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TABLA DE CONTENIDO
4. Algunas conclusiones ........................................................................................ 29
Referencias bibliográficas ...................................................................................... 34
ANEXOS ....................................................................................................................... 37
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Descentralización de la gestión educativa en el Perú:
la agenda pendiente y el rol del nivel local
1 Hacia 2011, el 90.3 % de las funciones, vale decir, 4,342 de 4,810 previstas en la Ley Orgánica de
Gobiernos Regionales habían sido transferidas a estas instancias,
2
La Ley General de Educación fue aprobada mediante Decreto Ley Nº 28044, del 28 de julio del 2003, y
estableció tres formas de educación básica: regular, alternativa y especial. Entre las innovaciones y
avances que implicó esa ley se pueden mencionar los siguientes tres: a) promueve amplias formas de
participación de la población en la educación, institucionalizando mecanismos como los Consejos
Educativos Institucionales (en las instituciones educativas), los Consejos Participativos Locales (en los
municipios) y los Consejos Regionales de Educación (a nivel de las regiones) y el Consejo Nacional de
Educación (a nivel nacional); b) introduce los conceptos de Proyecto Educativo Nacional, Regional, Local
y de Institución Educativa, como herramientas de gestión a ser formuladas en base a consensos; c)
incorpora la experiencia de las Redes Educativas institucionales, para la cooperación, intercambio y
ayuda recíproca a nivel territorial.
3
municipalidades como las instituciones ejes del sistema educativo3; relacionado a lo
anterior, existe una superposición de funciones entre los gobiernos locales (de nivel
distrital) y las Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL) –tema que retomaremos
luego-.
3
Sin embargo, como bien han señalado algunos analistas, en la práctica, el modelo descentralizador ha
avanzado hacia una regionalización de la educación, aunque de modo aún incipiente (Iguíñiz 2008). La
LOM no había sido tomada mayormente en cuenta, al menos hasta antes del Plan Piloto de
Municipalización de la Educación que sí fue usada como base de justificación del mismo de parte de
funcionarios del gobierno y el Ministerio de Educación.
4
se ha señalado antes, las normas no siempre son concordantes, lo cual no ha
permitido avanzar en una mejor definición de funciones entre los niveles de gobierno y
de gestión educativa.
Por eso, en un balance del Consejo Educativo Nacional, que aludía al avance efectivo
en el ejercicio de las funciones transferidas, se planteaba lo siguiente: “El inicio del
proceso de descentralización ha revelado que el diseño establecido para la educación
en las leyes orgánicas de cada nivel de gobierno y la ley general de educación es
insuficiente. Los roles de cada nivel de gobierno están claros y consensuados, sin
embargo se ejercen de manera contradictoria porque no se han definido las
competencias y funciones de cada nivel de gobierno. Así, existen superposiciones o
contradicciones entre las responsabilidades de cada nivel de gobierno para definir, por
ejemplo, ¿cuándo se inician las clases? o ¿quién es responsable del logro de
aprendizajes de los estudiantes?” (CNE 2010: 7).
Desde el año 2011 se inicia una tercera etapa del proceso descentralizador4. Uno de
los principales antecedentes que marcarán la dinámica actual está dado por el Decreto
Supremo 047-2009 de la Presidencia del Consejo de Ministros que establece un Plan
anual de Transferencias de 2009 y propone un enfoque de “gestión descentralizada de
los servicios públicos”. Este planteamiento ha llevado a poner de relieve dos
elementos centrales: a) la importancia de pasar de un enfoque sectorial a un enfoque
territorial de los servicios, y b) la necesidad de una adecuación del diseño normativo e
institucional del Estado en sus tres niveles, y por ende el requerimiento de emprender
las reformas administrativas y políticas adecuadas para hacer posible el cumplimiento
de las funciones transferidas (PRODES 2011: 22; CNE 2011: 51).
Se trata de una etapa marcada por la definición de una reforma institucional del
Estado, donde un elemento nuevo y clave ha sido la dación de la Ley Orgánica del
Poder Ejecutivo en el año 2007, promulgada con la intención de “ordenar” la estructura
y funcionamiento del Ejecutivo para mejorar su eficacia. Esa ley establece la
obligatoriedad que todos los ministerios con competencias compartidas planteen su
respectiva Ley Orgánica de Funciones (LOF) –acompañada de la previa definición de
una matriz de competencias5-. Debe tenerse en cuenta que –luego de un proceso de
idas y vueltas- el sector Educación ha sido el único sector que aún no ha cumplido con
definir el proyecto de ley correspondiente a su LOF.
4 Se pueden señalar dos etapas previas de la descentralización: una primera que va del inicio del proceso
en 2002 –donde se fija el marco legal inicial- hasta 2006, una segunda etapa que va desde ese año hasta
2011, y está marcada por el reemplazo del Consejo Nacional de Descentralización por la Secretaría de
Descentralización de la PCM, la aceleración del proceso de transferencia de funciones (el denominado
“shock de la descentralización”), “la aparición de nudos críticos del proceso que demandan nuevas
reformas”, y la emergencia de nuevos actores –como la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales
(ANGR)- (PRODES 2011: 21).
5 Teóricamente, esas matrices son condición para la elaboración de las LOF –porque detallan la
5
Como parte de la implementación de la política de descentralización, en cada sector
se estableció una Comisión Intergubernamental con el propósito de garantizar la
coordinación entre el nivel nacional y los gobiernos descentralizados. La Comisión
Intergubernamental del sector Educación se conformó formalmente en 20106, bajo la
conducción del Ministerio de Educación (MINEDU), con el propósito que éste asuma el
papel de instancia rectora y articuladora del sistema educativo y garantice la
coherencia de las políticas educativas.
6 La Comisión Intergubernamental del Ministerio de Educación fue reconocida por la Secretaría de
Funciones del sector (LOF), con su respectiva matriz de competencias y funciones articuladas a partir de
la escuela como eje, debe empezar a poner orden a este caos” (CNE 2011: 15). En general, desde el
punto de vista del Consejo Nacional de Educación, la aprobación de dicha matriz debiera haber ido
acompañada de un debate orientado a la generación de consensos entre los distintos actores educativos.
Eso permitiría “tener mayor claridad sobre la distribución de funciones y poder plantear un anteproyecto
de LOF que responda a esa delimitación”, así mismo posibilitaría “poder colocar en el análisis de
funciones las que le competen a la Institución Educativa, y a partir de ello definir las competencias y
funciones de los diferentes niveles de gobierno” (CNE 2009: 7).
