer modificação de procedimentos, métodos, critérios ou processos, o órgão terá que
justificar qual resultado espera obter sob os aspectos de:
Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos 16

• Criação de valor
• Utilização do Capital
• Cash Flow (fluxo de caixa)
• Rentabilidade
• Produtividade
Sob o ponto de vista de gestão de vida dos ativos, podemos identificar as seguintes
missões e ações para cada nível de gestão (10):
• O Presidente tem como missão primária gerar valores para os acionistas e ter clara a
visão da companhia, atuando através de ações estratégicas com o objetivo de obter
maior retorno sobre o investimento;
• O Diretor Financeiro tem como missão primária gerar lucros e obter o retorno sobre os
investimentos, atuando através do aumento dos resultados pela melhor utilização dos
ativos;
• O Diretor de Operações tem como missão primária a utilização adequada dos ativos e
a otimização da capacidade da planta, atuando através do aumento da eficiência ope-
racional e a redução das ociosidades dos equipamentos;
• O Gerente de Logística (compras, transporte e armazenamento) tem, como missão
primária, o controle de custos e a administração das necessidades e exigências dos
usuários, atuando na melhoria da eficácia do fornecimento de insumos, sobressalentes
e materiais, na redução dos gastos indevidos e na integração dos processos;
• O Gerente de Planta tem como missão primária otimizar o tempo de utilização dos
equipamentos e atuar procurando melhorar o rendimento de operação e manutenção e
aumentar a eficiência operacional global.
2.2. Taxa de valor agregado de produto ou serviço

Reflitamos em torno da definição no tocante à Taxa de Valor Agregado22, a qual se re-
fere à relação do valor produzido sobre o valor consumido. Isto é,
TVA = Valor Produzido .
Valor Consumido
Da relação é fácil verificar que quanto maior é o valor produzido e menor o valor con-
sumido, maior será a Taxa de Valor Agregado do produto ou serviço que a empresa o-
ferece no mercado.
Ressalte-se que o valor produzido deve ser entendido como o valor que se pode atribu-
ir a um produto ou serviço, mediante a sua capacidade de ser aceito no mercado. Já o
valor consumido corresponde à soma gasta para se obter o produto ou serviço, dentro
de uma determinada linha de produção.
Assim, o valor produzido é determinado pelas forças de mercado. É o valor final que
um produto pode alcançar ao ser vendido.
No entanto, o valor consumido é determinado pelo sistema produtivo da organização. É
um valor que pode, de algum modo, ser controlado pela empresa, pois é resultado dire-
to da composição de custos da empresa, na geração do produto ou do serviço.
Reduzir ou racionalizar os custos de geração do produto ou serviço, isto é, a grandeza
“valor consumido” da Taxa de Valor Agregado, é tarefa que compete única e exclusi-
vamente à empresa, pois é um número que resulta do modo de atuação da organiza-
ção empresarial.

2.3. Composição de custos

Tradicionalmente, o custo de mão-de-obra sempre teve participação relevante na com-
posição dos custos de produção(12).
Entretanto, com a modernização e automatização dos processos, o trabalho manual
passou a ser realizado pelas máquinas e robôs.
O quadro a seguir dá uma idéia das mudanças de distribuição de custos e apuração de
resultados nos últimos anos em alguns segmentos(12).
Variáveis Anos 70/80 Anos 90/2000

Automatização das empresas Pouco Muito
Insumos diretos apurados c/ exatidão 50% 50%
Mão-de-obra direta apurada c/ exatidão 40% 10%
Custos indiretos apurados por pró-rateio com
10% 40%
margem de erro da ordem de 20%
Margem de erro devido aos critérios de pró-rateio 2% 8%
Custo real 98 a 102% 92 a 108%
Competitividade no mercado Baixa Alta
Margem de ganho Elevada (≈ 50%) Reduzida (≈ 5%)
Preço de venda 150% 105%
Lucro (prejuízo) 48 a 52% (3) a 13%
O custo dos insumos, que representa a maior parcela na geração de um produto ou

serviço (50%), tanto no passado quanto no presente, inclui os gastos com matéria-
prima, eletricidade, água, vapor, gases etc., ou seja, tudo aquilo que é necessário para
a geração do produto ou serviço oferecido pela empresa no mercado. Por seu alto va-
lor, era (e deve continuar sendo) calculado com muita precisão.
O custo de mão-de-obra que, no passado, era o segundo valor mais representativo,
passou atualmente a ser pouco expressivo, em valores relativos, para a geração do
produto ou serviço. Isto porque, com o desenvolvimento tecnológico, os sistemas pro-
dutivos e de prestação de serviços, passaram a ser muito automatizados e, em conse-
qüência, o efetivo de operação passou a ser reduzido.
Este desenvolvimento gerou o “downsizing” (efetivo reduzido ou efetivo ajustado) nas
empresas, muito comum na segunda metade da década de 80 e primeira metade da
década de 90, conforme registros apresentados por Robert Tomasko(13), onde desta-
camos:
• “Kodak corta 4.500 empregados, vende alguma de suas unidades e congela salários”.
• “Smith Kline corta custos e demite 1.600 empregados”.
• “Campbell Soup corta quadro de pessoal e custos na matriz e fecha cinco fábricas”.
• “Western Union eliminará 25% de seu pessoal”.
• Unisys corta 6.000 empregados”.
• “Bank of America cortará 5.000 empregados”.

Como conseqüência de sua alta contribuição na geração do produto ou serviço, esta

parcela gasta nos fatores de produção sempre foi e continua sendo calculada com ex-
trema precisão.
Os custos indiretos, onde se encontram a manutenção, a logística, o marketing, o con-
trole de qualidade, a tecnologia de informação etc., tinham valor pouco expressivo sen-
do, por este motivo, calculados com uma margem de erro da ordem de 20%, ou seja,
não havia preocupação em investir tempo e dinheiro nos métodos e processos de ad-
ministração destas funções.
Hoje, o valor relativo desta parcela na geração dos produtos ou serviços passou a ser
significativo, porém a inércia da adequação gerencial às mudanças faz com que este
valor continue sendo calculado com a mesma margem de erro, ou seja, 20%.
A análise deste quadro nos mostra um dos motivos pelos quais muitas empresas de
grande e médio portes estão sendo fechadas, devido ao fracasso de seus processos
de gestão estratégica (particularmente na área de finanças). O fato de manterem os
mesmos procedimentos de análise financeira e contábil utilizados há 20 anos faz com
que não se dêem conta de que estão com gastos maiores de geração do produto ou
serviço do que ganham ao comercializá-los.
O motivo é muito simples. Há 20 anos, mesmo com o erro oriundo de cálculo do cus-
teio na geração dos produtos ou serviços, havia a compensação obtida pela margem
de lucro, que era muito elevada.
Com a globalização e o desenvolvimento dos meios de comunicação, particularmente
através da internet, as empresas passaram a ser obrigadas a praticar margem de lucro
mais reduzida e, no cômputo geral, o resultado da venda pode ser muito próximo ou
até menor do que o custo de geração do produto ou serviço.
Lamentavelmente, alguns executivos ainda não perceberam esta realidade e não con-
seguem entender o porquê da redução do fluxo de caixa na empresa, buscando, então,
soluções extremas de corte de gastos, atuando assim no efeito do problema e não na
causa. Em muitos casos, esta ação, que pode ter dado resultado positivo em determi-
nadas situações, é desastrosa.
Sem o entendimento da origem do problema e acreditando que é uma situação passa-
geira, buscam, inicialmente, obter empréstimos para cobrir os prejuízos. Com a conti-
nuidade do problema e sem ainda entender suas causas, alteram a forma de efetuar o
cálculo de seus índices, de forma a mostrar para os acionistas que a situação está sob
controle.
Quando é feita a auditoria por agentes externos, são detectadas a incorreção dos cál-
culos e a situação caótica da empresa, começando então seu processo de encerra-
mento, às vezes com conseqüências catastróficas nos aspectos sociais, políticos e fi-
nanceiros. E o mais curioso é que, ainda assim, a origem do problema permanece des-
conhecida e o aprendizado, que poderia ser divulgado para outras empresas em situa-
ção similar, não é divulgado pela imprensa ou pelos meios de comunicação.
2.4. A indústria nacional de distribuição de combustível

A crise econômica que se instalou no setor de distribuição de combustíveis automotivos
tem levado muitas distribuidoras a reduzir significativamente sua atuação dentro do
mercado, algumas delas optando, inclusive, pela medida extrema de ausentar-se em
definitivo do mercado distribuidor nacional.

Para não deixar dúvida quanto à lastimável situação porque passa a indústria de com-
bustíveis automotivos, abaixo é apresentado um quadro que mostra o desempenho das
distribuidoras quanto às vendas nacionais destes derivados. As informações foram ex-
traídas do Anuário Estatístico da Agência Nacional do Petróleo - anos 2002 a 2004.
Taxa de crescimento anual das vendas nacionais

pelas distribuidoras, período: 1993/2003
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
8,4%
7,6%
5,7%
4,2%
3,6%
2,6% 3,0%
0,2%
-0,2%
-3,3% -3,6%
O quadro é bastante elucidativo quanto à queda nas vendas nacionais dos volumes
consumidos de gasolina, diesel e álcool.
Ao contrário do que muitos pensam, estas quedas não foram ocasionadas pelo lança-
mento do gás natural veicular (GNV) como produto alternativo à gasolina, haja visto
que até o presente momento o número total de veículos convertidos ao GNV sequer ul-
trapassou a casa de um milhão de unidades. Na verdade, as estimativas fornecem o
número de 921.100 veículos convertidos (dados do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo
e Gás). Se compararmos com a frota circulante estimada, que é de 21.357.000 de veí-
culos (dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – An-
favea), o número total de unidades convertidas sequer ultrapassou a casa dos 5% do
total circulante.
Parece haver, sim, muito maior correlação entre os desempenhos da indústria de dis-
tribuição de combustível e os da indústria automobilística. A seguir, pode-se observar o
comportamento das vendas internas de veículos automotores no mesmo período con-
siderado para o setor de distribuição de combustível – anos 1993 a 2003. Note-se que,
a cada queda no crescimento do mercado doméstico de veículos, ocorre queda, no ano
seguinte, das vendas nacionais de combustíveis.
Se o mercado interno de automotores também vem caminhando, a passos trôpegos,
por que a preocupação somente com o setor de distribuição de combustível? A respos-
ta é simples: a indústria automobilística tem no mercado externo a sua válvula de es-
cape altamente rentável, sobretudo quando o câmbio encontra-se em alta. Já as distri-
buidoras não; seu ambiente comercial é exclusivamente doméstico, tendo que suportar
toda ordem de adversidade que este ambiente lhe oferece.
Com um cenário econômico inóspito, que não mostra possibilidade de crescimento, a
única forma de sobrevivência é estabelecer estratégias de redução de custos, dando-
se especial atenção aos custos fixos pelos motivos já expostos na seção 2.2.

Este mercado atualmente oferece estreitas margens, com a agravante de imobilizar

grande soma de capital nas instalações físicas, como terminais ou bases de armaze-
nagem de combustíveis, em plataformas de carregamentos para caminhões-tanque,
em sistemas de segurança, em estoques milionários de produtos e uma rede de postos
revendedores, que conta com suas distribuidoras na cobertura de créditos e financia-
mentos.
Taxa de crescimento anual das vendas internas de

autoveículos, período: 1993/2003
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
48,1%
23,4%23,9%
18,5%
12,3%
7,5%
0,1%
-3,4%
-7,7%
-18,1%
-21,0%
Uma importante companhia distribuidora instalada no Brasil, da qual, por razões mera-
mente éticas, não será citado o nome, apresentou margem líquida do seu negócio de
apenas 0,2% no encerramento do exercício de 2004. Apesar da modestíssima mar-
gem, a empresa garantiu uma rentabilidade ao acionista de algo em torno de 25%. No
ano anterior, esta mesma empresa auferiu uma margem líquida do negócio de 0,1%, e
proporcionou um retorno ao acionista de 15%. Em ambos os casos, a rentabilidade ga-
rantida pela empresa é muito generosa para quem ganha tão pouco dentro da sua ati-
vidade.
Este é um caso típico da necessidade urgente da alta administração rever o sistema de

custos da companhia, procedendo a um severo e preciso monitoramento de seus indi-
cadores, enquanto a empresa ainda tem “fôlego para respirar” e credibilidade junto aos
seus clientes, fornecedores, instituições financeiras, governo e sociedade.
2.5 Business Intelligence

Para sobreviver e crescer neste novo ambiente, as empresas têm buscado de-
senvolver sistemas de gestão que as tornem diferenciadas e competitivas frente aos
seus concorrentes. Os sistemas de informação tornaram-se a chave do tempo, conse-
qüentemente, os sistemas de Business Intelligence assumiram um papel gerencial forte
nos anos 80 e 90, formando as bases para a competitividade do novo milênio.
O conceito BI é um conceito "up dated", que ultrapassa os limites da gestão em-
presarial tradicional, envolve a utilização de produtos e soluções com tecnologia analí-
tica de ponta, que permitem transformar informações armazenadas em poderosas ba-
ses de dados, material que auxilia os diversos níveis de uma empresa na tomada de

decisões, além de outras coisas. Inteligência é o produto da transformação de dados

em informação, após ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta in-
formação transformada, aplicada a um determinado processo de decisão, gera vanta-
gem competitiva para a organização.
As organizações industriais têm enfrentado, nos últimos anos, um grande au-
mento na quantidade de informações dentro e fora de suas paredes. O controle de
seus processos internos - manufatura, contabilidade, custos, logística, comercial, proje-
to, manutenção, ou relacionar-se com a sociedade, clientes e fornecedores. Toda esta
estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, orien-
tadores das atividades da empresa e, por isto, pode-se dizer que o sucesso de uma or-
ganização está estreitamente ligado ao sucesso do seu Sistema de Informações (SI).
Para o sucesso da manutenção é uma verdade irrefutável.
Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) são uma evolução dos siste-
mas MRP (Manufacturing Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources
Planning), dos quais um dos objetivos é consolidar as informações da empresa como
um todo, agregando as funções de Planejamento e Controle da Produção, Planejamen-
to das Necessidades de Materiais, Cálculo da Capacidade de Produção, Controle das
Células de Produção (o chão de fábrica), Controle de Compras, Gerenciamento de Re-
cursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças etc., entre outros. Tudo isto dentro
de um único sistema, eliminando a pulverização da informação e facilitando a sua ob-
tenção de forma consolidada e sem a inconsistência de dados redundantes armazena-
dos em mais de um sistema particularizado (adaptado de Zancul e Rozenfeld, 1999)(38).
A Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner
Group lançado nos anos 80 e descreve as habilidades das corporações para acessa-
rem dados e explorarem as informações (normalmente contidas em um Data Warehou-
se/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu res-
peito de forma a obter ganhos corporativos no cenário competitivo global. Fato este que
permite incrementar e embasar, com informações confiáveis, o processo de tomada de
decisão.
Pode-se dizer que o BI é um sistema onde se tem a coleta de informações de di-
versas fontes, tais como:
Empresa;
Concorrentes;
Clientes;
Fornecedores;
Possibilidades de expansão do negócio (aquisições, joint-ventures e ali-
anças);
Fatores sociais, políticos e econômicos que podem influenciar o negócio.
O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira
todas estas informações e as transforma em conhecimento estratégico. O alicerce do
BI se encontra no funcionário valorizado, que é aquele que agrega valor ao negócio
como um todo e não fica restrito ao seu departamento/setor para o qual foi recrutado,
sem se importar com as demais fases do processo; o mesmo raciocínio pode ser apli-
cado na estrutura departamental das empresas.

Benefícios de um sistema de Business Intelligence

As ferramentas de Business Intelligence possibilitam a busca e interpretação de
informações armazenadas na corporação, garantindo maior acurácia nas tomadas de
decisão.
Permite à Gerência de Conhecimento Objetiva (KSM) estabelecer uma aproxi-
mação integrada e colaborativa para capturar, criar, organizar e usar todos os ativos de
informação de uma empresa:
Antecipação às mudanças bruscas no mercado;
Antecipação às ações sobre os competidores;
Conhecimento sobre o negócio;
Aprendizado através do sucesso e falhas dos concorrentes;
Visão clara sobre novos negócios;
Auxílio na implementação de novas ferramentas gerenciais;
Conhecimento sobre novas tecnologias, produtos ou serviços que pos-
sam afetar direta e indiretamente o seu negócio ou sua participação no
mercado.
2.6. Tecnologia da informação (base de dados para a gestão dos a-
tivos)
É impressionante a quantidade de informação gerada e armazenada nos últimos a-
nos(16). Até 1999, foram geradas mais de 12 exabytes de informação (1 exabyte =
1.000 petabytes; 1 Pb = 1.000 terabytes; 1 Tb = 1.000 gigabytes e 1 GB = 1.000 me-
gabytes). Isto significa que mais de 12 x 1018 caracteres foram digitalizados, o que cor-
responde a 90% de toda a informação gerada no mundo.
O custo para armazenar uma informação digitalizada, que era de US$ 15,00 por Mb em
1986, baixou para US$ 10,00 por Gb em 2000 e deverá baixar para US$ 1,00 por Gb
em 2005.
Em 1999, foram gerados 1,5 Eb e este valor dobrou nos anos subseqüentes (3 Eb em
2000 e 6 Eb em 2001).
A informação gerada em 2001 é equivalente a 1 Gb por habitante do planeta e a expec-
tativa é que, só no ano de 2002 (quando foi realizada a pesquisa), a humanidade tenha
gerado tanta informação quanto toda aquela gerada até 1999.
Esta evolução de métodos e técnicas de armazenagem de dados também chegou à
manutenção, onde se busca: padronizar as informações; simplificar ao máximo a coleta
de dados; distribuir as informações em suas origens; minimizar a possibilidade de erros
de registros; evitar a redundância de registros e garantir a consistência dos registros.
Além disso, se considera que o profissional de manutenção não tenha que conhecer
códigos, sendo esta uma função exclusiva do computador, ou seja, o sistema deve
sempre apresentar as informações em tela ou impressas sob a forma textual; entretan-
to deve armazená-las sob a forma compacta e padronizada obtida através das tabelas.
Os arquivos deverão ser complementares e não se sobreporem uns aos outros, fato
muito comum na atualização dos sistemas onde ou os dados são perdidos ou trabalha-
se com dois ou mais sistemas simultaneamente, gerando grande desperdício de tempo
e dinheiro.

Os controles também deverão ser executados, automaticamente, pelo sistema de ges-

tão. As estruturas modernas, com recursos humanos reduzidos, não comportam que os
supervisores tenham que estar conferindo se uma ordem de serviço foi executada ou
não, se os prazos foram atendidos ou não, se os tempos registrados estão coerentes
ou não, se os custos foram apurados ou não. Os sistemas deverão estar projetados pa-
ra efetuar todos estes controles aliviando esta carga do ser humano.
Para facilitar a análise de informações, o sistema deverá fornecer a possibilidade de
que o usuário faça tantos filtros sobrepostos quantos necessite. O fornecimento de lis-
tagens e relatórios muito extensos, fato comum nos sistemas do século passado, deve
ser substituído por recursos que permitam obter a informação exata de uma situação
precisa, diretamente da base de dados, também aliviando esta atribuição do ser huma-
no.
Para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, facilitando a tomada de deci-
sões e o estabelecimento de metas, devem ser criados relatórios concisos e específi-
cos compostos por tabelas de índices; alguns dos quais devem ser acompanhados por
seus respectivos gráficos, projetados para uma fácil análise e adequado a cada nível
de gestão.
Por outro lado, os relatórios serão obtidos a partir de bancos de dados, que devem ser
iniciados por projetos de identificação dos elementos, que compõem a instalação indus-
trial ou de serviços, suas localizações e finalidades, suas áreas de atuação, suas fun-
ções, os centros de custos, as referências (manuais, catálogos, desenhos, fotos e ví-
deos), dados técnicos (de operação e manutenção), dados de aquisição, lubrificantes,
datas e valores.
Durante o processo de cadastro também devem ser obtidas informações de sobressa-
lentes e materiais de consumo, que serão associados às “famílias” (equipamentos de
mesmo projeto, ou seja, mesmo fabricante, tipo e modelo).
Para o adequado relacionamento do sistema de manutenção com o de administração
de materiais, o código da “família” deverá estar presente nos dois sistemas e a ele de-
verão estar relacionados os códigos de materiais.

Para padronizar os serviços das atividades programadas de manutenção, é recomen-

dável o desenvolvimento de Instruções de Manutenção, orientadas objetivamente à e-
xecução nessas atividades para evitar que alguma tarefa seja omitida por desconheci-
mento ou esquecimento.
Além disto, devem ser estabelecidos os arquivos de Recomendações de Segurança,
normalmente associados à natureza do equipamento e que têm, por finalidade, evitar
atos inseguros durante a execução da manutenção ou a execução de uma manutenção
sob condições inseguras de trabalho.
A criação ou inclusão de uma programação de manutenção deverá ser efetuada a par-
tir do arquivo de cadastro, oferecendo, assim, a segurança de só programar equipa-
mentos que já estejam identificados.
Para cada programação de manutenção, poderão constar a periodicidade, a época de
intervenção (em dias, semanas, horas de funcionamentos, quilômetros percorridos
etc.), o centro de custos, a instrução de manutenção, as recomendações de segurança,
o registro das medições e os recursos de mão-de-obra, máquinas, ferramentas especi-
ais, sobressalentes e materiais de consumo previstos.
Durante o cadastro e programação, devem ser utilizadas múltiplas tabelas, o que resul-
tará, como principais vantagens, na padronização dos registros e na melhora da veloci-
dade de pesquisa em função da redução do tamanho dos arquivos.
As novas técnicas de composição de banco de dados permitem que o usuário efetue a

seleção para consulta ou atualização das tabelas ou dos itens de manutenção, através
dos nomes como são conhecidos, evitando a memorização dos códigos, que ficarão li-
mitados ao processamento do computador. As Ordens de Serviço (OS) são específicas
para cada empresa, em função da atividade, da organização, da quantidade e dos tipos
de mão-de-obra e equipamentos que possui etc. Entretanto, existe uma série de dados,
comuns em qualquer ramo industrial ou de serviço, que deve estar presente neste ins-
trumento de informação, tais como: o número consecutivo ou tipo da atividade de ma-
nutenção; a prioridade; os registros históricos; se os instrumentos de supervisão atua-
ram corretamente ou não; se a intervenção prejudicou a produção, o período em que o
equipamento ficou em manutenção e a duração real da manutenção.

Para assegurar que os serviços programados sejam realizados, de acordo com os pa-
drões estabelecidos, a Ordem de Serviço, emitida pelo computador, deve conter tam-
bém as Instruções de Manutenção impressas e não sua referência ou código.
O projeto Bozz-Allem & Hamiltom apresentou como singularidade, a omissão da coleta
de informação de mão-de-obra utilizada, do corpo da Ordem de Serviço, sendo esta in-
formação recolhida através de um documento complementar, chamado “Cartão de
Tempo”, onde cada executante registra, para cada serviço onde atue, o dia, a hora e o
minuto que iniciou e terminou, associando esta informação ao número da Ordem de
Serviço.
A parte posterior deste cartão contém os códigos de serviço, espera e ausência para
que sejam indicados na coluna respectiva durante cada jornada.
Com o desenvolvimento da tecnologia dos celulares, também se desenvolveram os co-
letores de dados, de forma que hoje o “cartão de tempo” é substituído por uma grande
variante destes aparelhos (incluindo o computador de mão ou “palm-top”), que, além de
armazenar e transferir os dados para a base central do sistema, também pode receber
informações sobre atividades a serem executadas. Estes recursos estão se tornando
cada vez mais compactos e baratos, viabilizando sua aplicação até em empresas de
pequeno porte.

