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ha sido aprobada
………………………………………
Miguel Ángel Martin Mattos
(Jurado)
.………………………………………
Omar Gutiérrez Ochoa
(Jurado)
……………………………………….
Andrés García Uribe
(Asesor)
Universidad Esan
2014
ii
A nuestras familias, por el constante apoyo y soporte día a día.
Gracias por el respaldo y amor brindado.
iii
Agradecemos de manera especial al profesor Miguel Ángel Martin por sus
recomendaciones, apoyo y aportes en la elaboración de la presente tesis.
iv
ÍNDICE GENERAL
2.2.2 Análisis de la Ley Nº 27809 - Ley General del Sistema Concursal ... 15
v
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE CASOS ................................................................. 33
3.2.3.1 Análisis del período 2000 – 2001: años previos a la aprobación del
plan de reestructuración de América TV .................................................... 48
3.3.3.1 Análisis del período 2008 – 2009: años previos a la aprobación del
plan de reestructuración de Doe Run Perú................................................. 69
vi
3.3.3.2Análisis financiero de la empresa .................................................... 72
3.3.4. Factores críticos del procedimiento concursal de Doe Run Perú .... 75
ANEXOS ..................................................................................................................... 89
V. Estados financieros de Doe Run Perú (menos año 2010) .................... 115
vii
LISTA DE TABLAS
viii
LISTA DE GRÁFICOS
ix
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
Así, en el capítulo cuarto se detallan los resultados del estudio de casos realizado.
Finalmente, en el capítulo quinto, se exponen las conclusiones de la investigación.
1
1.1. Objetivos de la tesis
En la práctica, no es común que sean los acreedores los que soliciten el inicio de
procedimientos concursales, motivo por el cual resulta necesario analizar los factores
críticos que hayan llevado a una óptima reestructuración en las empresas materia de
estudio, con la finalidad de que puedan ser replicados en futuros casos de análisis.
2
Se efectúa el análisis en base a la documentación obrante en los expedientes
seguidos ante el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual (Indecopi), y diversos artículos de investigación
relacionados con los casos. Asimismo, se ha utilizado como fuente primaria de
información entrevistas formuladas a personas partícipes en los casos materia de
análisis.
Resulta importante indicar que el diseño del análisis de esta tesis no incluye el
impacto económico y político que pudo afectar e influir en el desarrollo de los
procesos concursales materia de análisis.
3
Grafico 1.1. Flujograma del proceso de investigación
4
El flujograma antes descrito se divide de la siguiente manera:
D. Entrevistas
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E. Resultados obtenidos – factores críticos de éxito
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Por su parte, la Unión Europea ha definido que una empresa enfrenta una crisis
cuando “(…) es incapaz, mediante sus propios recursos financieros o con los que están
dispuestos a inyectarle sus accionistas y acreedores, de enjugar pérdida que la
conducirán, de no mediar una intervención exterior, a su desaparición económica casi
segura a corto o medio plazo” (Rojas, 2010: 12).
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los factores que más influyen para que una empresa devenga en insolvente (Mongrut y
otros, 2011) son los siguientes:
Por tanto, la existencia de la crisis empresarial puede generarse tanto por factores
internos como externos a la empresa. En otras palabras, la crisis empresarial se puede
generar por el resultado de las decisiones tomadas por la misma empresa, como por
las consecuencias del contexto económico que atraviesa el país.
Como factores internos que originan una crisis dentro de la empresa, en palabras
de Rojas (2010), se destacan los siguientes:
En este marco de ideas, se puede decir que una empresa es inviable cuando no
tiene los beneficios suficientes o presenta pérdidas contínuas, lo cual no permite el
reparto de utilidades a los accionistas ni el cumplimiento de las obligaciones de pagos
a los acreedores. Asimismo, es importante tomar conocimiento de la situación
financiera de los últimos años para saber qué ha llevado a la empresa a la crisis, cuáles
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son los factores superables y qué otros elementos pertenecen a las circunstancias
imprevisibles.
(…) lo que pasó ese año fue una secuencia de choques de oferta y demanda con
malas respuestas fiscales y, sobre todo, monetarias. El Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF) no hizo un plan de estímulo, tampoco tenía muchos recursos.
Tuvimos un Fenómeno de El Niño, las crisis asiática, rusa y brasileña, y se
registró una devaluación importante (Semana Económica, 2009).
Una nueva situación de crisis, esta vez influenciada por la crisis global, se
presenta en el país entre los años 2008 y 2009. No obstante ello, tal como comenta
Lago, la crisis “(…) ha sido muchísimo más severa que la de 1998 y, sin embargo, la
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economía peruana ha aguantado mucho mejor que entonces” (Semana Económica,
2009).
De esta manera, corresponde indicar que las crisis empresariales enseñan que
resulta necesario contar con sistemas eficaces de tratamiento de insolvencia para que
las empresas sean capaces de responder a la crisis antes, durante y después de esta;
optando por la reestructuración corporativa o facilitando la resolución de activos para
reducir la pérdida de su valor, y de este modo, se fomente un mayor acceso al crédito.
(…) un sistema concursal actúa como válvula de seguridad para las dificultades
financieras corporativas permitiendo a las partes rescatar los negocios viables y
transferir con mayor eficiencia los activos a usos más rentables, y su efecto
disciplinario contribuye a fomentar la buena gobernabilidad corporativa
(Johnson, 2006: 291).
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2.2. Sistema concursal peruano
En este sentido, la Ley General del Sistema Concursal tiene por finalidad crear un
procedimiento propicio en el que concurran los acreedores, y decidan sobre la
reestructuración patrimonial o la salida ordenada de la empresa del mercado. En
cualquiera de las dos situaciones, se busca reducir los costos de transacción de todos
los agentes involucrados.
En el Perú, el derecho concursal data del año 1912 y ha sido sometido a diversos
cambios y modificaciones según se anota en la siguiente tabla:
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Tabla 2.1. Evolución normativa del proceso concursal peruano
La Ley Procesal de Quiebras fue aprobada en el año 1932 y tuvo vigencia hasta el
año 1992. Regulaba las situaciones de crisis patrimonial de las empresas deudoras.
El proceso regulado por la ley ordenaba la liquidación de los bienes del deudor
declarado en quiebra, con cuyo producto debía pagarse, hasta el punto que alcance, las
deudas contraídas. El objetivo principal, luego de la cesación de pagos, era la quiebra
de la empresa. En ese sentido, podía darse el caso que una empresa fuera declarada en
quiebra sin ser insolvente.
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La referida norma otorgaba dos soluciones a la quiebra: (i) el convenio de
liquidación extrajudicial celebrado entre el deudor con sus acreedores y (ii) el
convenio judicial celebrado entre el deudor y sus acreedores con intervención del juez,
con el objetivo de establecer las condiciones del pago de los créditos.
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- Los acreedores, en lugar de los jueces o síndicos de quiebras, decidían el destino
de la empresa deudora, con ello se evidencia un camino a la reestructuración
empresarial en tanto existía un patrimonio viable económicamente.
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Otra innovación de la norma fue que las personas naturales en situación de crisis
económica y/o financiera podían recurrir al proceso concursal para salvaguardar sus
deudas. Asimismo, se otorgaba a la junta de acreedores, la potestad de decidir sobre el
destino de la empresa y la recuperación de sus créditos.
(…) el procedimiento tiene por finalidad reducir los costos de transacción para
que el universo de acreedores de un deudor determinado pueda llegar a un
acuerdo que permita, o la reestructuración o, en todo caso la salida ordenada de la
empresa del mercado, protegiendo el derecho que tienen todos los acreedores de
recuperar sus créditos en la medida que se lo permita la viabilidad y/o el
patrimonio de la empresa. Así, se busca evitar que una vez dada la voz de alarma
en el mercado sobre la posible mala situación económica de la empresa, las
acciones de cobranza o de ejecución que se entablen canibalicen el patrimonio
insuficiente, perjudicando tanto a los acreedores como a la propia empresa,
impidiendo una situación acorde con la situación real de la empresa (Resolución
Nº 104-96-TDC, del 23 de diciembre de 1996).
La Ley General del Sistema Concursal, aprobada en el año 2002, tenía como
objetivos: (i) la permanencia de la unidad productiva, (ii) la protección del crédito y
(iii) la protección del patrimonio de la empresa.
Es por ello que el objetivo de la ley concursal va de la mano con lo que establece
el Artículo II del Título Preliminar de la ley concursal, al señalar que
De igual forma, el Artículo III del Título Preliminar de la ley concursal dispone
que “(…) la viabilidad de los deudores en el mercado es definida por los acreedores
involucrados en los respectivos procedimientos concursales, quienes asumen la
responsabilidad y consecuencias de la decisión adoptada”.
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De esta manera, queda evidenciado que los acreedores se encuentran en una
mejor posición para tomar decisiones en torno a la conducción de la empresa en crisis,
debido a que cuentan con mejores incentivos, toda vez que buscaran siempre la
maximización de los valores del crédito.
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2.2.2.1. Análisis a la luz de los principios del Banco Mundial
- Universalidad:
- Colectividad:
- Proporcionalidad:
Es necesario indicar que en el año 2001, el Banco Mundial dicta una serie de
principios denominados “Principios y líneas rectoras para sistemas efectivos de
insolvencia de derechos de los acreedores”, que debía cumplir un sistema concursal
idóneo para alcanzar sus fines. En este contexto, se considera importante analizar si la
normativa concursal peruana ha observado los aludidos principios dictados por el
Banco Mundial, ya que estos buscan fortalecer los sistemas financieros mejorando la
capacidad de respuesta ante la crisis, e identificar y resolver las vulnerabilidades
sistémicas que puedan existir.
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Resulta importante anotar, que el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional elaboraron un informe en base a la observancia de dichos principios y
normas en países en desarrollo, entre los que se encontró Argentina y Brasil, así como
en países de la Unión Europea, como España y Francia. Las conclusiones de dicha
investigación fueron descritas por Johnson (2006) en el artículo denominado
“Desarrollo de un marco eficaz para la insolvencia y los derechos de los acreedores”.
a) Integrarse con los más amplios sistemas legales y comerciales del país.
b) Maximizar el valor del activo de la empresa proporcionando la opción de
reorganización.
c) Establecer un delicado equilibrio entre liquidación y reorganización
d) Proveer el trato igualitario de los acreedores locales y extranjeros en tal
situación.
e) Proveer la resolución oportuna, eficiente e imparcial de las insolvencias
f) Evitar el desmembramiento prematuro del activo del deudor por los
acreedores individuales que persiguen sentencias rápidas
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g) Proveer un procedimiento transparente que contemple incentivos para la
recopilación y la difusión de información
h) Reconocer los derechos existentes de los acreedores y respetar la prioridad
de las pretensiones mediante un proceso predecible y establecido.
- Liquidación y reorganización
Una legislación de insolvencia debe proveer tanto a la liquidación eficiente de
empresas inviables y de aquellas en las que la liquidación probablemente
produzca un mayor retorno a los acreedores, como a la reorganización de las
empresas viables. Cuando las circunstancias lo justifiquen, el sistema debe prever
la fácil conversión de los procedimientos de un proceso al otro.
- Aplicabilidad y accesibilidad
a. Los deudores deben tener acceso fácil al sistema de insolvencia tras
demostrar los criterios básicos (insolvencia o dificultad financiera). Una
declaración a tal efecto puede ser formulada por el deudor a través del directorio
o la gerencia. El acceso a pedido de los acreedores debe estar condicionado a la
demostración de la insolvencia por presunción cuando exista clara evidencia de
que el deudor no cumplió con una obligación vencida.
b. La prueba preferida de insolvencia debe ser la inhabilidad del deudor para
pagar sus deudas a la fecha de su vencimiento – conocido como prueba de
liquidez. El examen basado en el balance puede ser utilizado como prueba
alternativa secundaria, pero no debe reemplazar al de liquidez. A la presentación
de la solicitud para la apertura del procedimiento debe prohibirse
automáticamente al deudor la transferencia, venta o disposición del activo o parte
de la empresa sin autorización judicial, excepto en la medida que sea necesaria
para operar el negocio.