8 Ver entrevista a Milciades Ochoa en el mes de Septiembre de 2009, funcionario en ese entonces de la
6
tradicionales y probablemente obsoletas10. Desde el año 2007, se ha observado la
implementación de procesos de reforma y modernización institucional en algunas
regiones. Por ejemplo, los gobiernos regionales de San Martín, Amazonas, Arequipa y
La Libertad vienen impulsando una reestructuración y reorganización de sus instancias
de gestión –incluyendo a aquéllas encargadas de ver el tema educativo-. Para ello,
tienen previsto canalizar recursos ordinarios y de inversión a fin de plasmar ese tipo de
reformas en los siguientes años –las mismas que implicarán cambios en el vínculo con
las instituciones educativas, así como la generación de dinámicas de cogestión y
redes, que podrían involucrar y movilizar a la comunidad educativa-.
Un elemento en común de los procesos de reforma es que han tenido como punto de
partida la construcción de sus respectivos Proyectos Educativos Regionales (PER) y la
posterior constitución de comisiones multisectoriales con participación ciudadana para
la formulación de propuestas de reestructuración y reorganización de la gestión
educativa regional (Chirinos 2012:29-30). En algunos casos –como el de Arequipa y
San Martín- se trata de autoridades regionales reelegidas que han tenido oportunidad
de darle un nivel de continuidad y proyección de mediano plazo a las reformas
emprendidas.
10 De hecho, para empezar, los sistemas administrativos actuales aparecen como esquemas rígidos y
poco permeables a la diversidad regional y local del país (ver algunos de estos obstáculos en PRODES
2010: 27).
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2. El rol del nivel local en la gestión educativa
Gráfico 1
11 Una posición sostenida por el CNE –y apoyada por los distintos actores y especialistas de la sociedad
civil vinculados al tema educativo- es que si bien la Constitución Política establece tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local), las competencias y las funciones en educación no sólo deben tener
en cuenta esos niveles sino también a la IE –que es según la LGE la instancia donde se deben tomar las
principales decisiones-. Por lo tanto, es necesario incluir las funciones de la IE como base para determinar
las funciones que les corresponden a los niveles de gobierno.
8
UGEL reside en el hecho de ser la instancia de gestión que tiene relación directa con
la escuela.
Gráfico 2
Políticas / Define, dirige, regula, Formula, ejecuta, Formula, ejecuta, Elabora el PEI en
Planificación evalúa. Elabora el PEN evalúa. Elabora el PER evalúa. Elabora el PEL consenso.
en consenso. en consenso. en consenso.
Gráfico 3
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Competencias de la gestión educativa por niveles
Carrera Docente Define política y plan Convoca procesos de Ejecuta procesos. Participa en la ejecución
y Administrativa nacional, acciones de carrera; capacita. Identifica necesidades de acciones de carrera.
calificación. Organiza incentivos. y ejecuta acciones de
capacitación.
Participación Orienta. Crea el CNE. Crea el COPARE. Crea el COPALE. Crea el CONEI.
Medición de Diseña y coordina. Evalúa logros regionales. Informa. Apoya. Rinde cuentas ante
aprendizajes Apoya a MED. comunidad.
El tercer problema tiene que ver con la mencionada duplicidad de funciones que existe
entre las UGEL y los gobiernos locales. Como puede observarse en el Anexo 1, la Ley
Orgánica de Municipalidades, en su artículo 82, y la Ley General de Educación, en su
artículo 74, fijan una serie de funciones a cada una de esas instancias que coinciden
plenamente en sus alcances. Específicamente, la superposición de funciones se da en
relación a nueve campos: a) diseño, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo de
su jurisdicción en concordancia con los proyectos educativos del nivel regional y
nacional; b) promoción de la diversificación curricular; c) monitoreo de la gestión
pedagógica y administrativa de las instituciones educativas; d) construcción y
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mantenimiento de infraestructura educativa; e) apoyar a la creación y el
funcionamiento de las redes educativas; f) impulso y organización del Consejo
Participativo Local de Educación, como espacio de consenso y vigilancia ciudadana; g)
apoyo al desarrollo y la incorporación de nuevas tecnologías de la comunicación y de
la información; h) promoción, coordinación, ejecución y evaluación –junto con los
gobiernos regionales- de programas de alfabetización; i) organización y sostenimiento
de centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres de arte.
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Las municipalidades: ¿forjadoras de las ciudades educadoras, gestores directos
de la educación escolar, o instituciones de apoyo y soporte de la gestión
educativa local?
El rol de los gobiernos locales, vale decir, las municipalidades, ha sido uno de los
elementos de análisis y debate en la definición de los parámetros del actual diseño
institucional descentralizador. Su papel ha sido soslayado en las últimas décadas,
quizás en parte por desconocimiento acerca de su aporte y participación en
actividades relacionadas a la educación formal y no formal a nivel local.
Sin embargo, al iniciarse el actual gobierno esa experiencia fue cancelada, atendiendo
a una serie de críticas realizadas por un conjunto plural de especialistas e instituciones
académicas –entre las cuales estuvo GRADE-. Las observaciones fueron formuladas
prácticamente desde el inicio del PPM y aludían –por lo menos- a ocho tipos de
problemas:
12 El Plan Piloto de Municipalización de la Gestión Educativa (PPM) fue implementado a partir del año
2007 por el Ministerio de Educación con la finalidad de hacer responsable a la municipalidad distrital de la
administración, la provisión y la supervisión del servicio educativo en sus jurisdicciones, creando una
instancia denominada Consejo Educativo Municipal (CEM). Para ello, mediante la R.M. 0031-2007-ED se
les asignó 17 competencias adicionales a las que ya establecía la Ley Orgánica de Municipalidades
(LOM); entre ellas, la de conducir el proceso de selección de directores, ejecutar la contratación y el pago
del personal docente y administrativo de las instituciones educativas, implementar programas de
capacitación docente, distribuir el material educativo y controlar la asistencia docente . Según la
propuesta del Ministerio de Educación (MED), el PPM constituiría un momento inicial que debía durar
hasta el año 2008, dando paso a una etapa de expansión en 2009 y luego a una de generalización a partir
de 2010 (ver Valdivia 2010).