Como variante do “Cartão de Tempo”, a Bozz-Allem & Hamiltom propôs o “Cartão de

Material”, cuja responsabilidade de compilação é do encarregado do almoxarifado, que
relaciona o material aplicado ao respectivo consecutivo da Ordem de Serviço.
Hoje, este registro também está sendo otimizado com a utilização dos códigos de bar-
ras uma vez que o sistema, ao gerar a Ordem de Serviço, apresenta seu número sob
esta forma codificada, o que irá facilitar ao almoxarife ler, utilizando o aparelho ade-
quado, este código e o associar ao código de barras da peça que está sendo aplicada
na OS.
Nos sistemas onde se utiliza o computador para emissão da Ordem de Serviço para A-
tividades Programadas, é necessário desenvolver outro modelo de Ordem de Serviço
para permitir o registro de dados de atividades não programadas.
Para padronizar os registros de “Descrição da Ocorrência” e “Serviço Executado”, além
de reduzir o número de registros do banco de dados de histórico e, conseqüentemente,
o tempo de pesquisa, fato importante para o caso de utilização de computadores com
menor capacidade de processamento, é recomendável a utilização do “Código de O-
corrências” citado anteriormente, que trará como vantagem adicional, a possibilidade
de pesquisa no histórico de uma ocorrência específica ou de qualquer dos elementos
que componham este código.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

3.1 - Índices para gestão de ativos(10)
Estabelecido o conjunto de informações que deve ser utilizado na formação do banco
de dados, são projetados os relatórios de gestão para acompanhamento, avaliação e
tomada de decisões. Estes relatórios serão compostos de fontes externas à manuten-
ção (operação, material, administração de pessoal, contratos, contabilidade, patrimô-
nio, segurança etc.) e internas (planejamento e controle, estudos ou engenharia de
manutenção e execução).
Boa parte dos relatórios de gestão se baseia em análise de índices, podendo ser identi-
ficados mais de 50 utilizados pela área de manutenção.
Neste tópico, relacionamos todos os índices e detalhamos os "classe mundial", por se-
rem aqueles que, como veremos adiante, são utilizados no estabelecimento do "mix"
de intervenções segundo os critérios da manutenção estratégica.
Para maiores detalhes sobre os demais índices relacionados, recomenda-se a leitura
do capítulo 4 do livro "Administração Moderna de Manutenção", de autoria do Professor
Lourival Tavares.
I) ÍNDICES DE GESTÃO DE EQUIPAMENTOS
TAXA DE FALHA OBSERVADA – Relação entre o nú- NTMC

TMEP =
mero total de itens com falha (NTMC – número total de HROP
manutenções corretivas) e o tempo total acumulado du-
rante o qual este conjunto foi observado (HROP).
TAXA DE REPARO – Relação entre o número total de NTMC

TMEP =
itens com falha (NTMC) e o tempo total de intervenções TTMC
corretivas nestes itens (TTMC) no período observado.
TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS – Relação entre o pro- NOIT .HROP

TMEF =
duto do número de itens (NOIT) por seus tempos de o- NTMC
peração (HROP) e o número total de falhas detectadas
nos itens (NTMC) no período observado.
TEMPO MÉDIO PARA REPARO – Relação entre o tem- HTMC

po total de intervenções corretivas em um conjunto de i- TMPR = NTMC
tens com falha (HTMC) e o número de falhas detectadas
(NTMC) no período observado.
TEMPO MÉDIO PARA FALHA – Relação entre o tempo HROP

total de operação de um conjunto de itens que não so- TMPF =
NTMC
frem reparo (HROP) e o número total de falhas detecta-
das nestes itens (NTMC) no período observado.
TEMPO MÉDIO ENTRE MANUTENÇÕES PREVENTI- NOIT.HROP

VAS – Relação entre o produto do número de itens TMEP = NTMP
(NOIT) por seus tempos de operação (HROP), em rela-
ção ao número total de intervenções programadas
(NTMP) no período observado.
Capítulo 3 - Medir para gerenciar 28

TEMPO MÉDIO PARA MANUTENÇÕES PREVENTI- HTMP

VAS – Relação entre o tempo total de operação de um TMMP = NTMP
conjunto de itens (HTMP) e o número total de interven-
ções preventivas efetuadas nestes itens (NTMP) no pe-
ríodo considerado.
DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO – Relação en- ∑ (HCAL − HRMN)

DISP = x100
tre a diferença do número de dias do período considera- ∑ HCAL
do vezes 24 horas por dia para cada item (HCAL) e o to-
tal de horas de manutenção nestes itens (HRMN) e o
número de horas calendário (HCAL) no período conside-
rado.
CONFIABILIDADE 1 – Corresponde à probabilidade de NTIS

que um equipamento ou ativo opere com sucesso, sob CONF = NTI × 100
condições operacionais definidas por um período de
tempo determinado. É a relação entre o número de itens
sobreviventes e o número total de itens considerados.
CONFIABILIDADE 2 – outra forma de quantificar a con- CONF = TMEF

× 100
fiabilidade é expressá-la pela relação entre tempo médio TMPR + TMEF
entre falhas (TMEF) e o somatório do tempo médio para
reparos (TMPR) e o tempo médio entre falhas.
CONFIABILIDADE 3 – o resultado da subtração das ho- CONF = HROP − HTMC ×100

ras totais de operação (HROP) pelo número total de ma- HROP
nutenções corretivas (HTMC) divididas pelas horas totais
de operação nos fornece, também, as horas de confiabi-
lidade.
CONFIABILIDADE 4 – é a relação entre as horas calen- CONF = HCAL

×100
dário (HCAL) pelo somatório das horas calendário e ho- HCAL + HTMC
ras totais de manutenção corretiva (HTMC).
PERFORMANCE OU DESEMPENHO DOS EQUIPA- PERF = ∑ HROP

x100
MENTOS – Relação entre o tempo total de operação de ∑ (HROP − HTMN)
cada Item controlado (HROP) e a diferença deste tempo
com o tempo de manutenções nestes itens (HTMN).
NÃO CONFORMIDADES DE MANUTENÇÕES – Rela- NCFM = NMPR − NMEX X100

ção entre o total de manutenções previstas (NMPR) me- NMPR
nos o total de manutenções executado em um período
considerado (NMEX) e o total de manutenções previsto
neste período (NMPR).
SOBRECARGA DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO – SCSM =

∑ HMEX − ∑ HMPR X100
Relação entre a diferença das horas de serviços execu- ∑ HMPR
tados (HMEX) e previstos (HMPR) para um determinado
período (dia, semana ou mês) e as horas de serviços
previstas para este período (HMPR).

ALÍVIO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO – Relação ALSM =

∑ HMPR − ∑ HMEX X100
entre a diferença das horas de serviços previstas (HM- ∑ HMPR
PR) e executadas (HMEX) para um determinado período
(dia, semana ou mês) e as horas de serviços previstas
para esse período (HMPR).
II) ÍNDICES DE GESTÃO DE CUSTOS
CUSTO DE UMA HORA DE MANUTENÇÃO – Relação CMOM

entre o custo de mão-de-obra de manutenção (CMOM) e CHMN = HHOS x100
os homens-horas gastos em ordens de serviço (HHOS).
COMPONENTE DO CUSTO DE MANUTENÇÃO – Re- CTMN

lação entre o custo total da manutenção (CTMN) e o CCM = CTPR x100
custo total da produção (CTPR).
CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO – CTMN

Relação entre o custo total da manutenção (CTMN) e o CMFT = FTEP x100
faturamento da empresa no período (FTEP).
PROGRESSO NOS ESFORÇOS DE REDUÇÃO DE TBMP

CUSTOS – Relação entre o trabalho em manutenção PERC = CMFT
programada (TBMP) e o índice anterior (CMFT).
CUSTO DE MÃO-DE-OBRA EXTERNA – Relação entre ∑ CMOC

CMOE = X 100
∑ ( CMOC + CMOP)
os gastos totais de mão-de-obra externa (CMOC – custo
de mão-de-obra contratada) e a mão-de-obra total em-
pregada nos serviços (CMOC+CMOP, onde CMOP cor-
responde ao custo de mão-de-obra própria) durante o
período considerado.
EXTENSÃO DA MANUTENÇÃO CORRETIVA – Relação CDRC

entre os custos diretos dos reparos corretivos (CDRC) e EXMC = CDMN x100
os custos diretos de manutenção (CDMN).
SEVERIDADE DOS REPAROS CORRETIVOS – Rela- CTRC

ção entre os custos totais diretos e indiretos dos reparos SVRC = x100
NTMC
corretivos (CTCR) e o número total de interrupções
(NTMN).
CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO À PRODU- CTMN

ÇÃO – Relação entre o custo total de manutenção CMRP = x100
PTPR
(CTMN) e a produção total no período (PTPR).
CUSTO DE TREINAMENTO – Relação entre o custo do CTPM

treinamento do pessoal de manutenção (CTPM) e o cus- CTTR = CTMN x100
to total de manutenção (CTMN).
CUSTO PER CAPITA DE TREINAMENTO – Relação CTPM

entre o custo de treinamento do pessoal de manutenção CPCT = NPMT x100
(CTPM) e o número de pessoas treinadas (NPMT).

CUSTO DE MANUTENÇÃO POR VALOR DE VENDA - CTMN

Relação entre o custo total da manutenção acumulado CMVD = VLVD X 100
de um item (CTMN) e o valor de revenda deste item
(VLVD).
CUSTO GLOBAL - Valor de Reposição (VLRP) menos a CMVD = VLRP - (VLVD + CTMN)
soma do Valor de Venda (VLVD) com o Custo Total de
Manutenção de um determinado equipamento (CTMN).
SOBRESSALENTES POR CUSTO DE MANUTENÇÃO - CISB

Relação entre o capital imobilizado em sobressalentes SPCM = x100
CTMN
(CISB) e os custos totais de manutenção (CTMN).
CUSTO DE MANUTENÇÃO P/CUSTO DE REPOSIÇÃO CTMN

- Relação entre o custo mensal acumulado de manuten- CMRP = X100
VLRP
ção (CTMN) e o custo de aquisição de um equipamento
novo (VLRP).
CUSTO RELATIVO COM PESSOAL PRÓPRIO - Rela- ∑ CMOP

ção entre os gastos com mão-de-obra própria (CMOP) e CRPP = CTMN X 100
o custo total da área de manutenção no período conside-
rado (CTMN).
CUSTO RELATIVO COM MATERIAL - Relação entre os ∑ CMAT

gastos com material (CMAT) e o custo total da área de CRMT = CTMN X 100
manutenção no período considerado (CTMN).
IMOBILIZAÇÃO EM SOBRESSALENTES - Relação en- CISB

tre o capital imobilizado em sobressalentes (CISB) e o IMSB = CIEQ x100
capital investido em equipamentos (CIEQ).
III) ÍNDICES DE GESTÃO DE RECURSOS
TRABALHO EM MANUTENÇÃO PREVENTIVA - Rela- ∑ HHMP X 100

ção entre os homens-horas gastos em trabalhos pro- TBMP =
gramados (HHMP) e os homens-horas disponíveis (HHDP) ∑ HHDP
TRABALHO EM MANUTENÇÃO CORRETIVA - Relação ∑ HHMC X 100
entre os homens-horas gastos em reparos corretivos TBMC =
(HHMC) e os homens-horas disponíveis (HHDP). ∑ HHDP
OUTRAS ATIVIDADES DO PESSOAL DE MANUTEN- ∑ HHSA X 100
ÇÃO - Relação entre os homens-horas gastos em ativi- OAPM =
dades não ligadas à manutenção dos equipamentos da ∑ HHDP
unidade de produção, que chamamos de "serviços de
apoio" (HHSA) e os homens-horas disponíveis (HHDP).
∑ [HHDP − (HHMP + HHMC + HHSA )]
HORAS NÃO APURADAS DE PESSOAL DE MANU- OCPM =
∑ HHDP
X 100
TENÇÃO - Relação entre a diferença dos homens-horas

disponíveis (HHDP) e os homens-horas trabalhados
(HHMP+HHMC+HHSA) sobre os homens-horas disponí-
veis (HHDP), indicando, portanto, quanto do tempo do
pessoal não foi ocupado em nenhuma atividade.

TREINAMENTO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO - ∑ HHTR

Relação entre os homens-horas gastos em treinamento TRPM = HHDP X 100
∑
do pessoal de manutenção (HHTR) e os homens-horas
disponíveis (HHDP).
ESTRUTURA / PESSOAL DE CONTROLE - Relação en- ∑ HHCT X 100

tre os homens-horas envolvidos no controle da manu- EPCT =
tenção (HHCT) e os homens-horas disponíveis (HHDP). ∑ HHDP
ESTRUTURA / PESSOAL DE SUPERVISÃO - Relação ∑ HHSP X 100
entre os homens-horas de supervisão (HHSP) e os ho- EPSP =
mens-horas disponíveis (HHDP). ∑ HHDP
ESTRUTURA / ENVELHECIMENTO DE PESSOAL - ∑ HHPA X 100
ANTIGUIDADE - Relação entre os homens-horas com EEPI =
mais de "X" anos de trabalho (HHPA – homens-horas ∑ HHDP
próximos à aposentadoria) e os homens-horas disponí-
veis (HHDP).
∑ EMMM
CLIMA SOCIAL / MOVIMENTO DE PESSOAL - Relação CSMP =
∑(EMMM + NOTR + NODV )
X 100
entre o efetivo médio nos "M" meses precedentes
(EMMM) e a soma deste efetivo com o número de trans-
ferências e demissões voluntárias
(EMMM+NOTR+NODV).
INTEGRAÇÃO DO PESSOAL / ESTABILIDADE - Rela- EFIS

ção entre o efetivo inscrito (EFIS) e o efetivo estável a IPET = EFEA X 100
“A” anos ou meses (EFEA).
INTEGRAÇÃO DO PESSOAL / ABSENTEÍSMO – Rela- DPAB =

DPAB
X 100
ção entre os dias perdidos por absenteísmo (DPAB) e a DPAB + DTBR
soma destes dias com os trabalhos (DPAB+DTBR).
EFETIVO REAL OU EFETIVO MÉDIO DIÁRIO – Rela- ∑ (HHEF − HHHAF )

EFMD = X 100
∑ HHEF
ção entre os homens-horas afastados por férias, aciden-
tes, doenças, saídas abonadas, treinamento externo,
apoio à outra área e faltas não abonadas (HHEF-
HHHAF) e os homens-horas efetivos (HHEF).
PESSOAL NECESSÁRIO À MANUTENÇÃO – Relação ∑ HHMN X 100

entre o total de homens-horas de mão-de-obra da área PNMN =
de manutenção (HHMN) e o total da área de produção ∑ HHPR
(HHPR).
EFICIÊNCIA DA PROGRAMAÇÃO – Relação entre o ∑ HRPE X 100

número de horas programadas para execução da manu- EFPG =
tenção (HRPE) e o número de horas efetivamente gas- ∑ HREG
tas nos serviços (HREG).
FALTA DE MÃO-DE-OBRA – Relação entre o número ∑ OSMO X 100

de ordens de serviço não realizadas por falta de mão-de- FTMO =
obra (OSMO) e o número total de ordens de serviço emi- ∑ OSTP
tidas no período (OSTP).

LIBERAÇÃO DA OPERAÇÃO – Relação entre o número ∑ OSPO X 100

de ordens de serviço pendentes por falta de liberação da LBOP =
operação (OSPO) e o número total de ordens de serviço ∑ OSTP
emitidas no período (OSTP).
TAXA DE HORAS DE ESPERA DE MATERIAL – Rela- HEMA

ção entre as horas totais de espera de material (HEMA) TEMA= HTMN × 100
e as horas totais de manutenção (HTMN).
TAXA DE HORAS DE INTERRUPÇÃO DEVIDO A HIMA

BUSCA DE MATERIAL – Relação entre as horas totais TIMA = × 100
HTMN
de interrupção (HIMA) das atividades para busca de ma-
terial no almoxarifado pelas horas totais de manutenção
(HTMN).
TAXA DE HORAS DE ESPERA DA SUPERVISÃO – Re- HES

lação entre as horas totais de espera da supervisão para THES = × 100
HTMN
o fechamento da ordem de serviço (HES) pelas horas to-
tais de manutenção (HTMN).
TAXA DE FREQUÊNCIA DE ACIDENTES – Número de NACD

acidentes com pessoal de manutenção (NACD) por mi- TFAC = X106
HHTB
lhão de homens-horas trabalhadas (HHTB).
TAXA DE GRAVIDADE DE ACIDENTES – Homens- ∑ HHAC 6

horas perdidas devido a acidente (HHAC) por milhão de TGAC = HHTB X10
homens-horas trabalhadas (HHTB).
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE – Relação entre a soma ∑ TIET
dos tempos dos itens de manutenção em estoque (TIET) RTET = QIET X 100
e a quantidade destes itens (QIET).
NACIONALIZAÇÃO DE SOBRESSALENTES – Relação ∑ IENC
entre a soma dos itens de manutenção em estoque (so- NCET = QIET X 100
bressalentes e material de uso comum) nacionais (IENC)
e o total dos itens em estoque (QIET).
BACKLOG – é a relação entre a taxa de chegada das
ordens de serviço e a taxa de atendimento das respecti-
TCh
vas ordens de serviço (OS). BACKLOG=
TAT
Onde a taxa de chegada é corresponde ao número total
de ordens de serviço abertas na unidade de tempo e a
Taxa de atendimento representa o número total de or-
dens de serviço atendidas na unidade de tempo.
IV) Indicadores de ordens de serviço
Nos índices referentes às ordens de serviço, deve ser considerada a natureza

das solicitações: normais, emergenciais e urgentes.
A tipologia depende do nível de gravidade da ocorrência, que pode ser caracteri-
zada através da seguinte matriz:

MATRIZ DE OCORRÊNCIAS
EMERGÊNCIAS URGÊNCIA NORMAL
≤ 5% das ocorrências to- >5% e ≤10% das ocor- ≥ 85% das ocorrências
tais rências totais totais
Acidente com morte Acidente grave, não fatal Incidente
Dano ambiental perma- Dano ambiental repará- Agressão ambiental

nente vel
Dano patrimonial grave Dano patrimonial relativo Sem dano patrimonial
Perda de faturamento Perda de faturamento de Sem perdas significati-

com risco de comprome- menor impacto. vas
timento da imagem ou
lucro cessante perma-
nente.
TAXA DE ORDEM DE SERVIÇO EM EMERGÊNCIA – é a relação entre o nú-

mero total de ordens de serviço com prioridade de emergência (NTSE) e o número total
de ordens de serviço (NTOS).
NTSE
TOSE =
NTOS
TAXA DE ORDENS DE SERVIÇO EM URGÊNCIA – é a relação entre o número
total de ordens de serviço com prioridade de urgência (NTSU) e o número total de or-
dens de serviço (NTOS).
NTSU
TOSU =
NTOS
3.2. Manutenção, um custo estratégico
As atividades de manutenção preconizam o uso racional dos equipamentos na

busca efetiva da qualidade e produtividade. Os custos de manutenção são decisivos
para o sucesso da organização no cenário competitivo, seja ele interno ou externo.
Número de competidores
Exigências dos clientes

Atividade industrial:
Competição global
Preços em baixa
Juros elevados Exigências ambientais
Consumo em queda Legislação trabalhista e social
Demanda por mão-de-obra qualificada
Ilustração – As forças de mercado. O cenário atual do mercado brasileiro é muito bem

explicado, através dos diagramas adaptados das Forças de Porter.

Para determinar a vida útil de um equipamento, é fundamental pesquisar e esta-

belecer uma política para a sua manutenção. Ainda é comum observarmos a aquisição
de um determinado equipamento sem o estudo da sua manutenibilidade.
Os custos que podem ser capitalizados e apropriados no ativo fixo são os recon-
dicionamentos e as reformas, visto que eles contribuem para prolongar a vida útil e,
conseqüentemente, o tempo e utilização dos equipamentos. Para fins contábeis, as
despesas podem ser divididas em: inspeção, manutenção preventiva e corretiva, lim-
peza e material de oficina.
O controle de custos permite ao empresário obter o melhor resultado de suas a-
tividades, ganhos de competitividade, além de maior agilidade e segurança nas deci-
sões.
Parafraseando Peter Drucker, “é incumbência e responsabilidade da administra-
ção tudo o que afetar o desempenho da instituição e seus resultados”. A visão estraté-
gica da manutenção começa na operacionalização dos resultados, abarcando por intei-
ro o processo e o desempenho em toda a cadeia produtiva (cadeia econômica).
Uma forma de melhor definirmos a apropriação dos custos é separar as ativida-
des por função. De maneira simplificada, temos o seguinte:
Corporação Industrial
Comercial
Operação e Produção Financeiro Manutenção
É fato que danos, defeitos e paradas são males que precisam ser evitados. Mas
como evitá-los? Existem duas maneiras básicas, uma – apurar a razão da falha, para
que sejam tomadas medidas visando a eliminação da sua repetição. A outra – evitar a
perda de faturamento, analisando o passado e tendências para o futuro, conhecendo o
que se passa no nível gerencial da manutenção, sintetizando as informações técnico-
econômicas, que permitam fazer a escolha mais racional, adequada e viável ao equi-
pamento ou sistema, diluindo assim os custos em função da aplicabilidade na gestão
dos serviços e métodos.
3.3. Necessidade de mudança de paradigma na gestão da manuten-

ção
Nos dias atuais, ainda reza na Manutenção o paradigma segundo o qual a me-
lhor maneira de contribuir com o processo produtivo da empresa é garantir o máximo
de disponibilidade dos seus equipamentos. Esta busca incessante pela disponibilidade
tem suas raízes nos problemas de cessação de lucros quando a empresa é vítima de
paralisações, em virtude de quebra dentro de sua linha de geração de produto.
De fato, o rompimento não planejado do processo produtivo da empresa gera
toda ordem de problemas, desde a possível acumulação de matéria-prima em estoque
até a total interrupção das vendas do produto acabado.

Assim foi que a condição imperiosa de elevação da disponibilidade, tão reclama-

da pela organização empresarial, fomentou o desenvolvimento da Engenharia e da
Gestão da Manutenção. Surge daí um arcabouço técnico e filosófico que acabou fun-
damentando toda a pragmática da manutenibilidade. Os procedimentos de Manutenção
Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção Produtiva Total e da própria Engenha-
ria de Confiabilidade desenvolveram-se celeremente, e chegaram à maturidade trazen-
do no seu bojo uma forte base científica e tecnológica.
A partir dos anos 90, com as mudanças históricas levadas a efeito na economia
nacional e internacional, as organizações industriais vêm sofrendo uma severa queda
nas suas margens de lucro. Para reagir ao fenômeno de redução das margens, a solu-
ção encontrada foi a busca pela elevação da qualidade do produto ou serviço oferecido
ao mercado consumidor, ao mesmo tempo em que se promoviam vultosos investimen-
tos em ativos fixos com a finalidade de obter significativos ganhos de escala (comercia-
lização de altos volumes de produção).
As organizações empresariais, sobretudo as do ramo industrial, passaram a a-
presentar elevados custos indiretos, que foram acarretados pelos altíssimos investi-
mentos realizados em períodos anteriores, de maneira que atualmente os custos de
aquisição de matéria-prima e insumos, adicionados a esses custos indiretos, represen-
tam algo em torno de 90% dos custos totais de geração de produto. Como os custos de
matérias-primas e insumos, em geral, são ditados pelos fornecedores, e seguem um
comportamento próprio da conjuntura macroeconômica, muito pouco se pode fazer pa-
ra minimizá-los. Resta, então, como alternativa às organizações, lançar-se em um am-
plo e rigoroso plano de controle sobre os seus custos indiretos, visando precisamente a
elevação da rentabilidade do processo produtivo.
Esta nova tônica de redução dos custos gera uma nova necessidade de que a
pragmática da Engenharia e da Gestão da Manutenção seja adequada à maximização
da receita empresarial. Assim, nos dias atuais, não basta que os agentes manutentores
garantam elevada disponibilidade dos equipamentos produtivos, até porque a elevação
da disponibilidade pode onerar mais a empresa do que o estritamente necessário para
garantir a geração do produto ou serviço. Portanto, o paradigma de que a Engenharia
de Manutenção deva elevar a disponibilidade a qualquer custo, deve ser urgentemente
substituído pelo paradigma de que a Engenharia de Manutenção deva trabalhar com a
finalidade de elevar as receitas da empresa. Urge, pois, que mais do que nunca os a-
gentes de manutenção passem a ter uma ampla visão e atuação sistêmica dentro de
suas organizações, de tal modo que as técnicas de Engenharia e Gestão da Manuten-
ção, já plenamente desenvolvidas e consolidadas, sejam úteis à maximização dos lu-
cros.
Mudando-se o paradigma, muda-se a forma de pensar e agir. E mudando-se a
forma de pensar e agir, ampliam-se os horizontes do conhecimento. Assim é que os
conceitos próprios das Ciências Estatísticas e, mais recentemente, da Análise e Admi-
nistração Financeira passam a figurar no ideário técnico filosófico da Engenharia e
Gestão da Manutenção.
3.4. Índices de manutenção - benchmarking e tendências no Brasil

Entre 1985 e 2003, a ABRAMAN efetuou, por 11 vezes, o levantamento dos ín-
dices de manutenção no país, envolvendo mais de 1.500 questionários respondidos por
mais de 3.000.000 de empregados de empresas, dos quais mais de 500.000 da área
de manutenção. Por outro lado, em fins de 2001, foi divulgada uma pesquisa de índices
internacionais de manutenção. Foram avaliados 49 índices diferentes, dos quais 25 a-
parecem com respostas mais freqüentes, que também levou em consideração os 20

setores que responderam a, pelo menos, 3 questionários dos mais de 30 que são cita-
dos nas pesquisas.
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento

CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento
CUSTOS DE MANUTENÇÃO CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
CRMT - Custo Relativo de Material
CRCT - Custo Relativo de Contratação
CROT - Outros Custos Relativos
DISP - Disponibilidade de Equipamentos

EQUIPAMENTOS / MATERIAIS IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva

TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/Tempo
ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.
PSPT - Pessoal Manutenção / Total

PSCT - Pessoal Contratado / Total
DISTRIBUIÇÃO DE PESSOAL PSCP - Pessoal Contratado / Próprio
PSSS - Relação Supervisores / Supervision.
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over
PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut.

PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.
FORMAÇÃO DE PESSOAL PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.
PSTR - Pessoal em Treinamento
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.

ORGANIZAÇÃO DA MANUT. OGDC - Organização - Manutenção Descent.
OGMS - Organização - Manutenção Mista
TFAC - Taxa de Frequência de Acidentes

SEGURANÇA NA MANUT.
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes
Alguns setores estão presentes em todas as pesquisas, sendo seus resultados

mais confiáveis. A mesma observação é válida para os setores que tiveram maior nú-
mero de empresas representados.
O trabalho consistiu em processar todas as informações distribuídas e, a partir
daí, estabelecer, para cada índice e para cada setor, as curvas de tendências que nos
permitem não só ter uma boa estimativa dos resultados pela quantidade de informa-
ções processadas, como também projetar seus valores para o futuro.
Para simplificar esta apresentação são analisadas apenas as conclusões rela-
cionadas à média brasileira que podem servir de parâmetros para os diversos setores e
comparando-as com os referenciais internacionais. Além disto, por se tratar de “média
nacional”, abrange a totalidade dos dados, o que lhe dá um bom nível de confiabilida-
de.

TABELA DE ÍNDICES DE 1985-2003
INDICES 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 Média 10 anos
Anos
CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento 7,7 6,8 6,9 7,0 6,6 5,1 4,5 4,5 3,6 4,5 4,3 5,6 4,4
CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento 3,6 5,6 4,8 3,8 3,4 3,1 3,3 3,3 3,3 3,8 3,4
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio 60,3 41,7 46,6 49,6 39,1 38,8 33,5 36,3 33,4 34,4 34,0 40,7 35,1
CRMT - Custo Relativo de Material 29,2 32,4 31,2 32,9 27,1 34,1 33,0 29,7 28,4 29,4 31,9 30,8 31,1
CRCT - Custo Relativo de Contratação 7,6 12,6 13,0 10,9 12,2 19,2 20,2 17,0 20,2 26,6 25,3 16,8 21,4
CROT - Outros Custos Relativos 3,0 13,4 9,1 6,6 15,0 8,0 13,2 17,1 10,8 9,7 8,9 10,4 11,3
DISP - Disponibilidade Operacional 85,3 91,0 87,3 92,8 85,8 89,3 91,4 89,5 89,0 89,0
IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos) 13,5 15,8 14,5 15,0 16,0 18,0 16,4 15,6 16,0
MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses) 10,0 9,3 10,1 8,1 4,7 3,8 4,0 3,8 6,7 4,1
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva 45,6 35,9 33,7 39,4 25,1 31,1 29,2 26,4 27,3 28,1 30,0 32,0 28,7
TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/Tempo 37,3 36,9 35,6 35,4 35,7 39,3 28,7 30,4 37,1 35,7 35,5 35,2 34,4
TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado 3,4 5,8 11,3 10,3 19,2 16,5 16,2 19,3 16,1 18,9 17,8 14,1 17,4
OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut. 13,7 21,5 19,4 14,9 13,7 13,1 24,7 24,0 19,5 17,4 16,8 18,1 19,2
PSPT - Pessoal Manutenção / Total 20,7 19,4 16,5 20,2 32,3 15,2 12,6 19,9 19,7 20,7 28,7 20,5 19,5
PSCT - Pessoal Contratado / Total 5,5 4,6 5,3 5,9 7,2 6,5 8,4 6,4 9,9 7,5 8,9
PSCP - Pessoal Contratado / Próprio 26,5 27,2 18,7 40,6 50,3 30,7 32,2 38,9 34,4 33,3 37,9
PSSS - Relação Supervisores / Supervision. 7,1 26,3 17,2 5,8 8,2 7,0 8,4 8,7 7,8 7,9 6,5 11,1 7,7
PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over 4,3 5,0 3,3 2,7 2,8 2,5 2,5 2,3 3,2 2,7
PSSP - Pessoal Nivel Superior / Pes. Manut. 4,1 20,2 14,5 5,4 7,6 6,2 7,7 7,6 7,5 7,6 7,2 8,7 7,3
PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut. 72,5 73,7 72,4 85,0 60,9 46,2 75,1 74,7 65,2 67,7 55,5 68,1 64,1
PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man. 6,0 6,1 13,2 10,1 33,6 47,4 17,3 17,6 30,7 24,5 32,4 21,7 28,3
PSTR - Pessoal em Treinamento 1,6 2,7 0,6 2,5 2,4 3,1 3,4 2,9 3,3 2,8 2,3 3,0
OGCT - Organização - Manutenção Centraliz. 25,4 36,7 42,5 38,6 40,6 37,5 45,8 43,0 35,2 36,6 42,5 38,6 40,1
OGDC - Organização - Manutenção Descent. 33,3 43,5 26,4 28,2 23,8 22,0 13,0 15,6 25,4 27,7 21,6 25,5 20,9
OGMS - Organização - Manutenção Mista 41,2 19,9 31,1 33,1 38,7 40,6 41,2 41,4 39,4 33,7 36,2 36,0 38,7
TFAC - Taxa de Frequência de Acidentes 30,1 54,9 35,6 33,7 17,2 22,0 20,2 28,5 22,0 14,7
TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes 629,7 520,7 620,1 524,8 190,8 291,1 318,0 217,8 301,2 169,6
Estes resultados foram comparados com os valores dos indicadores internacio-

nais considerados como “benchmarking”.
O “benchmarking” é definido como um processo, sistemático e contínuo para
medir, avaliar e comparar práticas em relação a lideres reconhecidos que determinam a
melhoria de desempenho, que pode ser obtida em uma organização.
Obviamente que estas medições, avaliações e comparações só podem ser obti-
das se a organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicado-
res.

INDICADORES INTERNACIONAIS FAIXA

Custo de manutenção por faturamento 1,5 → 5%
Custo de manutenção por imobilizado 2 → 5%
Custo relativo com pessoal próprio 20 → 45%
Custo relativo com material 20 → 55%
Custo relativo com contratação 10 → 40%
Disponibilidade operacional 78 → 91%
Trabalho em manutenção corretiva 2 → 20%
Trabalho em manutenção preventiva 18 → 40%
Pessoal próprio / pessoal total 10 → 30%
Pessoal contratado / pessoal próprio 10 → 55%
Supervisores / supervisionados 4 → 7%
H.h treinamento / H.h total 5 → 10%
Horas de espera (em relação ao tempo total de manutenção) 15 → 20%
Produtividade do pessoal de manutenção 30 → 40%
Ociosidade do pessoal de manutenção 6 → 10%
Efetividade operacional global 48 → 78%
3.5. Conclusões da análise

CMFT - Custo de Manutenção / Faturamento
Observa-se que a tendência de decréscimo deste índice no Brasil foi mais acen-
tuada na transição da década de 80 para a de 90, quando seus valores, que giravam
entre 6,5 e 8,0%, baixaram progressivamente até atingir, em 1999, a menor marca
(3,6%), voltando a subir e estabilizar-se em torno de 4,4%, o que coincide com a média
dos últimos 10 anos. Seu maior valor reside no setor de transporte, que também foi o
responsável pela grande variação do índice da década de 80 para a de 90, embora
também tenha apresentado valores elevados, em todo o período, nos setores de mine-
ração e siderúrgico. Os resultados, nos últimos anos, deste índice estão dentro dos re-
ferenciais internacionais e podem ser considerados bons para um país em desenvolvi-
mento que tem idade média de seus equipamentos de 16 anos.
CMIV - Custo de Manutenção / Investimento
Como era de se esperar, o valor deste índice decresceu, devido à redução dos
gastos de manutenção, diferindo proporcionalmente do custo de manutenção por fatu-
ramento. Uma das justificativas para esta diferença de comportamento está no fato de
que os equipamentos foram parcialmente renovados (o que é confirmado pela análise
do índice de idade média onde, à exceção do período de 1999 a 2001, nos demais pe-
ríodos a idade média não é proporcional ao intervalo de dois anos entre as pesquisas).
Esta mesma renovação pode justificar, em parte, a diminuição do custo de manuten-
ção. Como no índice anterior, seu valor está dentro dos referenciais internacionais

(neste caso mais próximo do valor médio) e pode ser considerado muito bom para um
país em desenvolvimento.
CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio
A tabela indica, claramente, um dos fatores que contribuíram para a diminuição
do custo de manutenção. Embora em 1997 tenha apresentado um pequeno aumento,
sua tendência foi de queda, estabilizando-se a partir de 1999. Como no índice anterior,
seu valor está próximo ao valor médio do referencial internacional.
CRMT - Custo Relativo de Material
Com suave tendência de redução até 1999, este também pode ser um dos fato-
res que contribuíram para a diminuição do custo de manutenção até aquele ano e para
seu aumento nos anos de 2001 e 2003. Cabe destacar aqui a grande diferença entre
os índices brasileiros em relação aos referenciais internacionais, pois este é o fator on-
de se busca maior atuação para redução de custos.
CRCT - Custo Relativo de Contratação
A curva de tendência de contratação foi influenciada pelos aumentos entre 1990
e 1995, que dobraram o valor do índice (e não foi proporcional à diminuição de pessoal
próprio). Porém pode-se observar a reversão desta tendência em 1997, embora retor-
nando ao valor, em 1999, e voltando a aumentar em 2001, estabilizando-se em 2003.
Os valores deste índice, em relação ao padrão internacional, seguem proporcionalmen-
te, nos últimos anos, a variação do índice de custo de manutenção por faturamento.
DISP - Disponibilidade de Equipamentos
A tendência, embora suave, de decréscimo deste índice foi influenciada pelos
setores de máquinas/equipamentos, metalúrgico, plástico/borracha e saneamento. En-
tretanto, conforme veremos adiante, o índice relativo de intervenções corretivas tam-
bém está com tendência negativa, em contrapartida ao de intervenção preventiva por
estado. Assim, pode-se presumir que seu decréscimo esteja mais relacionado com as-
pectos estratégicos do que de intervenções. Seu valor, em 2001, ficou um pouco dis-
crepante em relação aos demais dos últimos 10 anos, e o valor médio está acima da
média dos valores internacionais.
TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva
A tendência decrescente da curva de manutenção corretiva é uma conseqüência
dos resultados obtidos em 91 e 95, voltando a aumentar nos anos seguintes. Uma vez
que no Brasil ainda são muito raros os casos de aplicação dos conceitos de “manuten-
ção estratégica”, e os valores dos índices de preventiva por tempo não aumentaram
proporcionalmente, é válido supor que os resultados obtidos se devem à diminuição do
índice de preventiva por estado, redução da mão-de-obra qualificada e do investimento
em treinamento. Os valores apresentados são significativamente maiores do que os re-
ferenciais internacionais (mais de 50% acima, nos anos de 2001 e 2003, em relação ao
maior valor - 20%).
TBPT - Trabalho em Manutenção Preventiva por Tempo
Embora a curva de tendência tenha se apresentado de forma decrescente, os
valores são aproximadamente constantes com algumas variações significativas nos
anos de 93, 95 e 99. Ressalta-se que, em 1999, houve um aumento de mais de 20%
neste índice (de 30,4 p/ 37,1) e que o valor de corretiva também aumentou (de 26,4 p/
27,3), ratificando a hipótese acima de que o índice de corretiva foi provocado pela di-
minuição do índice de preventiva por estado, qualificação de pessoal e treinamento. A
partir de 1999, seu valor é constante e dentro dos padrões internacionais.

TBPE - Trabalho em Manutenção Preventiva por Estado (Preditiva)

As curvas de tendência deste índice se apresentam com propensão inversamen-
te proporcional às do índice de manutenção corretiva, corroborando a hipótese de que
este tipo de manutenção é significativamente mais eficaz do que o de manutenção pre-
ventiva por tempo. Seu valor médio, somado ao de manutenção preventiva por tempo,
se apresenta com valor de aproximadamente 52%, que é bem superior ao valor sugeri-
do pelos referenciais internacionais. Como vimos que o valor médio do índice de manu-
tenção corretiva também está acima dos padrões internacionais, isto significa que a di-
ferença (outras atividades do pessoal de manutenção que incluem análises, reenge-
nharia de máquinas e processos, melhoria de sistemas de gestão etc.) está sendo pra-
ticada em valores inferiores aos recomendados (que deveria ser da ordem de, pelo
menos, 30%).
Os valores deste índice confirmam a diminuição progressiva do efetivo de manu-
tenção, observada na análise do custo relativo de pessoal, destacando-se o setor de
Papel/Celulose, que apresentou, em 2003, o valor relativo de 5,9%, equivalendo a qua-
se 1/3 do valor existente em 1999. A tendência de diminuição do gráfico só não foi mais
expressiva devido ao aumento do valor relativo em mais de 50% entre 1995 e 1997, e
de mais de 38% entre 2001 e 2003, fazendo com que sua configuração tenha sido sua-
vizada. Mesmo considerando estes incrementos de 1997 e de 2003, seus valores estão
compatíveis com os padrões internacionais.
PSCP - Pessoal Contratado / Próprio
Como era de se esperar, com a tendência de redução do efetivo próprio e do
aumento de contratação em relação ao efetivo total, os valores relativos de pessoal
contratado e próprio tiveram um acentuado aumento. Seus valores estão compatíveis
com os padrões internacionais.
PSSS - Relação Supervisores / Supervisionados
A tendência deste índice é influenciada pela variação do índice de pessoal pró-
prio e contratado, e pela política estratégica da empresa. Os valores atuais (entre 7 e
8%), que consideramos baixos, indicam que as empresas estão, em média, com 1 su-
pervisor para grupos de 12 a 14 supervisionados. Embora, como indicado, considere-
mos baixos seus valores, os padrões internacionais sugerem que estejam entre 4 e
7%, o que significaria um supervisor para 15 a 20 supervisionados.
PSTR - Pessoal em Treinamento
Embora com leve tendência de aumento entre 1993 e 1997, consideramos os
valores deste índice muito baixos, o que, somado ao aumento de mão-de-obra não
qualificada, indica uma política arriscada e inadequada. Pode-se observar que os refe-
renciais internacionais sugerem um valor que é de duas a quatro vezes o praticado no
Brasil.
Horas de Espera
De acordo com pesquisa, em meados da década de 90, o valor de “horas de es-
pera”, que significa o tempo de interrupção da manutenção devido às falhas no plane-
jamento das tarefas, se apresentava em torno de 25% no Brasil, valor que pode ser
considerado excessivo em relação aos padrões internacionais.
Produtividade do pessoal de manutenção
A produtividade pode ser definida como o tempo em que o profissional de manu-
tenção está efetivamente desenvolvendo as atividades para as quais foi contratado. Em

muitas empresas, este índice é confundido com “atividade”, sendo esta uma das razões
pelas quais o valor não é considerado nos processos de administração de recursos
humanos. Seu conhecimento, medição e acompanhamento, com objetivo de incremen-
tá-lo, pode ser um dos grandes fatores de ganho para as empresas.
Ociosidade do pessoal de manutenção
A ociosidade (ou tempo morto) para o pessoal de manutenção, em empresas
pró-ativas, deve estar entre 6 e 10% como indicado na tabela de indicadores interna-
cionais. Em muitas empresas, este valor é confundido com produtividade, gerando a-
ções equivocadas por parte dos gerentes em relação à redução de efetivo.
Efetividade Operacional Global
Trata-se de um coeficiente proposto pelo TPM, obtido pelo produto da disponibi-
lidade pelo rendimento e por um índice de qualidade, sendo seu valor fortemente influ-
enciado pelo rendimento, que está muito ligado à produtividade do pessoal de manu-
tenção.
3.6. Análise dos indicadores de custos de manutenção
Estudo de caso: Indústria de Processo

O caso a ser analisado diz respeito a uma indústria de processo instalada no
Brasil. A exemplo da indústria de distribuição de combustíveis, citada no item 2.4 do
capítulo 2, o nome desta companhia também será omitido, já que até a data da conclu-
são desta edição, ainda não se havia conseguido autorização expressa para divulga-
ção do seu nome, embora a análise que se tecerá, ao longo das páginas seguintes, em
nada deponha contra a empresa, visto que os dados históricos são muito antigos e,
certamente, não retratam a sua condição atual.
Uma empresa de processo, em geral, possui pelo menos uma planta de produ-
ção, que consiste na principal matéria-prima para geração do produto. Os dados, que
serão analisados a seguir, contemplam várias plantas de produção, totalizando o nú-
mero de onze unidades, no início dos anos 90.
Assim sendo, é bem provável que haja diferenças entre os custos de manuten-
ção se forem comparadas duas plantas diversas, ou mesmo várias plantas pertencen-
tes à companhia.
A proposta de trabalho consiste em desenvolver uma análise do ambiente inter-
no da companhia, no que concerne à sua gestão da manutenção.
3.7. Análise de índices de custos
Na tabela ao lado, apresentamos os Índices de Custo de Manutenção por Fatu-

ramento da empresa citada para o nível de gestão estratégica (Diretores e Superinten-
dentes), onde aparece assinalada, na primeira coluna, a indicação das unidades de
produção e, para elas, os valores de faturamento no período.
Em seguida, estão a indicação do valor médio obtido por cada unidade de pro-
dução no período anterior ao considerado, os valores relativos de gastos de manuten-
ção pelo faturamento em cada mês do período analisado e finalmente o valor médio do
período atual.

RELATÓRIO GERENCIAL DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO - NÍVEL 1 (ESTRATÉGICO)
PERÍODO: 01/JAN A 31/DEZ
FAT.
UNIDADE PRODU- MÉDIA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA
PER. PER. PER.
ÇÃO (PLANTA) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) ATUAL
(X106) ANT.
PLANTA 1 12,60 6,52 7,12 6,99 6,46 6,82 6,41 5,99 5,86 6,42 6,62 6,49 6,83 6,26 6,52
PLANTA 2 17,50 5,94 5,75 5,93 6,07 5,66 5,80 5,21 4,92 5,77 6,07 6,16 5,94 6,07 5,78
PLANTA 3 6,80 8,75 9,13 8,92 8,81 8,86 8,73 8,54 8,38 8,61 8,94 9,23 9,02 8,80 8,83
PLANTA 4 22,10 4,99 5,20 5,44 5,16 5,31 5,57 6,08 6,10 6,39 6,50 6,44 6,65 6,95 5,98
PLANTA 5 19,80 5,10 4,98 4,93 5,19 4,74 4,81 5,03 4,69 5,24 4,92 5,07 4,99 5,38 5,00
PLANTA 6 14,70 5,85 6,71 7,20 6,24 6,07 5,32 5,82 5,93 6,55 8,93 6,92 5,91 6,20 6,48
PLANTA 7 8,90 6,76 6,17 6,43 5,99 5,43 5,58 5,09 5,73 5,31 5,33 5,81 5,28 5,64 5,65
PLANTA 8 23,10 8,27 9,03 9,51 8,93 9,18 9,30 9,30 9,68 9,92 8,90 9,40 9,17 9,76 9,34
PLANTA 9 22,60 7,18 6,99 6,28 6,68 6,13 6,42 6,41 6,84 6,13 5,87 5,96 6,38 6,80 6,41
PLANTA 10 11,90 4,79 4,48 4,93 5,33 5,12 4,52 4,57 4,48 5,87 5,27 4,55 4,77 4,18 4,84
PLANTA 11 21,70 7,76 8,90 8,91 8,37 9,30 9,58 9,35 9,51 9,98 9,64 9,78 9,38 9,94 9,39
TOTAL (EMPRESA) 181,70 6,53 6,77 6,86 6,66 6,60 6,55 6,49 6,56 6,93 7,00 6,89 6,76 6,91 6,75
Nota: 1. FAT. PER.: faturamento no período; 2. MÉDIA PER.: média no período atual.
Os dados indicados no Relatório Gerencial de Custos de Manutenção e sua aná-

lise, sob a forma gráfica23, apontam três unidades produtivas com indicadores de custo
acima das demais. São as unidades da planta 3, planta 8 e planta 11, as quais eviden-
ciam a situação de elevados custos de manutenção, já que tomam parcela significativa
de suas receitas.
Vejamos o quadro abaixo.
Im pacto do custo de m anutenção sobre o faturam ento
10,50
10,00
9,50 Planta 1
9,00
8,50 Planta 2
8,00 Planta 3
7,50
7,00 Planta 4
%
6,50 Planta 5
6,00
5,50 Planta 6
5,00 Planta 7
4,50
4,00 Planta 8
3,50 Planta 9
3,00
Planta 10
mar/97
mai/97
jan/97
abr/97
jun/97
jul/97
ago/97
set/97
out/97
nov/97
dez/97
fev/97
Planta 11
Tem po (m ês)

Outro fato digno de nota é a ocorrência da elevação abrupta do custo de manu-

tenção da Planta 6, no mês de setembro, que saltou ao patamar de 8,93%, retratando
uma situação de contingência.
Os dados analisados mostram uma concentração ao longo do ano, figurando na
faixa entre 4,5 e 7,0%, razão porque se acredita seja esta a faixa-padrão da organiza-
ção, no que diz respeito ao impacto da manutenção sobre o faturamento segmentado
por unidade produtiva.
Entretanto, quando se observa o impacto global da atividade de manutenção so-
bre o faturamento total, o índice eleva-se à faixa de 6,5 a 7,0%, ao longo do período
considerado, conforme mostra o gráfico a seguir, construído a partir da linha “TOTAL
(EMPRESA)" da tabela. Observa-se também, no gráfico, a possibilidade do custo de
manutenção ter uma característica sazonal, quando visto globalmente pela organiza-
ção, uma vez que ocorre um franco declínio no intervalo que vai de fevereiro a junho,
para depois se elevar no segundo semestre.
Estudo comparativo do custo de manutenção sobre o faturamento - indicador global
7,25
7,00
Total (Empresa)
% 6,75
Total - Críticas
6,50
6,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)
Quando subtraímos do indicador global as unidades críticas (plantas 3, 8 e 11),

obtém-se uma queda muito modesta, menos de 0,25% ao mês, conforme mostra a ilus-
tração gráfica abaixo.
Estudo comparativo do custo de manutenção sobre o faturamento - indicador global
7,25
7,00
Total (Empresa)
% 6,75
Total - Críticas
6,50
6,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)

Assim, apesar destas três unidades apresentarem gastos excessivos em manu-

tenção, quando se faz a aglutinação dos dados, verifica-se que os resultados destas
unidades diluem-se e pouco interferem no desempenho global da manutenção, quanto
ao custo de manutenção sobre o faturamento.
Para minorar o impacto do custo de manutenção, necessário seria que todas as
unidades implementassem um esforço conjunto de queda dos seus índices de custo de
manutenção. Naturalmente que as unidades críticas devem oferecer propostas muito
mais austeras, sobretudo a que se refere à planta 3, já que esta unidade apresenta o
menor faturamento da organização – R$6.800.000,00 – e um custo de manutenção dos
mais altos que acaba reduzindo seus resultados em 8,33%, debilitando economicamen-
te suas funções produtivas. Não há dúvida de que esta unidade deva ser alvo de medi-
das emergenciais, no sentido de desenvolver e implementar um amplo plano de gestão
da manutenção.
A planta 8 é a que apresenta o maior faturamento, muito embora seu custo de
manutenção seja de 9,34%, em média, do faturamento anual, significando uma grande
perda, de R$2.160.000,00.
Ademais, as perdas decorrentes da manutenção tornam-se muito preocupantes
na planta 4, que detém a segunda posição em faturamento total da organização, pois
esta unidade apresenta uma linha de tendência em franca ascensão, indicando um
possível descontrole na gestão da manutenção. A seguir, apresentamos sua forma grá-
fica.
Estudo da unidade produtiva nº 4
7,25
7,00
6,75
6,50
6,25
6,00
%
5,75
5,50
5,25
5,00
4,75
4,50
4,25
MAI
MAR
JUL
DEZ
FEV
NOV
JAN
ABR
JUN
AGO
SET
OUT
Tempo (mês)
Aplicando uma análise de regressão simples nos dados, é possível estimar que a plan-
ta nº. 4 deverá adentrar o exercício financeiro seguinte com um custo de manutenção
pelo menos 2,00% superior àquele registrado no mês de dezembro, o que pode repre-
sentar um impacto estimado de 7,06% sobre o seu faturamento, com um coeficiente de
determinação de 92,8% (indicador probabilístico).
Os riscos financeiros na gestão da manutenção das unidades produtivas em a-
nálise, juntamente com os indicadores de média no período e variabilidade, estão dis-
criminados no relatório ao lado.
Observando atentamente a unidade nº. 4, verifica-se que é a que enfrenta maio-
res dificuldades no que tange ao controle financeiro da manutenção, uma vez que a-
presenta o maior fator de risco (0,62) e a maior variabilidade da distribuição, evidenci-
ando a falta de um padrão coerente no trato dos custos relacionados à atividade.