- Plan: aprobación
La legislación debe establecer criterios claros para la aprobación del plan con
fundamento en el trato equitativo entre acreedores similares, en el
reconocimiento de las preferencias relativas y en la aceptación de la mayoría. La
ley debe también prever la aprobación del plan por sobre el rechazo de los
acreedores minoritarios si aquél se ajusta a las reglas de justicia y ofrece a los
acreedores o a las clases disidentes un monto igual o mayor al que recibirían en
un procedimiento de liquidación. Debe hacerse alguna provisión para el
aplazamiento de la reunión para decidir sobre el plan, pero bajo estrictos límites
de tiempo. Si no se aprueba el plan, el deudor debe ser automáticamente
liquidado.
(Pomerleano, 2006: 305)
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El sistema concursal peruano recoge los principios antes indicados en la medida
en que, entre otros temas, establece que todos los acreedores tienen el derecho de
acceder a la información que requieran para tomar decisiones en los procedimientos
concursales, por lo que la obligación de los deudores y de las entidades
administradoras y liquidadoras es brindar dicha información. Asimismo, la normativa
otorga la potestad al acreedor de escoger entre la reestructuración patrimonial del
deudor concursado o el proceso de disolución y liquidación. Por otro lado, a fin de
garantizar el ejercicio democrático del derecho de voto, regula la participación de
aquellos acreedores con posición determinante obligándolos, bajo sanción de nulidad
del acuerdo, a que su posición se encuentre debidamente fundamentada.
Fuente: Indecopi
El procedimiento puede ser iniciado a solicitud de parte tanto del deudor como
del acreedor:
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- A solicitud del deudor:
Es necesario que el deudor se encuentre en algunos de los siguientes supuestos:
(i) que más de un tercio del total de sus obligaciones se encuentren vencidas e
impagas por un período mayor a treinta días calendario; o (ii) que tenga pérdidas
acumuladas, deducidas las reservas, cuyo importe sea mayor al tercio del capital social
pagado.
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C. Evaluación y publicación
D. Reconocimiento de créditos
- Con voz y voto: Participaran aquellos que solicitaron el inicio del procedimiento
y aquellos acreedores que se hayan apersonado en el plazo de treinta días y que hayan
obtenido el reconocimiento de sus créditos, aun cuando estos hayan sido declarados
contingentes, o que hayan obtenido el reconocimiento de sus créditos vía impugnación
en sede judicial o administrativa.
Una vez instalada la junta, los acreedores agrupados en ella se pueden pronunciar en
los siguientes temas: (i) elección de las autoridades, (ii) decisión sobre el destino del
deudor, (iii) aprobación del régimen de administración o designación del liquidador y
(iv) aprobación del Plan de Reestructuración o del Convenio de Liquidación.
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F. Decisiones sobre el destino del deudor
La junta cuenta con un plazo de 45 días de instalada para decidir el destino del
deudor, si no llegase a un acuerdo, es de aplicación el procedimiento de quiebra.
- Reestructuración:
La Junta de Acreedores cuenta con sesenta días desde que tomó el acuerdo de
reestructuración para aprobar el plan de reestructuración, si no lo hace, será de
aplicación el procedimiento de quiebra.
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- Liquidación:
Es de notar, asimismo, que existe un supuesto adicional a los descritos, en los que
corresponde al Indecopi resolver sobre la disolución y liquidación del deudor
concursado. Este supuesto se da si luego de la convocatoria a junta, esta no se instala;
o si después de instalada, esta no toma un acuerdo sobre el destino del deudor, no
aprueba el plan de reestructuración o no suscribe el convenio de liquidación o no
designa un liquidador de reemplazo en los plazos de ley.
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2.2.2.3. Análisis del rol del acreedor en la legislación concursal
El Estado, como organismo regulador, a través del Indecopi, tiene una clara y
marcada presencia en la conducción del procedimiento concursal. No obstante, la
participación de dicho organismo, se limita a velar porque exista un ambiente idóneo
de negociación entre los acreedores y el deudor, respetando la autonomía privada.
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De esta manera,
(…) la Ley Concursal ha otorgado a la Junta de Acreedores, la potestad de tomar
decisiones sobre el destino del deudor, asumiendo las responsabilidades y
consecuencias que dicha decisión conlleva. Ello, en la medida que serán los
acreedores quienes se verán directamente afectados por las ganancias o pérdidas
que generen los proyectos que se emprendan. Así, son los acreedores los que se
benefician de las ganancias (cobran más) y se perjudican con las pérdidas (cobran
menos). Entonces, como los acreedores internalizarán las externalidades positivas
o negativas de sus decisiones, tienen los incentivos adecuados para tomar
decisiones que maximicen el valor del negocio y protejan mejor el crédito
(Ezcurra, 2005).
En general una empresa tiene distinto valor dependiendo del punto de vista del
análisis, así existen diversas herramientas de análisis de empresas. A continuación, se
describirán las que se utilizan en el estudio de casos de la presente investigación:
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2.3.1. Metodología de “Valoración de una empresa comercial por parte de un
experto en reestructuración” de Alan D. Fragen
En ese sentido, de acuerdo con el estado financiero de una empresa, esta se puede
calificar como una empresa sana o como una empresa con dificultades. Así, se define
a una compañía sana, como aquella que produce flujos de fondos positivos antes de
pagar el servicio de deuda, mientras que una compañía con dificultades consume sus
fondos para mantener sus operaciones.
En esta categoría, se agrupan a las empresas que pueden cumplir con sus
obligaciones de servicio de deuda (pagos programados de intereses y capital sobre
obligaciones de deudas pendientes), utilizando los excedentes que genera en su flujo
de fondos.
A su vez, este tipo de empresas se puede clasificar en dos subtipos: aquellas que
no necesitan reprogramar sus deudas o que disponen cierto grado de flexibilidad para
refinanciar sus obligaciones pendientes, sin necesidad de comprometer el capital
social; versus aquellas empresas que sí requieren reprogramar sus deudas a pesar de
tener flujos positivos. Cabe precisar que las empresas de este tipo, no son candidatas
para una reestructuración.
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reduciendo los ingresos, así como el número de proveedores, por lo que se
perjudicaría la credibilidad y el desempeño de la empresa.
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Ahora bien, para que una empresa logre pasar a una de mejor categoría, resultará
necesario modificar el balance general a fin de variar la proporción de deuda y capital
social, de modo que se refleje la capacidad de la empresa para generar flujos de
fondos libres, empleando para ello alguna de las técnicas que se mencionan a
continuación:
El análisis FODA es una metodología que estudia la situación de una empresa con
la finalidad de determinar sus características internas –fortalezas y debilidades– y sus
características externas –oportunidades y amenazas– para así identificar la situación
real en la cual se encuentra y evaluar la estrategia a seguir en el futuro en aras de una
mejora.
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capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y
oportunidades externas, bajo la lógica que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre sus capacidades internas y su posición competitiva externa (Rojas, 2010).
Fortalezas Debilidades
Buena reputación o imagen ante Deficiencia en la imagen de la empresa
los consumidores Productos no reconocidos en el mercado
Marcas líderes o productos Deficiencias en la organización directiva y/o
identificados en el mercado gerencial
Análisis
Buena organización directiva y Tecnología obsoleta
interno
gerencial Recursos y capacidades escasasResistencia al
Tecnología superior cambio
Buena estrategia de ventas
Oportunidades Amenazas
Ingreso a nuevos mercados o Entrada de nuevos competidores (productos
segmentos sustitutos) y cambio de preferencia de los
Análisis Creación de nuevos productos o consumidores
externo diversificación de productos Cambios o crisis en el sector
Eliminación de barreras Crecimiento lento del mercado
comerciales
De acuerdo a lo indicado por Puente (2006), los ratios son indicadores financieros
que se expresan en porcentajes y en número índice. Provienen de relacionar cifras de
los estados financieros.
Así, un ratio es el cociente entre magnitudes que tienen una cierta relación y por
este motivo se comparan. Existen infinidad de ratios, pero para que el análisis sea
operativo ha de limitarse su uso, lo que quiere decir que para cada empresa, en
función de la situación concreta y de los objetivos del análisis, se han de seleccionar
aquellos ratios que sean más idóneos:
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- Ratios de rendimiento
Los activos totales son todos los activos que la empresa ha invertido para lograr el
rendimiento esperado. Así, la utilidad operativa trata de hallar el rendimiento de la
utilización del total de los activos y en ella se va a observar la calidad de la dirección,
es decir, la eficiencia en la gestión de la empresa.
Cuanto mayor sea el ratio, menor será la proporción de activos financiados por los
accionistas, es decir, por capital propio; y mayor será la deuda, por tanto el
apalancamiento financiero se incrementará y con ello también el rendimiento del
capital propio. El apalancamiento financiero tendrá un efecto positivo cuando el
rendimiento de los recursos propios sea superior al rendimiento de los activos totales,
o cuando el rendimiento de los activos totales sea superior al costo.
- Ratios de liquidez
A. Coeficiente de liquidez
La importancia del coeficiente de liquidez reside en lo siguiente, al dividir el
activo corriente con el pasivo corriente, se está indicando el grado en el que el primero
cubre al segundo: cuanto más alto sea el monto del activo corriente, mayor seguridad
habrá de que se pueda pagar el pasivo corriente. El coeficiente de liquidez mide el
margen de seguridad que tiene la empresa frente a situaciones adversas que puedan
ocurrir, sobre todo con las ventas y frente a situaciones que puedan afectar el activo
corriente. Por ello, su importancia radica en diagnosticar la situación de liquidez de la
empresa, en otras palabras, la posibilidad de poder hacer frente a los pagos a corto
plazo.
Para que la empresa no tenga problemas de liquidez, el valor del ratio de liquidez
ha de ser aproximado a 2. En caso que el ratio sea menor que 1.5 indica que la
empresa puede tener mayor probabilidad de hacer suspensión de pagos.
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B. Coeficiente de prueba ácida
Es preciso conocer los ratios que constituyen herramientas para medir la liquidez
de una empresa, a fin de que esta pueda identificar fácilmente la situación que se le
presenta y poder corregir las posibles causas de problemas, sobre todo prevenir la falta
de liquidez, ya que, cuando esta se presenta, distorsiona todo y la quiebra puede venir
prontamente.
- Ratio de solvencia
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE CASOS
SEDE CENTRAL - PROCEDIMIENTOS CONCURSALES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR ACREEDOR MEDIANTE EL PODER JUDICIAL 383 341 340 381 262 293 180 227
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR ACREEDOR 19 21 24 16 23 10 14 7
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR DEUDOR 39 17 12 21 9 4 7 6
TOTAL DE PROCEDIMIENTOS INICIADOS 441 379 376 418 294 307 201 240
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: DISOLUCION Y LIQUIDACION 141 196 133 145 133 107 124 102
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: REESTRUCTURACION 10 4 2 7 5 3 1 1
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: ACUERDO GLOBAL DE REFINANCIACION 0 0 0 0 0 0 1 1
TOTAL DE JUNTAS DE ACREEDORES INSTALADAS 151 200 135 152 138 110 126 104
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: DISOLUCION Y LIQUIDACION 570.82 973.61 286.13 500.22 355.55 327.48 1865.97 814.06
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: REESTRUCTURACION 174.15 288.02 3.92 328.25 41.65 174.49 1189.2 1399.36
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: ACUERDO GLOBAL DE REFINANCIACION 0 0 0 0 0 0 27.06 2.82
CRÉDITOS RECONOCIDOS (MILLONES DE NUEVOS SOLES) 744.97 1261.63 290.05 828.47 397.2 501.97 3082.23 2216.24
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De la revisión de la información obtenida, se puede apreciar que en el año 2013 se
iniciaron siete procedimientos concursales a solicitud del acreedor. Sin embargo, solo
una Junta de Acreedores optó por la reestructuración de la empresa deudora. Cabe
resaltar, que en dicho periodo se reconoce el mayor número de acreencias desde la
entrada en vigencia de la ley concursal.
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con Crousillat, gran productor. Pero luego viene el problema de la crisis de ética
donde les encuentran con los fajos de dinero en casi todos los canales peruanos.
Otro golpe duro ahí es donde se pierde el control, los canales no tienen
credibilidad, la torta publicitaria que estaba en el 99 al 2000 en 170, se baja al
año 2000, se baja a 70, o sea a 100 millones menos (…).