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e) A pesar de señalarlo en el papel, el PPM careció de un verdadero
diseño experimental –en ningún sentido fue un “piloto” generador de
lecciones y aprendizajes para un nuevo y mejorado diseño posterior-.
f) En la concepción y la implementación del PPM –y pese a mencionarlo
en algunos documentos en su lanzamiento- no se tuvo en cuenta la
heterogeneidad de la realidad municipal; y aunque el MINEDU en
alguna de sus directivas –las Hojas de Ruta bajo las cuales administró
el programa- sugirió la aplicación de cierto nivel de flexibilización, se
trató de un modelo rígido que no tomó en cuenta la realidad local ni
mucho menos la regional.
g) El PPM se impuso “desde arriba”, sin la generación de consensos entre
los diferentes actores –particularmente los docentes, gran parte de los
cuales estuvo opuesto al proyecto-, y sin una propuesta clara para la
generación de un modelo de gestión local.
h) Desde un inicio del PPM, diversos especialistas señalaron las dudas y
los temores respecto al impacto que un modelo como ése podía tener
sobre la equidad educativa; pese a mencionarse la existencia de
mecanismos de compensación de recursos (el FONCOMUNGE que
nunca se llegó a implementar), nunca se hizo un serio esfuerzo por
prever la posibilidad del incremento de las diferencias en los resultados
educativos como consecuencia de los desiguales recursos y
capacidades locales existentes –como de hecho parece haber sucedido
en otros países que emprendieron la municipalización de la
administración y la gestión escolar.
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PMGE a nivel nacional pueda tener un impacto significativo en la calidad educativa”
(Vera Tudela et al. 2011: 20).
Ese tipo de resultados –que responde a un escenario que diversos analistas vinieron
advirtiendo desde el inicio de ese programa (ver por ejemplo Vargas 2007, Cuenca
2008, Muñoz 2009, Defensoría del Pueblo 2009)- merecen ser tenidos en cuenta,
dado que parecen ser suficientemente disuasivos respecto a cualquier pretensión de
querer entregar la gestión directa de las escuelas a las municipalidades –al menos
bajo el esquema planteado por el PPM-.
Al respecto, pareciera haber distintas posiciones respecto al rol que deben jugar las
municipalidades (distritales y/o provinciales) en la gestión educativa local. Por un lado,
está una postura que enfatiza el modelo de “regionalización” de la educación
establecido por el marco normativo actual y asume el espíritu de la LGE y del Proyecto
Educativo Nacional que indican que los gobiernos locales deberían focalizarse en esa
labor de promoción de valores y prácticas orientadas a la creación de “ciudades
educadoras”: “Los municipios asumen un rol educador y formador de ciudadanía
gobernando democráticamente y cumpliendo sus obligaciones, con respeto, protección
y promoción de los derechos de todos y fomento de sus deberes cívicos, apoyados en
familias núcleo de la sociedad educadora que apoyan el aprendizaje y la inserción en
la comunidad” (Proyecto Educativo Nacional, Objetivo estratégico 6, resultado 1, ver
pp. 132-134)14.
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centrarse en articular a las escuelas al proyecto de desarrollo local del distrito. El
paradigma, en todo caso, sería el logro de un “municipio educador” –y no la de una
municipalidad involucrada en la gestión de la educación escolarizada-.
Sin embargo, algunos estudios realizados en los últimos años –así como la difusión
pública de experiencias locales- han puesto en evidencia la existencia de municipios
en los que el gobierno local va más allá de cumplir una función en los ámbitos de la
cultura, la formación cívica y la educación no escolarizada: interviene directamente en
diversos procesos relacionados a la gestión escolar.
Como bien se ha señalado: “En un plano más complejo, hay localidades donde la
municipalidad –en coordinación con otras instancias como la UGEL- ha creado los
espacios necesarios para la implementación de mecanismos para el apoyo al trabajo
docente en base a redes locales. También hay municipalidades como la de Ventanilla,
en Lima, que han avanzado en la definición de orientaciones locales para la
diversificación de la currícula escolar –en coordinación con la UGEL y el apoyo de un
instituto pedagógico privado del distrito-. O gobiernos locales, como el de Santo
Domingo, en Piura, que cuentan con una amplia experiencia de participación
ciudadana en la gestión educativa. En ese distrito –y mucho antes a su incorporación
en el PPM- la municipalidad ha apoyado el proceso participativo de construcción de un
Proyecto Educativo Distrital y el desarrollo con los docentes de un Currículo
Diversificado Local a partir de diagnósticos zonales territoriales” (Valdivia 2010: 51/52).
Más allá de los problemas en el diseño y la implementación del PPM, quizás uno de
los aspectos positivos de esa experiencia fue poner a la luz iniciativas interesantes de
municipalidades que mostraron disposición para apoyar los procesos relativos al
mejoramiento de las condiciones en que se desarrolla el proceso educativo en sus
distritos. Bajo distintas condiciones y diversos niveles de capacidades, destacaron
casos en los que el cumplimiento de las directivas del programa llevó más allá a la
municipalidad para desarrollar una campaña de mejora de la educación escolar y
mayor involucramiento en la gestión de la misma.
Frente a este tipo de experiencias, ha habido un creciente interés por conocer las
potencialidades y las limitaciones de la actuación municipal respecto de la educación.
Esta preocupación sin embargo va acompañada de la convicción que de lo que se
trata es de pensar la participación de las municipalidades en la gestión educativa
desde un nuevo enfoque, buscando superar la concepción desde la cual se
implementó el PPM. En efecto, como bien han señalado algunos especialistas, el PPM
15
no fue concebido como un proceso articulado a la descentralización, sino como una
entrega de la administración de las escuelas a las municipalidades (Cuba 2009:71-74).
Pero, ¿cuál es el rol específico que deberían cumplir las municipalidades respecto a la
educación? La pregunta ha emergido con fuerza en los últimos años, y forma parte de
la agenda de discusión actual. En medio de ello, pareciera haber ciertos consensos
que descartan una definición principista ni apriorística del rol que pueden cumplir las
municipalidades. Fijando una posición que es, a la vez, metodológica y de enfoque, se
sostiene que esa definición dependerá de los acuerdos y las soluciones desarrolladas
según las características de la región y la municipalidad específica. En ese sentido,
desde el Consejo Nacional de Educación se ha planteado la necesidad de “definir un
modelo de gestión territorial en el cual los gobiernos regionales, como responsables de
la prestación del servicio educativo convocan y conciertan con las municipalidades”.
Desde ese planteamiento, y basados en la autonomía de sus decisiones, los gobiernos
regionales podrían impulsar “procesos de diálogo concertado con los niveles de
gobierno provincial y distrital para delimitar y articular las responsabilidades de cada
cual en la implementación de las políticas educativas regionales y locales” (CNE
2010)15.