Relatório Gerencial de Custos de Manutenção

Unidades de Produção Média no ano (%) Risco (desvio-padrão) Coeficiente de Variação
Planta 1 6,52 0,38 5,82%

Planta 2 5,78 0,37 6,44%
Planta 3 8,83 0,24 2,76%
Planta 4 5,98 0,62 10,39%
Planta 5 5 0,2 4,07%
Planta 6 (*) 6,28 0,52 8,34%

Planta 7 5,59 0,4 7,07%
Planta 8 9,34 0,33 3,50%
Planta 9 6,41 0,36 5,60%
Planta 10 4,84 0,48 9,91%
Planta 11 9,39 0,47 5,01%
Os dados da planta 6 forma normalizados por regressão
As unidades destaques são as plantas 5 e 10, pois são as que oferecem os me-
nores impactos de custo de manutenção sobre seus respectivos faturamentos – 5,00%
e 4,84%.
A planta 5, embora apresente percentual um pouco superior à de número 10,
quanto à parcela de receita que lhe é subtraída pela manutenção, ainda assim repre-
senta o melhor modelo de eficiência no controle do custo de manutenção, apresentan-
do bom desempenho global, o menor fator de risco entre todas as unidades e a menor
variabilidade. Abaixo, é ilustrado o comportamento dos seus indicadores. A planta nº. 5
atende aos requisitos de manutenção classe mundial e cujo modelo (benchmarking)
poderá vir a ser adotado pelas demais unidades produtivas.
Impacto do custo de manutenção sobre o faturamento da unidade

Planta nº 5: i. médio 5,00% fator de risco: 0,20 Variabilidade: 4,07%
Planta nº 10: i. médio 4,84% fator de risco: 0,48 Variabilidade: 9,91%
6,00
5,75
5,50
5,25
5,00 Planta 5
%
4,75 Planta 10
4,50
4,25
4,00
3,75
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Tempo (mês)

Como se vê, a abordagem estatística oferece uma ampla possibilidade de estu-

do comparativo entre diversas plantas industriais de uma companhia, muitas vezes i-
dentificando boas performances já existentes entre suas unidades produtivas.
Uma vez identificada a unidade que apresenta os melhores indicadores de ges-
tão de custos de manutenção, esta poderá servir de modelo a todo o resto da organi-
zação, poupando deste modo os esforços de tempo, de energia e, sobretudo, de recur-
sos financeiros normalmente demandados quando se procura um benchmarking exter-
no.
Ademais, em ambientes históricos de baixíssima rentabilidade, a busca de mo-
delos internos eficientes é sempre mais aconselhável que adotar um benchmarking ex-
terno, ainda que consagrado no mercado.
A multiplicação de uma prática de gestão eficaz de manutenção, suscitada natu-
ralmente dentro do meio intra-organizacional, gerada e desenvolvida seguindo a prag-
mática cultural da empresa, mesmo tendo sua origem em uma modesta unidade produ-
tiva, gera sempre oportunidades de melhoria, já que a empresa aprende com ela mes-
ma, isto é, a empresa busca uniformizar padrões de trabalho já desenvolvidos e conso-
lidados no seu próprio meio, em uma contínua reflexão sobre o fato de que é mais ba-
rato olhar para dentro de si do que para os outros.

Capítulo 4 - Administração Financeira Estratégica para a

Manutenção
4.1. O balanço patrimonial
O balanço patrimonial(24) é, por assim dizer, um mero retrato financeiro da empresa. Ele
representa, em um dado momento, um quadro ilustrativo do que a empresa possui (os
seus ativos), do que ela deve (os passivos) e do seu resultado final, obtido quando se
subtraem os seus passivos dos seus ativos, que é denominado patrimônio líquido.
Abaixo, tem-se uma ilustração da configuração genérica de um balanço patrimonial.
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo Circulante

Caixa Fornecedores
Bancos Salários e Encargos
Aplicações Financeiras Impostos a Recolher
Estoques Sobre Mercadorias
Matérias-Primas Sobre o Lucro
Produtos Acabados
Ativo Permanente Exigível a Longo Prazo
Imobilizado Financiamentos
Terreno
Patrimônio Líquido
Prédios
Capital Social
Equipamentos
Integralização de Capital
Lucros Acumulados
Ativo Total Passivo Total
Os ativos podem ser circulantes ou permanentes. Os primeiros possuem um tempo de

existência menor, se comparados com os últimos. Normalmente, os ativos circulantes
sofrem grande mutação ao longo de um ano financeiro, ao contrário dos ativos perma-
nentes, que passam a existir quando a companhia inicia o seu processo de aquisição
de bens tangíveis, como instalações prediais, equipamentos de produção, veículos,
computadores, enfim tudo o que é necessário para dotá-la de infra-estrutura produtiva
e de comercialização.
Ao longo da sua vida econômica, a empresa pode vir a adquirir marcas e patentes de
produtos. Pode também desenvolver tecnologia própria, a partir dos resultados de pes-
quisa e desenvolvimento, de maneira que estes bens, ainda que não sejam tangíveis,
também integram o patrimônio da empresa. Note-se, portanto, que os ativos permanen
Quando a empresa realiza investimentos na sua capacidade produtiva, acaba elevando
o saldo dos seus ativos permanentes, normalmente lançando mão de financiamentos
de longo prazo. Estes financiamentos são captados no mercado financeiro, na forma de
empréstimos, que serão liquidados durante vários exercícios financeiros. O endivida-
mento contraído aparecerá no balanço patrimonial, na conta de passivo denominada
“Exigível em Longo Prazo”.
Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção 48

Os ativos circulantes funcionam como disponibilidades, que podem figurar nas aplica-
ções financeiras, no caixa ou mesmo nas disponibilidades futuras de curto prazo, como
o são as contas de duplicatas a receber de clientes. Os estoques de produtos acaba-
dos, bem como aqueles referentes à matéria-prima, também fazem parte dos ativos
circulantes, já que sofrem grande oscilação, tanto em volume quanto em valor monetá-
rio, ao longo do exercício financeiro (ano comercial).
Os financiamentos de curto prazo, como crédito junto a fornecedores de matéria-prima,
contratos de curto prazo com prestadores de serviços, e ainda as parcelas de financi-
amento de longo prazo a vencerem em um mesmo exercício financeiro etc., são figura-
dos nas contas de passivos circulantes, os quais serão liquidados através de desem-
bolsos extraídos do caixa da empresa.
4.2. A gestão eficaz do caixa da empresa
Ao conjunto de operações de recebimento financeiro proveniente dos negócios da em-

presa, somadas às operações de pagamento de suas dívidas e obrigações, dá-se o
nome de Gestão de Fluxo de Caixa.
O Caixa é, portanto, uma conta patrimonial de altíssima liquidez, pois é justamente daí
que saem todos os recursos para pagamento e é aí que entram inicialmente todos os
recursos de recebimento. Como é uma conta de liquidez imediata, os recursos financei-
ros constantes do Caixa permanecem, freqüentemente, sem qualquer remuneração (ou
com remuneração pouco atrativa, se comparada com outras alternativas de rentabilida-
de financeira), ainda que estejam em uma conta bancária, pois não se poderia lançá-
los em fundos mais rentáveis, já que devem ficar rigorosamente aguardando movimen-
tação de entrada e saída (as entradas elevam o saldo da conta, enquanto as saídas o
reduzem).
A gestão ideal de fluxo de caixa é aquela que mantém um volume ótimo de recursos
necessários às operações de pagamento e recebimento, não devendo conter excesso
de dinheiro nem falta dele.
Claro que não existe, na prática, uma perfeita gestão de fluxo de caixa. Devido à dinâ-
mica das operações de uma empresa, sobretudo quando se trata de uma organização
industrial, que domine grande parte dos setores que integram a cadeia de valor dos
seus produtos (como produção, distribuição e comercialização), não são raros os mo-
mentos em que a área financeira constate a escassez de recursos para pagamentos,
assim como também não são raros os momentos de excesso de recursos imobilizados
no Caixa sem auferir lucros financeiros.
Assim, é tarefa da maior relevância a constante observação e gestão do fluxo de caixa
da empresa, visando fundamentalmente à minimização das ocorrências de falta e de
excesso de recursos para as operações de pagamento. Ao minimizar estas ocorrên-
cias, minimiza-se o que se costuma chamar de Custo Total de Posse de Caixa e, ao
mesmo tempo, eleva-se a lucratividade da empresa, a partir da gestão financeira dos
excedentes monetários extraídos desta conta de ativo circulante.
Note-se que uma gestão eficiente de fluxo de caixa está profundamente relacionada
com a minimização do seu Custo Total de Posse de Caixa, que representa um ônus
que a empresa assume com a finalidade de fazer existir um setor, um grupo de traba-
lho, um projeto, enfim qualquer coisa que a empresa deseje desenvolver e implemen-
tar. Então, para a Gestão da Manutenção, o seu Custo Total de Posse de Caixa repre-
senta, em última análise, o seu “Custo de Existir” na empresa.

Vale destacar que este “Custo de Existir” é bem diferente dos custos gerados em face
dos desembolsos relativos à atividade. Ele é uma conseqüência da decisão empresari-
al em fazer existir um órgão gestor de recursos, que no caso é o da Gestão da Manu-
tenção, perdendo-se, deste modo, a oportunidade de geração de lucros provenientes
de aplicações financeiras. Ou seja, a empresa deixa de investir para imobilizar dinheiro
no caixa, visando operacionalizar pagamentos e recebimentos provenientes das suas
atividades, na expectativa de que o resultado final destas movimentações seja mais
vantajoso do que o que se pode auferir no mercado financeiro.
Cabe à Gestão da Manutenção fazer o seu papel de controlar e reduzir o seu Custo To-
tal de Posse de Caixa, gerando valor à empresa e, ao mesmo tempo, racionalizando e
otimizando suas funções.
4.3. A importância do fluxo de caixa projetado
Como se vê, o fenômeno de movimentação de recursos dentro do Caixa não se consti-

tui de fato puramente determinístico, ou mesmo de eventos de fácil previsibilidade. Há,
contudo, alguns métodos quantitativos já consagrados que, indiscutivelmente, podem
auxiliar na gestão do fluxo de caixa.
O primeiro destes métodos consiste na elaboração do Fluxo de Caixa Projetado, cujo
objetivo principal é estabelecer uma expectativa de necessidades futuras de um caixa
mínimo para fazer face às operações da empresa ao longo de um período financeiro.
Se bem dimensionado, o Fluxo de Caixa Projetado pode oferecer a oportunidade de
geração de receitas financeiras com excedentes do Caixa Real.
O propósito, então, é obter uma modelagem matemática para o Fluxo de Caixa Proje-
tado, que sirva de previsão das movimentações que ocorrerão no Caixa Real. Como
representa um modelo hipotético, é fácil perceber que o Fluxo de Caixa Projetado será
tanto mais próximo do Fluxo de Caixa Real, quanto maior for a capacidade da organi-
zação em minimizar eventos aleatórios que comprometam parte de suas receitas.
É neste ponto que uma gestão eficaz da Manutenção pode contribuir, efetivamente, na
geração de receitas para a empresa, lembrando que são receitas captadas em virtude
da continuidade do processo produtivo, que deve ser suficiente para atender à deman-
da de produto. Ademais, uma boa gestão da Manutenção pode reduzir as expectativas
de desembolsos, contribuindo na elaboração de um Fluxo de Caixa Projetado mais pró-
ximo do Caixa Real, propiciando a transferência de excedentes monetários para contas
de remuneração financeira mais atrativas. Ou seja, a gestão eficaz da Manutenção não
só eleva as receitas operacionais da empresa, como também influencia na geração das
suas receitas financeiras.
4.4. Administração financeira na gestão dos custos de manutenção
O primeiro passo que a Gestão da Manutenção deve dar para tornar-se um agente de
geração de valor é fornecer aos setores financeiros da empresa informações confiáveis
respeitantes ao seu fluxo de caixa próprio.
Será, então, impossível à Gestão da Manutenção trabalhar conjuntamente com a área
financeira no processo de geração de valor, se não adotar como prática administrativa
o acompanhamento permanente dos pagamentos resultantes das suas operações.
O ressuprimento de caixa, necessário para manter o seu fluxo de pagamentos, na ver-
dade, refere-se a parcelas da receita demandada pela Gestão da Manutenção, em ge-

ral determinada pela área financeira, quando da consolidação do Planejamento Orça-

mentário Anual.
Então, no início de cada exercício financeiro a Gestão da Manutenção conhece o quan-
to poderá gastar, em função da rubrica orçamentária quantificada monetariamente, pa-
ra levar adiante as suas atividades.
O valor total da sua rubrica orçamentária será, assim, considerado como sendo o pa-
tamar máximo total de desembolsos ao longo do ano-exercício. Isto é, os desembolsos
serão aqueles que ocorrerão ao longo do ano financeiro, que a empresa espera sejam
cobertos pelo valor total inscrito no Planejamento Orçamentário Anual.
Veja-se, portanto, que o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção representa um mode-
lo bastante simples, pois se constitui dos seus dispêndios que serão evidentemente
numerosos, porém estarão sob a responsabilidade e controle administrativos da gerên-
cia de manutenção, e seguirão a prática operacional das suas atividades.
A dificuldade reside apenas na quantificação do ressuprimento periódico que o caixa
deverá ter, a fim de garantir a execução dos pagamentos das atividades de manuten-
ção, lembrando que os ressuprimentos devem consumir os recursos totais alocados na
rubrica orçamentária anual. Acrescente-se também que estes ressuprimentos devem
oferecer o menor Custo Total de Posse de Caixa, o menor “Custo de Existir” da área de
Gestão da Manutenção, como já visto no item 4.3 deste capítulo.
4.5. O fluxo de caixa projetado na gestão da manutenção
O caso da indústria de processo, citado no capítulo 3 é bastante elucidativo para carac-

terizar qual seria o valor orçado no Planejamento Anual, com vistas à execução das a-
tividades da Manutenção ao longo do ano seguinte.
O Relatório Gerencial de Custos fornece os seguintes dados:
Faturamento anual da empresa: R$ 181.700.000,00
Gastos mensais totais com a Manutenção

em função do faturamento anual
Janeiro 6,77% R$ 12.301.090,00
Fevereiro 6,86% R$ 12.464.620,00
Março 6,66% R$ 12.101.220,00
Abril 6,60% R$ 11.992.200,00
Maio 6,55% R$ 11.901.350,00
Junho 6,49% R$ 11.792.330,00
Julho 6,56% R$ 11.919.520,00
Agosto 6,93% R$ 12.591.810,00
Setembro 7,00% R$ 12.719.000,00
Outubro 6,89% R$ 12.519.130,00
Novembro 6,76% R$ 12.282.920,00
Dezembro 6,91% R$ 12.555.470,00
Média 6,75% R$ 12.261.721,67
Desvio-padrão 0,17% R$ 313.263,88
Coef. Variação (%) 2,55% 2,55%

Veja-se que a empresa desembolsou, dentro de um exercício financeiro, o valor de

R$12.261.721,67, sendo que o seu desvio-padrão foi da ordem de R$313.263,88.
Se o exercício financeiro fosse o do ano de 2004, este valor poderia servir como base
da negociação com o setor financeiro, a fim de estipulá-lo como sendo recurso suficien-
te para operacionalizar as atividades de manutenção no próximo ano de 2005.
Em uma medida conservadora, a Gestão da Manutenção poderia negociar o valor de
R$12.600.000,00, que corresponde à aproximação do valor médio encontrado somado
a um desvio-padrão, o que lhe daria 83% de probabilidade de executar o seu fluxo de
caixa dentro do valor orçado, considerando como hipótese que os custos de manuten-
ção sobre o faturamento tenham um comportamento explicado pela curva normal de
probabilidades.
Neste ponto, surgem algumas questões que merecem a mais profunda reflexão da á-
rea de Manutenção. Não importando qual seja o valor adotado, a cifra solicitada estará
gerando valor à empresa ou onerando o seu processo produtivo?
É possível que a área de Gestão da Manutenção reduza paulatinamente, ano após a-
no, os custos da sua atividade, a ponto de solicitar à área financeira recursos que se-
jam reduzidos gradativamente até a um nível mínimo possível e aceitável?
No caso da indústria de processo, o valor destinado à manutenção toma a parcela cor-
respondente a 6,75% de suas receitas, podendo chegar a 6,92% ou a 7% do seu fatu-
ramento anual.
No ano anterior, esta indústria teve 6,53% das suas receitas comprometidos com a
manutenção. Verifica-se, portanto, que a empresa teve um aumento real de, pelo me-
nos, 3,5% nos custos de manutenção de um exercício para o seguinte. Note-se que es-
ta variação nada tem a ver com a variação da inflação nem com qualquer outro fenô-
meno externo, pois os dados estão parametrizados em função do faturamento global
da empresa.
Uma releitura do capítulo anterior certamente explicaria a elevação dos seus custos de
manutenção, porém não se pretende aqui voltar a explorá-lo mais do que o estritamen-
te necessário para constatar que a empresa, ao elevar os custos de sua manutenção,
perdeu a oportunidade de elevar o seu lucro.
A menos que haja motivos tecnicamente relevantes, não há qualquer razão que justifi-
que a diminuição dos resultados da empresa, em face de elevação dos seus custos de
manutenção. Espera-se, no mínimo, que a parcela do faturamento anual tomada à ma-
nutenção mantenha-se mais ou menos constante, muito embora o desejável é que seja
uma variação negativa dos custos de manutenção até que se alcance um mínimo pos-
sível que não comprometa as suas funções.
4.6. O “custo de existir” da manutenção
O valor anual orçado, a título de financiamento das atividades de manutenção e que

constará do Planejamento Orçamentário Anual, deverá ser consumido de maneira mais
ou menos uniforme, respeitando-se o evento de sazonalidade que pode ocorrer ao lon-
go de um ano-exercício.
Entretanto, ainda que ocorram movimentos sazonais de desembolsos, vale ressaltar
que o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção deve possuir um caixa máximo corres-
pondente a uma medida de ressuprimento de valores, deve possibilitar a execução dos
pagamentos ao longo do ano-exercício, sendo que este volume de valores deve impli-
car o menor Custo Total de Posse de Caixa21.

Partindo-se destas premissas, no caso da indústria de processo, os recursos financei-

ros que poderiam ser disponibilizados, mensalmente, para a gestão das suas ativida-
des de manutenção e que seriam consumidos, ao longo de um ano-exercício, fornecem
um esboço gráfico do seu fluxo de caixa, que se aproximaria do modelo conhecido co-
mo gráfico “dente de serra”. Os picos representam os ressuprimentos de caixa, os
quais corresponderiam ao caixa máximo estipulado para execução dos pagamentos.
Indústria Cimenteira - Fluxodedeprocesso

Indústria Caixa da Manutenção
Fluxo de Caixapara
da manutenção para um ano/exercício
um ano-exercício
função dos pagamentos
Declínio do Caixa em
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Como os recursos serão disponibilizados, mensalmente, a título de ressuprimentos do

caixa da Gestão da Manutenção, poderão ocorrer variações de um mês para outro, em
função dos pagamentos que serão realizados. Abaixo se tem uma ilustração hipotética
referente a um possível re-suprimento de caixa.
Re-suprimentos de Caixa da
Manutenção, a cada primeiro
dia útil do mês
JAN R$ 752.000,00
FEV R$ 908.000,00
MAR R$ 892.000,00
ABR R$ 873.000,00
MAI R$ 843.000,00
JUN R$ 937.000,00
JUL R$ 1.004.000,00
AGO R$ 1.532.000,00
SET R$ 1.646.000,00
OUT R$ 1.356.000,00
NOV R$ 890.000,00
DEZ R$ 967.000,00
Soma R$ 12.600.000,00
Deste modo, o Caixa da Gestão de Manutenção mantém um caixa máximo, cujo valor
varia em função dos pagamentos que serão realizados durante um determinado mês,
valor este que será consumido até o último dia, sendo realimentado no próximo dia útil
do mês subseqüente.

Como este dinheiro ficará parado, a empresa acabará assumindo um Custo de Liqui-
dez de Caixa que é correspondente ao custo da perda da oportunidade de mantê-lo in-
vestido. Este Custo de Liquidez, também chamado de Custo de Oportunidade17, soma-
do ao custo da transação de resgate de títulos no mercado financeiro, resulta no Custo
Total de Posse de Caixa.
Considerar-se-á, como hipótese, a taxa de 1,50% ao mês, a título de remuneração so-
bre capital no mercado financeiro. Também será considerada a taxa de 0,38% referen-
te ao custo de resgate de valores em aplicações financeiras (valor da Contribuição Pro-
visória sobre Movimentação Financeira praticada em julho de 2005).
Assim, o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção gera um Custo Total de Posse de
Caixa conforme abaixo20:
CTP = (Cop + Ct) x Cmax

2
onde:
CTP é o Custo Total de Posse de Caixa;
Cop é o Custo de Oportunidade ou Custo de Liquidez;
Ct é o Custo de Transação de resgate no mercado financeiro;
Cmax é o Caixa Máximo.
Tem-se, então:
Mês de janeiro: (0,015 + 0,0038) x 752.000,00 = (0,0188) x 376.000 = R$ 7.068
2
Mês de fevereiro: (0,0188) x 454.000,00 = R$ 8.535,20
Mês de março: (0,0188) x 446.000,00 = R$ 8.384,80
Mês de abril: (0,0188) x 436.500,00 = R$ 8.206,20
Mês de maio: (0,0188) x 421.500,00 = R$ 7.924,20
Mês de junho: (0,0188) x 468.500,00 = R$ 8.807,80
Mês de julho: (0,0188) x 502.000,00 = R$ 9.437,60
Mês de agosto: (0,0188) x 766.000,00 = R$ 14.400,80
Mês de setembro: (0,0188) x 823.000,00 = R$ 15.472,40
Mês de outubro: (0,0188) x 678.000,00 = R$ 12.746,40
Mês de novembro: (0,0188) x 445.000,00 = R$ 8.366,00
Mês de dezembro: (0,0188) x 473.500,00 = R$ 8.901,80
Os dados utilizados para o cálculo acima são hipotéticos, servindo apenas como mode-
lo de entendimento do Custo Total de Posse de Caixa para a Gestão da Manutenção,
pressupondo que os valores máximos estabelecidos foram imobilizados a cada primei-
ro dia útil de cada mês, ao longo do exercício financeiro.
O Custo Total de Posse de Caixa, para o ano-exercício, será o correspondente a:
CTPano = (0,0188) x 12.600.000,00 = R$ 118.440,00

2

Este é o “Custo de Existir” da Manutenção, considerando um fluxo de caixa cujo ressu-

primento de saldo é realimentado mensalmente, para fazer face às despesas, cujo
montante anual foi estimado em R$ 12.600.000,00. Note-se que o valor orçado, cons-
tante do Planejamento Orçamentário Anual, não contém o “Custo de Existir” da área de
Manutenção, somente as previsões de pagamentos das suas atividades.
Em situação real, os valores referentes ao Custo de Oportunidade e ao Custo de Tran-
sação são fornecidos pelo setor financeiro, pois ele é o responsável pelo gerenciamen-
to da carteira de investimentos da empresa, e apura a taxa média de remuneração de
capital em aplicação, bem como o custo médio de resgate dos títulos da empresa no
mercado. A Gestão da Manutenção, desejando apurar resultados mais precisos para o
Custo Total de seu Caixa, pode solicitar estes dados a este setor.
Entretanto, não importando que valores serão adotados para estas variáveis, o fato é
que eles permitirão acompanhar e controlar efetivamente o Custo Total de Posse de
Caixa (o “Custo de Existir” da Manutenção), seja de forma mensal ou anual. Esta seria
uma excelente atitude a ser adotada com o objetivo de elevar a rentabilidade geral da
empresa.
4.7. O modelo de Baumol aplicado ao fluxo de caixa da manutenção

Nos anos 50, Baumol18 desenvolveu o modelo de Fluxo de Caixa, que muito se asse-
melha ao procedimento de entradas e saídas de materiais no estoque. Ou seja, as va-
riações são cíclicas e lineares, sendo que, à exceção do que ocorre na administração
de estoques, onde é necessária a quantificação de níveis de segurança, as reposições
de Caixa fazem-se na medida do seu total esgotamento.
O esboço gráfico do modelo de Baumol também é um representativo do gráfico “dente
de serra”.
Caixa máximo
Caixa zero
Tempo
Sendo um modelo bastante simples, o Fluxo de Caixa que bem se adapta a estas ca-
racterísticas encontra a vantagem de ser facilmente administrado. Famá e Gava, em
seus estudos sobre “Liquidez e a Teoria dos Elementos Causadores de Insolvência” di-
zem que “Baumol considerou que a empresa dispõe de recursos aplicados em títulos
do governo, e que repõe seu caixa periodicamente vendendo estes títulos. Assim, a
cada venda de títulos em valor Q, a empresa repõe seu máximo de caixa e, durante um
certo período, vai gastá-lo (sempre de forma contínua e em ritmo constante). Este sal-
do decrescente de caixa esperando para ser gasto não é remunerado, e aí está o custo
de manter a liquidez. Otimizar o Caixa, portanto, corresponderia a manter um valor mí-
nimo nesta conta, o que convidaria o administrador financeiro a fazer vendas diárias de
títulos, apenas para cobrir os gastos do dia. Ocorre que cada venda de títulos apresen-
ta um custo de transação, contrapondo-se ao ganho pela remuneração das aplica-
ções.”