(…) En un canal (de televisión) hay 4 partes importantes del core business: 1)
Programación y Producción, 2) Comercial, 3) Promociones. El marketing es el apoyo a
las tres áreas. La 4) Prensa es la imagen del canal, credibilidad lo que engloba todo. Estas
son las 4 piezas fundamentales del canal, no quiero desmerecer a otras áreas como
recursos humanos, la parte operativa, técnica, administrativas, todas son importantes,
pero estas son el core business.
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El capital social de América TV para la fecha de inicio del procedimiento
concursal, en el año 2001, asciende a 54,161,940 millones de nuevos soles. Dicho
capital se encontraba distribuido entre sus accionistas conforme a la tabla siguiente:
CANTIDAD DE
ACCIONISTAS PARTICIPACIÓN
ACCIONES
Fuente: América TV
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dicha fecha como obligaciones directas, por concepto de capital, intereses y gastos
incorporados una deuda aproximada de 347 millones de nuevos soles.
A. Situación organizacional
B. Situación legal
- Falta de pago de los derechos del canon y tasa por explotación del servicio de
telecomunicaciones
C. Situación comercial
- Las ventas eran desfavorables, la imagen del canal era poco confiable, lo que
generó que exista una disminución de la inversión publicitaria en el canal.
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D. Situación financiera
Al auditarse los estados financieros del año 2001, como parte del procedimiento
concursal, se determinó que estos no expresaban razonablemente la situación
económica-financiera de la empresa, por lo siguiente:
- Deudas tributarias por 3.5 millones de dólares y deudas laborales por 456 mil
nuevos soles
38
3.2.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario – América TV
39
administración la elaboración del plan de reestructuración
patrimonial.
40
9. El 11 de octubre del 2010, la junta aprobó el documento denominado
“Modificación integral al plan de reestructuración”, con la finalidad
de lograr la conclusión del procedimiento concursal ordinario.
ACTIVO 26,119,376
PATRIMONIO (80,435,045)
41
Gráfico 3.1. Pasivo de América TV al 31.12.2002
Pasivo Pasivo no
corriente, corriente,
S/. 5,012,792 S/. 1,259,100
Pasivo
Concursal,
S/. 100,282,530
42
apoyar financieramente a América TV durante el plazo de tres años, mediante el
otorgamiento de líneas de crédito, fianzas bancarias y/o inversiones que fueran
necesarias para el giro del negocio por un monto de 5 millones de dólares.
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- La distribución del valor de la empresa en marcha se fundamenta sobre recursos
disponibles efectivamente generados y se realiza entre agrupamientos de créditos
definidos en el plan.
- El valor a distribuir entre los acreedores concursales como empresa en marcha era
mayor al valor que se hubiera obtenido por liquidación.
B. Medidas adoptadas
Por su parte, Consultoría A tuvo que adoptar medidas urgentes con el fin de
preservar la empresa en marcha, en consideración la situación económica, financiera y
legal en la que se encontraba el canal al inicio del procedimiento concursal. De esta
manera, tomó las siguientes medidas:
44
- Convirtió los créditos en acciones de capital y el derecho de los accionistas de
ejercer la suscripción preferente.
C. Propuesta de pagos
- Así, la amortización de los créditos laborales serían del 30% de la CAD en partes
iguales por cada acreedor laboral. La diferencia, es decir, el 70% de la CAD se
distribuye a prorrata en función a la participación de las acreencias concursales,
excluyendo los créditos laborales.
45
- La CAD que se obtendría debía ser igual al saldo efectivo final establecido en el
estado de flujo de efectivo de los estados financieros auditados de cada ejercicio,
aprobado por la junta de accionistas, de acuerdo al siguiente detalle:
Beneficio obtenido
46
Tabla 3.5. Regimenes de pago de deuda concursal
Régimen 2:
Créditos laborales
Clase C 60 838,917
Créditos no reconocidos
Crédito contingente
inscrito
Clase D 1 279,089
Crédito contingente no
inscrito
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3.2.3. Análisis de América TV durante el procedimiento concursal
3.2.3.1 Análisis del período 2000 – 2001: años previos a la aprobación del plan de
reestructuración de América TV
CONCEPTO 2000 %
Ventas 113,918
-
Costo de ventas -98,286 86.3%
MARGEN BRUTO 15,632 13.7%
48
(+) Depreciación + amortización 18,273
(-) Inversiones en activo fijo 37,086
(-) Inversiones en NOF 16,939
-
(=) FLUJO DE FONDOS LIBRE (FCF) -26,165 23.0%
49
Así también, se efectuará el análisis FODA de América TV para el periodo 2001,
con la finalidad de determinar los puntos débiles y fuertes de la empresa, y su
capacidad para generar ventajas competitivas.
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Del análisis antes descrito, si bien se puede apreciar que la empresa tenía
dificultades financieras, sí contaba con capacidad suficiente para poder viabilizar su
50
actividad comercial, situación que llevó a la Junta de Acreedores a tomar la decisión
de reestructurar el canal en el marco de un procedimiento concursal.
Así, para efectuar el análisis financiero de una empresa existen infinidad de ratios,
pero para que el análisis sea operativo ha de limitarse su uso, lo que quiere decir que
para cada empresa, en función de la situación concreta y de los objetivos del análisis,
se han de seleccionar aquellos datos que sean más idóneos (Amat, 2000)
- Ratio de liquidez:
En el caso de América TV, luego del análisis de los años 1998 al 2010, se
aprecian los siguientes resultados:
Razones de liquidez
Indice de liquidez Razón del acido
3.00
2.50 2.39
2.33
2.07
2.02
2.00
0.00
1998 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo
51
Razones de liquidez 1998 1999 2000 2001 2003 2004
Índice de liquidez 0.76 0.50 0.92 0.95 2.39 2.07
Ratio del ácido 0.38 0.26 0.47 0.59 2.33 2.02
- Ratio de apalancamiento
20.00
Razones de apalancamiento
15.00
14.23
10.00 10.72
5.00
2.71
1.09 1.07 0.84 0.81 0.59 0.60 0.70 1.37
0.00 0.27 0.31 0.45 0.51
1998 1999 2000 2001 2003-1.36 2004-1.44 2005-2.46 2006-1.83 2007-2.02 2008-2.51 2009 2010
-3.30
-5.00 -5.22
-6.41
-10.00
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo
52
Razones de
apalancamiento 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Razón de solvencia 0.59 0.45 0.51 0.60 0.70 1.37
Razón de apalancamiento -2.46 -1.83 -2.02 -2.51 -3.30 2.71
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo
En el caso de América TV, se anota que durante los años previos al concurso se
encontraba fuertemente apalancada, y presentaba poca capacidad de hacer frente a sus
obligaciones con recursos propios, tal como se observa de sus ratios de solvencia hasta
incluso en los primeros años del concurso, por lo que se recupera a partir del año 2007
con un ratio óptimo de entre 0.5 y 0.6.
- Ratio de rentabilidad
Rentabilidad
80.0%
60.0%
40.0%
Título del eje
20.0%
0.0%
-20.0%
-40.0%
-60.0%
-80.0%
1998 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen bruto 37.4% 25.5% 13.7% 19.2% 42.6% 43.0% 47.6% 54.5% 51.0% 53.2% 55.1% 63.8%
Margen de operación 5.8% -10.4% -21.7% -7.8% 12.3% 19.2% 24.6% 24.5% 33.5% 33.6% 36.8% 43.6%
Margen neto -7.6% -27.6% -65.1% -32.5% 24.2% 27.1% 10.9% 15.5% 8.0% 8.8% 13.0% 26.2%
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo
53
Razones de rentabilidad 1998 1999 2000 2001 2003 2004
Margen bruto 37.4% 25.5% 13.7% 19.2% 42.6% 43.0%
Margen de operación 0.06 -0.10 -0.22 -0.08 0.12 0.19
Margen neto -7.6% -27.6% -65.1% -32.5% 24.2% 27.1%
Razones de
rentabilidad 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen bruto 47.6% 54.5% 51.0% 53.2% 55.1% 63.8%
Margen de operación 0.25 0.24 0.34 0.34 0.37 0.44
Margen neto 10.9% 15.5% 8.0% 8.8% 13.0% 26.2%
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo
Resulta claro notar que al inicio de la crisis, la rentabilidad obtenida fue negativa.
Se presentó la peor situación durante el año 2000, es decir, el año inmediatamente
anterior al inicio del concurso. Se observa, asimismo, que con las acciones de la nueva
administración, la situación de América TV empieza a mejorar a partir del año 2003,
esto se debe a acciones como la modificación de la estrategia de ventas para el
aumento de la utilidad operativa.
En el análisis del caso, se realizó una entrevista con el señor Eric Jurgensen, quien
se desempeña como gerente general y director de Programación de América TV desde
el 04 de junio de 2003 hasta la actualidad, quien brinda una visión crítica del
procedimiento concursal, con un enfoque sobre los factores determinantes del éxito de
la reestructuración empresarial de América TV.
De este modo, se considera que los factores de éxito son los siguientes:
54
- Decisión ante la crisis empresarial sobrevenida en América TV
En el año 2002, dentro del procedimiento concursal, la Junta de Acreedores
debe tomar una decisión sobre el destino de América TV y opta por la
reestructuración empresarial.
55
televisión, también en la parte de programación he manejado yo y he trabajado en
parte publicitaria también, entonces conozco muy bien las tres patas de la mesa,
en este caso las tres patas del triángulo digamos, donde es muy importante, es
una ventaja conocer esas tres es determinante para que un canal de televisión
posicione y sea exitoso. […]
- Reestructuración operativa
El canal, bajo la dirección del nuevo gerente general, optimizó los procesos
internos y productivos de la empresa, invirtiendo en la renovación de equipos
y reorganizando la programación a través de la adquisición de nuevos
programas e inversión en producción nacional.
56
- Recuperación de credibilidad periodística e independencia editorial
Otro aspecto de la programación de América TV relevante para obtener
resultados positivos en la ejecución del plan de reestructuración fue la
determinación de generar una línea periodística independiente y, con ello,
recuperar la credibilidad perdida en los años previos.
57
Conforme señala Eric Jurgensen (2014):
(…) Plural nos dio 5 millones de dólares el [primer] año, con ello se compraron
equipos, se reforzaron la parte de equipos, se empezó a tener capital de
operaciones y desde ahí se generó la propia caja y cada año se tenía que entregar
todo lo de la caja y solo nos quedábamos con diez días de caja, y todo lo demás a
pagar deuda. Cada enero se empezaba de cero nuevamente para generar la
utilidad (…)
Por su parte, las acciones de mejora descritas en los puntos previos permitieron
a América TV obtener liquidez suficiente para generar capital de trabajo y así
continuar con el desarrollo del negocio.
Asimismo, con los flujos generados, se logró reducir el plazo estipulado para
el pago de los créditos concursales reconocidos en el procedimiento concursal.
58
3.3 CASO 2: DOE RUN PERÚ S.R.L.
3.3.1. Antecedentes
Doe Run Perú es una empresa transnacional que se dedica en general a las
actividades propias de la industria minera y metalúrgica, tales como la fundición,
refinación, industrialización y comercialización de los productos obtenidos de
concentrados polimetálicos de minerales como plata, cobre, zinc, plomo y oro, que
son adquiridos de mineras extractoras como Compañía de Minas Buenaventura y
Grupo Minero de Trafigura.
59
La empresa cuenta con tres circuitos independientes de refinación de metales y
con una unidad minera de explotación denominada Mina Cobriza, que se encuentra
ubicada en el departamento de Huancavelica.
En los años previos al inicio del proceso concursal, la empresa Doe Run Perú
tuvo una débil tendencia a la inversión, por lo que atravesó una situación financiera
crítica.
Por su parte, durante el último trimestre del año 2008, la economía mundial sufrió
serios cambios como consecuencia de la crisis financiera global, los cuales incluyeron
la disminución de la actividad económica y la reducción sustancial del nivel de
precios de los metales, entre otros.