De modo acertado, las actuales autoridades en el MINEDU han definido como eje de
su discurso la idea de una “gestión educativa descentralizada” basada en el principio
de la articulación intergubernamental –contrario a la tendencia a asumir cada nivel de
gobierno como el único y principal responsable de la educación-16. En ese sentido, a
diferencia del esquema establecido en la anterior administración del sector centrado
en uno de los niveles de gobierno –y que dio lugar a la “municipalización” de la
educación-, la actual gestión concibe la descentralización con una lógica de
complementariedad intergubernamental y de responsabilidades compartidas.
15
En esa misma línea, Martín Vegas, especialista e investigador en temas educativos –y actual Vice
Ministro de Gestión Pedagógica del MINEDU planteaba lo siguiente: “Los gobiernos locales, provinciales y
distritales han dejado de ser un actor invisible en el desarrollo de la educación. Aunque no existe
información suficiente sobre cuántos gobiernos locales están asumiendo compromisos por la educación y
qué roles ejercen, existe una multiplicidad de experiencias específicas que van desde el apoyo puntual a
necesidades específicas de las instituciones educativas hasta la articulación territorial de los servicios de
educación, salud y programas sociales. Existen también aquéllas que están priorizando la educación de la
primera infancia o las que se han involucrado en el plan de municipalización educativa asumiéndolo como
una oportunidad para una contribución efectiva a la educación. Estas experiencias están creando caminos
propios y permiten avizorar que existen varios posibles roles para las municipalidades. Ellos rebasan el
marco de administración de planillas y pago de servicios básicos de las escuelas que les plantea el plan
de municipalización, pero también rebasan lo que establecer la Ley Orgánica de Municipalidades” (Vegas
2010: 1).
16 Entrevistas a funcionarios de la Oficina de Coordinación Regional del Ministerio de Educación (12 de
Junio 2012).
16
Esta forma de abordar el tema resulta, desde nuestro punto de vista, fundamental
porque asume un elemento clave de la realidad de los gobiernos municipales: su
enorme heterogeneidad.
Entre 2008 y 2009, GRADE realizó dos estudios sobre gestión educativa de los
Gobiernos Regionales y Locales. Uno de ellos se basó en una encuesta a una muestra
representativa a nivel nacional de 72 municipalidades provinciales, y otra encuesta a la
totalidad de las 64 municipalidades de Piura –tanto provinciales como distritales-. Sus
resultados han confirmado la enorme heterogeneidad en cuanto a su realidad local y
sus características institucionales.
Esto último quedó reflejado en el escaso uso de sus instrumentos de gestión (Plan de
Desarrollo Concertado, Reglamento de Organización y Funciones, Planes Operativos
Anuales, por ejemplo). Incluso, un dato a tener en cuenta es que las 2/3 partes de kas
municipalidades de Piura no tenían ningún Plan Operativo Institucional
correspondiente al área de Educación, Cultura y Deporte –que existe formalmente
dentro de la institución edil-.
17 Hay varias explicaciones para este grado de involucramiento de los gobiernos locales. Entre ellas,
debe tenerse en cuenta lo que muchas de las autoridades entrevistadas señalaron en el sentido de creer
que a la municipalidad le corresponde asumir ese tipo de funciones (incluso fijadas, según ellos, por ley),
pero también está el hecho de sentir que si no lo hace el gobierno local nadie se encargará de ello. No
debe tampoco soslayarse el hecho que en la encuesta se verificó que casi la tercera parte de los alcaldes
17
seis actividades principales: 1) organización o auspicio de campeonatos deportivos, 2)
construcción de infraestructura escolar, 3) reparación y refacción de infraestructura
escolar, 4) celebraciones y/o fiestas, 5) incentivos o premios relacionados a la práctica
del deporte, y 6) la construcción de infraestructura deportiva.
El otro perfil es que corresponde a las dos municipalidades rurales estudiadas –la de
Fernando Lores y la de Ccarhayo-. Representan casos de gobiernos locales
conducidos por autoridades preocupadas en atender las demandas referidas
principalmente a los aspectos de infraestructura y la supervisión de docentes en las
escuelas. Sin duda, esta acción busca cubrir un vacío dejado por el Estado (a través
eran o habían sido docentes –lo cual puede explicar cierto interés y sensibilidad para atiende ese tipo de
demandas-.
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del gobierno central, regional o la misma UGEL) que no llega hasta esas zonas
alejadas. Mientras que en el caso de la municipalidad cusqueña de Ccarhuayo se
observa como una actividad principal la vigilancia social del ausentismo docente y/o la
deserción escolar; en el caso de la municipalidad amazónica de Fernando Lores
destaca el apoyo de la municipalidad a la Red Educativa local a través de la provisión
de transporte y el otorgamiento de dinero para sufragar los costos de movilidad para
las supervisiones y las actividades de la misma.
El análisis de estos cinco casos permitió constatar que a pesar del activismo de las
municipalidades existen imitaciones de organización, experiencia y recursos para
realizar una gestión educativa de mayor nivel. En general, la revisión de los pocos
estudios realizados a la fecha permiten concluir que son pocas las que cuentan con
personal calificado para asumir y ver asuntos relacionados a la gestión de las
escuelas, o el monitoreo de la labor docente. De hecho, sin contar a las
municipalidades del PPM a las que se les transfirió funciones de monitoreo
pedagógico de su labor, en realidad fuera de ese marco normativo si bien las
municipalidades lidian con asuntos de personal docente éstos tienen que
eventualmente con su contratación y la supervisión de su asistencia –más que con un
trabajo de asesoría pedagógica-. Quizás uno de los pocos casos en los que sí se
registro un avance en el apoyo a las redes y los docentes para la diversificación
curricular y la dotación de contenidos adecuados a su realidad local, fue el caso de
Santo Domingo en Piura (ver Caycho y Castellanos 2009).
Aunque también es cierto que en el marco del PPM se pudo apreciar el despliegue de
iniciativas importantes orientadas a dotarse de esos recursos humanos calificados
para la gestión pedagógico-curricular (ver el caso de la municipalidad de San Juan
Bautista en el estudio de Alcázar y Valdivia 2011). Lo cual podría hablar a favor de la
existencia de potencialidades –no como algo que necesariamente y para todos los
casos se va a dar- para el desarrollo de ciertas capacidades de gestión.
Lo interesante, además, es que todos esos aspectos –de una u otra forma- tienen
incidencia en las condiciones para el logro de una calidad educativa.
19
2010), el de la municipalidad de San Juan Bautista, en Loreto (Alcázar y Valdivia
2011), y el caso de Cuñumbuqui en la región de San Martín.