O valor ótimo de Q, encontrado por Baumol, representa o valor de ressuprimento de

caixa que proporciona o mínimo Custo Total de Posse de Caixa, onde a remuneração
dos títulos se iguala aos custos de transação de resgate deles.
Para Baumol, Q pode ser calculado pela seguinte expressão:
2x(desembolso total de caixa)x(custo unitário da transação)

Q=
Taxa de juros
Custo de posse de
Caixa ($)
Custo de Oportunidade
Custo de Transação
C* Magnitude do saldo de caixa

Saldo ótimo de caixa
No caso em que a Gestão da Manutenção promova desembolsos mais ou menos linea-

res, ao longo de cada mês do exercício financeiro, verifica-se que o modelo de Baumol
é bastante cômodo para refinar o cálculo do Custo Total de Posse de Caixa, pois per-
mite que os ressuprimentos sejam feitos em um momento ótimo, que gere o menor
custo possível. Entretanto, como deve ser encontrado este valor?
Como já visto, deve-se ter em mente que o valor orçado, a título de Planejamento Anu-
al, não deve ser de nenhum modo imobilizado integralmente só porque este representa
o total de recursos disponibilizados para a Gestão da Manutenção. Na verdade, o valor
das várias rubricas orçamentárias da empresa, entre as quais a da Gestão da Manu-
tenção, estará investido em aplicações financeiras rentáveis, a fim de que possibilite
ganhos financeiros ao longo do ano-exercício.
Estes investimentos são acompanhados pelo setor financeiro, que tem em seu poder a
taxa média de remuneração destas aplicações. No exemplo da indústria de processo,
como não se conhece a taxa média das aplicações da empresa, foi aceita como hipó-
tese a taxa de 1,5% ao mês, uma vez que representa uma taxa de juros razoável no
contexto financeiro atual (ano de 2005). Este valor será lançado, a título de taxa de ju-
ros, na fórmula de Baumol.
O custo unitário da transação refere-se à despesa de resgate de valores da aplicação
financeira, despesa referente à CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação
Financeira), que foi estipulada em 0,38% por operação.
O refinamento do Caixa será aquele em que se farão pequenos resgates ao longo do
mês, ao invés do resgate total do mês, que no caso de janeiro seria o montante de
R$752.000,00.

Como se pretende realizar vários resgates, é necessário estabelecer um custo médio

da transação de resgate.
Observe-se que na tabela de ressuprimentos de Caixa da Manutenção, dada na seção
4.6, há o valor mínimo mensal para saldar pagamentos, que é o do mês de janeiro – R$
752.000,00, e o valor máximo é o referente ao mês de setembro – R$ 1.646.000,00. A
média entre esses valores é R$ 1.199.000,00. Se for considerado, como hipótese, um
volume de 4 pagamentos por mês, de tal forma a zerar a média encontrada, ter-se-ão
pagamentos médios de R$ 299.750,00, resultado do fracionamento da média entre os
meses de janeiro e setembro (R$ 1.199.000,00) em quatro pagamentos.
Isto faz gerar um custo unitário de transação igual a 0,38% de R$ 299.750,00, que re-
sulta em R$ 1.139,00.
Ou seja,
Custo unitário transação = 0,38% de [(R$752.000,00+1.646.000,00)/2]/4 = R$ 1.139,00
Tem-se, então, que o caixa máximo para ressuprimento do Caixa da Gestão da Manu-
tenção, dentro do mês de janeiro, será:
Q = 2 x 752.000,00 x 1.139,05 = R$ 337.947,85

.
0,015
O número de vezes de ressuprimento do Caixa no mês de janeiro será:
nº ressuprimentos = 752.000,00 = 2,23 vezes

337.947,85
Observe-se que se o ressuprimento de Caixa for realizado segundo o Modelo de Bau-

mol, o Custo de Oportunidade iguala-se ao Custo de Transação, cujo somatório forne-
ce o mínimo de Custo Total de Posse de Caixa.
Cmax Cmax/2 Cop Ct(*) CTP(**) Reposições Período
R$ 752.000,00 R$ 376.000,00 R$ 5.640,00 R$ 1.139,00 R$ 6.779,00 1,00 vez 1,0 mês
R$ 376.000,00 R$ 188.000,00 R$ 2.820,00 R$ 2.278,00 R$ 5.098,00 2,00 vezes 15,0 dias
R$ 337.947,85 R$ 168.973,93 R$ 2.534,61 R$ 2.539,97(**) R$ 5.074,58 2,23 vezes 13,5 dias
R$ 334.222,22 R$ 167.111,11 R$ 2.506,67 R$ 2.585,53 R$ 5.092,20 2,27 vezes 13,2 dias
R$ 300.800,00 R$ 150.400,00 R$ 2.256,00 R$ 2.847,50 R$ 5.103,50 2,50 vezes 12,0 dias
R$ 250.666,67 R$ 125.333,34 R$ 1.880,00 R$ 3.417,00 R$ 5.297,00 3,00 vezes 10,0 dias
(*) Custo unitário da transação de resgate = R$1.139,00

(**) Custo da transação é diferente do Custo de Oportunidade em razão de aproximações.

Graficamente:
Custos de Posse de Caixa
Custo de Posse de Caixa 7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
,00
,00
,85
,22
,00
,67
00
00
47
22
00
66
2.0
6.0
7.9
4.2
0.8
0.6
75
37
33
33
30
25
Magnitude de Caixa
Custo de Oportunidade Custo de Transação

Custo Total de Posse de Caixa
O cálculo do menor Custo de Posse de Caixa para cada mês será:
Mês de janeiro: Q = R$ 337.947,85 Reposições = 2,23 CTP1 = R$ 5.074,58
Mês de fevereiro: Q = R$ 371.350,22 Reposições = 2,45 CTP2 = R$ 5.581,10
Mês de março: Q = R$ 368.055,79 Reposições = 2,42 CTP3 = R$ 5.512,76
Mês de abril: Q = R$ 364.114,82 Reposições = 2,40 CTP4 = R$ 5.467,20
Mês de maio: Q = R$ 357.803,86 Reposições = 2,37 CTP5 = R$ 5.398,86
Mês de junho: Q = R$ 377.225,49 Reposições = 2,48 CTP6 = R$ 5.658,38
Mês de julho: Q = R$ 390.479,36 Reposições = 2,57 CTP7 = R$ 5.854,46
Mês de agosto: Q = R$ 482.348,15 Reposições = 3,18 CTP8 = R$ 7.244,04
Mês de setembro: Q = R$ 499.972,53 Reposições = 3,29 CTP9 = R$ 7.494,62
Mês de outubro: Q = R$ 453.796,43 Reposições = 2,98 CTP10 = R$ 6.788,44
Mês de novembro: Q = R$ 367.642,94 Reposições = 2,42 CTP11 = R$ 5.512,76
Mês de dezembro: Q = R$ 383.216,74 Reposições = 2,52 CTP12 = R$ 5.740,56

O Custo Total de Posse de Caixa da Gestão da Manutenção para a totalidade do ano

exercício e o número de ressuprimentos de Caixa serão:
CTPano = ∑ CPTi, i = 1, 2,...,12
Ou seja: CTPano = R$ 71.327,76 e o número de ressuprimentos ao longo do ano-

exercício será o correspondente ao total de reposições, 31,31 vezes.
Na seção 4.6 deste capítulo consideraram-se 12 ressuprimentos de Caixa, resultando
em um Custo Total de Posse de Caixa da ordem de R$ 118.440,00. Observe-se que,
de fato, é muito mais vantajosa a elevação do número de ressuprimentos para alimen-
tação do Caixa, pois este procedimento reduz significativamente a quantia imobilizada
na empresa para execução de pagamentos.
Aplicando o modelo de Baumol, o número ótimo de ressuprimentos de Caixa é de
31,31 vezes, resultando no menor custo possível de gestão de Caixa, R$ 71.327,76,
que corresponde a 60,2% do custo apurado através do modelo empírico apresentado
na seção anterior.
Na verdade, o setor financeiro sempre optará por numerosos e, ao mesmo tempo, pe-
quenos resgates ao longo do ano, justamente para reduzir o Custo de Posse de Caixa
da companhia.
A Gestão da Manutenção, em adotando o modelo de Baumol, certamente estará mais
próxima da realidade das operações financeiras da empresa, porém tanto no modelo
empírico apresentado na seção anterior quanto no de Baumol, o que mais importa é
que os montantes encontrados, a título de Custo Total de Posse de Caixa, servirão à
Gestão da Manutenção como parâmetros de geração de valor à empresa, pois quanto
menores forem, historicamente, estes montantes, sem prejuízo ou comprometimento
da qualidade dos serviços oferecidos, maiores serão as receitas auferidas, mais con-
cretamente receitas financeiras.

Capítulo 5 - Gestão Estratégica de Custos
5.1. Utilização de métodos quantitativos para o planejamento, orga-

nização e controle de sistemas industriais
Os custos de operações industriais (COI) possuem o seguinte perfil(39): valor da
soma dos custos diretamente envolvidos na produção na unidade local produtiva indus-
trial incorridos no ano, à exceção dos salários e encargos, sendo obtido pela soma das
seguintes variáveis: consumo de matérias-primas; materiais auxiliares e componentes;
compra de energia elétrica; consumo de combustíveis; consumo de peças e acessórios
para manutenção e reparação de máquinas e equipamentos; serviços industriais e de
manutenção e reparação de máquinas e equipamentos ligados à produção, prestados
por terceiros.
Os dados das unidades locais produtivas são ajustados a partir da distribuição
do valor do custo das operações industriais da empresa como um todo, segundo a es-
trutura desses custos, captados ao nível das unidades locais.
5.2. Os custos sob a ótica da manutenção

A avaliação dos custos de instalação de uma infra-estrutura operacional deve
considerar, além do investimento propriamente dito, os custos de operação e manuten-
ção dos equipamentos, edificações, infra-estrutura etc. Não é fácil estabelecer um valor
numérico que seja absoluto e definitivo. São tantas as variáveis incidentes em cada ca-
so, que as comparações se tornam complexas e acabam indo por terra ao longo do
tempo.
Encarar a gestão de custos, como uma ferramenta estratégica, é um passo na
evolução da atividade gerencial. Todavia, o conhecimento de suas técnicas está além
das técnicas tradicionais da contabilidade. Sob a ótica contábil, os custos podem e de-
vem ser analisados como Custos Contábeis e Custos Gerenciais.
O Custo Contábil, subordinado à Contabilidade Financeira, está disciplinado por
normas legais e técnicas (os princípios contábeis), fiscais (compulsoriedade na aplica-
ção das leis) e societárias (atendimento aos interesses dos investidores).
O Custo Gerencial não está vinculado às normas legais, apenas se compromete
com a eficiência pela redução dos gastos, através de estudos e análises voltados para
a mudança de processos, objetivando uma gestão financeira adequada e que permita o
atendimento de questões especiais, relacionadas com a logística do atendimento corre-
to aos clientes, sejam eles internos ou externos.
É fato que o cenário de competitividade industrial e as novas exigências de con-
sumo obrigaram muitas empresas a modificar suas estratégias de produção - de produ-
tos homogêneos estocáveis para produtos específicos para cada cliente.
Desta forma, a maneira de apurar os custos dos produtos necessitou de uma
ampla revisão de conceitos e posturas.
Um sistema de custos pode ser assim definido
Sistema de custos é um conjunto de meios e métodos definidos pela organização

que permitam a obtenção de informações gerenciais relevantes de forma a ma-
ximizar os lucros e alocar os recursos na atividade produtiva efetivando os resul-
tados.
Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos 60

Nas duas últimas décadas, a inadequação dos sistemas de custeio tradicionais

se mostrou incompatível com a nova realidade produtiva internacional. Atualmente, os
sistemas de custeio assumem a posição de auxiliar a gerência no exercício de análise
de valor do produto e avaliação de desempenho do processo. Neste contexto, desen-
volver novas estratégias para a atividade de manutenção significa buscar novas alter-
nativas no sentido de encontrar um novo caminho para a empresa enfrentar o futuro.
Inevitavelmente, o estudo destas novas alternativas passa pela estruturação da teoria
dos custos por atividade26.
As atividades exploradas pelas empresas são as fontes geradoras de recursos,
que são as receitas resultantes das vendas de bens e/ou serviços. Estas atividades são
conhecidas como atividades – “fim”.
Em grosso modo, as demais atividades das empresas são denominadas ativida-
des – “meio”. Os gastos com as atividades – fim denominam-se - custos. Por outro la-
do, os gastos com as atividades – meio são conhecidos como despesas. Os controles
proporcionados pelos registros contábeis dos gastos, custos e despesas resumem a
essência da Contabilidade de Custos.
Gastos das atividades – “FIM”
Na indústria, a atividade - fim é produzir produtos para vender. Os gastos efeti-
vos para produzir são chamados ou de custo industrial ou custo fabril1. O custo indus-
trial global dos produtos é a soma dos componentes de matéria-prima, mão-de-obra di-
reta e custos indiretos de fabricação.
Cada componente de custo possui, em respeito à legislação, tratamento contábil
específico (ordem fiscal, econômica e administrativa).
Os componentes de custos podem ser reunidos em dois grupos:
Custos primários são os valores representativos da soma dos componentes
de matéria-prima e mão-de-obra direta.
Os custos industriais são os valores da soma dos componentes de mão-de-
obra direta e custos indiretos de fabricação. Observa-se que o processo de
transformação industrial efetiva-se no componente de custos “matéria-prima”.
Segundo Leone25 (2000, p. 21), “a visão gerencial dos custos completa-se no
momento em que visualizamos custos na empresa e/ou instituição como um centro
processador de informações, que recebe (ou obtém) dados, acumula-os de forma or-
ganizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informações de custos para diversos
níveis gerenciais”. Desta forma, temos, dentro da visão gerencial de custos, um centro
gerador de informações gerenciais.
Ilustração: A visão da contabilidade de custos
1
Alguns autores costumam adotar a expressão “custo de transformação”.

As ferramentas de apoio à decisão ganham destaque neste cenário de grandes

exigências e práticas de preços baixos.
5.3. ABC - Activity Based Costing

ABM – Activity Based Management
O ABC, Custeio Baseado em Atividades, é um método contábil que permite à
empresa adquirir um melhor entendimento sobre como e onde realiza seus lucros. Este
sistema foi inicialmente desenvolvido para atender as empresas de manufatura, a fim
de melhorar a gestão de custos, aprimorando os processos de produção e atendendo,
de forma mais eficiente, as demandas de mercado, tornando a função financeira um
agente preventivo de futuro.
De acordo com Peter Drucker (1999), o ABC representa, ao mesmo tempo, um
conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e manei-
ras diferentes de medição.
Enquanto o custeio tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio
baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como por exemplo, o
custo de uma máquina parada.
Classificação ABC ou ABC Classification – Formulada na política de gestão de
estoques em que a utilização da Curva de Pareto formula uma estratégia de classifica-
ção de itens em três categorias, usando critérios de demanda e valor.
Itens do grupo "A" - pouca quantidade, mas representam grande valor.
Itens do grupo "B" - quantidade e valores intermediários.
Itens do grupo "C" - muita quantidade, mas representam pouco valor.
Ilustração: Sistema de custeio baseado na atividade – ABM/ABC operacional e estra-

tégico. Fonte: Kaplan e Cooper(44) (1998; página 15).
Os sistemas tradicionais rateiam os custos indiretos de fabricação proporcionalmente

ao custo de mão-de-obra. Na medida em que as empresas utilizam tecnologia de pro-
dução mais avançada (automação), os custos indiretos de fabricação aumentam e o

valor da mão-de-obra direta diminui. Assim, a distribuição dos custos indiretos, propor-
cionalmente à mão-de-obra direta, conduz a um custeio incorreto de produtos.
Compreender o modelo de negócios da empresa e a dinâmica de seus custos
(objeto da medição) significa ter o domínio das ferramentas e práticas gerenciais de
custos. A eficácia das técnicas depende, em grande parte, de como elas são usadas.
O processo de atribuição de custos deve ser totalmente parametrizado. Esta ini-
ciativa deverá ocorrer no estágio do rastreamento e atribuição de custos aos objetivos
da primeira etapa do processo de custeio, que são os canais, produtos e/ou serviços,
segmentos etc. A segunda etapa do processo de custeio se refere às transações ou
módulos de serviços.
Tendo em vista que parcela crescente dos custos está localizada nas atividades
indiretas, uma forma de auxiliar a gestão destas atividades é custeá-las e, em seguida,
identificar os custos com os produtos, pressupondo que determinados produtos con-
somem mais ou menos determinadas atividades.
Neste sentido, no custeio por atividades, os custos fixos não são mais rateados
com base em mão-de-obra direta, e sim por direcionadores de custos.
Os custos de manutenção representam o segundo mais elevado elemento dos
custos operacionais, entretanto é um dos mais fáceis de controlar.
O setor de manutenção pode agregar valor através das ações do seu pessoal
em três frentes distintas e objetivas:
Investimento em projetos – desenvolver projetos que possam reduzir os custos
de capital, por exemplo, melhorar a manutenibilidade diminuindo o tempo médio
para reparos – TMPR.
Investir em produtividade – propor aumento de lucros sem aplicar mais capital,
por exemplo, aumentando a confiabilidade, aumentando o tempo médio entre fa-
lhas – TMEF.
Visão econômica – eliminar ou racionalizar os investimentos em itens não-
estratégicos, isto é, que não gerem lucros que justifiquem o investimento de ca-
pital, por exemplo, o custo do estoque.
Quem consome os recursos (materiais, tempo de mão-de-obra, equipamentos e
estrutura) são as atividades envolvidas nos processos geradores dos produtos e/ou
serviços. Estas atividades, portanto, deverão ser custeadas para que a empresa possa
avaliar seus custos e benefícios no processo como um todo. O que o homem de manu-
tenção poderá pensar sobre essa tergiversação? “Onde tudo isso me levará?” Resu-
mindo, o conceito de custos aplicado a partir deste método exprime o consumo de re-
cursos na atividade dos setores geradores dos produtos e/ou serviços. Os objetivos
são conhecer, analisar e avaliar os seguintes pontos:
Identificar os processos da organização;
Identificar as atividades existentes em cada processo;
Identificar os custos das atividades envolvidas em um determinado processo
(custo/atividade);
Identificar as atividades que não agregam valor;
Analisar as atividades fundamentais nos processos;
Avaliar a influência das atividades secundárias no processo;
Avaliar o desempenho;

Conhecer as atividades a serem melhoradas;

Obter um custo mais preciso dos produtos ou serviços;
Avaliar e analisar as atividades que poderão ser executadas por terceiros com
menor custo e mais eficiência.
O novo procedimento de gestão de medição dos custos fixos indiretos sobre as
atividades geradoras de recursos permitiu aprimorar o custeio dos diversos produtos
ofertados. Em linhas gerais, temos um conjunto de custos para cada evento ou transa-
ção na organização industrial. Diante desta ótica, temos os custos de manutenção co-
mo parcela importante na formação dos preços e da competitividade da organização.
Recursos Atividades Direcionadores de Produtos ou serviços

custos
Ilustração: Esquema básico do custo ABC

A integração de ambas as técnicas permite à organização apurar, de forma pre-
cisa, os custos e participações dos recursos em cada etapa do processo, tornando os
preços mais bem ajustados à demanda de mercado e com melhores condições de
competitividade.
A técnica proposta por Robert Kaplan e Peter Turney(12) – ABM – Active Based
Management - tem por objetivo estabelecer ações estratégicas de custos, procurando
prover de excelência em atendimento as necessidades de clientes externos e internos,
oferecendo o melhor retorno para os acionistas.
Estes objetivos são alcançados com a criação de valores operacionais para os
clientes, através da integração dos métodos TQC – Total Quality Control e Just in Time
– e de valores econômicos, através da melhoria do ROI – Return on Investments, obti-
do pelo gerenciamento de custos utilizando a metodologia ABC.
Como em toda a mudança ou novidade há sempre resistências, o sucesso é vi-
abilizado quando:
Existe a determinação e o comprometimento da alta gerência;
São avaliadas as resistências iniciais procurando os meios de superá-las;
A gerência intermediária e a supervisão sabem o porquê de cada atividade.
A proposta de Robert Kaplan e Robin Cooper sobre o custeio por atividades visa
o controle e a localização de custos, identificando-os e analisando-os em cada etapa
do processo. O parâmetro principal é a utilização e participação dos recursos, que são
chamados direcionadores de custos.
Os direcionadores são as formas como as atividades consomem os recursos e
onde são estabelecidas as relações entre eles.
Um aspecto a ser considerado, cuidadosamente, ao desenvolver ações de en-
genharia de manutenção ou custeio baseado na atividade, refere-se ao retorno sobre o
investimento. Por mais simples que seja, é preciso mensurar o projeto e analisar o pra-
zo necessário para recuperação dos valores investidos. Esta análise é apoiada sobre
três indicadores principais:
Custos e horas paradas de produção;

Previsão de ganhos com o aumento da disponibilidade;

Economia de mão de obra e materiais.
Exemplos de direcionadores de custos
DEPARTAMENTOS DIRECIONADORES DAS ATIVIDADES
Compras Ordens de compras
Aquisição de energia ⇒ Capacidade instalada das máquinas;

⇒ Consumo de energia/equipamento
Depreciação Horas de operação
Gestão de Pessoal ⇒ Número de empregados;

⇒ Turn Over
Manutenção ⇒ Horas de operação;

⇒ Hh de execução;
⇒ Hh de análise;
⇒ Número de OS´s;
⇒ Número de equipamentos, pessoal e sobressalentes aloca-
dos por produto.
Planejamento da Produção ⇒ Quantidade de ordens de serviço controladas
Engenharia ⇒ Pessoal ocupado por linha de produto;

⇒ Quantidade de peças e/ou partes projetadas.
Almoxarifado ⇒ Quantidade de materiais movimentados;

⇒ Quantidade de itens estocados;
⇒ Volume manuseado;
⇒ m² ocupado.
O Custeio por Absorção é o método de custeio que apropria os custos diretos –

mão de obra, matéria-prima etc. – e indiretos ao produto final, e considera as despesas
relativas a vendas, financeira, administrativa como sendo uma rubrica do período. Ba-
sicamente, encontra-se centrado na separação do que é custo daquilo que é despesa.
Mais recentemente, as grandes transformações vividas pelo setor tecnológico e
industrial exigiram mais atenção, por parte dos gerentes, com relação às paradas de
produção. Por exemplo: uma parada de produção inesperada, em face da tendência
mundial em operar com estoques reduzidos e técnicas just-in-time, cria um ambiente
fatídico quando ocorrem erros ou eventos não programados. Aliado a isto, toda a dou-
trina de manutenção sofre drásticas mudanças, em função da complexidade dos equi-
pamentos e da aceleração dos processos de automação, gerando prejuízos distribuí-
dos por toda a cadeia de valor. Todos perdem.
Dentro do pensamento estratégico para a Função Manutenção, três clientes de-
vem ser considerados primordiais ao processo:
Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, dos equipamentos e instalações, que
esperam o máximo retorno financeiro do investimento realizado;