Es así, que en febrero del año 2009, fue suspendido el financiamiento de capital
de trabajo otorgado a Doe Run Perú por parte del consorcio crediticio formado por el
Banco de Crédito del Perú, Paribas Francés y Standard Bank Londinense. Asimismo,
fue suspendido el suministro de concentrados por parte de proveedores mineros,
indispensable para las actividades operativas del Complejo Metalúrgico de La Oroya,
por lo que se generó una deuda con los diversos acreedores mineros y contratistas
diversos.
A. Situación organizacional:
60
- El accionista de la empresa tenía antecedentes negativos de incumplimiento de
normas ambientales en los distintos países en los que mantenía inversiones.
B. Situación legal:
C. Situación comercial:
- Los clientes dejaron de solicitar los servicios que prestaba Doe Run Perú,
debido a la mala imagen de la empresa y sus constantes incumplimientos.
D. Situación financiera:
- Las utilidades generadas no eran reinvertidas en Doe Run Perú, sino que eran
remitidas a las empresas vinculadas, como Doe Run Cayman Limited.
61
3.3.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario – Doe Run Perú
62
5. El ofrecimiento de pago no fue aceptado, por lo que se inició el procedimiento
concursal ante el Indecopi y se optó por la liquidación en marcha de la
empresa.
9. Doe Run Perú obtuvo ingresos por las actividades de la Empresa Minera
Cobriza debido al incremento del precio del cobre. Asimismo, la empresa
obtuvo un nuevo financiamiento por parte de Cormin.
10. Debido a lo señalado en el punto previo, en agosto del año 2012, Doe Run
Perú reinició las operaciones del Complejo Metalúrgico La Oroya: puso en
marcha del Circuito de Zinc, uno de los tres circuitos que fueron paralizados.
11. En noviembre del año 2012, Doe Run Perú reinició las operaciones del
Circuito de Plomo, por lo que logra la puesta en valor del negocio para la
Subasta Pública Internacional correspondiente al procedimiento de liquidación
en marcha.
12. Habiéndose producido el vencimiento del plazo legal para culminar el proceso
de liquidación en marcha, la Junta de Acreedores optó por aprobar el cambio
de destino de la empresa deudora al de reestructuración.
63
13. En julio del año 2013, la Junta de Acreedores aprobó el plan de
reestructuración.
14. En agosto del año 2014, la Junta de Acreedores optó por cambiar el destino de
la empresa de reestructuración a liquidación en marcha.
Al inicio del procedimiento concursal, Doe Run Perú contaba con un capital
social de 182,333,088 millones de dólares. La deuda concursal ascendió a la suma de
262,378,740 millones de dólares, este correspondía a sesenta y cinco acreedores.
64
Gráfico 3.7. Acreedores concursales de Doe Run Perú de acuerdo con el plan
de reestructuración aprobado en julio de 2013
65
garantizar los flujos de caja necesarios para el cumplimiento de las obligaciones de la
compañía.
- Una inversión adicional de 568 millones de dólares, más un 20% para la mejora y
cambio de tecnología en el Complejo Minero La Oroya, a efectos de cumplir con
la regulación medio ambiental.
- Reinicio del Circuito de Cobre a partir de febrero de 2018, una vez concluido el
Proyecto de modificación del Circuito de Cobre y Planta de ácido sulfúrico,
previa aprobación del estudio de impacto ambiental.
B. Propuesta de pagos
66
- Primera etapa: obtención del financiamiento – periodo de gracia
La deuda laboral corriente sería cancelada de acuerdo con los flujos de caja
existentes durante la ejecución del plan de reestructuración, conforme se encuentra
pactado en los acuerdos laborales suscritos con las diferentes organizaciones
sindicales de la compañía.
67
clasificación se estableció en razón a la importancia estratégica de poner en marcha el
circuito de cobro del Complejo Metalúrgico La Oroya para poner en valor el negocio
y garantizar el pago de las demás acreencias.
Concursal no presentado y
Clases Acredores Concursal Total en US$
Contingencia
Clase 1 Créditos Laborales 15,331,724 15,331,724
Clase 2 Proveedores PAMA y otros 18,115,157 5,487,825 23,602,982
Clase 3 Proveedores de Concentrados 100,916,234 100,916,234
Clase 4 General 222,647,346 76,294,320 298,941,666
Clase 5 Crédito Especial - MINEM 163,134,194 163,134,194
TOTAL US$ 520,144,655 601,926,800
(*) La inclusión del detalle de la deuda corriente es meramente informativa, no forma parte
del cronograma de pagos T.C. S/. 2,79
68
3.3.3. Análisis de la empresa durante el procedimiento concursal
3.3.3.1 Análisis del período 2008 – 2009: años previos a la aprobación del plan de
reestructuración de Doe Run Perú
A continuación, se efectúa el análisis de Doe Run Perú al año 2009, año previo al
inicio del procedimiento concursal, utilizando la metodología “Valoración de una
empresa comercial por parte de un experto en reestructuración”:
CONCEPTOS 2009 %
Ventas 356,797
-
Costo de ventas 293,948 -82.4%
MARGEN BRUTO 62,849 17.6%
UTILIDAD/ (pérdida) DE
OPERACIONES 34,145 9.6%
Participación de los trabajadores 4,503 1.3%
Impuesto a la Renta
Corriente -15,537 -4.4%
69
(+) Depreciación + amortización 29,694
(-) Inversiones en
activo fijo 243,970
(-) Inversiones en
NOF -27,623
SERVICIO DE LA DEUDA (
INTERES + AMORTIZACION)
TOTAL 24,552
70
Categoría C, por ello el costo de mantener el valor de la empresa en marcha, es decir,
financiar los flujos de fondos negativos, consumiría el activo corriente. Asimismo,
para hacer frente a sus obligaciones de largo plazo, tendría que refinanciar sus deudas.
Así también, se efectuará el análisis FODA de Doe Run Perú para el periodo
2009, con la finalidad de determinar los puntos débiles y fuertes de la empresa y su
capacidad para generar ventajas competitivas.
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
71
empresas mineras que son
responsables con sus operaciones en
el país.
- Ratio de liquidez:
Luego del análisis de los años 2009 al 2013, se aprecian los siguientes resultados:
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo
72
Razones de liquidez 2009 2011 2012 2013
El ratio de liquidez de los años de 2009 indica que se presentó una situación de
insolvencia para cumplir con el pago de sus acreencias corrientes. Para el período
2011, se muestra un aumento en el ratio de liquidez el cual es mayor a 2, debido a que
sus cuentas por pagar comerciales se vieron reducidas en un 95%, porque la planta
estaba inoperativa, lo que significa además que presenta activos corrientes ociosos y,
por tanto, pierde rentabilidad.
Para los periodos 2012 y 2013, el ratio de liquidez nos muestra que nuevamente
se presenta una situación de mayor probabilidad de suspensión de pagos.
- Ratio de apalancamiento
73
Gráfico 3.10. Razones de apalancamiento de Doe Run Perú
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo
- Ratio de rentabilidad
74
Gráfico 3.11. Razones de rentabilidad de Doe Run Perú
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo
75
Run Perú. Asimismo, emitió opinión sobre los hechos desarrollados en el año 2014 y
las perspectivas de la empresa para lograr el pago de la deuda en el mediano plazo.
De este modo, se considera que los factores críticos de la situación de Doe Run Perú
son los siguientes:
76
el lado de los privados, y por el lado del Estado, el Ministerio de Energía y Minas
tampoco, pues no había un planteamiento concreto de cómo se iba a reducir la
contaminación (…)
77
de manejos no muy limpios que habían existido, y se les termina de retirar (se
refiere a la antigua administración de Doe Run Perú). Y a partir de ahí
comenzamos pues con Right Business, digamos que con otra visión comienzan a
revisar todos los activos y ver cómo podían generar liquidez para que la
Compañía se pueda mantener. Y la Compañía incrementó su generación de
liquidez, bueno, principalmente a través de Cobriza y comenzó a funcionar el
Complejo Metalúrgico en la parte de zinc y plomo, mas no de cobre (…).
78
reto de llegar a un acuerdo con el Estado peruano para la flexibilización de las
medidas a adoptarse.
(…) Entramos con UBS (se refiere al Banco encargado de la venta de los activos
de Doe Run Perú), pero había una gran restricción que era el marco regulatorio
ambiental, si eso no cambiaba, definitivamente no iba a poder existir interesados.
[…] Entonces, eso retrasó aún más todo el proceso de conseguir la venta (…).
Si bien los hechos ocurridos en el año 2014 no han sido materia de análisis en la
presente investigación, se considera relevante tener en cuenta la situación actual que
enfrenta Doe Run Perú por el cambio de destino acordado en agosto del presente año.
79
sí, la expectativa podría ser estar cobrando el 50%. […] Este caso está entrando
en una fase muy sensible […] porque hay muchos interesados que compiten, van
a comenzar a competir por esto, y hay unas relaciones con el Gobierno, […] y
esta sensibilidad obliga a que todo este proceso se publique con la mayor
transparencia, con total transparencia para todos. […] Y bueno, es muy probable
que eso tenga un solución no óptima, pero relativamente aceptable, que le
permita a Doe Run Perú seguir, al pueblo de la Oroya seguir digamos, vivo,
manteniéndose y desarrollándose, a los acreedores nuestros cobrar, y al país, por
todas las inversiones y todo esto, seguirse desarrollando (…).
80
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE ANÁLISIS DE CASOS
Una situación distinta se observa en el caso de Doe Run Perú, toda vez que
Doe Run Cayman Limited, uno de los acreedores mayoritarios y vinculado
directamente a la empresa deudora, presenta un interés contrapuesto al del
pago de la deuda concursal y busca fundamentalmente la recuperación de la
inversión realizada con la adquisición de la empresa. Esta situación se agrava
con la posición del segundo de los acreedores mayoritarios: el Estado peruano,
81
representado por el Ministerio de Energía y Minas, y el Ministerio del
Ambiente, ambos con políticas contrapuestas.
De otro lado, en el caso de Doe Run Perú, se ha observado que con Right
Business, nombrado como administrador concursal por parte de la Junta de
Acreedores, se logró tomar un nuevo acuerdo con relación al cambio del
destino del deudor en base al plan de reestructuración elaborado por dicha
empresa administradora. Esto obedece, entre otros motivos, a la información
transparente y oportuna brindada respecto a la situación de la empresa, la cual
contaba con mayor liquidez por el incremento de sus ingresos en el último año.
De los últimos acontecimientos del caso de Doe Run Perú, se tiene que en
vista de los problemas reputacionales que enfrenta Right Business, respecto de
la administración de otros procedimientos concursales de importancia en el
país, la Junta de Acreedores optó por el cambio del administrador en aras de
una total transparencia para las partes involucradas.
82
3. Respecto a la gestión de la Gerencia de las empresas sometidas a concurso
Otro factor crítico para el éxito de la recuperación de créditos dentro de un
procedimiento concursal es la gestión de la Gerencia de la empresa sometida a
concurso. Esta debe tomar decisiones adecuadas para lograr el cumplimiento
de las metas establecidas en el plan de reestructuración.
83
que recuperó la confianza de la teleaudiencia. Así, se tiene que logró recuperar
la confianza de sus clientes publicitarios, al demostrar que resultaba
económicamente viable obtener ganancias a través de la contratación de
espacios publicitarios durante la programación del Canal. Ello, permitió que
América TV pudiera tener mayores ingresos durante la reestructuración y
pagar la deuda concursal en un plazo menor al previsto en el plan de
reestructuración.
Sin embargo, en el caso de Doe Run Perú, se tiene que las actividades que
realizó la gestión interna no estuvieron directamente encaminadas a la
búsqueda de la recuperación de la confianza de sus clientes, sino a tratar de
conseguir ingresos que le permitieran continuar con su actividad económica,
descuidando de esta manera un aspecto tan importante para la salida de la
crisis.
84
6. Respecto a los mecanismos de financiamiento durante el procedimiento
concursal
Resulta importante para la empresa deudora contar con apalancamiento
financiero que le permita realizar inversiones para la salida de la crisis, el cual
puede ser otorgado por los acreedores, tomando en consideración que en la
mayoría de los casos, debido a la pérdida de credibilidad de la empresa, dicho
financiamiento no puede ser obtenido de las instituciones financieras ni de los
proveedores.