Queda como una tarea pendiente investigar y analizar con mayor detenimiento cuáles
son los factores vinculados a los recursos y los patrones de funcionamiento de las
municipalidades en relación a la educación en sus localidades. Sólo un entendimiento
profundo de esa dinámica permitirá conocer los alcances y las limitaciones de las
experiencias locales y sus posibilidades de convertirlas en políticas educativas de
mayor alcance.
Como se ha señalado, las UGEL son las instancias de gestión intermedia que están
directamente en contacto con las escuelas. Su rol resulta, por lo tanto, crucial en la
medida que constituyen los organismos encargados de la supervisión y gestión directa
del servicio brindado por ellas a través de una serie de labores que abarcan desde las
tareas relacionadas al mantenimiento de la infraestructura y la administración del
personal (docente y no docente)18, hasta las cuestiones más técnicas de la labor
18 Veamos, a modo de ejemplo, qué rol cumplen las UGEL en la gestión de recursos humanos.
Actualmente, en materia de administración de personal, las instancias de gestión vienen desempeñando
las siguientes funciones: el Ministerio de Educación es la instancia responsable de definir las políticas
sectoriales de personal, y el encargado de emitir normas en materia de administración de personal y
dirigir la implementación del ingreso de personal directivo, docente y administrativo por nombramiento –
previo concurso público-. Las Direcciones Regionales de Educación implementan las políticas en materia
de administración de personal diseñadas por el Ministerio de Educación y ratifican las propuestas de
ingreso de personal a las UGEL e instituciones educativas de su jurisdicción. Las Unidades de Gestión
Educativa Local, por su parte, asesoran la evaluación e ingreso de personal docente y administrativo y
20
pedagógica y curricular en aula, pasando los diferentes aspectos de la gestión
institucional de las instituciones educativas.
No obstante el rol crucial de apoyo que deben brindar a la labor docente en las
escuelas, los pocos estudios y diagnósticos realizados indican que la UGEL por lo
general no cuenta con los recursos ni las capacidades necesarias para llevar a cabo
las funciones asignadas.
desarrollan acciones de personal atendiendo los requerimientos de las instituciones educativas. Estas
últimas se encargan de evaluar y seleccionar la contratación de personal, garantizando además la
asistencia y permanencia del personal, evaluando su desempeño y adoptando medidas correctivas,
según sea el caso.
21
• Se ha llegado a afirmar que las UGEL y en general los organismos intermedios
constituyen “el mayor obstáculo para los objetivos de las normas
descentralizadoras” en educación (Oliart y Vásquez 2003).
Una investigación realizada en el año 2006 por GRADE sobre las UGEL llegó a
conclusiones similares. Específicamente identificó la existencia de cinco grandes
problemas en su funcionamiento (Díaz et al. 2007):
3) En general, durante las últimas décadas, las UGEL no han sido concebidas
como lugares de excelencia profesional –donde deberían estar los mejores,
dadas las funciones que cumplen para con el sistema en su conjunto- sino
como una instancia administrativa donde se gana menos (que un docente de
aula) y predomina el personal “destacado” –entre quienes puede haber
docentes no deseados en los centros educativos debido a problemas éticos y
de conflictos-. Aunque muchos de los factores de una buena gestión dependen
del liderazgo de la Dirección de la UGEL, gran parte de los problemas se han
heredado de un sistema anterior caracterizado hacia dentro por un clima
institucional desalentador, y percibido desde fuera como un organismo carente
del prestigio profesional necesario para conducir procesos de supervisión y
monitoreo de la labor docente.
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de trabajo de las Áreas. El presupuesto para actividades solicitado a la
instancia superior del sector no es atendido; lo cual obliga a una constante
reprogramación de actividades debido a las limitaciones de recursos, de
personal y de tiempo. Actividades como el llenado de formatos administrativos
o la dedicación a resolver conflictos en instituciones educativas constituían las
tareas principales de los especialistas, en desmedro de las visitas de
seguimiento y supervisión en las escuelas. Además, el escaso presupuesto de
la UGEL impide contar con los medios necesarios (movilidad, combustible,
pasajes) para realizar las vivistas a las instituciones educativas –haciendo que
gran parte de las actividades sean autofinanciadas-. La cantidad de
especialistas en el Área de Gestión Pedagógica no alcanza para atender la
magnitud de las necesidades de las instituciones de la jurisdicción. Ello obliga a
la UGEL a seleccionar sólo a algunas de ellas para realizar las visitas –
haciendo que, por ejemplo, en la UGEL 02 de Lima Metropolitana, al año, de
casi 480 instituciones educativas se visiten sólo 166-.
Existe amplio consenso entre los diferentes actores educativos acerca de la necesidad
de modificar sustancialmente el modo de trabajo bajo el cual han venido operando las
UGEL. Así lo ha entendido también la nueva administración del Ministerio de
Educación que está buscando alternativas a partir del nuevo diseño organizativo del
sector y de la asesoría que se brinda a la Municipalidad Metropolitana de Lima en el
proceso de transferencia de las funciones educativas19.
19Entrevista a funcionarios de la Unidad de Organización y Métodos de la Oficina de Apoyo a la
Administración de la Educación (OAAE) del Ministerio de Educación (11 de Junio 2012).
23
Las recomendaciones y lecciones extraídas de las experiencias de gestión regional y
local indican la necesidad de realizar una reforma sobre las UGEL –incluyendo las
lecciones de los estudios de GRADE-:
20
Esta propuesta ha sido sostenida por Hugo Díaz –especialista en gestión educativa y miembro del
Consejo Nacional de Educación- quien señala la necesidad de “cambiar el rol de los especialistas
pedagógicos de la UGEL, que son básicamente de escritorio y que están en las oficinas burocráticas, a un
rol de asesoría y capacitación que esté más cercano a las escuelas” (Conversación personal 23 Junio
2012).
24
3. Modelos de gestión educativa local y rol de los niveles intermedios
En este contexto, uno de los temas centrales que hoy enfrenta la gestión educativa
descentralizada es el referido a la necesidad de establecer una articulación entre los
diferentes niveles de gestión –tanto en el eje de las decisiones políticas de gobierno,
como en el plano de la gestión técnica del sector-.
Estas definiciones forman parte de las herramientas conceptuales que viene usando el
Ministerio de Educación para avanzar en el diseño del mencionado modelo de gestión
descentralizada. En ese sentido, se viene discutiendo –tanto internamente como con
distintos actores vinculados a la educación- una propuesta de “Lineamientos de
Gestión Educativa Descentralizada” que busca establecer los parámetros y los
mecanismos para llevar a cabo el ejercicio de las funciones transferidas, promoviendo
al mismo tiempo la articulación entre los tres niveles de gobierno.