Os usuários dos ativos que esperam um desempenho adequado, dentro de um

padrão pré-estabelecido;
A sociedade que somente estará satisfeita se estes ativos não falharem, e lhe
entregarem produtos confiáveis, a preço justo e que não coloquem em risco o
meio ambiente.
Viabilidade: Engenharia e Pro- Operação e Gestão Custeio baseado na Gestão do Produto

Análise de Mercado cessos: Ciclo de Vi- do negócio atividade e no risco Final: Produção &
e Finanças da Manutenção
Ilustração: Visão esquemática da cadeia de valor do projeto ao produto final
5.4. Teoria das Restrições (TOC)
TOC (Theory of Constraints - Teoria das restrições) 27Os conceitos desenvolvidos

por Goldratt (Teoria das Restrições) têm como objetivos: determinar os pontos mais
fracos de uma organização ou processo, atuar nestes pontos e aumentar os ganhos da
empresa.
Obviamente que o aumento de ganhos poderá ser obtido de duas formas: au-
mentando a produção e vendas e/ou diminuindo os gastos.
Ao procurar praticar estas alternativas, verifica-se que sempre aparecem algu-
mas dificuldades identificadas no estudo de Goldratt como restrições.
As restrições podem ser de duas naturezas: internas, que reduzem a capacidade
de produzir mais; ou externas que reduzem a capacidade de vender.
Como exemplos de restrições internas identificamos:
Baixa capacidade de máquinas ou equipamentos;
Limitações de serviços auxiliares (água, vapor, eletricidade etc.);
Mau planejamento dos serviços;
Má distribuição física dos equipamentos;
Falta de conhecimento do operador ou do mantenedor;
Alta umidade;
Dificuldades de transporte;
Conflitos internos;
Sistema de gestão inexistente ou inadequado;
Condições inseguras de trabalho.
Como exemplos de restrições externas identificamos:
Alto custo de venda;
Baixa qualidade do produto;
Demanda do mercado;
Alta competitividade;
Falta de conhecimento dos vendedores em relação ao produto;
Manuais inadequados;

Má rede de distribuição;
“Marketing” inadequado;
Má apresentação;
Mau serviço de atendimento ao cliente pós-venda;
Dificuldades de obter sobressalentes.
Para identificar a melhor condição de um processo, Goldratt desenvolveu um raciocínio
lógico e simples, composto de cinco passos(28):
1) Identificar a restrição
Procurar determinar qual é o “elo mais fraco” na cadeia do processo (ou serviço). Es-
te “elo” pode ser um equipamento, um sistema, um método, uma pessoa, um setor,
uma técnica etc.
2) Explorar a restrição
Aplicar recursos no elemento de restrição, procurando os melhores ganhos possí-
veis para o processo (ou serviço).
3) Subordinar o nível de atividades à capacidade da restriçãoEvitar gerar custos
indevidos por estoques ou ociosidades produzidas em outros “elos” que estão rela-
cionados com a restrição.
4) Elevar a restriçãoAplicar todos os esforços possíveis para aumentar a capacidade
da restrição e, assim, aumentar a produção final. 5) Voltar ao primeiro pas-
soQuando solucionado o problema de uma restrição, surgirá outra que deverá ser ava-
liada segundo o mesmo método.
Exemplo de aplicação da “Teoria das restrições”
Para produzir um determinado produto (P) em uma planta, utilizam-se 5 insumos (i)
processados em 10 equipamentos (E) como apresentados abaixo:
ID iE
E1 E7 E9
iA 8 min 22 min 21 min
99% 75% 58%
E3
15 min
89%
E2 E6 E8 E10
iB 7 min 3 min 9 min 4 min P
89% 95% 94% 81%
E4 E5
iC 12 min 11 min
93% 97%
Analisando os valores apresentados, solicita-se:

1) Determinar qual é o caminho do processo onde existe maior restrição (caminho para
chegar ao produto que leva mais tempo - equivalente ao caminho crítico de um dia-
grama Pert/CPM); indicar, neste caminho, qual o equipamento que se converte no
“gargalo” do processo e qual o tempo total do processo.
2) Se conseguirmos aumentar em 5% a disponibilidade do equipamento que é restri-
ção:
- como fica o tempo total do processo?
- qual passa a ser o caminho crítico?
- qual o novo “gargalo”?
Avaliando a relação de tempo e disponibilidade em cada etapa do processo, encontra-
mos:
E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33 E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21
E3 = 15 ÷ 0,89 = 16,85
E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 E6 = 3 ÷ 0,95 = 3,13 E8 = 9 ÷ 0,94 = 9,57 E10 = 4 ÷ 0,81 = 4,94
E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90 E5 = 11 ÷ 0,97 = 11,34
Os tempos acumulados até cada etapa do processo são:
E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33 E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21
E3 + E1 = Ea = 24,93
E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 Ea + E6 = Ec = 28,09 E7 + E8 = Ed = 38,91 Ed + E10 = Ef = 43,85
E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90 E4 + E5 = Eb = 24,24
O caminho de maior restrição é: E7 → E8 → E10 → P, e a restrição ao processo é o

equipamento E7.
Aumentando a disponibilidade do “gargalo” em 5%, como fica o tempo total do proces-

so, e qual é o novo “gargalo”?
E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 E7 = 22 ÷ 0,80 = 27,50 E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21
E3 + E1 = Ea = 24,93
E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90 E4 + E5 = Eb = 24,24
E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33 E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21
E3 + E1 = Ea = 24,93
E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90 E4 + E5 = Eb = 24,24

O novo caminho crítico é: E1 → E3 → E6 → E8 → E10 → P

E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08
8,08 E3 + E1 = Ea = 24,93
16,85 Ea + E6 = Ec = 28,09 E6 + E8 = Ed = 37,67 Ed + E10 = Ef = 42,61
3,16 9,57 4,94
Portanto, o novo “gargalo” é o equipamento E3.
Considerando um conjunto de itens (equipamentos, obras ou instalações) fundamentais

em uma linha de processo ou serviço, onde suas maiores disponibilidades têm relação
homogênea com maior produtividade e, conseqüentemente, geração de lucros para a
empresa, na avaliação dos pontos críticos, podem ser encontradas as seguintes condi-
ções:
Itens em série - A disponibilidade final será obtida pelo produto das disponibilidades de
cada item.
Ds = D1 x D2 x D3 x ..... x Dn
Itens em paralelo - A disponibilidade final será obtida pela soma dos produtos das dis-
ponibilidades de cada item por suas capacidades de produção, dividida pela soma das
capacidades de produção destes itens.
D1xp1 + D2xp2 + D3xp3 +.....+Dnxpn
Dp =
p1 + p2 + p3+.....+ pn
Itens redundantes - A disponibilidade final será obtida pela diferença entre a unidade
e os produtos da diferença da unidade com a disponibilidade de cada item.
Ds = 1 - (1-DR1) x (1-DR2) x (1-DR3) x ..... x (1-DRn)
Obviamente, a disponibilidade final de um sistema misto de itens será o resultado da
conversão a um sistema simples (série) e, posteriormente, a determinação daquele que
está contribuindo para o pior valor.
5.5. O BSC na atividade de manutenção
O BSC é um Plano de Gestão com enfoque de Excelência na Gestão do Negó-

cio, que pode ser apresentado esquematicamente da seguinte forma:
Ilustração: O Balance Scorecard
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do Perspectiva
Aprendizado e
do Cliente
Conhecimento
Perspectiva
dos Proces-
sos Internos

Segundo Kaplan (1999), enquanto o ABM/ABC tem sua metodologia voltada pa-
ra os fatores que influenciam a receita da empresa, o BSC tem o seu foco voltado para
a percepção do cliente. O BSC define os limites onde a organização pretende concor-
rer, numa escala de valores na qual a clientela é o alvo, e o valor é o limite.
Podemos afirmar que o BSC é a tradução da missão e da estratégia da organi-
zação. Desta forma, torna-se o agente de mensuração do desempenho da organiza-
ção, uma avaliação dos fatos passados, com vistas ao futuro, onde as perspectivas fi-
nanceiras assumem posição de longo prazo, proporcionando um retorno acima do capi-
tal investido, um poderoso indicador de desempenho.
Desta forma, as perspectivas financeiras têm um perfil de risco, crescimento e
rentabilidade. As medidas de desempenho são relacionadas à rentabilidade do negó-
cio. A visão financeira - visando o papel do acionista, os stakeholders – traz a expecta-
tiva positiva de rentabilidade operacional, de retorno sobre o capital e de maior valor
econômico agregado ou adicionado.
A perspectiva clientes oferece ao executivo ou gestor uma posição objetiva do
segmento alvo de clientes e negócios, mas a ação de conquista acontece “dentro de
casa”, isto é, com ações de marketing, logística, desenvolvimento de produtos e servi-
ços e qualidade na atividade de manutenção.
A perspectiva de processos internos aponta os caminhos críticos a percorrer na
busca da excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e dos clientes especi-
ficados como alvo. Finalmente, a última casa, o aprendizado corporativo. Somente as
corporações que desejarem sobreviver à competição terão condições de desenvolver
uma estrutura capaz de suportar a mudança e aprender com ela – o crescimento e a
maturidade organizacional.
Pontos Fortes e Benefícios
Permite a análise de desempenho em todos os níveis hierárquicos;
Define o escopo dos indicadores, alinhados à estratégia organizacional;
Detecção automática de problemas de desempenho;
Melhoria na comunicação interna da organização;
Controle do plano de ação sem perda de foco;
Foco no esforço de mudança;
Facilidade na aplicação de novos processos de inovação na organização;
Constitui um processo de avaliação contínua da estratégia da organiza-
ção;
Pontos Fracos e Deficiências
Dependência direta do envolvimento da alta administração;
O sucesso depende do comprometimento direto de todos os setores en-
volvidos no processo;
Custo elevado de implantação e manutenção;
Longo prazo para implantação e obtenção dos resultados.
Os resultados esperados – a estratégia do método BSC objetiva melhorar as condi-

ções administrativas para a tomada de decisão gerencial, através de monitoramento e

organização das informações gerenciais – os indicadores – em função da estratégia

das empresas.
O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional extra e, com a ado-
ção de novas estratégias, os custos formam uma nova moeda na organização, que se
refletirá nos custo final do produto acabado.
E qual é a importância do BSC para a atividade de manuten-
ção?
O macro objetivo é o aumento de vendas e/ou a participação de mercado. A ex-
pectativa é que este crescimento possibilite o aumento de valor da empresa. A empre-
sa só cresce ”para fora” com o aumento de vendas, e isto é conseguido com o aumento
da capacidade de produção e da força de trabalho. Uma outra vertente para o cresci-
mento interno está na horizontalização ou verticalização do negócio, com abertura para
novos produtos ou aquisição de novas empresas.
Na manutenção dos ativos, o BSC atende ao objetivo de ajuste de foco, isto é,
qual será o papel que desejamos para o serviço de manutenção e qual será a sua im-
portância no valor final do produto?
Tudo passa pela essência de um balanceamento de indicadores e é perfeita-
mente resumido por Kaplan e Norton (1997): “O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GE-
RENCIADO”.
O desempenho tem várias dimensões de medição, sendo a financeira e o foco
no mercado as duas de maior importância para o setor de manutenção da organização.
Melhorar a
confiabilidade
do sistema
Detecção e a-
nálise das ava-
rias
Verificações
no processo
Ilustração: organograma de metas

A figura do aprendizado e do crescimento está vinculada ao sucesso da organi-
zação. O sucesso, hoje, pode ser entendido como mercado, lucratividade e competitivi-
dade ao longo do tempo.
A atividade de manutenção, dentro do escopo do BSC, pode atuar de forma pre-
cisa na obtenção e maximização da lucratividade, através de:
Qualidade e Funcionalidade + redução do preço final do produto + redução do tempo
de execução das tarefas + aumento da disponibilidade e confiabilidade = Imagem (mai-
or valor agregado do produto/serviço).

Aprendizado Melhoria dos Perspectiva

Crescimento processos in- Financeira
ternos
Ação Hoje Futuro
Tempo
Ilustração: Perspectivas segundo uma linha temporal de causa e efeito
Tabela: Relacionamentos de causa e efeito entre as atividades
Objetivos Indicadores de Resultado Responsável Iniciativas Estratégicas
Descobrir o porquê das Taxa de qualidade do produ- Produção e Redução da taxa de fa-
coisas sair errado to final Manutenção lhas
Controle Estatístico do
Processo
Fazer parar de sair er- Engenharia de Busca pelo aprendizado
Aumento da confiabilidade
rado manutenção contínuo
Confiabilidade economi-
za dinheiro
Engenharia
Classificar cada ativi- Avaliar onde a maior par-
Econômica e
dade na categoria de Custeio ABC te dos recursos está
Análise de Va-
custo apropriada sendo consumida
lor
As novas metas serão conquistadas à medida que a organização crie a infra-

estrutura para atingir tais níveis de desempenho.
Competência dos funcioná-

Melhoria no desempenho
rios
Infra-estrutura tecnológica
Lucratividade
Baixo turnover
Capacidade dos sistemas de

informação
Ilustração: a influência dos funcionários da manutenção na lucratividade da organiza-

ção
O plano de implantação do BSC na manutenção passa por cinco fases:
1) Desenvolver o plano de implantação com os líderes dos subgrupos;
2) Plano de superação de metas;
3) Integrar as atividades;

4) Relacionar o ABC ao BSC – visibilidade dos custos de tudo aquilo que é

feito com a curva de demanda BSC;
5) Estudar o comportamento dos custos Análise da Cadeia de Valor;
6) Revisar periodicamente.
A conclusão na qual podemos mergulhar é que o BSC é um estágio final de um
programa revisional de postura e operação da atividade de manutenção com vistas a
agregar valor e obter ganhos para a organização. O sucesso da implantação do BSC é
dependente direto das outras ferramentas já abordadas, pois sem elas o BSC se perde
e não atinge o foco. O BSC é um complemento da política de custos e metas traçados
para a organização. Pode-se dizer que é uma poderosa ferramenta de mobilização com
direcionamento e metas claras, com objetivos tangíveis na busca de resultados estra-
tégicos, dentro da cadeia de valor estabelecida para a organização e para os seus cli-
entes.
Nesse contexto, o BSC fecha o planejamento estratégico da organização, fazen-
do da atividade de manutenção um poderoso diferencial nos custos e objetivos, fomen-
tando um novo estilo na atividade de manter, através de um novo pensar econômico
para a organização.
5.6. Manutenção Centrada no Risco
Já não causam mais surpresas e nem se constituem novidades as freqüentes re-

ferências às necessidades de mudanças da competitividade industrial (34).
Um número cada vez maior de empresas já reconhece a importância crucial que
a manutenção e a confiabilidade desempenham em suas organizações. Nestas empre-
sas, executivos de nível mais graduado estão promovendo a implantação de estraté-
gias empresariais de manutenção e confiabilidade. Tais estratégias têm dupla finalida-
de: Em primeiro lugar, destinam-se a educar os empregados da empresa sobre como a
manutenção e a confiabilidade afetam a empresa financeiramente; em segundo, con-
centram-se em desenvolver e implementar um processo que promova, de forma ativa,
melhorias nestas práticas(35).
A maior parte das estratégias empresariais de manutenção visa dois objetivos
primordiais: diminuir os custos (de mão-de-obra, material e contratação) e melhorar a
confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gestão dos ativos (tempo operacio-
nal - “uptime”, regime de funcionamento - “running speed” e desempenho de qualida-
de). Quase todas as empresas têm grandes oportunidades de atuar em ambas as á-
reas. É comum um gasto elevado em manutenção, e os resultados destas atividades
são, muitas vezes, ineficazes, por maiores investimentos que sejam feitos(34).
Desde o pós-guerra, as características das atividades econômicas experimenta-
ram alterações que impuseram diferentes ritmos de desenvolvimento até o período a-
tual, em que decididamente a competitividade industrial deixou de ser definida pelos
ganhos de escala e da produção seriada, tipificada pelo modelo "fordista" passando a
ser decidida nos campos da qualidade e da produtividade.
A economia de escala está dando lugar a economia de escopo. Neste cenário, a
manutenção desponta-se como a única função operacional que influencia e melhora os
três eixos determinantes da performance industrial ao mesmo tempo, isto é, custo, pra-
zo e qualidade de produtos e serviços definida segundo McKinsey & Company como a
"Função Pivotal"(32).

Custos Prazos
Qualidade
O sucesso de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação en-

tre clientes e fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e con-
somem tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve adminis-
tração das interfaces com outras divisões corporativas.
A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da
aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de informações
entre estes subsistemas elimina conflito de metas.
Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo
custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão eficaz de sobres-
salentes e alta qualidade de produtos são metas que podem ser atingidas somente
quando operação e manutenção trabalham juntas.
A não modernização das empresas gera custos indiretos relacionados com:
Perda contínua da competitividade, já que os parâmetros de medi-
ção estão mudando (lamentavelmente este fato não é fácil de
quantificar);
À medida que passa o tempo, torna-se mais difícil enfrentar as mu-
danças tecnológicas exigidas pela modernização;
Perde-se o sentido de urgência que requer a gestão em um ambi-
ente mutante e hipercompetitivo.
Os especialistas em manutenção são, repetidamente, confrontados com a ques-
tão acerca do método de manutenção mais eficaz. A resposta é a combinação certa de
todos os métodos disponíveis, isto é, manutenção por quebra, manutenção com base
no uso e manutenção baseada na condição.
Na avaliação do ponto ótimo de manutenção, constata-se que o custo total de
manutenção é influenciado pelo custo de manutenção regular (custo de reparo) e pelo
custo da falha (perda de produção). Assim, a estratégia ótima de manutenção é aquela
que minimiza o efeito conjunto destes componentes de custo, ou seja, identifica o ponto
onde o custo de reparo ainda é menor do que o custo da perda de produção.
A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de
desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da capa-
cidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
POR USO POR CONDIÇÃO
MANUTENÇÃO
POR QUEBRA
MIX DE CRITÉRIOS
A previsibilidade e o impacto das falhas sobre o negócio apontam para o tipo de

estratégia a ser adotada conforme a importância das várias unidades da planta.
São levadas em conta, na árvore de decisão para seleção do correto mix dos
métodos, fatores como a utilização desejada, se o processo de produção é contínuo ou
intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurança, projeto/configuração da u-
nidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade da falha, tempos médios en-
tre falha e tempos médios para reparos.
O planejamento de manutenção é composto de uma série de atividades, sendo
as principais etapas do processo: focalizar o esforço; desenvolver os planos e progra-
má-los. O resultado desTe planejamento deverá ser uma série coerente de estratégias
de manutenção continuamente monitoradas e ajustadas, visando minimizar os custos
totais.
Deve-se analisar a relação entre o acompanhamento da disponibilidade "versus"
a necessidade de utilização de equipamentos, apresentada na figura abaixo, onde fo-
ram obtidos os respectivos índices.
Disponibilidade x Necessidade (deman-

Setor: Equipamentos Auxiliares Período: 01/01/96 a 1/12/96
COMPRESSOR 1
100% X 32%
COMPRESSOR 2
91% X 43%
COMPRESSOR 32
77% X 72%
BOMBA DE PROCESSO 1
64% X 82%
BOMBA DE PROCESSO 2
78% X 82%
BOMBA SERVIÇO 1
91% X 43%
BOMBA SERVIÇO 2
91% X 43%
É comum encontrarmos índices de disponibilidade superiores ao da necessidade

de utilização dos ativos.

Quando estes elevados índices estão sendo obtidos à custa de altos investimen-
tos de recursos humanos, caso a confiabilidade operativa do equipamento não seja crí-
tica, devem ser feitas reavaliações quanto aos critérios de manutenção utilizados.
A avaliação dos critérios de manutenção a serem aplicados depende normal-
mente da análise de disponibilidade, frente à necessidade de utilização do equipamen-
to, embora devam ser observados outros aspectos como sua importância na atividade-
fim da empresa, o custo de manutenção em relação ao imobilizado (custo acumulado
de manutenção em relação ao custo de aquisição do equipamento), o tempo médio en-
tre falhas, o tempo médio para reparo, a obsolescência do equipamento, as condições
de operação a que são submetidos, os aspectos de segurança e os aspectos de meio
ambiente.
A decisão quanto ao tipo de manutenção a ser utilizado pode ser feita tomando
como referências os índices técnicos (TMEF e TMPR), os índices operativos (necessi-
dade = demanda e importância estratégica para o processo), econômicos (custo de
manutenção pelo capital invertido e custo de manutenção pelo faturamento), segurança
(probabilidade de acidente) e meio ambiente.
Estes índices serão apresentados sob a forma de uma árvore de decisões ou de
um quadro de decisões, lembrando que o quadro de decisões é mais prático, pois pode
ser estabelecido através de uma planilha Excel com macros sugerindo o tipo de manu-
tenção a ser adotado, para que seja avaliado por um comitê formado por pessoal de
manutenção e operação para a decisão final.
Lembramos que o custo da manutenção corretiva, quando não existem riscos ao
processo, aos ativos, ao meio ambiente ou à segurança é o mais barato dentre todos,
pois não exige controles enquanto que a manutenção preventiva por monitoramento
(preditiva por análise de sintomas) é a mais cara. Entretanto, caso exista algum risco,
este quadro pode se inverter radicalmente.
O objetivo da aplicação da Manutenção Centrada no Risco é antecipar a identifi-
cação dos possíveis riscos, seus impactos e estabelecer as medidas de controle para
eliminar ou atenuar os efeitos. São diversas técnicas existentes e que são definidas em
conformidade com o escopo do trabalho ou atividade industrial. Dentre elas, temos:
What If - Árvore de Falha (FTA) - Hazop - FMEA – FMECA.
Análise Preliminar de Perigo;
Listas de Verificação (Checklists);
Análise "e se" (What-if);
Estudos de Perigos e Operabilidade (HAZOP);
Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA);
Análise de Modos de Falhas, Efeitos e Criticidade (FMECA).
As principais técnicas quantitativas de Análise de Riscos são:
Análise de Árvore de Eventos;
Análise de Árvore de Falhas
A seguir, destaca-se o resgate da FMEA na aplicação nas rotinas das atividades
de manutenção.