Por otro lado, en el caso de Doe Run Perú, si bien en alguna de las etapas, los
proveedores se mostraron interesados en brindarle financiamiento para que la
empresa continúe en marcha, esta situación cambió, debido a que la empresa
no logró acreditar la superación de los obstáculos que la llevaron a la crisis,
como fueron los constantes incumplimientos de las obligaciones en materia
ambiental.
85
Así, en el caso de América TV, se aprecia la influencia de la crisis del sector
televisivo, acontecida a fines de los años noventa, en el desarrollo de
actividades de la empresa y la disminución de las utilidades. De igual modo,
cabe tomar en cuenta que el desempeño económico del país durante los años
en que América TV se mantuvo en concurso, influyó en la obtención de
resultados positivos con mayor rapidez a lo esperado.
En el caso de Doe Run Perú, se anota la influencia del aumento del precio de
los metales y principalmente del precio del cobre, situación que –en el año
2013– llevó a los acreedores a pensar que la empresa podría continuar con el
desarrollo normal de sus actividades económicas. Posteriormente, con la
disminución de los precios de los metales, se agudizó la crisis, en tanto la
empresa comenzó a ver disminuida su liquidez corriente.
86
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES
5.1. Desde la primera etapa del concurso, la identificación y diagnóstico por parte de
la Junta de Acreedores de las causas que generaron la crisis de la empresa
deudora, así como la búsqueda e implementación de soluciones de estas
dificultades a nivel de una reingeniería organizacional, operativa y financiera,
constituyen uno de los principales factores que determinan el éxito de un
procedimiento concursal ordinario.
87
directiva de la empresa y la existencia de intereses contrapuestos al interior de la
Junta de Acreedores, como sucede en el caso de acreedores vinculados al deudor.
5.4. Del análisis de casos se observó que un procedimiento concursal será exitoso en
función del tratamiento que se brinde a los factores críticos antes señalados como
son la gestión de la Junta de Acreedores, de la Administradora y de la Gerencia
General.
88
ANEXOS
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
II. Entrevista a Eric Jurgensen, gerente general de América Tv
1. ¿Cuáles considera usted que fueron las razones que llevaron a América TV a un
proceso concursal ante Indecopi?
2. ¿Qué políticas adoptó América TV para lograr salir de la crisis? ¿Qué figuras legales
utilizó para reestructurar la empresa?
3. ¿Cuáles fueron las inversiones más importantes que tuvo que realizar la gerencia de
América TV para salir de la crisis?
4. ¿Cuáles fueron los factores determinantes por los cuales América TV pudo pagar los
créditos concursales en un plazo de ocho años en vez de 15 años conforme fue
planteado en el plan de reestructuración de la empresa?
E.J: Esta empresa entró al proceso concursal, porque los anteriores dueños dejaron una
deuda muy grande de más de 100 millones de dólares de deudas y llevaron el
patrimonio negativo a menos 80 millones dólares. En ese momento, cuando ya la
empresa no podía cubrir todas sus operaciones y todos los gastos, decidieron meter al
proceso concursal para que a través de este instrumento que hay en Indecopi, se pueda
registrar absolutamente todas las deudas hasta un periodo de tiempo. Y en ese
momento se tenían dos opciones, la primera opción que se liquide la empresa y se
venda todos los fierros, los equipos, las antenas, etcétera. Cosa que no era inteligente
porque el valor de todas las empresas no iban a generar más de 5, 7 millones de
dólares por lo tanto esos 100 millones nunca se iban a pagar, todo se iban a perder. La
otra opción era entregar la administración a la junta de acreedores, y la junta de
acreedores aprobaba un plan, presentó un plan para que se reflote esta empresa entre
junio del 2003 hasta el 2020, ese era el proceso de 17 años que se tenía que cumplir,
de acuerdo, habían ciertas reglas en el proceso, un plan de reestructuración y en
función de eso se terminaba en todo ese año, se pagaba los primeros hasta el 2018 se
pagaban los créditos concursales reconocidos, y en los últimos dos años se pagaban
los otros créditos. En ese momento se juntaron tres grupos, Grupo El Comercio,
Grupo Bavaria de Colombia y La República, y entre los tres formaron Plural TV.
Plural es una empresa que compró el 53% de las acreencias, de esos 100 millones de
dólares, de acuerdo. Al comprarla se convirtieron en el acreedor más grande y le
dieron la potestad de manejar esta empresa hasta el 2020, de acuerdo.Estos señores
101
contrataron una empresa head hunter, para conseguir al gerente general y así fue.
Entonces, cuando yo estaba pasando de Paraguay a Bolivia, me llaman unos amigos
de Telemundo y me dicen si había escuchado sobre un proceso concursal de América
Televisión del Perú. Yo les dije que no había escuchado pero que si conocía mucho a
la gente de América, yo tengo 28 años trabajando en televisión hoy día, he trabajado
en varios países y sí conocía mucho la televisión peruana. Y fue así que mandaron mi
currículum. A los dos días me llamó la empresa de caza de talentos, busca de talentos,
head hunter, me hicieron la entrevista. Terminé de finalista. A los dos días me
trajeron al Perú. Me entrevistó la gente de El Comercio, la gente de La República,
tuve una entrevista a través del teléfono con la gente Colombiana, fue finalista a los
dos días me volvieron a traer una semana más tarde y ya me contrataron. En un
proceso muy corto de 15, 17 días me contrataron. Yo asumí la Gerencia General el 04
de junio del 2003, nunca me voy a olvidar esa fecha porque justamente es la fecha
donde empieza el plan de reestructuración. Cuando vine, yo no sabía si estar feliz,
sonreír o no porque realmente cuando llegué acá me di cuenta que era un desafío
tremendamente muy grande, porque llegué al canal y lamentablemente parecía una
clínica de pueblo donde todos los equipos, todos los estudios, y las facilidades estaban
viejas, obsoletas, no había absolutamente nada, la videoteca estaba llena de videos de
tres cuartos o matic pero no había derechos. La relación entre los programadores de
televisión y América Televisión estaba rota prácticamente porque América le debía a
todos, entonces obviamente nadie quería volver a vender programación al canal. De
ahí empezamos a reconstruir este tema, poco a poco el hecho de yo haber tenido una
relación de muchos años con proveedores, me volvieron a abrir las puertas, Televisa
que para mí es un proveedor muy importante y hay una pregunta que me dicen ¿qué
aspectos han sido importantes? Televisa es un tema muy importante, en ese momento
sobre todo, porque el hecho de contar con material de Televisa en exclusivo era
determinante, sobre todo si lo sabes programar, si conoces muy bien material de
televisa como es el caso mío. Miren como es la coincidencia, pero en todos los años
que he estado trabajando, el Chavo siempre ha estado conmigo: en Paraguay, Bolivia,
diferentes canales, Perú, etcétera. Y la ventaja es que yo conozco muy bien el
material, he trabajado muchos años con los mexicanos. Hemos podido utilizar muy
bien el material de Televisa para empezar e ir creciendo y posicionando nuestros
diferentes programas. Yo me acuerdo muy bien que teníamos la Usurpadora, una
novela a las 4 de la tarde que empezó a conseguir 17, 18 puntos y ahí empezamos
poco a poco a subir, mientras te va viendo la gente en un momento ahí tienes
aprovechar para decir a esa gente el día de mañana, también tengo otra programa acá
y otro programa acá y ahí vas subiendo las gradas. La parte periodística también es
muy importante porque uno tenía que recuperar la credibilidad que estaba perdida, la
seriedad, credibilidad, etcétera. Empezó Federico Salazar con Verónica Linares
también en el noticiero de la mañana, y esas eran digamos nuestras dos anclas
importantes, la parte de periodismo y la parte de Televisa que empezó a trabajar. De
ahí empezamos y nos convertimos rápidamente a fines de octubre ya en el canal líder
en Lima y a nivel nacional. Y desde octubre del 2003, fines de octubre de 2003 hasta
el día de hoy –que son diez, 11 años o más, 135 meses algo así– somos líderes todos
los meses, entonces eso también ha ayudado mucho en que podamos sacar la empresa
del Indecopi. Ese éxito ha hecho que se termine de pagar las primeras partes de la
deuda en el 2011. Se subrogué y se negocie todos los saldos las deudas y se consiga
seis pagos, en dos, dos pagos por años el 2011, 2012, 2013, 2014 y se salía del
proceso concursal, porque ya se había revertido el patrimonio negativo que era menos
80 millones de dólares a positivo. Y, hoy día, tenemos una empresa que tiene más o
menos 90 millones de dólares de capital positivo, patrimonio positivo. Casi 170
millones de dólares de cambio: toda la deuda ha sido pagada, no tenemos
prácticamente ninguna deuda. No tenemos deuda con bancos tampoco, o sea es una
empresa totalmente saneada, está perfecto, con resultados extraordinarios, con
102
EBITDAS que están entre el 36% y 40 %. Una EBITDA muy importante para la
televisión, muy pocos países y canales tienen esos EBITDAS: dos casos son tal vez
Teleglobo de Brasil, Televisa de México porque Televisa tienen 4 canales allá en
México. Entonces eso ha hecho que en resumen se pueda hacer que la empresa haya
podido salir en esos ocho años del proceso concursal. Que otros temas importantes
han habido, el hecho de poder [...]. Nosotros somos una de las pocas empresas que la
única materia prima que tiene América es talento, talento delante y detrás de pantalla,
es lo único que vendemos nosotros. Entonces nos hemos especializado mucho
también en la generación de contenido, en la producción de programas, en asociarnos
con gente importante. Me acuerdo que trajimos en su momento a la gente de
Cinescape, con ellos tenemos ya 11 años de relación, con la familia Pinasco. Después
me traje a Gigo Aranda, al equipo de Al fondo hay sitio y de Así es la vida,
guionistas, productores y empezamos a contratar actores. Después hicimos otra
coproducción con Pro TV que en su momento eran los que trabajaban con Raúl
Romero y hoy día trabajamos con ellos en la parte de Al aire, la parte de Esto es
Guerra. Tenemos la relación con GV producciones, Gissela se vino también con
nosotros. Y en fin la idea ha sido siempre tener relación con buenos productores, muy
buenos actores, el elegir muy bien el talento y cada vez conocer más el televidente
peruano eh. Y si sumas todas esas variables han hecho que tengas un buen producto y,
al tener un muy buen producto, tienes la famosa palabra del rating, el rating, y si
tienes buen rating, se traduce en facturación y viene después el tema de
posicionamiento y de liderazgo. Eh, el hecho de, de yo haber trabajado en muchos
países, y he hecho muchos estudios sobre, sobre el ama de casa por ejemplo, ¿no?
Cuáles son, cuál es el tipo de consumo que, cómo se comporta la ama de casa delante
del televisor en varios países, eso me ha ayudado mucho, al saber cómo, cómo están
¿no? las señoras, las amas de casa frente al televisor en diferentes países. Y hay
mucha, mucha similitud, sobre todo en Paraguay, Bolivia, Ecuador y México, esos
países son muy parecidos en general, en comportamiento, en consumo, en lo que le
gusta a la gente. Después tienes mercados mucho más diferentes, Brasil mucho más
diferente, Argentina, muy diferente, Chile, Colombia, Venezuela, ¿no? Todos son
diferentes, pero ese, ese, ese es el lugar donde, donde mencioné hace un momento,
esos cuatro países, cinco países, es muy interesante, como, y a mí me ha dado también
la posibilidad de trabajar en todos esos, he vivido hasta en Estados Unidos muchos
años también. Entonces eso me ha ayudado a conocer cómo es, cómo es el
televidente, ya tengo doce años viviendo en el Perú; por lo tanto, cada día que pasa
también conozco más a la, más a, al televidente, las amas de casa han cambiado
evidentemente. Ahora hay amas de casa, siguen habiendo algunas amas de casa que
están todo el día en su casa, pero hay otras amas de casa que trabajan ¿de acuerdo? y
otras no, que tienen part time: vuelven, van, etcétera. Pero, por ejemplo, algo que
recuerdo muy bien es que todas las amas de casa en su momento ordenaban, hacían
todas sus tareas que tenían en el día, con el hijo, con el esposo, con la casa, etcétera.