Por otro lado, desde el año pasado –en el marco de la nueva política de gestión
descentralizada del sector- el Ministerio de Educación suscribió “Pactos de
21
La gestión de la ministra Patricia Salas, a cargo del sector, ha asumido los planteamientos del Consejo
Nacional de Educación (CNE) –y el Proyecto Educativo Nacional impulsado por él- como un norte en la
definición de sus políticas. Se ha apoyado, además, en el trabajo que desde hace varios años viene
haciendo la Mesa Interinstitucional de Gestión y Descentralización, convocada por el CNE e integrada por
31 instituciones con presencia en 25 regiones del país.
25
Compromisos” con los gobiernos regionales, a partir de los cuales se conformaron
Comisiones de Gestión Intergubernamental en Educación22. En la práctica, estas
instancias en cierto sentido “duplican” los esfuerzos canalizados a través de la ya
creada Comisión Intergubernamental del Ministerio de Educación. Sin embargo, la
necesidad de avanzar en acuerdos concretos con las regiones, parece haber obligado
a la actual administración central a recurrir a ellas. En todo caso, de estas Comisiones
responde al interés por “coordinar, articular y consensuar políticas y acciones que
permitan favorecer una gestión educativa descentralizada, orientada al fortalecimiento
del logro de resultados de las instituciones educativas” (MINEDU 2012: 18).
Como fruto del trabajo desarrollado por las Comisiones de Gestión Intergubernamental
en Educación se han acordado de modo consensuado 25 compromisos entre el
Ministerio de Educación y los Gobiernos Regionales, los mismos que buscan
establecer acuerdos concertados para la implementación de las políticas del sector23.
La definición de los roles de cada nivel de gobierno tiene directa relación con el tema
del modelo de gestión educativa que se busca implementar o que se viene
implementando en las regiones. Este tema también forma parte de la discusión actual
en el Ministerio de Educación y la definición de sus políticas.
En este contexto, cabe plantearse la pregunta: ¿qué rol pueden jugar los niveles
intermedios (UGEL) y locales (municipalidades) en el nuevo marco de la gestión
descentralizada?
Para responder esta pregunta, proponemos previamente darle una mirada a las
experiencias de reforma institucional en los gobiernos regionales y locales, las mismas
que están afectando las condiciones de la gestión educativa local.
Cambiar el modo de operación de las UGEL debería suponer –desde nuestro punto de
vista- no sólo pensar en una nueva forma de organización de esos organismos
intermedios sino en una redefinición de sus roles y funciones bajo un nuevo modelo de
gestión de la educación en cada región. Para ello, el nuevo marco que establecerá la
LOF del sector constituye una oportunidad abierta que debe ser aprovechada
positivamente. Sea cual fuere el camino, consideramos que la necesaria reforma de
las UGEL no sólo debe procurar una reingeniería administrativa orientada hacia la
simplificación radical de los procesos, sino tendría que apuntar a modificar
radicalmente la lógica de su funcionamiento haciendo de lo pedagógico el eje central
de su accionar y de la institución educativa el referente clave de los servicios
ofrecidos.
Desde hace poco han empezado a aparecer algunas experiencias que apuntan en ese
sentido. En algunos casos los cambios se están dando dentro de una reorganización
interna de la estructura del gobierno regional –dentro de la cual se ubican hoy en día
22 A la fecha, se han instalado las Comisiones de Gestión Intergubernamental en Educación a partir de
los acuerdos con 18 gobiernos regionales: Ancash, Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Callao, Huánuco,
Junín, La Libertad, Lambayeque, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Puno, San Martín, Tacna,
Tumbes y Ucayali.
23 Tres de esos acuerdos concertados son: “descentralizar el programa de desarrollo de capacidades a
26
las UGEL-; mientras que en otros las modificaciones se han planteado a partir de una
nueva propuesta de gestión educativa a nivel local.
El Gobierno Regional de San Martín siguió una ruta distinta, ya que se partió de una
propuesta de modelo de gestión educativa –casi de modo independiente al proceso de
reforma institucional-. La reforma educativa en esa región tuvo como un hito central la
aprobación del nuevo modelo de gestión educativa mediante la Ordenanza Regional
011-2010-GRSM/CR del 31 de mayo de 2010. En efecto, es en esta región donde más
claramente la reestructuración del sector educación ha estado vinculada a la
implementación de un nuevo modelo de gestión de alcance regional. Este modelo ha
sido fruto de un trabajo de aplicación durante varios años de la experiencia de
“escuelas activas” del proyecto AprenDes para la formación integral de los niños y
niñas de la primaria rural, basado en un enfoque de cogobierno y cogestión a partir de
diversos actores a nivel local (docentes, alumnos, padres de familia, municipalidad,
redes educativas, instituciones sociales, sector productivo, etc.) para plasmar el
compromiso con los resultados educativos. Ese modelo de gestión busca la mejora los
aprendizajes a través de una propuesta educativa que integra una pedagogía “para la
autonomía y convivencia democrática”, y una gestión escolar participativa centrada en
el aprendizaje.
Entre los problemas que actualmente enfrenta esa experiencia, debe mencionarse las
tensiones generadas entre la DRE y las UGEL –que demandan mayor autonomía y
poder constituirse en unidades ejecutoras del presupuesto- (Chirinos 2012: 32).
Más allá de ello, es importante tener en cuenta que la experiencia de la región San
Martín plantea una reforma no sólo nivel del aparato institucional del gobierno regional,
sino una nueva propuesta de modelo de gestión educativa local. La revisión de esta
experiencia corrobora, confirma y consolida las afirmaciones antes planteadas sobre
las potencialidades que tienen los gobiernos locales para constituirse en instancias
clave de apoyo para la gestión educativa.
24 Ver: http://www.regionsanmartin.gob.pe/noticias.php?codigo=1919
25 Se tiene previsto tres etapas: una primera de diseño participativo del modelo de gestión, una segunda
de implementación de la reestructuración, y una tercera de desarrollo de capacidades y cambio del clima
institucional (Manrique 2011: 33-34).
27
El modelo de gestión local del Gobierno Regional de San Martín es fruto y resultado
de un trabajo de apoyo desde 2003 del proyecto USAID-Aprendes –que hoy continúa
esa labor a través del proyecto SUMA-. El modelo ha sido asumido plenamente por el
gobierno regional, el cual lo aprobado formalmente con el nombre de “Nuevo Modelo
de Gestión Educativa” mediante una ordenanza regional del 30 de junio de 2010. Su
implementación se viene realizando mediante un laboratorio de gestión educativa
aplicado en dos distritos de San Martín –el distrito de Pajarillo, de la provincia Mariscal
Cáceres, y el distrito de Cuñumbuqi, de la provincia de Lamas-. Se busca así
demostrar “el impacto que nuevas prácticas pedagógicas y de gobernanza pueden
lograr en la mejora de los aprendizajes en la educación básica”26.