5.7. Modos de Falha e Análise dos Efeitos

(Failure Modes and Effects Analysis – FMEA)
Os processos industriais são afetados por uma grande diversidade de razões

que, muitas vezes, fazem com que os resultados desejados não sejam atingidos(3). A-
demais, há determinadas atividades, dentro da linha de produção, que podem envolver
riscos de elevadas perdas patrimoniais, humanas ou ambientais. É neste contexto que
a Manutenção Centrada no Risco desenvolveu uma doutrina própria visando, senão a
total eliminação, ao menos a sua mitigação(40).
O risco consiste em uma característica de ação onde dois ou mais cenários re-
sultantes são possíveis, porém desconhecidos e um deles é indesejável.
Segundo Lemos et al in Leocádio(41): o risco operacional ou de manutenção está
relacionado com possíveis desvios das especificações acordadas em contrato. É o ca-
so de penalidades por descumprimento dos indicadores de confiabilidade e manutenibi-
lidade pré-estabelecidos.
Para reduzir as possibilidades de ocorrência do cenário indesejável é necessário
alocar recursos para elevação da segurança do ativo sujeito ao risco. Um programa de
inspeção baseado em risco é aconselhável no sentido de(42):
Conhecer o equipamento (ativo) ou as instalações submetidas ao risco;
Identificar as potenciais causas de falha e classificá-las segundo a critici-
dade;
Estabelecer a probabilidade de ocorrência de falhas que envolvam alto
grau de risco;
Desenvolver e implementar um programa de inspeção e manutenção ba-
seado na criticidade do sistema ou do processo, que promova a redução
do risco.
Embora a análise de risco seja sempre realizada após a ocorrência da falha, ela
é muito importante em todas as fases que envolvam o ativo ou as instalações, desde
sua concepção até o descarte. O papel do engenheiro de manutenção é fundamental,
na medida em que se torna necessária a sua atuação sugerindo ações de mudança de
projeto, seja na defesa de interesses legais, econômicos e mesmo ambiental.
A análise de modos e efeitos de falha é uma ferramenta bastante útil na quantifi-
cação do risco, pois consiste na análise detalhada das falhas de componentes, equi-
pamentos e sistemas, podendo oferecer subsídios para alteração do projeto original,
proporcionando maior segurança e, ao mesmo tempo, minimizando possíveis efeitos
indesejáveis.
A metodologia consiste de:
Identificação das funções que o equipamento deve desempenhar;
Decomposição do sistema em todos os componentes ou elementos que
possam vir a falhar;
Determinação das inter-relações funcionais dentro do sistema;
Descrição dos modos de falha de cada componente, em função da ope-
ração e do ambiente em que se encontra instalado;
Descrição das conseqüências das falhas;

Determinação da probabilidade de falha de cada componente;

Cálculo da confiabilidade do conjunto;
Descrição das ações corretivas e preventivas adotadas.
A quantificação do risco é uma ferramenta primordial no processo de tomada de
decisão. Visto que a “FMEA” é um método que analisa sistematicamente todos os pos-
síveis modos potenciais de falha de um sistema, assim como identifica o efeito resul-
tante de tais falhas sobre o sistema. Em alguns casos, a FMEA também contém uma
estimativa da freqüência de todos os modos de falha. Obviamente, a FMEA, pode ser
de imenso valor na predição da confiabilidade e manutenibilidade, assim como no me-
lhoramento dos programas de manutenção.
A “FMEA” foi, pela primeira vez, utilizada nos idos de 1950, no projeto e desen-
volvimento de sistemas de controle de vôo. Desde então a técnica tem sido largamente
utilizada na indústria.
A diferença entre “FMEA” e “FMECA” é que a primeira é uma técnica qualitativa
utilizada na avaliação de um projeto, enquanto a segunda é outra técnica de projeto
composta da FMEA e da análise crítica (CA). A Análise Crítica é basicamente um mé-
todo quantitativo, que é usado para classificar os modos e efeitos de falhas críticas, le-
vando em consideração sua probabilidade de ocorrência.
Algumas considerações:
O método pode auxiliar na predição da confiabilidade, como uma análise
de apoio para a criticidade de alguns modos de falha específicos, que não
tenham sido conduzidos quando da predição inicial da confiabilidade do
sistema. Em particular, a FMEA indicará os possíveis modos de falha que
acarretam riscos para o pessoal de operação e/ou manutenção.
O método pode auxiliar na descoberta de modos de falha, que provocam

falhas secundárias em outros pontos do sistema. Quando há possibilida-
de de ocorrência de falhas secundárias, o tempo para reparação pode
aumentar, consideravelmente, caso o pessoal de manutenção não esteja
familiarizado com o equipamento e treinado para o atendimento de tais
ocorrências. A FMEA auxiliará na identificação e determinação da fre-
qüência de ocorrência destas falhas.
Propósitos da FMEA(43)
Neste item, o autor e co-autores agradem a cortesia do Engenheiro Eduardo Santana Seixas,
que enviou o texto abaixo, reproduzido na íntegra.
O propósito da FMEA é tentar prevenir modificações ou trocas com alto custo,

devido a deficiências quando da análise da confiabilidade e segurança, durante o de-
senvolvimento do projeto do sistema.
A FMEA é uma tentativa para identificar os pontos fracos de um sistema, tais
como:
Modos de falha primária do sistema com altas taxas de falha;
Modos de falha onde falhas secundárias podem ocorrer (falhas secundá-
rias, em geral, causam altos tempos de paralisação e muitos problemas
para o pessoal de manutenção);

Modos de falha que são prejudiciais para outros elementos presentes no

sistema, especialmente para o pessoal de operação e manutenção.
Descrição geral da “FMEA”
É um relatório simples na forma tabular. O relatório é preenchido para todos os
possíveis componentes do sistema que podem falhar, e para todos os possíveis modos
de falha para cada componente. Também contempla uma curta explicação dos pontos
mais fracos do projeto, que foram descobertos como resultado da “FMEA”.
Principais passos quando do desenvolvimento da “FMEA”
Passo 1: Definir o Sistema e os seus Requisitos
Decompor o sistema em blocos principais e definir suas funções;

Definir as interfaces entre os blocos.
É neste passo que se define o sistema. Estabelecer uma boa definição do siste-
ma nem sempre é uma tarefa fácil. O profissional geralmente tem que estabelecer sua
própria definição do sistema com a ajuda de especificações, planos de desenvolvimen-
to do sistema, desenhos etc.
Passo 2: Estabelecimento das Regras Básicas
Estabelecimento da influência dos limites;

Estabelecimento dos objetivos operacionais (primários e secundários);
Estabelecer os limites dos esforços ambientais e operacionais;
Delinear as fases operacionais;
Estabelecer o nível para análise.
Passo 3: Descrição dos Blocos Funcionais (Descrição do Sistema em Questão)
Listar os elementos a serem analisados;

Identificar a relação entre componentes do sistema (ligação em série ou
paralelo);
Diagrama em blocos das entradas e saídas do sistema e de seus compo-
nentes;
Aplicação, unicidade de função e demais detalhamentos de cada fase ou
modo operacional de cada componente.
Passo 4: Modos de Falha e Análise dos Efeitos
Identificar sistematicamente os modos de falha e seus efeitos.

O efeito potencial de uma falha pode ser classificado em:
1. Vidas podem ser perdidas devido às falhas;

2. Uma missão pode ser perdida devido às falhas;
3. Uma entrada em operação pode ser atrasada devido às falhas;
4. A falha não tem nenhum efeito sobre o todo.

Passo 5: Categoria da Criticidade
I - Segura Negligentes (sem efeito sobre o sistema)
A Falha degrada o sistema, mas não causa maio-

II - Marginal
res danos para o sistema ou pessoal
A Falha degrada o desempenho do sistema e/ou

causa danos pessoais. Se ações não são tomadas,
III - Crítica
sérios danos ou mortes de pessoas e/ou prejuízos
para o sistema ocorrerão
A Falha provocará severa degradação do sistema

IV - Catastrófica
e/ou múltiplas mortes e ferimentos ocorrerão
Uso militar:
Criticidade - refere-se à seriedade do efeito ou impacto de um modo particular de falha.
A MIL-STD-1629A propõe a classificação do efeito da falha, dentro das quatro classes
descritas no quadro anterior.
Uso na indústria automobilística:

Utiliza o conceito de risco, ou seja, o produto da Severidade (S), da Freqüência (F) e da
Detecção (D).
A severidade, a freqüência e a detecção podem ser classificadas numa escala de 1 a
10.
Severidade dos Efeitos (S) Taxa
Este modo de falha não tem qualquer efeito sobre o sis-

Negligente 1
tema. O usuário provavelmente nem irá notar a falha.
Este modo de falha somente tem um leve efeito sobre o 2

Baixa sistema. O cliente/usuário somente irá notar uma leve
deterioração do desempenho do sistema. 3
Este modo de falha irá provocar certa insatisfação do 4

usuário/cliente.
Moderada 5
6
Este modo de falha irá provocar uma alta insatisfação

do cliente, como por exemplo, um sistema inoperante. 7
Alta
Sem, entretanto, violar a segurança ou normas regula- 8
mentares do governo.
Este modo de falha afeta a função segurança do siste- 9

Muito Alta ma ou não cumpre as normas regulamentares do go-
verno. 10

Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha (F) Taxa Probabilidade de Falha

Remota:
1 < 1 em 106
Falhas são Improváveis
Baixa: 2 1 em 20.000
Relativamente poucas Falhas 3 1 em 4000
4 1 em 1000
Moderada:
5 1 em 400
Falhas Ocasionais
6 1 em 80
Alta: 7 1 em 40
Falhas Repetitivas 8 1 em 20
Muito Alta: 9 1 em 8
Falhas Quase Inevitáveis 10 1 em 2
Probabilidade de Detecção (D) Taxa

Muito Alta: Procedimentos de verificação (PV) do projeto ou controle do processo 1
(CP) em uso irão certamente detectar o modo potencial de falha 2
3
Alta: PV ou CP tem uma boa chance de detectar um modo potencial de falha
4
5
Moderada: PV ou CP pode detectar um modo potencial de falha
6
7
Baixa: PV ou CP provavelmente não irá detectar um modo potencial de falha.
8
Muito Baixa: PV ou CP tem uma probabilidade muito baixa de detectar um modo
9
potencial de falha
Certeza Absoluta de Não Detecção: PV ou CP não irá detectar um possível modo
10
potencial de falha.
A Criticidade, no contexto desta análise, é uma função da ocorrência de um mo-

do de falha, de sua severidade e da probabilidade de que será detectada a tempo para
evitar seu impacto sobre o sistema. A métrica RPN (Risk Priority Number), utilizada na
indústria automobilística, é dada por:
RPN = Taxa de Severidade × Taxa de Freqüência × Taxa de Detecção

O RPN reflete a criticidade de um modo de falha. É óbvio que um modo de falha
com uma alta freqüência de ocorrência, com significante impacto sobre o desempenho
do sistema, e com uma baixa probabilidade de detecção do modo de falha terá um alto
valor de RPN, isto é, uma alta criticidade para o sistema. Os valores de RPN podem
ser muito bem visualizados e comparados, através de um diagrama de Pareto, isto é,
através da análise dos modos de falha e das causas de falha pelo diagrama de Pareto.
Cada um dos modos de falha identificados deve ser avaliado em termos da pior
conseqüência potencial, que possa resultar em uma classificação em termos de cate-
goria de severidade. Ou seja, um determinado modo de falha pode ter várias conse-
qüências, e o mesmo deverá ser ordenado pela classificação da conseqüência mais
crítica de todas. Assim como avaliar possíveis alterações de projeto ou de outras a-

ções, que possam eliminar a falha ou pelo menos controlar o risco decorrente da mes-
ma, através da redução de sua freqüência de ocorrência ou da redução dos efeitos so-
bre o funcionamento do sistema quando de sua ocorrência.
Passo 6: Lista dos componentes críticos

Entrada do parecer das decisões gerenciais a serem tomadas.
Exemplo de uma Planilha FMEA

FMEA
Modos de Falha e Análise dos Efeitos
Sistema: Subsistema:
Função: Função:
Item: Data Início Data Término Revisão Folha
Função:
Medidas
Item ou Com-
Causa Prová-
Ações Reco-
Responsável e
Modo de Falha
Número da
de Con-
Efeito ou Conseqüência Prioridade do
vel de Falha
trole ou
mendadas
Risco (R)
Detecção
Sintoma
ponente
Prazo
Pessoal
Local Sistema ou Ambi- F S D R
ente

6. O custo do ciclo de vida e o retorno sobre o

investimento
6.1. Análise do ciclo de vida
A competitividade, originada na globalização, agrega valor e ilumina a área de
manutenção, transformando-a em centro de investimentos. A necessidade de garantir a
segurança no transporte aéreo, intensificada nos anos 50, associada à entrada em ce-
na dos produtos orientais, especificamente, os japoneses, introduz uma nova visão nos
processos industriais. Sai de cena o Taylorismo e Fordismo para a entrada do Toyotis-
mo, e a conduta de fazer certo da primeira vez com menor custo possível sem afetar a
qualidade.
Este padrão cultural disseminou-se pelo mundo afora, semeando mudanças nas
pessoas, nas relações de trabalho e nos equipamentos, conseqüentemente, a forma de
enxergar a produção tem um novo enfoque.
O modus operandi da operação e manutenção se integra ao objetivo maior de
conquistar clientes não mais tão fiéis à marca e/ou modelo de produto, mas sim à qua-
lidade ofertada, sem que para isto, tenha necessariamente que pagar mais. A qualida-
de torna-se um novo paradigma.
A manutenção conquista espaço e o mesmo grau de importância da operação.
Apesar deste salto evolutivo, ainda observamos idéias anacrônicas, paradigmas a se-
rem quebrados. Em recente trabalho do Professor Márcio Cotrim, estima-se que 80%
dos gastos em manutenção, realizados pela indústria norte-americana, são destinados,
exclusivamente, para corrigir as falhas crônicas e erros humanos.
Os custos: do projeto ao cliente
As etapas clássicas de desenvolvimento são:
Estabelecer requisitos
Revisões do Projeto
Conceitos e objetivos
Prototipagem
Testes e Ensaios
Piloto
Operação
A cada uma destas fases temos um custo correspondente. Ao conjunto destes

custos, ao longo da utilização do item ou sistema, dá-se o nome de custo global ou
custo do ciclo de vida, que pode ser assim subdividido:
Custo de aquisição e de instalação;
Custo de operação;
Custo de manutenção;
Custo de desativação;
Custo de descarte.
Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento 83

6.2. Avaliação da decisão: de investir ou não investir

O conceito de custo do ciclo de vida é usado em estudos comparativos de alter-
nativas de projetos de investimento, seja na aquisição de um novo equipamento, uma
grande reforma ou mudanças nas características originais.
O responsável pela manutenção detecta, analisa e avalia a perspectiva de implantar
um novo equipamento – oportunidade de investimento – que permitirá ganhos de
escala e maior confiabilidade. Submetida à Direção da organização (em linguagem
objetiva, sem exageros de tecnicismo) será avaliado o impacto na gestão financeira
da organização. Neste momento, existem três aspectos que deverão ser considera-
dos no momento da decisão de investir em um novo equipamento: amortizações,
encargos financeiros e custo de oportunidade.
Amortizações – conceito contábil. Substitui, em linguagem econômica, o custo
de investir, isto é, elas se estendem ao longo de todo o ciclo de vida útil e econômica
do equipamento.
Encargos financeiros – no Brasil a forma de financiamento tem mais importân-
cia do que o investimento em si.
Custo de oportunidade – o desembolso justifica-se nos ganhos de produção?
Esta vantagem proporcionará maiores ganhos ao acionista do que o mercado oferece?
São questões de peso, que influenciarão a decisão final e as análises e obser-
vações de fluxo de caixa poderão sustentar a decisão.
Ilustração – Processo decisório e suas implicações

Decisão 3 Saídas
Custo de concepção Projeto do sistema

Decisão 2
Confiabilidade Custo de fabricação Objetivo + Risco
Reciclagem?
Custo de desativação Eliminação?
Rapidez e Facilidade
Decisão 1
Política deManutenção Custo do sobressalente
Fixação do Outras performances
desempenho, confiabilidade Manutenibilidade
e custos
Facilidade de acesso;
Custo da Manutenção Condições de segurança
Economicidade
Custo Global Mitigar as causas das falhas
Indisponibilidade
Freqüência de falhas
Perdas vinculadas
Perda de faturamento
O ciclo de vida do produto é uma descrição de sus vida, desde a identificação

das necessidades de produção até o descarte final. Em linhas gerais, as etapas do ci-
clo de vida do produto são: necessidades do mercado, planejamento do produto, pro-

cesso de projeto, produção, uso/consumo e descarte. Isto se aplica aos meios de pro-
dução, que são as máquinas e equipamentos. A confiabilidade do produto deve ser de-
finida durante o processo de projeto.
O homem de manutenção precisa ter em mente que os parâmetros de concor-
rência mudaram, e a cada instante é solicitada mais velocidade, de forma a permitir a
sobrevivência competitiva do negócio.
A concorrência não é com produtos de primeira linha, fabricados em solo ameri-
cano ou com produtos de massa chineses. A competição agora tem um outro enfoque,
que é a concorrência com produtos desenvolvidos com qualidade americana ou euro-
péia, com custos chineses, taxas de juros internacionais e preços competitivos em
qualquer parte do mundo.
As mudanças, ao longo dos tempos, privilegiaram a análise dos custos. A primei-
ra foi agrária, marcada pelo abandono da caça e colheita de chão, com o desenvolvi-
mento da agricultura. Este período durou cerca de 4.000 anos. A armazenagem foi crí-
tica à distribuição dos produtos agrícolas, uma vez que celeiros e outros depósitos pos-
sibilitaram que as pessoas se protegessem da fome.
A segunda onda, comumente chamada de Revolução Industrial, durou menos de
400 anos. As pessoas saíram das fazendas em direção às cidades para trabalhar nas
fábricas. Os sistemas logísticos foram desenvolvidos para solucionar a movimentação
de matérias-primas da fonte à fábrica, e a movimentação dos produtos manufaturados
da fábrica ao cliente.
A terceira onda é a era da informação, na qual acabamos de adentrar nos idos
dos anos 90. Esta onda é baseada no computador e na comunicação entre computado-
res. A terceira onda caracteriza-se por oito mudanças importantes:
1) Vida mais curta do produto;
2) Maior variedade de produtos;
3) Maior competição;
4) Maior custo operacional, necessidade de espaço e capital;
5) Maior preocupação com a saúde, segurança e meio ambiente;
6) Maior uso da Tecnologia de Informação;
7) Sistemas de transporte mais eficientes;
8) Menores inventários.
6.3 Os custos em manutenção
Os custos em manutenção têm que ser apurados no preço final de produção, po-
rém estes custos não contam com um grande rigor contabilístico, já que são apurados
de forma indireta, via ordens de serviço e requisições de estoque (sobressalentes e
consumíveis).
Uma boa gestão dos ativos de uma planta industrial implica em rever os velhos
conceitos enraizados ao longo do tempo. O serviço de manutenção deve se encarregar
de atividades complementares às ações de manutenção corretiva e preventiva, petrifi-
cadas na cultura da organização. Desta forma cabe à gestão dos ativos os seguintes
tópicos:

Trabalhos de melhoria e modernização;

Renovação de equipamentos, desde que amparados em estudos de via-
bilidade técnico-econômica;
Gestão dos serviços prestados pelos subcontratados;
Acompanhamento dos equipamentos periféricos;
Gerir a conservação das instalações;
Operacionalizar a integração das novas aquisições – integrar equipamen-
tos novos na instalação já existente.
Custos Diretos (∑)
Custos de mão-de-obra do pessoal direto;

Custos de materiais – peças de reserva (sobressalentes), materiais etc.;
Custos de manutenção do próprio material;
Amortização do equipamento de manutenção;
Custo de M.O. do pessoal administrativo ligado à manutenção;
Custo dos contratos de manutenção;
Custo dos subcontratados (terceiros)
Observação: é também importante calcular o custo de uma intervenção, isto é, o tem-
po total de reparação.
Custos Indiretos
Custos de paradas devido à atividade de manutenção: perda de produção

anual ÷ nº. de horas de produção;
Custos para reorganizar o processo;
Custos das compras de emergência;
Custos que afetam a imagem da empresa;
Custos de danos ao meio ambiente;
Perda de matéria prima;
Há uma corrente que aponta como “custos gerais de organização” aque-
les imputados ao serviço de manutenção na percentagem em que este
serviço se serve deles (% do salário do pessoal administrativo, % do cus-
to dos serviços informáticos, % do telefone etc.).
Duração de vida de um equipamento
A avaliação dos custos de uma instalação ou seleção de infra-estrutura opera-

cional deve considerar, além do investimento propriamente dito, os custos de operação
e manutenção dos equipamentos, das edificações, custeio dos ajustes etc. Não é fácil
estabelecer um valor numérico que seja absoluto e definitivo. São tantas as variáveis
incidentes em cada caso, que as comparações se tornam duvidosas.
A avaliação da curva evolutiva de um equipamento, ao longo de sua vida, é
normalmente representada pela “Curva da Banheira”, em função da variação da taxa
de avarias ao longo do tempo.

A administração dos equipamentos, desde a sua fase inicial de instalação e fun-

cionamento, é uma rotina que exigirá o empenho de todos os envolvidos, tendo por ob-
jetivo a Prevenção de Manutenção, concepção esta que resulta em máquinas com ín-
dices de falha minimizados, conforme o quinto pilar - controle inicial - da metodologia
Manutenção Produtiva Total.
O processo de aquisição de uma máquina não pode ser orientado somente pelo
aspecto econômico e financeiro, mas deve atender aos quesitos de boa manutenibili-
dade e, se isso não for atendido nestes pontos na fase inicial do projeto, deverão ser
efetuadas as modificações que atendam aos padrões de conformidade exigidos.
O conceito de ciclo de vida e a maximização da utilização devem ser visualiza-
dos ainda na fase de projeto. Com a evolução tecnológica dos equipamentos, é fácil
perceber que a evolução da taxa de falhas ocorre de forma diferenciada, em função do
grau de evolução técnica do mesmo, contrariando a máxima de que a confiabilidade e
a idade de funcionamento são relações lógicas e diretas. Isto comprova a teoria de que
não adianta realizar pesadas e dispendiosas manutenções preventivas em equipamen-
tos já desgastados, pois estaremos introduzindo jovens avarias em sistemas que se
encontravam estáveis anteriormente. Um exemplo clássico é o automóvel já com qui-
lometragem elevada. Por mais eficaz que seja a preventiva, ele quebrará um outro item
e se tornará inoperante por um período de tempo, onerando ainda mais os custos de
posse e de manutenção.
A evolução da vida de um equipamento é normalmente representada através da
Curva da Banheira. A variação da taxa de avarias, ao longo do tempo, nos permite dis-
tinguir três períodos de vida:
Mortalidade infantil (juventude) – são anomalias diagnosticadas na sua

fase inicial de operação, devido à instalação, arranque (partida) e roda-
gem inicial;
Maturidade ou Uso Pleno – compreende o período ótimo de utilização.

Tanto a operação quanto a manutenção conhecem o equipamento e sa-
bem como tirar proveito disto. Nesta fase pode-se afirmar que a taxa de
avarias é constante e as falhas possuem um perfil aleatório;
Envelhecimento (Obsolescência) – Nesta fase é possível identificar um

crescimento ascendente na taxa de avarias. A partir de certo valor λ (t), o
equipamento deixa de ser economicamente viável, sendo descartado.
O que seria interessante ressaltar é o fato de que a manutenção precisa sair da

mesmice, enxergando algo novo e que permita uma nova forma de apurar os custos de
operação desse equipamento. O que fazer?
Suavizar a curva da banheira é o caminho mais lógico, isto é, abrandar a “velo-
cidade” de ocorrência das avarias ao longo dos tempos limítrofes.

Ilustração: A curva da banheira e as taxas de falhas
Falhas prematuras Falhas aleatórias Falhas freqüentes
Ilustração: Visão esquemática da curva com destaque aos pontos limítrofes
Comparação do custo de ciclo de vida
É natural que as pessoas conduzam à tendência de considerar somente o custo

de aquisição, sem levar em conta os custos operacionais envolvidos. Segundo Naka-
gima, a busca pelo conceito de maximização operacional passa diretamente pela e-
quação de lucros e perdas com máquinas e equipamentos. A Alta Administração e Ge-
rência de Operação e Manutenção são os atores principais para o sucesso do proces-
so, e a relação custo x tempo possibilita uma estimativa balanceada do capital envolvi-
do.
Posto isto, o menor custo é o de evitar a degeneração e não o da sua recupera-
ção. Máquinas e equipamentos bem cuidados (preventivamente) permitem um desem-
penho superior e evita surpresas desagradáveis e perda faturamento, permitindo um

índice de disponibilidade operacional com desempenho apropriado quando for solicita-

do.
Em épocas de recursos escassos e de competição desenfreada, o interesse por
LCC pode tornar-se uma boa “receita” de gestão.
A alta administração vislumbra, sempre que um investimento material é feito, a
chance de maximizar os lucros ou aumentar os ganhos, sob a forma de operações
mais bem executadas, com um custo produtivo menor
Ilustração: Atividades que refletem o custo do ciclo de vida

Introdução ao TPM, Seiichi Nakagima, IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda. 1989
Padronização
A padronização traz uma série de vantagens quanto à manutenção e operação
de equipamentos, sejam eles industriais ou móveis.
Não são poucos os fatores que devem ser alvo de avaliação e análise, por parte
da gerência, na hora de decidir sobre a padronização. A seguir, uma lista de referência
para orientar a tomada de decisão:
Preço de aquisição – a homogeneidade permite negociar, junto ao fabricante,
uma série de condições, como: desconto no preço de tabela, prazo de entrega, pintura
etc.