Hacían todo para terminar e ir de frente a su novela a las ocho, de frente a su novela a
las nueve, y era su compañera. Entonces esas cosas son, en las amas de casa no han
cambiado, siguen igual, la gente se prepara, tiene sus horas, nos hemos estructurado
en una tarde muy fuerte: hace un tiempo atrás con todas las novelas de televisa, ahora
tenemos producción nacional, novelas y toda, todo el prime desde las seis, seis y
media hasta las doce de la noche de lunes a domingo es prácticamente todo
producción nacional, excepto alguna novela otra vez de Televisa, como por ejemplo,
Corazón Indomable, que nos ha ido muy bien, que es un producto extraordinario, y no
es ninguna, y esa no es ninguna novedad porque todas las novelas de nuestra señora,
esta, Delia Fiallo, una gran escritora, cubana, ha hecho muchas historias de televisión
y Marimar, esa la historia de Marimar siempre ha funcionado, con todas estas de
Thalía. No sé si ustedes se acuerdan, ustedes son más, mucho más jóvenes, pero se
han ido repitiendo, se han ido repitiendo, se han ido repitiendo mucho, durante
103
muchos años, y han sido un éxito. Entonces eh, esa es la diferencia, el porqué, por
ejemplo, Televisa es importante, sigue siendo importante. Ahora vamos a poner La
Gata, es otra producción interesante, otra historia interesante, cuando termine El
Wachiman, ponemos La Gata. Eh, ¿qué ventaja más tengo? El hecho, yo soy el
gerente general, pero también soy al mismo tiempo también el que programa el canal.
Entonces yo soy el que decide qué va, en qué horario. Y eso es algo que uno va
aprendiendo con, con horas de trabajo exclusivamente, uno no puede ir a ningún
trabajo y ustedes no pueden, no puedes tomar un curso para decirte cómo programar
un canal de televisión, no existe eso, en ninguna parte, ¿de acuerdo? Hay algunas
ideas, hay, eh, realmente es el conocer, el haberte equivocado en muchas
oportunidades, el tantear, el hace pruebas ¿no? conocer guiones, conocer talento,
conocer artistas, actrices, conocer de los guionistas, entonces ese es un tema
importante ¿no? que, que, que, que no solamente veo la parte, la parte gerencial, sino
también esta parte, esta parte de programación. Préstenme un bolígrafo, aquí hay
tres partes importantes en un canal de televisión, ¿de acuerdo? Esta es una especie de,
de calavera, ¿de acuerdo? Estos son, acá está la parte de producción y programación,
yo se las voy a dar esta hojita. Programación y producción, ¿de acuerdo? Aquí está la
parte comercial y aquí está la parte de promoción, promociones. Tenemos un
triángulo, y este es el famoso marketing, que es una especie de apoyo que está ligando
siempre esas tres áreas. Y esta, esta columna vertebral aquí, es lo que mueve, yo digo
prensa. Prensa es como la espina dorsal, la parte importante de la imagen siempre de
un canal, lo que engloba absolutamente todo. Estas son las cuatro piezas
fundamentales de un canal de televisión. No quiero desmerecer recursos humanos,
puedo desmerecer la parte operativa, la parte administrativa, la parte técnica, no.
Obviamente, todas son importantes, pero, pero, digamos este es el core business del
negocio, donde todo empieza acá, el juego empieza acá donde acá alguien decide qué
programar, qué comprar o qué producir, ¿de acuerdo? Si consigue programa algo dice
okey, se va a promociones, dice mira, yo ya tengo esto comprado, por lo tanto te pido
que tú te hagas una campaña y me consigas la mayor cantidad de televidentes, hoy
día, esta noche a las ocho de la noche, que traemos tal película, tal serie, tal programa.
Entonces aquí pasa la pelotita para acá, me dice ok, y obviamente lo he logrado, he
hecho una campaña muy buena, y te devuelvo la pelotita, porque ya te sentó a las
ocho de la noche a veinticinco mil, cien mil, dos millones de personas, y ahora, lo que
tú estás produciendo o comprando tiene que satisfacer. O sea no sólo tienen que ver el
primer minuto, tienen que quedarse los sesenta minutos, entonces, y ahí es donde nace
la palabra rating, ¿correcto? Ese rating una vez que uno consigue pasa la pelotita a
comercial, y comercial tiene que vender, vender la publicidad interna, externa,
etcétera. Entonces una vez que consigues eso tienes los ingresos, los dólares, y ahí es
donde está todo el juego, y marketing te ayuda a englobar todo ese tema, ¿no?
Campañas de radio, campañas de prensa, campañas de televisión misma, muchas otras
cositas que se puede hacer en esas tres, en esos tres rubros. Esos son los tres rubros
importantísimos. Prensa no puede dejar, prensa siempre es la credibilidad como les he
dicho, entonces mi, mi posibilidad es que yo he sido gerente comercial también
muchos años en televisión, en la parte de programación he manejado yo, y he
trabajado en agencia publicitaria también, entonces, conozco muy bien las tres patas
de la mesa, en este caso tres patas del triángulo digamos, donde, donde, donde es muy
importante y es una ventaja, el conocer esas tres es determinante para para para que
un canal de televisión posicione y sea exitoso, ¿de acuerdo? Eso les regalo.
Gracias.Tanto jeroglífico. ¿Qué consultas más tienen? ¿qué otras preguntas que no he
contestado?
104
con, ya en el proceso se han tomado muy buenas decisiones y se ha logrado desde el
inicio resultados muy positivos, eh. Y había el 53% de los acreedores a favor. No sé si
usted tiene algún otro conocimiento de lo que se llevaba en el proceso, cómo
reaccionar los demás acreedores, porque me imagino que ante tantos buenos
resultados…
E.J: Muy contentos. Nosotros, yo me acuerdo que el día más duro fue el día del 04 de
junio, porque yo ya estaba contratado supuestamente por, por Plural, pero si ese día
cuatro de junio no se votaba a favor de ese plan todo moría ¿de acuerdo? Entonces no
teníamos certeza, teníamos certeza que el 53% iba a votar a favor, pero ¿qué pasaba
con el otro 47%? Y desde ahí partió bien la cosa, porque se logró que el 97, el 98%
del, de, de, de, de los acreedores aprobara el plan. Desde el primer día y desde la
primera vez, casi la totalidad. Lo único, lo último, algunos que se abstuvieron fueron
los que estaban con la familia Crousillat que por obvias razones no querían aprobar
ese plan que eran unas pequeñas empresas que tenían deudas con ellos también.
Entonces ahí es donde parte bien el plan y quedamos y quedamos contentos – esperen
un segundito [suena el celular]– ese fue el día extraordinario, porque no pensábamos y
se logró aprobar. Entonces ese fue el primer obstáculo que pasamos, el segundo
obstáculo fue el primer año, el 2004 cuando hicimos la presentación ya de los
primeros resultados, de acuerdo, y para que tengan una idea ustedes, así en resumen el
primer año del 2003 vendimos cerca de 22 millones de dólares en ventas más o menos
cerca de 85 millones de soles, más o menos de acuerdo, hoy 14 […] eh 12 años más
tarde, vamos a llegar a vender 410 millones de soles, entonces qué ha pasado, ha
subido, hemos subido, obviamente, eso tampoco es ninguna novedad para tener una
empresa rentable etcétera ¿qué tienes que hacer? Tienes que subir los ingresos y bajar
los costos para tener mayor margen y es lo que hemos hecho: hemos tratado de subir
la mayor cantidad de ingresos posibles, las tarifas, hemos subido, hemos ordenado –
nadie firmaba contratos al principios, nadie tenía fe, nadie tenía ninguna confianza en
el canal– y hoy día todos los clientes hacen contratos, pagan, no tenemos ningún
problema y las tarifas han subido más o menos un 400%. También y hemos
controlado el gasto. De acuerdo, eso es importante porque si los gastos también suben
ahí tu margen baja, entonces eso ha sido algo digamos que hemos podido hacer,
entonces el primer año teníamos que dar buenos resultados y dimos resultados buenos
primera vez que habían utilidades me acuerdo muy bien que 7.5 millones de soles, no
de dólares eran lo que se debía al personal, porque había muchos años que no se había
pagado los sueldos al personal y el plan nos obligaba a primero pagar los sueldos, los
sueldos adeudados o sea tus sueldos obviamente de todo el mes eso es lo normal pero
con la utilidad pagaba los sueldos en los primeros dos años pagamos todos los
sueldos, entonces la gente también estaba contenta, y el primer año dimos resultados y
los acreedores también fueron 90 y tantos por ciento y votaron para que sigamos, y así
empezó cada año dábamos más, más, más, más resultados y mejor utilidad, mejor
utilidad, entonces los acreedores estaban muy contentos con el tema apoyaban. Así, si
pedíamos algunas eh, decisiones se hacían. El hecho de traer a Canal N, de también
controlar Canal N, era importante sobre todo para darle fuerza a la parte periodística y
esa fue la relación con los acreedores, inclusive ha habido acreedores que yo nunca he
conocido personalmente, porque los que iban a las reuniones eran abogados, pero han
sido acreedores que estoy seguro hoy día están muy contentos porque han recuperado
toda su plata en un menor tiempo. Si hoy en día América Televisión tiene la mejor
relación con todos los proveedores con la banca, yo les voy a contar una anécdota que
me dolió mucho cuando llegue a vivir al país, llegue y me fui al Jockey y tenía que
comprarme un living un comedor algo así, alg, entonces fui y le dije si quiero comprar
esto, y usted ¿tiene tarjeta Ripley?, no, no tengo, recién he llegado etcétera, pero
saque por favor es cuestión de aplicar donde trabaja usted, me dijo en América […] uh
en América, no. Si usted trabaja en América no tiene crédito, olvídese eso […]. Y eso
105
se me quedo grabado. Eso fue junio julio de 2003, hoy día tenemos gente que quiere
que tengamos tarjeta de crédito, entonces ya nos hemos desquitado con esos señores
[risas]. Ahora, Ripley es un gran cliente nuestro, Saga es un gran cliente nuestro, pero
se solucionó el tema y hoy día la percepción es diferente Lo primero eso me olvidé, lo
único que nos dieron –ustedes no van a creer– son 5 millones de dólares, lo que nos
dio Plural el primer año. Con esos 5 millones, compramos equipos, compramos,
reforzamos la parte de equipos, empezamos a tener capital de operaciones y –desde
ahí empezamos–, con esos 5 millones, a generar nuestra propia caja que cada año se
terminaba. Ustedes han leído el plan, cada año teníamos que entregar todo lo que
teníamos en caja excepto, nos quedamos con 10 de caja, con 10 días solamente, y todo
lo demás a pagar deuda, o sea que cada enero volvíamos a empezar de cero solo con
10 días de caja. Así, el financiamiento fue exclusivamente de Plural, porque los
bancos no te prestaban nadie te prestaba estabas con empresa quebrada, patrimonio
negativo no había forma de conseguir dinero de ningún lugar.
La torta publicitaria, aparte ya del proceso concursal, Perú siempre tuvo muy buenos
canales de televisión sobre todo cuando parten ellos muy creativos, producen una de
la primeras novelas que fue un éxito que se llamaba Simplemente María en los años
50 y tantos 60 extraordinaria novela, los peruanos con talento delante y detrás de
pantalla, muy buena van creciendo, pero viene la época de Velasco, agarran los
canales de televisión los expropian por varios años. Y ese fue el primer golpe que
tiene Perú: pierden ocho, siete, diez años no recuerdo exactamente. Después, vienen a
recuperar. En los años 80 viene el proceso inflacionario tremendo de los años 85 y
viene el tema complicado de Sendero Luminoso –el terrorismo– y después viene
Fujimori, vuelve a levantar el país empieza a mejorar la televisión, empieza a producir
muchas novelas. América Televisión con Crosuillat, era un gran productor Crosuilla,t
el padre gran productor de telenovelas, yo lo conocía porque él era el presidente de
Televisa Internacional, de televisión, entonces empieza a hacer todas las novelas, Luz
María y esas como ocho o nueve novelas que hacen acá con excelente éxito. Y
después viene otra vez el problema, otra vez con la crisis ética que los encuentran con
fajos de millones de dólares a gran parte de los dueños de canales y viene el otro
golpe duro, y ahí es donde se pierde el control, ahí es donde los canales no tenían
credibilidad absolutamente nada, las tarifas se van al tacho y la torta publicitaria que
en esos momentos 99 2000 estaban en 170 millones se baja a 60-70 millones, 100
millones menos y, de esos 70 millones hoy día estamo,s en 400 millones de dólares
nosotros facturamos 420 millones de soles que son 150 millones de dólares mas o
menos, o sea facturamos cerca del 40% de la torta publicitaria, nos llevamos en
América televisión que es más o menos, un poquito más del rating del shaee que
tenemos en televisión que estamos alrededor de 31-38 de audiencia, debemos tener
38-39 de comercial. Esto es un caso de éxito, para estudiar en Harvard, en otras
universidades. Qué bonito que hayan escogido esto para ser el tema de su tesis.