26 Fuente: http://www.sumaeducacion.pe/logrado.php
28
4. Algunas conclusiones
Las reformas institucionales que tanto desde el nivel central como desde las regiones
se vienen implementando implicarán, necesariamente, una revisión del papel que tanto
las UGEL como las municipalidades juegan en la gestión de la educación en el ámbito
local.
La experiencia a nivel nacional, así como la normatividad que define los márgenes de
su actuación, indica que los gobiernos locales son las instancias más idóneas para
desarrollar la promoción y el impulso de ese conjunto de acciones amplio y variado
referidas a la cultura, el deporte, la recreación y todos aquellos aspectos que definen
la educación ciudadana y no escolarizada dirigida a distintos grupos y componentes de
la sociedad civil.
Sin embargo, las experiencias sistematizas y estudiadas revelan, además, que los
aspectos que resultan más problemáticos y complejos de ser asumidos por las
municipalidades son aquéllos referidos a la gestión pedagógica y curricular. Cuando
una municipalidad ha incursionado en ese campo, lo ha hecho a partir de la reforma
institucional de su estructura promovida por el PPM, vía el Consejo Educativo
Municipal y sobre todo a través de la conformación de un equipo técnico de
especialistas (docentes o personas con conocimiento del tema educativo) –del que
carecen los gobiernos locales-.
De hecho, a pesar de todas las debilidades y problemas que enfrentan hoy en día las
UGEL, son éstas las instancias técnicas que asumen la labor de apoyo y monitoreo de
la labor docente en las escuelas. Por ello, difícilmente su rol pedagógico podrá ser
suplantado por cualquier otra instancia. O de plantearse una alternativa de ese tipo
debería tenerse en cuenta la experiencia y los recursos con que disponen actualmente
las UGEL frente a cualquier reforma posible.
Al mismo tiempo, queda claro que tal como están organizadas las UGEL no pueden
servir como un instrumento efectivo de apoyo para la mejora de la calidad educativa
de las escuelas. Por eso, como se ha señalado, se requiere que también sean
sometidas o que formen parte de la reestructuración del sector. Uno de los cambios
que nos parecen fundamentales, en esa línea, apunta a promover la adecuación
organizativa de la UGEL para priorizar claramente sus funciones relacionadas a lo
pedagógico. Se trata, en ese sentido, de separar claramente estas funciones de
aquéllas que tienen que ver con la contratación de personal y la administración de los
29
recursos del sector y de las escuelas. La solución contraria también constituye una
opción. Deben tomarse como ejemplo, para ser analizado con más calma,
experiencias como la del Gobierno Regional de Arequipa donde se ha intentado hacer
de las UGEL una instancia exclusivamente administrativa –creando otras
específicamente dedicadas a lo pedagógico-.
Además de los cambios que deberían implementarse para lograr que tengan mayores
recursos y presupuesto, y para hacer de ellas lugares de excelencia profesional, a
través de un fuerte componente de desarrollo de capacidades, debe tenerse en cuenta
las modificaciones sugeridas en cuanto a la forma de desarrollar su labor de apoyo a
la labor docente. Además del tema de la modalidad del “acompañamiento” –antes
mencionado- debe enfatizarse el rol clave que las UGEL podrían jugar en el apoyo y la
asesoría a las redes de maestros o grupos de interaprendizaje, sobre todo en zonas
rurales –experiencias que al parecer han resultado exitosas en otros ámbitos, tanto
fuera como dentro del país (Ames 2008)-.
En general, desde nuestro punto de vista, dos de los criterios a tener en cuenta al
momento de definir la (re)asignación de funciones a tal o cual nivel son los siguientes.
Primero, la definición de cuál es la instancia que mejor puede servir –de acuerdo a la
cercanía geográfica, las disponibilidad de recursos y la facilidad de vinculación- para
apoyar y promover la mejora de los procesos asociados a la calidad educativa en las
escuelas –entre los cuales están algunos factores considerados de “contexto” dentro
de la literatura sobre “escuelas eficaces” (Murillo 2008, Bellei et al. 2004)-. Y, en
segundo, lugar, tomar en cuenta la heterogeneidad de las regiones y localidades de
nuestro territorio nacional. En ese sentido, coincidimos con el Consejo Nacional de
Educación cuando sostiene que “dada la diversidad que caracteriza al país, cada
gobierno regional debe tener el suficiente grado de flexibilidad para definir su forma de
organización en función de sus políticas regionales” (CNE 2009: 8).
En esa perspectiva, el rol que pudiera jugar el gobierno local no es único pero sí
quizás determinante en la generación de ciertas condiciones de educabilidad y de
apoyo a construcción de espacios de gestión educativa con la participación de
distintos actores locales.
a) Los que tienen que ver con las condiciones de infraestructura y equipamiento de las
escuelas –que inciden directamente en las condiciones físicas y la disponibilidad de
recursos para facilitar los procesos pedagógicos y el aprendizaje.
30
b) Aquellos que se ubican en el plano de la gestión institucional de la escuela, y tienen
que ver más con las características de la organización y de la gestión directiva: el
liderazgo directivo, trabajo en equipo, participación de los profesores, alumnos, padres
y apoderados, clima organizacional y la presencia de tensiones y conflictos.
c) Los que tienen que ver con la gestión institucional y el planeamiento educativo, que
se relaciona también el grado de involucramiento de la comunidad con la educación de
sus hijos y la escuela: el desarrollo y consolidación de un proyecto educativo y su
gravitación en la marcha cotidiana de la escuela. Se constató si las escuelas cuentan o
no con un proyecto educativo en acción, si éste ha suscitado el compromiso de la
comunidad escolar, cuáles son los ejes o contenidos que lo distinguen y en qué
momentos y circunstancias se va cristalizando este proyecto. Esta dimensión se
detiene en el objetivo central de la escuela, en el propósito más importante que los
agentes de la comunidad escolar desean lograr y hacia dónde dirigen sus esfuerzos.
d) Las prácticas pedagógicas del docente, que involucra temas relativos al uso de
metodologías y enfoques en la enseñanza, el manejo de la currícula escolar, la calidad
en el uso de materiales, el desempeño docente en el aula, etc.
f) Las que tienen que ver con el entorno local vinculado al desarrollo social y
productivo, que incluye la educación no formal y las acciones orientadas a la
promoción de las ciudades educadoras (desde labores de capacitación, educación
popular, implementación de campañas, provisión de servicios de biblioteca, promoción
de lectura, etc.).
h) Las que tienen que ver con la supervisión del funcionamiento del sistema escolar,
dentro del concepto amplio de “monitoreo” del servicio educativo –que no incluye
necesariamente el “monitoreo” pedagógico-.
i) Las que implican una labor de apoyo a los escolares y su bienestar social (salud,
alimentación) que puede tener sin embargo directos beneficios sobre su asistencia al
colegio y eventualmente la generación de mejores condiciones para el aprendizaje.