Especialização de mão-de-obra – os defeitos são comuns e, desta forma, po-

derão receber atendimento rápido e especializado, reduzindo o tempo de paralisação.
Peças de reposição – resulta em menor imobilização financeira em estoque,
pois as peças necessárias são comuns a todo um lote de equipamentos ou veículos. A
compra para reposição é facilitada.
Manutenção – através da análise de dados históricos, tais como tempo de utili-
zação, quilômetro rodado, tempo padrão de desempenho, defeitos repetitivos etc. é
possível determinar ações preventivas de forma mais eficiente.
Levantamento de custos – permite a obtenção de dados bastante consistentes
sobre os custos e assim determinar, com segurança, o período mais econômico para
renovação do parque ou da frota.
Lay out da oficina de manutenção – no caso de uma frota veicular ou um par-
que de máquinas homogêneo, facilita o planejamento, a aquisição do ferramental (em
geral o ferramental específico é menor).
Assistência Técnica – é mais fácil conseguir, junto ao fabricante, melhores
condições de atendimento e preço nos casos de manutenção de garantia, defeitos de
fábrica, padronização de cor etc.
Pelo exposto, conclui-se que o aspecto sobre homogeneidade deve ser conside-
rado na escolha de equipamentos.
Metodologia dos custos decrescentes – é o método mais realista. Neste mo-
delo, os custos são mais bem distribuídos em relação à idade e refletem, de forma mais
realista, a perda de valor ao longo do tempo.
O método exponencial parte do princípio de que o valor do equipamento diminui,
anualmente, segundo uma porcentagem fixa do valor de aquisição. Sendo:
Vn = valor do equipamento no fim de n anos;
P = valor de aquisição;
r = taxa de depreciação;
Donde: Vn = P × (1-r)n
Na prática, o valor de r pode ser obtido a partir dos valores inicial e residual. As-
sim, se, por exemplo, o valor residual de um veículo, após cinco anos de uso, for igual
a 20% do novo, tem-se:
r = 1 - ( L / P ) 1/N onde:
L = valor residual do veículo ou equipamento;

N = vida útil do veículo ou equipamento.
Quando observamos e descobrimos eventos com características exponenciais,

temos a sensação de que são fatos e causas naturais, que levam os nossos recursos e
metas para o “fundo do poço”. Um evento exponencial tem a característica lenta, gra-
dual, progressiva e constante ao longo de um determinado tempo, para depois subir
vertiginosamente. O evento exponencial pode ser comparado à decolagem de um avi-
ão: ele precisa ganhar velocidade e aceleração ao longo da pista para decolar, assim
como as taxas de falhas nas fases de juventude; chegando à cabeceira da pista, com
velocidade e sustentação suficiente para elevar-se, a aeronave decola, igualmente aos
custos de manter um item obsoleto, em processo de depreciação acelerada. Durante o

período de vida útil (operativa) de um equipamento ou sistema industrial temos a sua

plenitude e a melhor relação de custo x benefício.
6.4. Por que implantar projetos?

Retorno sobre o investimento / ROI - Um estudo sobre os ativos
Os recursos do acionista devem ser aplicados em Projetos, quando estes ofere-
cerem efetivas alternativas de remuneração mais elevada do que a oportunidade de
não conduzi-los. O projeto é um conjunto de atividades organizadas com um propósito
específico e objetivos pré-estabelecidos.
Não existe atividade empresarial sem risco. Desta forma a remuneração ofereci-
da vai exigir a exposição da Empresa aos riscos impostos pelo projeto e pelo mercado.
O projeto pode e deve aumentar o valor da empresa agregando receita, reduzin-
do os custos (custos fixos, tais como: pessoal, manutenção das instalações etc.), per-
seguindo objetivos estratégicos e trabalhando em sintonia com a legislação ambiental.
A análise do desempenho financeiro do produto de um projeto é geralmente feita
fora do projeto. Em alguns deles, esta análise pode ser realizada através da Gestão de
Custo.
⇒ ROI (Return on Investment)
⇒ NPV (Net Present Value)
⇒ Payback Analysis
⇒ Breakeven Point
⇒
O Fluxo de Caixa
Os resultados obtidos no Fluxo de Caixa permitem a decisão através da rentabi-
lidade de uma oportunidade de investimento, daí se apura o valor de um negócio.
O fluxo de caixa permite a visualização da seqüência das imobilizações (investi-
mento / custos) e as disponibilidades (receitas líquidas de caixa) que o projeto oferece
aos seus patrocinadores.
O detalhamento permite o acompanhamento da vida econômica do projeto atra-
vés de:
⇒ Receitas;
⇒ Investimentos;
⇒ Custos Operacionais;
⇒ Juros e Impostos;
⇒ Imobilizações de giro;
⇒ Valor residual.
O Fluxo de Caixa permite acompanhar o ciclo de vida econômica, que diferen-
temente da vida útil das instalações poderá ser menor, maior ou igual à vida econômi-
ca, pois sofre menor influência das variáveis de mercado.
Em geral, os fluxos de caixa operam com vida útil aproximada de 15 a 25 anos,
levando em conta os fatores de depreciação, que podem ser definidos como uma “pou-
pança”, que permite ao investidor repor os equipamentos e instalações que foram des-

gastados pelo uso. Reduz o Lucro Líquido e não é uma parcela a ser distribuída para
os acionistas. Em contrapartida, pode ser deduzida no cálculo do Imposto de Renda.
O Valor Residual das instalações deve ser considerado no final da vida econô-
mica, sendo adicionado às Receitas geradas pelas operações. O Valor Residual pode
ser positivo, nulo ou mesmo negativo, representa o Valor do Negócio ao término das
operações comerciais pelo Proprietário. Pode ser representado também pelos custos
de saída de um negócio, podendo ser negativo ou pode representar também o valor de
venda, se os ativos forem negociáveis.
Nesta questão é interessante ressaltar que uma empresa não vale aquilo que foi
gasto para construí-la... Uma empresa vale aquilo que é capaz de gerar para seus futu-
ros proprietários no futuro.
ROA (Return On Assets/Retorno Sobre Ativos) - É o indicador de desempe-
nho que mede a lucratividade de uma empresa, com relação a todos os seus ativos ou
ao total de investimento em ativos.
ROI (Return On Inventory Investments/Retorno Sobre Investimentos em Es-
toque): É o indicador de desempenho que mede a lucratividade em relação a investi-
mentos em estoque. O denominador mais utilizado no cálculo desse indicador é o es-
toque médio para o período (normalmente anual), por ser mais representativo em ter-
mos de níveis de estoque ao longo do ano, em comparação ao balanço do último dia
do ano.
6.5. Correlação: ciclo de vida x retorno sobre o investimento
Neste item, os autores agradecem a cortesia do Engenheiro Carlos Pallotti, que permi-
tiu o uso das figuras das três Fases do Ciclo de Vida X Retorno sobre Investimento que
apresentou em vários Congressos e Fóruns de Manutenção durante os anos de 2003 e
2004.
O Fluxo de Caixa correlaciona o ciclo de vida de um ativo com o seu retorno fi-
nanceiro sobre o capital investido.
Quando da aquisição de um ativo, o usuário estará pagando o custo de idealiza-
ção; de desenvolvimento e projeto; seu custo de fabricação; seu custo de transporte
até o lugar onde irá operar; mais os custos de instalação e testes iniciais. Estes custos
serão diluídos entre todos os produtos que a organização industrial comercializar (o
preço final do produto contempla o custo de propaganda, distribuição e estoque).
Após esta fase, o ativo entra em operação reduzindo gradativamente os gastos,
período este que compreende a fase de vida útil plena. Inicia-se o faturamento da em-
presa em função dos produtos ou serviços gerados pelo ativo.
Acompanhando a linha do tempo, observa-se que num momento específico o-
correrá o ponto de equilíbrio, em que o ativo gerará lucro efetivo, em face do resultado
positivo deduzida a parcela referente ao custo de produção.
Durante este período, o resultado financeiro gerado pelo ativo será a diferença
entre o faturamento e os custos de produção.
Este custo de produção (também chamado custo de propriedade ou custo de
sustentação) é formado pelo custo de operação (gastos com pessoal, gastos com ma-
téria prima, gastos com insumos, gastos com o sistema supervisório e gastos com o
controle de qualidade) e pelo custo de manutenção (gastos com pessoal, gastos com
sobressalentes e material de consumo, gastos com a preservação do meio ambiente,

gastos com sistema de administração e gestão dos serviços, e gastos com as medidas
de segurança).
Os custos de operação são constantes e bem mais significativos do que os cus-

tos de manutenção durante o início da vida útil do equipamento. A partir de determina-
do momento, os custos de manutenção passam a ser maiores do que os de operação,
devido ao desgaste dos componentes do ativo. Chamamos a este período de decadên-
cia.

Em que pese a razoável condição de rentabilidade do ativo durante o período de

vida útil, há que se explorar alternativas de maximização dos lucros aperfeiçoando mé-
todos operacionais e de manutenção, que permitam a geração de maior capacidade
produtiva, associada à maior geração de valor (taxa de valor agregado, ganhos de es-
cala).
Uma das alternativas seria a redução de custos de operação, através de méto-
dos baseados na análise de custeio por atividade, abordando as áreas de operação e
manutenção.
A manutenção contribuirá para a elevação da disponibilidade no grau suficiente
à demanda de produtos ou serviços pelo mercado (Fase II).

Uma outra opção de elevação dos ganhos com o uso do ativo seria postergar
sua fase de decadência, através das ações de manutenção aumentando seu ciclo de
vida útil. Não obstante, há uma elevação de custo de produção, sobretudo nas ativida-
des de manutenibilidade e confiabilidade. (Fase III).
Conclusão
O LCC é uma ferramenta de apoio à decisão estratégica com forte influência na

gestão financeira da organização. Permite visualizar a acumulação dos dados econô-
micos, ao longo do ciclo de vida de um equipamento. Visto que os custos de conservar
representam um percentual de 15% a 30% do valor agregado ao produto final, é possí-
vel rever previsões e aperfeiçoar a parcela referente ao custo de posse do equipamen-
to, através de procedimentos mais eficazes de manutenção. A gestão dos ativos possui
dois aspectos primordiais:
Planejamento para todo o seu ciclo de vida, do projeto ao descarte;

Escolher o tipo de manutenção a ser aplicada, de acordo com o uso, objeti-
vando o enfoque preventivo e a freqüência de ocorrência de falhas.
A correlação entre a atividade da manutenção com a rentabilidade da empresa

está evidenciada na capacidade de produção e no custo operacional dos equipa-
mentos. O departamento de manutenção tem por meta atingir este equilíbrio entre am-
bas as situações.
Ilustração: o desempenho financeiro – o ponto de equilíbrio e o retorno sobre o

investimento (adaptado de Puccini).

6.6. Medição de ROI
Segundo David Berger(30), um adequado sistema de gestão de ativos pode reduzir de 5

a 10% a quantidade de Ordens de Serviço de emergência, e em torno de 3% o tempo
de parada em relação às horas de manutenção.
Estudos mostram que, com uma manutenção preventiva eficiente, pode-se obter 30%
de redução de custos de manutenção em relação aos custos de manutenção corretiva.
Através de um bom planejamento, programação, controle de serviços e de backlog é
possível obter 10% de redução do tempo de parada para manutenção.
Já foi determinado que a produtividade média dos trabalhadores de manutenção está
entre 30 e 40%. Se conseguirmos aumentar de 10% em sua utilização, eles podem ser
liberados para trabalhar em outra atividade.
Através do desenvolvimento de melhor efetividade na administração de ocorrências
técnicas de reparo, obtida a partir do histórico do equipamento, facilmente podem ser
obtidos 10% de redução de estoque.
Padrões industriais(31) sugerem que as companhias que necessitam de sistemáticas
oscilações em seus níveis de estoque têm, normalmente, 4 a 7% de variação deste ní-
vel. Se o valor dessas oscilações é de aproximadamente $100 mil, então podemos
considerar, de forma conservadora, que, com a implementação de um sistema de ges-
tão de ativos, a empresa vai receber um retorno acima de 5%, ou seja, $5.000.
Com um sistema organizado de planejamento das solicitações de Ordens de Serviço,
serão reduzidos os “tempos de espera” devido a problemas de atendimento de materi-
al.
Através de um sistema ajustado de controle dos ativos com foco nas ocorrências de
histórico e rápida resposta às quebras, podem ser obtidas importantes economias pe-
las reduções de horas paradas. Se o investimento total em ativos da planta é de $2 mi-
lhões, 1% de redução de horas paradas significa que $20 mil são “colocados à disposi-
ção” para viabilidade de aumento de produção. O equipamento poderá ser operado
próximo à sua máxima eficiência, se houver redução de horas improdutivas e inefica-
zes em valor proporcional.

Os ativos terão sua vida aumentada com manutenção preventiva adequada. Parte do
investimento de capital pode ser reposto com o rendimento econômico gerado por este
aumento de vida útil.
A implementação de um sistema adequado de gestão de ativos se converte em melhor
e maior consistência na qualidade do produto (ou serviço), levando a melhores deci-
sões quanto à sua reposição, aumento do tempo de resposta etc. Por exemplo, se o
custo ideal de venda para a companhia é de $1 milhão, um sistema adequado de ges-
tão dos ativos resultaria numa redução de 1% de custos, reforçando o caixa da empre-
sa e, desta forma, gerando oportunidade de aumento de lucros em torno de $10 mil.
Mais de 40% de aumento de capacidade de produção podem ser obtidos através da
implementação da manutenção preventiva adequada. Considerando que as máquinas
são conhecidas, é possível efetuar intervenções com um mínimo de prejuízo para a
produção.
Se o ativo está bem mantido, o valor de pagamento às empresas de seguro pode ser
reavaliado, uma vez que baixam os riscos de acidente humano, ao meio ambiente e ao
equipamento.
Instalar um sistema adequado de gestão de ativos significa manutenção mais eficiente
do equipamento, que gera maior velocidade e produtividade e, em conseqüência, mais
unidades produzidas. Se a companhia vende 10 milhões de unidades a $10 cada uma,
com uma margem de lucro de $3 por unidade, 1% de aumento do volume de produção
poderia gerar um adicional de lucros de $300.000.
Com um adequado sistema de gestão de ativos poderão ser examinadas as Ordens de
Serviço abertas indevidamente e que geram toda uma mobilização de pessoal, máqui-
nas, ferramentas e materiais que têm custos elevados. O número de Ordens de Serviço
gerado indevidamente é da ordem de 30% do total de Ordens de Serviço em qualquer
período considerado.
Embora seja difícil de quantificar (exceto pelas multas), a preservação do meio ambien-
te é um fator importante que a adequada gestão de ativos pode gerar.
Um sistema de inspeções gerado pelo aumento da disponibilidade dos mantenedores
pode estabelecer rotas rotineiras de exame de pontos onde existem perdas de energia,
além de reengenharia de equipamentos e processos que podem permitir ações com
este objetivo. Considerando que a energia é um dos maiores gastos de uma planta,
certamente o resultado obtido vai ser muito significativo.
A determinação das perdas crônicas através de análise de histórico, embora composta
por pequenos valores, pode chegar a valores superiores a 30%.
A aplicação da manutenção preditiva por monitoramento pode gerar ganhos que che-
gam a percentuais superiores a 40% em relação à manutenção preventiva por tempo.
Utilizando estes referenciais, poderemos estabelecer uma planilha de expectativa de
redução de custos com os seguintes elementos:

Variável Dados Fórmula

1 Ganho de Capital Capital imobilizado em equipamentos (CE) ROI = (CE x 1% x 8 meses) - CE*0,03/12x8
2 Redução de prêmio de seguro Prêmio (quota) mensal de seguro (PS) ROI = PS x 12 x 10%
Disponibilidade x Necessidade (de- Disponibilidade (DP %) x Necessidade; Fa-

3 ROI = DP/100 x FT x 1,25%
manda) turamento (FT)
4 Estoque do almoxarifado Capital imobilizado em estoque (ES) ROI = ES x 1%
5 OS's desnecessárias Orçamento anual da manutenção (OM) ROI = OS x OM x 5%
Quantidade Técnicos (QT); Custo mensal

6 Manutenção autônoma ROI = QT x MO x 12 x 10%
de mão de obra ano (MO)
Consumo mensal de energia na planta
7 Economia de energia ROI = EN x 10%
(EN)
8 Preditiva por monitoramento Orçamento anual da manutenção (OM) ROI = OM x 5%
Otimização de tempos e movimen- Quantidade de Técnicos (QT); Custo men-

9 ROI = QT x 12 x MO x 10%
tos - Produtividade sal mão de obra (MO)
Satisfação do pessoal, Melhoria da Impostos pagos por mês (IM) e Multas
10 ROI = (IM x12 + MU)x1%
preservação do meio ambiente (MU)
11 Reserviços, rebarbas, rejeitos Faturamento (FT) ROI = FT x 0,25%
12 Compra de materiais Compra mensal de materiais (MT) ROI = MT x 12 x 10%

Redução da utilização de serviços
13 Orçamento anual da manutenção (OM) ROI = OM x 3%
de terceiros
14 Falhas crônicas Faturamento (FT) ROI =FT x 0,25%

Os valores aplicados nas fórmulas têm as seguintes justificativas:

1) Ganho de capital – Tema que vem sendo destacado nas palestras em congressos
recentes. A expectativa é de aumento da vida útil de 2 a 6%, o que significaria, mesmo
com estes números tão baixos, a prorrogação da substituição de equipamentos. Consi-
derando que no Brasil a idade média dos equipamentos é de 18 anos, um aumento de
4% (média entre 2 e 6) significaria prorrogar a vida dos equipamentos em 8 meses. Se
este tempo fosse multiplicado pelo capital imobilizado (que não é pequeno) e pela taxa
conservadora de 1% ao mês, certamente teríamos um incremento significativo nos cál-
culos. Deste resultado deve ser subtraído o gasto em manutenção nestes equipamen-
tos, ao longo dos 8 meses que, de acordo com padrões internacionais, é equivalente a
3% do capital imobilizado.
2) Redução nos gastos com seguro – A partir da demonstração à empresa segura-
dora que os equipamentos estão com menores riscos de acidentes (envolvendo o as-
pecto humano e patrimonial), os prêmios de seguro podem ser reduzidos.
3) Aumento de produção – É comum o aumento de performance em 5% que, se hou-
ver demanda reprimida, pode gerar aumento no faturamento. Considerando, entretanto,
que o aumento de produção também gera aumento de despesas, particularmente
quanto a insumos, e que a média desse fator (insumo) representa 50% do faturamento,
além dos outros gastos fixos a considerar (pessoal, instalações etc.), podemos dizer
que o aumento de produção em 5% representa, na realidade, 1,25% de retorno.
4) Redução de inventários (estoque de almoxarifado) – É comum que as empresas
tenham em torno de 5% de seu capital imobilizado em estoque. Assim, com uma redu-
ção de estoque de 20% (valor bem conservador, pois estudos - e experiência própria -
mostram reduções de até 30%), teríamos um resultado de 1% (5% de 20%) do capital
imobilizado neste item.
5) Ordens de Serviço desnecessárias – Com um adequado sistema de gestão pode-
rão ser examinadas as OS's abertas indevidamente e que, obviamente, geram toda
uma mobilização de pessoal, máquinas/ferramentas e materiais. Segundo levantamen-
tos executados, o custo das OS's geradas indevidamente é da ordem de 50% do custo
total de OS's em qualquer período considerado. Adotando um valor mais conservador
(20%) e considerando que o custo das OS's representa 25% do orçamento da manu-
tenção (valor também conservador), o resultado seria de uma economia de 5% sobre o
orçamento da manutenção.
6) Manutenção autônoma (serviços que podem ser executados por operação) –
Um sistema que permite gerar OS's "coletivas” (ou "de rota" ou "de atividades diver-
sas") facilita a transferência de serviços simples para os operadores, o que, certamen-
te, gera economias substancias, além de permitir que o pessoal de manutenção possa
desenvolver atividades mais nobres, como melhoria de mantenibilidade e reengenharia
de equipamentos. Esta estratégia poderá, em conseqüência, reduzir, em pelo menos
10%, os gastos de mão-de-obra de manutenção.
7) Economia de energia – Com um bom sistema de inspeções, gerado pelo aumento
da disponibilidade dos mantenedores, é possível estabelecer rotas rotineiras de exame
de pontos onde existem perdas de energia, além de, como já indicado, reengenharia de
equipamentos e processos que possam viabilizar ações com este objetivo. Conside-
rando que a energia é um dos maiores gastos de uma planta e que esta economia po-
derá estar em torno de 10%, o resultado obtido será muito significativo.
8) Aplicação de preditiva por monitoramento – O acompanhamento adequado de
variáveis dos equipamentos mais caros e fundamentais à produção poderá reduzir o
número de intervenções nestes equipamentos, barateando a preventiva em torno de

10%. Entretanto, existe um custo adicional para a implementação desta atividade (que
é comum - e até recomendável - que seja feita por terceiros). Assim, estaremos ado-
tando um valor mais baixo para custear esse gasto adicional.
9) Possibilidade de otimização de tempos e movimentos – Esta seria uma econo-
mia a ser obtida de mais longo prazo uma vez que necessitaria de dados para uma boa
análise estatística dos movimentos desenvolvidos pelos operadores e mantenedores
que poderia induzir a reavaliação de estratégias de métodos e processos para econo-
mizar tempo e dinheiro. Embora estejamos convictos que o resultado seja bem elevado
(podendo chegar a 50%), pela dificuldade de implementação, pelo prazo que será ne-
cessário para programá-lo e pelo impacto social que causa, consideramos apenas o
valor de 10%.
10) Satisfação do pessoal e preservação do meio ambiente – Embora seja comple-
xo quantificar (a menos das multas e redução de impostos), estes são fatores que um
bom sistema de gestão pode gerar.
11) Reserviços, rebarbas, rejeitos – Este é outro fator que irá gerar economias em
longo prazo. Entretanto, considerando a redução de perdas diretas sobre o faturamento
em 1%, e que esta redução se reflete sobre os insumos que, como já indicamos, deve
estar em torno de 50%, o resultado seria de 0,5%. Finalmente, levando em considera-
ção o tempo e capital que vai ser investido para obtenção deste resultado, dividimos
por dois seu valor.
12) Compra de materiais – A boa gestão de manutenção irá gerar condições de análi-
se para reduzir a compra de materiais em caráter de emergência que, através da expe-
riência de campo, indica gastos adicionais de 20% sobre o valor normal. Além disto, é
comum encontrarmos este tipo de compra representando metade do total mensal das
aquisições. Assim, estaríamos assumindo uma economia de 10% sobre o gasto men-
sal.
13) Redução de serviços de terceiros – Considerando que os serviços de terceiros
representam 30% do orçamento da manutenção, e que estes mesmos serviços são
20% mais caros que os efetuados com recursos próprios, e ainda que metade deste
percentual será suprida pela disponibilidade de pessoal próprio, teremos uma diminui-
ção final de 30% x 20% x 50% = 3% sobre o orçamento.
14) Determinação de perdas crônicas – Um sistema de gestão irá gerar condições de
análise para reduzir ou eliminar essas falhas (normalmente soma de pequenos valores)
que pode chegar, de acordo com bibliografia de TPM, a 30% do custo de produção.
Adotando um valor mais conservador (10%), e considerando que o custo de produção
é metade do faturamento, e que haverá um investimento para obtenção dos resultados
de pelo menos 2 anos, adoraremos como taxa de retorno o percentual de 10% x 50% x
5%, ou seja, 0,25%.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Manual de confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade, João Ricardo B.

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Editora Qualitymark, Rio de Janeiro – RJ; 1ª reimpressão.
Modos de Falhas e Análise de Efeitos – FMEA
Eduardo S. Seixas;
(43) Qualytek, Tecnologia e Sistemas Ltda.
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Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo
44 Kaplan, R.S. & Cooper, R.
Futura, São Paulo, 1998

Livro Manutencao Centrada No Negocio Prof Lourival Tavares

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Lourival Augusto Tavares

Marco Antonio Calixto Gonzaga

Novo Polo Publicações

Deposito legal na Biblioteca Nacional

Direitos reservados y protegidos. Lei nº 5.988 de 14 de dezembro de 1973.

Autor: Lourival Tavares

Eduardo Santana Seixas

Lourival Augusto Tavares

O equacionamento de tais estratégias passa pela filosofia JIT/TQC, que

A empresa é um grande cabo de guerra com múltiplas pontas e a re-

O sucesso de tais práticas depende diretamente das pessoas, por isso

GESTÃO DE ATIVOS PELA MANUTENÇÃO

2.1. Enfoque Financeiro nas Empresas

3.1. Índices para Gestão de Ativos

4.1. O Balanço Patrimonial

5.1. Utilização de Métodos Quantitativos para o Planejamento,

6.1. Análise do Ciclo de Vida

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1

Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira

1.2. Processo decisório

Figura: Processo decisório

Custo de Aquisição Custo de manter

1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 2

Pessoas Processos de Transformação ou Serviços

Máquina Período de Operação Envelhecimento

Figura - A organização transforma

Os objetivos atuais da manutenção são:

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 3

Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do traba-

Causas fundamentais das fa- Mecanismos das falhas;

Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que

1.4. Objetivos da manutenção industrial

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 4

tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 5

sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do lo-

1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gesto-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 6

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 7

Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sis-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 8

rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 9

1.6. A evolução organizacional

Engenharia de Manutenção PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 10

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 .... OPERAÇÃO n MANUTENÇÃO

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 ... OPERAÇÃO n

PCM e PCM e PCM e PCM e

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 11

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n MANUTEN-

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máqui-

1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 12

las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “com-

• Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 13

Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = as-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 14