E: Claro nuestro enfoqué es justo eso los factores de éxito que tuvo este caso en
particular con la coyuntura y todo el tema. Queríamos también tener en cuenta cuáles
son los factores que han afrontado porque muchos de los problemas de estar en un
procedimiento concursal es que los obstáculos le ganan a las ganas que tiene el deudor
de pagar de salir, sobrepasaron todo obstáculo que haya habido.
E: Y nos interesaba conocer la posición desde aquí. Consideramos también que el éxito
fue también el mecanismo que se tomó, como yendo un poco también a la parte legal,
la capitalización, condonación posterior de estas acreencias, también fue un éxito el
tomar esta medida de reestructuración.
106
E.J: Bueno ahí también Gonzalo de Las Casas, abogado, que posiblemente sea el que más
conoce de procedimientos concursales en el Perú, ha sido pieza fundamental en el
desarrollo del procedimiento concursal, porque él ha sido parte de nuestro directorio
también y él nos ha ayudado, porque es muy importante haber tenido a alguien que
conozca tanto de la parte legal, porque yo prácticamente de la parte legal no me he
metido. Yo me responsabilizo de la parte directa del negocio del canal, del core
business directamente. Yo he tenido gente que me ayuda en la parte administrativa, en
la parte legal, y entre todos se ha hecho un muy buen equipo.
E: Bueno creemos que eso es todo. Muchísimas gracias por su tiempo, apoyo.
E.J: Cómo no
E: Cuéntenos.
E.J: Bueno, yo creo mucho en Dios y Dios ha sido, posiblemente –aquí no hay
coincidencias, no hay casualidades ni suerte– Él tiene que ver también mucho con
esto. Yo he hecho muchos testimonios en muchos lugares sobre este caso de éxito,
que también ahora le voy a poner la otra parte de la historia que ustedes no conocen,
por la que yo atravesaba cuando vine de Bolivia, y de Paraguay hacia acá, le detectan
cáncer a mi señora, en el año 2002, y mi señora muere en el 2002 ¿de acuerdo? Me
quedo con cuatro hijos, de trece, once, siete y cinco años. Y fue un momento muy
duro en mi vida. Además, ella había sido mi compañera de curso desde segundo
medio, era mi compañera del mismo curso, bueno este año, el 2015 yo cumpliría
treinta años de casado, pero hemos vivido 17 años, bueno Dios por alguna razón se la
llevó en ese momento no entendía por qué, y uno se pelea un poco con Dios y no
quiere saber nada, pero después pasan las cosas, pasan los años y uno mira para atrás
y se da cuenta. Oye yo realmente he pasado por eso y uno se siente sorprendido,
porque es una tragedia que uno le ha tocado vivir. Bueno, yo me vine y ahí es donde
mi esposa fallecido en octubre del 2002, bueno va a hacer ahora ya 12 años, y en eso
me llaman mis amigos en marzo del 2003, bueno yo decía Dios ayúdame, porque
quiero que pase algo que me ayude a salir adelante y me dicen tienes que irte del país,
yo me había contratado una ama de llaves, una señora ama de llaves que venga
conmigo, porque en principio mi suegra y mi mamá se fueron a vivir a mi casa y se
apropiaron un poco de mi casa y la verdad que llegó un momento que dije yo no
puedo permitir eso, porque si permito que mi mamá y mi suegra entren, yo voy a
perder la posición de mi familia y hogar. Así que dije mamita y suegra muchas gracias
pero pueden quedarse en sus casas, yo me he conseguido una señora que me va a
ayudar. Ustedes pueden venir a visitarnos las veces que quieran, mi casa es su casa.
Bueno ahí contrate a esta señora, yo no sabía que venía, así que me vine, mis hijos
eran del colegio alemán, yo era del colegio alemán, y aquí los metí al colegio
americano, otro cambio brusco. Eh, la psicóloga me decía que todos habíamos tenido
un golpe muy duro por lo que si hacíamos un golpe duro más no se iba a sentir tanto.
Bueno, pues si había que hacer algo, ese era el momento, yo vine acá bueno
comprenderán que yo metido en un canal desde las siete de la mañana hasta las 11 de
la noche, yo no confiaba en nadie, yo no conocía en nadie acá, y fui creando un
equipo de a pocos. Mis hijos ahí con la señora, bueno ya de ahí salimos adelante, hoy
día tengo cinco hijos, tengo una quinta hija que nació aquí en el Perú. Hoy, de esos 5
hijos tengo, dos profesionales, el mayor tiene 26, la segunda 25. El mayor trabaja en
Disney Televisión; mi hija en Sony Televisión, en Miami; el tercero está estudiando
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Ingeniería Química en Estados Unidos; el cuarto ahora tiene 17 y mi hijita 9 años.
Entonces ahora ustedes dirán esto es lo que ha pasado. Bueno, yo me sentía
agradecido con la vida, con Dios, y ahí es donde sale esto, que son mis libros los
almápsulas. Bueno no, sé si ustedes habrán visto Al fondo hay sitio, donde la madame
va leyendo las almápsulas de Eric Jurgensen, o sea que esto no es mentira, es verdad,
y yo, cómo nace esto, en función que yo me he sentido agradecido con Dios que de
alguna manera he querido hacer esto para ayudar a la gente, entonces he empezado a
mandar mensajes los lunes a mi gente. Ahora tengo más de mil empleados, donde de
lunes a lunes mandaba mensajes. Desde el 2003 hasta el 2010, que ya tenía más
mensajes que son almápsulas que son cápsulas para el alma, y quiero regalarles ahora
y un libro a cada una para que puedan llevarse y si necesitan más encantando y ahí por
algo suceden las cosas. Bueno, es una historia de éxito y si no fuera por Dios no sería
nada, yo he sacado fuerzas de donde no había para, y no soy yo el artista, soy el
director técnico de la empresa porque no es gracias a mí, sino a toda mi gente. Yo
agradezco a las 1,500 personas por el granito de arena que pone cada uno de ellos. Yo
solamente he tenido la virtud de juntar a la gente, poner en pantalla y la fuerza de
poner adelante, sobrellevar los obstáculos y hay cosas que la gente no sabe, pero que
en tesis me gustaría que se incluya, porque hay cosas que contadores financieros no
saben que lo tangible, lo intangible muchas veces pesa mucho más que lo tangible.
Hemos empezado por la inteligencia, el IQ. Ahora, estamos por la emocional y ahora
hay una más que es la inteligencia emocional, que hoy hace que las otras inteligencias
funcionen. Bueno, así que eso es.
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III. Entrevista a acreedor de Doe Run Perú
Entrevista a acreedor de Doe Run Perú (solicita que se mantenga en reserva su nombre)
Fecha: 10.10.2014
A: Acreedor
E: Entrevistadoras
1. ¿Cuáles considera usted que fueron las razones que llevaron a Doe Run Perú a un
proceso concursal ante Indecopi?
2. ¿Dentro del plan de reestructuración, cuáles fueron las medidas que se optaron para el
pago de las deudas concursales de Doe Run Perú? ¿Por qué considera usted que
dichas medidas no funcionaron?
3. ¿Dentro del plan de reestructuración, se planteó que Doe Run Perú tenía que obtener
financiamiento bancario, cuáles cree usted que fueron las razones por las cuáles Doe
Run Perú no pudo obtener dicho financiamiento?
5. ¿Cuáles fueron los factores que considera usted, llevaron a la Junta de Acreedores a
optar por el cambio de destino de la empresa a una liquidación en marcha?
6. ¿Considera usted que la opción de una liquidación en marcha, optada por la Junta de
Acreedores, es adecuada a fin de lograr una óptima recuperación de los créditos? En
el caso particular, considera usted que dicha decisión, llevará a la recuperación de los
créditos de la empresa [nombre de la empresa acreedora]?
A: Este tema de Doe Run comienza en realidad como el 2007, 2008, que se veía venir,
problemas más grandes para DRP [Doe Run Perú]. Porque tú sabes que DRP se
desarrolla en la Oroya que es una ciudad, que así no existiera DRP ya está
sobrepasando cualquier límite de contaminación. Está hecha de una manera que se
condensan los gases y con la planta apagada este (…) siempre fue complicado, el
inversionista que había en esa época, o sea Rener, el gringo, digamos que hizo un
planteamiento que inicialmente al Estado lo convenció: el tener por un lado al
complejo metalúrgico y por otro a la Mina Cobriza. Entonces este (…). Pero resulta
que el tema se comenzó a poner más complejo, porque este personaje en realidad es
un inversionista financiero, no es un minero; entonces el hizo todas sus inversiones de
manera que le generan liquidez y pudiera sacar dinero. Y DRP, aparte de tener como
activos el complejo metalúrgico, tenía una serie de minerales no ferrosos, que los
tenía en grandes lotes ahí guardados, entonces –por ejemplo– tenía ferritas, y lo
conozco muy de cerca porque a nosotros a [nombre de la empresa], DRP nos compra
una planta completa de tratamiento de ferritas. Esta planta, y esta ya es una
información privilegiada por el hecho de la procuraduría nuestra, esta planta costó
como $ 6 o $ 7 millones que nosotros hicimos y él a lo largo de un año generó como $
20 o $ 25 millones y lo que sabemos ya –por referencias indirectas–, es que todo eso
quedó fuera. Y así como eso, una serie de operaciones que generaban liquidez y
bombeaban a la matriz, todo se iba afuera. Entonces estamos seguros que pudo
109
recuperar con creces toda su inversión. Entonces eso hacía que la empresa también
estuviera descapitalizada y por otro lado los niveles de contaminación subían,
entonces llega un momento en que los bancos principales de Perú le reiteraron su
apoyo. Y ahí comenzó todo el tema en el cual entre en default, ya no puede pagar
DRP y comienza a tratarse con la administración vigente, o sea con Iran Rener y con
Juan Carlos Wiwa con toda la plana gerencial, a tratar de que con Estado encuentren
una posible solución para esto. Pero las condiciones que venían de EE.UU. de DRC
[Doe Run Cayman] para tratar a los acreedores eran excesivamente laxas muy largas,
excesivamente blandas que nadie estuvo dispuesto a aceptar. Mandaba a sus
abogados, era como decir “mira, si quieres te pago, acéptame esto y si no olvídate”.
Nadie aceptó, por el lado de los privados; y por el lado del Estado, el Minem
[Ministerio de Energía y Minas] tampoco, pues no había un planteamiento concreto de
cómo se iba a reducir la contaminación. Pero, sin embargo, el Minem tenía un doble
rol: por un lado, el de cautelar el tema ambiental, que en esa época ni siquiera existía
el Ministerio del Ambiente que después se creó; y por el otro pues, el de cautelar la
paz social. Entonces, con todo este panorama, la cosa fue de mal en peor, y llegó un
momento en que los acreedores, principalmente el Estado, decidió reiterar a la
administración, cambiar a la administración y contratar un administrador diferente.
Esto habrá sido el 2010, 2011, algo así, se les retira a los Wiwas, a los gringos a todos
los gerentes, y se pone a Right Business [RB], ahí saltan pues una serie de manejos no
muy limpios que habían existido, y se les termina de retirar. Y partir de ahí
comenzamos pues con Right Business, digamos que con otra visión comienzan a
revisar todos los activos y ver cómo podían generar liquidez para que la compañía se
pueda mantener. Y la compañía incrementó su generación de liquidez, bueno,
principalmente a través de Cobriza y comenzó a funcionar el complejo metalúrgico en
la parte de zinc y plomo, mas no de cobre. […]
E: Y al poco tiempo de entrar, ¿es que Right Business también propone cambiar de
régimen? Pasar de la liquidación a la Reestructuración, que en un primer momento no
es aceptada.
A: A ver, voy a hacer un poquito de memoria, siempre hubo el interés con la antigua
administración, el tema fue de reestructuración, pero la ley […] en los procesos
concursales te da un límite de tiempo […], recuerdo que se extinguía ese plazo y había
que pasar de reestructuración a liquidación en marcha, entonces tuvimos este periodo
con la antigua administración de reestructuración, al acabarse este periodo y estar
próximos a tomar una decisión que entendía –acá les pido que revisen esto porque no
estoy tan seguro–, o íbamos a liquidación en marcha o liquidación definitiva, porque
la reestructuración no había dado sus frutos. […]
E: Me parece que era al revés, primero proponen la liquidación en marcha, que solo se
puede renovar por una vez.
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que no más de ochenta, y en la Oroya, así la planta esté apagada, hay más de 80, no
había forma que eso pudiera generar un beneficio para DRP. Entonces eso retrasó aún
más todo el proceso de conseguir la venta. Bueno, en paralelo, había ya algunos
problemas laborales, que era el otro frente, porque al reducirse el nivel de actividad,
no se despidió a la gente, sino que se le dio una especie de permiso con goce de haber
al 70%. Y eso lo que hacía era pues que se generan egresos para la compañía sin tener
una contrapartida, pero en su momento presionaron los trabajadores para que ese 30%
que no se les había pagado no fuese algo que no lo iban a ganar sino que fuera una
deuda, una acreencia. […] Entonces por un lado teníamos a los antiguos
administradores que eran todo un problema, el tema ambiental, el tema de tesorería
corriente que al principio iba bien y luego se comenzó a complicar, y luego el tema
laboral. Digamos que estos eran los cuatro frentes críticos. Entonces, y el tema creo
que para bien, aunque inicialmente fue para mal, este, el precio del cobre empezó a
bajar, y la compañía no podía seguir manteniendo su actividad corriente por falta de
capital –entendiendo que obviamente ningún banco le iba a dar ni un sol– pero ahí
empezaron a relucir ciertos interesados, tipo Cormin principalmente, que lo comenzó
a financiar, le comenzó a dar concentrados, digamos a tratar de mantener el nivel
corriente. Sin embargo, este, la situación de precios de cobre principal, y de los
minerales en general, llegó a un punto en el que Cormin dijo “hasta aquí llego”, eso
hizo que la situación se volviera más ajustada, pero también hizo que distintos
participantes de este proceso se juntaran y comenzaran a trabajar juntos como se debió
haber hecho. Entonces, hoy día tenemos a los interesados, al Minem y a los abogados
de DRC trabajando juntos en una solución que beneficie a todos y que pueda ser esto
lo más rápido posible, porque tiempo que pasa, tiempo que se sigue descapitalizando
la empresa porque los honorarios, las remuneraciones de los trabajadores se siguen
devengando, a pesar que la planta está sin funcionar, y una serie de otros costos más.
El esquema que se ve ahora es una potencial solución que consiste en la liquidación,
la venta de estos activos a estos interesados y que el Gobierno pueda dar la
flexibilidad necesaria para la adecuación de temas ambientales, igual esto pasa por un
pago de un monto que podría eventualmente, por decir cualquier monto, $ 300, $ 400
millones; pero, a la vez, de una inversión de $ 200, $ 300 millones más para
implementar lo que no se implementó del PAMA [Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental]. Y el Gobierno daría las facilidades, y algo, algún beneficio va a tener que
darle a DRC para que no active el juicio que hay en el extranjero. Entonces si articulas
todo esto, suena totalmente lógico y viable que se encuentre una solución que
beneficie al Estado, y de hecho que beneficiaría a los demás acreedores como nosotros
donde si la expectativa podría ser estar cobrando el 50%, que yo creo que en este
momento si ofreces pagar el 50% todo el mundo firma de inmediato por ya sabes que
pasados 6 años, ya todo el mundo está harto. Entonces este, a su vez a los proveedores
que somos pamas –porque sabes que hay una clasificación de proveedores PAMA–,
también nos beneficia porque cobramos, pero inmediatamente nos genera trabajo para
implementarle todas las soluciones. Entonces, este, mira a grandes rasgos esto es lo
que ha sucedido. Es un caso interesante por lo complejo, muchos frentes, y con
muchas lupas de varios lados que todo el mundo está observando este caso. Pero yo
creo que da la impresión que el Ministerio de Ambiente y el Minem que están
encontrados, por este caso principalmente, están comenzando a conversar y no entrar,
ni llegar a una solución planteada por el Ministerio de Ambiente que era sumamente
exigente, ni la del Minem, quizás llegar a un punto medio y decir “okey, mira,
inversionista, tú tienes estas facilidades –de repente hasta facilidades de pago o una
reducción de algo de monto– entra con este pago”. Inmediatamente ese entre, la
acreencia que tiene el Minem se hace humo, apenas haga la inversión en el PAMA,
este, y bueno, los trabajadores tienen toda la expectativa que uno de estos interesados
vaya a comprar y se reactive el trabajo, entonces este, mira todo esto se está
desencadenando por la caída del cobre, que si no cae, seguíamos entrampados.
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Entonces, en buena hora, parece ser que, en buena hora, pensamos que antes de fin de
año debería haber una mayor claridad de lo que se va a hacer. Y bueno, y esto pues
tiene una historia tremenda que Centromin y la Cerro de Pasco, y todo lo que había
ahí y que se sabía, que siempre hubo unos niveles de contaminación altísimos, claro
cuando los gringos, los suizos ven esos indicadores no lo pueden creer, como vive la
gente ahí. Pero, bueno, esta ha sido la realidad de más de cien años, vivir ahí. Y
bueno, es muy probable que eso tenga un solución no óptima pero relativamente
aceptable, que le permita a DRP seguir, al pueblo de la Oroya seguir digamos, vivo,
manteniéndose y desarrollándose, a los acreedores nuestros cobrar, y al país, por
todas las inversiones y todo esto, seguirse desarrollando […]. Osea, definitivamente
no va a ser una solución ideal para nadie, pero es medianamente buena creo para
todos, para casi todos. Entonces, bueno es un poco a grandes rasgos, creo que no me
estoy olvidando de algún frente, pero creo que ustedes conocían bastante bien el caso.
A: Lo que pasa es que mira, ya es una opinión personal, este caso está entrando en una
fase muy sensible: si bien hay la luz al final del túnel como les comentaba, pero hay
mucha sensibilidad principalmente porque hay muchos interesados que compiten, van
a comenzar a competir por esto, y hay unas relaciones con el Gobierno, con el Estado,
de ver cómo, que no es una cuestión de plantear un número, ya el que pone el número
mayor va a ganar, no. Es todo un esquema que implica, a parte de la inversión de
PAMA, el trato con los trabajadores, como va a ser la relación laboral ahora, y
después todo el tema de cómo va a ser la probabilidad de concentrados. Todo esto a
los mineros, principalmente, les despierta una sensibilidad muy grande, y esta
sensibilidad obliga a que todo este proceso se publique con la mayor transparencia,
con total transparencia para todos, y lamentablemente RB no ha ido mucho en esta
línea, y no precisamente por DRP sino por otros casos, entonces no era pues prudente
dejar como administrador a este empresa que tiene digamos, tantas cosas por aclarar.
Entonces decidimos entre los acreedores buscar un nuevo administrador que tuviera
experiencia, sobre todo para este proceso de liquidación en marcha. Entonces está esta
compañía, que yo los he conocido recién, que parece que tiene el currículo suficiente
para llevar bien este propósito. Y bueno, básicamente es eso, veo como les
mencionaba una actitud más decidida del ministerio [Ministerio de Energía y Minas],
que estaba un poco más temeroso, entrampado en sus propias decisiones internas con
[el Ministerio del Ambiente] Ambiente, etc. O sea, no había mucho, o sea no se veía
un poco hacia donde querían ir, creo que ahora sí el tema está más claro, ellos siempre
pusieron como premisa, que esta liquidación si bien era lo mejor, pero siempre con la
liquidación de los activos que se vendieran en paquete, nunca Cobriza solo. Siempre
Cobriza tenía que salir con el complejo metalúrgico, y eso es algo que creo que
ahorita más cerca que en ningún momento de los últimos cuatro años. Entonces
esperamos que, y acá siempre pueden haber noticias. Yo creo que el tema de DRC hay
que darle una solución por esa vía, dejarlos tranquilos, no se me ocurre ahorita cuál
puede ser la solución o beneficio, pero algún tipo de beneficio tendrán que darle para
que se queda tranquilo y el Estado pueda estar tranquilo de dar la flexibilidad al
comprador. Y como contrapartida de esa facilidad le va a pedir también que le den
alguna facilidad a los trabajadores y así tienen también bien tranquilos a los
trabajadores, y por supuesto todo el resto de acreedores, que ya cobremos, el
porcentaje que se pueda cobrar. Ya con eso todos tranquilos con este tema.
E: Es bien largo el tiempo de indecisión (…) Uno de los problemas principales fue la
falta de decisión de la Junta de Acreedores por los intereses distintos.
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A: Los intereses eran muy distintos, entre los mismos acreedores principales había una
competencia tácita. El Estado también con posiciones distintas el mismo Estado; por
un lado [Ministerio del Ambiente] Ambiente, por otro Energía [Ministerio de Energía
y Minas]. Los trabajadores también tratando de jugar su propio partido, tratando de
sacar el máximo provecho dentro de este río revuelto [ininteligible, risas]. Y digamos,
DRC, viendo desde el balcón que pasaba el Gobierno, para meterle el mazazo y
beneficiarse con alguito más. Y digamos que todo el resto de acreedores con muy
poca posibilidad de influir, ahí con la expectativa, tratando de ayudar, tratando de dar
ideas y cosas de este tipo, pero sin poder hacer mucho, porque el peso de nuestro voto
es mínimo. Y bueno, así un poco se ha ido desarrollando, pero al tener posiciones
rígidas nadie ganaba. Y como les digo, en mi opinión es medio accidental, esta
probable buena solución, por el tema del precio del cobre, si el precio del cobre no
caía, seguíamos en posiciones antagónicas. Como que en una familia cuando la
economía va bien, todo el mundo se lanza por su lado, pero cuando no hay, todo el
mundo se junta y comienzan a ver como se para la olla, como paramos la olla juntos.
E: Y en este escenario, ¿Cuánto puede afectar una buena o mal empresa liquidadora?
Cuantoo puede afectar que una empresa, tipo Right Business, pueda hacer bien o mal
las cosas’
A: Mira, yo creo que habían tantos aspectos exógenos a los acreedores, que el nivel de
daño o beneficio es limitado. Yo creo que Right Business hizo su trabajo (..) activó el
tema del zinc y el plomo, encontró algunas soluciones ingeniosas pero pudo haber
hecho más? Si, probablemente, pero cuanto más? No se sabe. No podemos decir sí o
no. Fue más por un tema reputacional, no por un tema concreto de Doe Run. Ahora a
todo el mundo le va a interesar que el tema sea transparente.
A: La reestructuración elegida en su momento era la mejor opción para ganar más plazo
para encontrar una solución al problema ambiental y encontrar al interesado(s) en la
compra de los activos. La elección entre una reestructuración o liquidación en marcha,
a mi entender, no tenía mayor ciencia que la de ganar en plazo, salvo en los primeros
meses del proceso concursal donde algunos tenían la esperanza que la compañía
podría volver a flote con la misma administración; duró poco esa idea.
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IV. Estados financieros de América TV (menos año 2002)
Crisis televisiva
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V. Estados financieros de Doe Run Perú (menos Año 2010)
Inicio del
procedimiento Se aprueba plan de
concursal reestructuración
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VI. Plan de reestructuración de América Tv
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VII. Plan de reestructuración de Doe Run Perú
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15:38 h)
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