31
k) Las que tienen que ver con el soporte a la gestión pedagógica en la escuela pero de
modo indirecto, sea a través del apoyo a Redes Educativas, la provisión de recursos,
el apoyo a Centros de recursos facilidades para la capacitación docente, etc.27;
Aunque también debe reconocerse que no queda del todo claro cuál es el impacto
directo que tiene ese tipo de intervención sobre los niveles de aprendizaje. En este
tema, como en otros, las evidencias empíricas de los estudios no siempre coinciden
(Vélez et al. 1994, Murillo 2008).
27
Este tipo de funciones de provisión de servicios y recursos de apoyo al trabajo docente corresponde a
lo que se planteaba en un documento del CNE, donde se señalaba que las municipalidades pueden
brindar “apoyos específicos a través de programas de compensación, recursos, materiales educativos”.
En ese sentido, se señalaba que ese apoyo “puede traducirse de tres formas, entre otras: a) Ofrecer a los
acompañantes en el Municipio una base material de operaciones, brindándoles todas las facilidades
posibles; b) Canalizar la información que produzcan y que suponga requerimientos específicos a la
autoridad regional a favor de los servicios educativos del distrito; c) Equipar y administrar el Centro de
Recursos de las escuelas de la red distrital” (CNE 2007: 49/50”).
32
Aún así, dadas las condiciones “ideales” para el funcionamiento de una UGEL, como
se mencionó antes, no debe descartase la posibilidad de rediseñar la función de
supervisión y monitoreo pedagógico de la misma –evaluando la manera de incorporar
la modalidad de “acompañamiento pedagógico” dentro de sus funciones-. Sin
embargo, para eso será importante establecer un nuevo modelo de gestión que defina
y aclare mejor la manera como se puede desarrollar ese tipo de intervención. La
implementación del programa estratégico nacional PELA ha hecho que las UGEL
desarrollen un programa de acompañamiento –definido desde la DRE que ha
asignado un número de acompañantes a cada UGEL de acuerdo al número de IIEE a
ser focalizadas-. Si bien la capacitación, el pago y la selección de acompañantes ha
estado a cargo del MINEDU, no queda claro qué responsabilidades corresponderían a
la UGEL –si la de asesorar a los acompañantes, la de monitorear su trabajo, la de
sistematizar buenas prácticas, o coordinar las Redes Educativas- (Vegas et al. 2010:
2).
33
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36
ANEXOS
37
Anexo 1 Comparación entre funciones de las Municipalidades (LOM) y funciones de las UGEL (LGE)
ART. 82º. EDUCACIÓN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIÓN ART. 73°. DEFINICIÓN Y FINALIDAD
2. Diseñar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo de su jurisdicción, b) Diseñar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdicción
contribuyendo en la política educativa regional y nacional con un enfoque en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y Nacionales
y acción intersectorial. y con el aporte, en lo que corresponda, de los Gobiernos Locales.
3. Promover la diversificación curricular, incorporando contenidos n) Promover y apoyar la diversificación de los currículos de las
significativos de su realidad sociocultural, económica, productiva y Instituciones Educativas en su jurisdicción.
ecológica.
4. Monitorear la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones c) Regular y supervisar las actividades y servicios que brindan las
educativas bajo su jurisdicción, fortaleciendo su autonomía institucional. Instituciones Educativas, preservando su autonomía institucional.
d) Asesorar la gestión pedagógica y administrativa de las instituciones
educativas bajo su jurisdicción, fortaleciendo su autonomía institucional.
5. Construir, equipar y mantener la infraestructura de los locales m) Determinar las necesidades de infraestructura y equipamiento, así
educativos de su jurisdicción de acuerdo al Plan de Desarrollo Regional como participar en su construcción y mantenimiento, en coordinación y
concertado y al presupuesto que se le asigne. con el apoyo del gobierno local y regional.
6. Apoyar la creación de redes educativas como expresión de h) Promover la formación y funcionamiento de redes educativas como
participación y cooperación entre los centros y los programas educativos forma de cooperación entre centros y programas educativos de su
de su jurisdicción. Para ello se harán alianzas estratégicas con jurisdicción, las cuales establecen alianzas estratégicas con
instituciones especializadas de la comunidad.
instituciones especializadas de la comunidad.
7. Impulsar y organizar el Consejo Participativo Local de Educación, a fin k) Impulsar la actividad del Consejo Participativo Local de Educación, a
de generar acuerdos concertados y promover la vigilancia y el control fin de generar acuerdos y promover la vigilancia ciudadana.
ciudadanos.
8. Apoyar la incorporación y el desarrollo de nuevas tecnologías para el i) Apoyar el desarrollo y la adaptación de nuevas tecnologías de la
mejoramiento del sistema educativo. Este proceso se realiza para comunicación y de la información para conseguir el mejoramiento del
optimizar la relación con otros sectores. sistema educativo con una orientación intersectorial.
9. Promover, coordinar, ejecutar y evaluar, con los gobiernos regionales, j) Promover y ejecutar estrategias y programas efectivos de
los programas de alfabetización en el marco de las políticas y programas alfabetización, de acuerdo con las características socioculturales y
nacionales, de acuerdo con las características socioculturales y lingüísticas de cada localidad.
lingüísticas de cada localidad.
11. Organizar y sostener centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres o) Promover centros culturales, bibliotecas, teatros y talleres de arte así
de arte en provincias, distritos y centros poblados. como el deporte y la recreación y brindar apoyo sobre la materia a los
Gobiernos locales que lo requieran. Esta acción la realiza en
coordinación con los Organismos Públicos Descentralizados de su
zona.
38
Anexo 2
Perfiles de las municipalidades según actividades en educación, cultura y deporte
San
Fernando
Perfiles Martin de Cusco Mala Ccarhuayo
Lores
Porres
Municipalidad que provee
infraestructura (construcción y refacción
de locales) y proporciona algo de X X
equipamiento (computadoras,
materiales, etc.)
Municipalidad que promueve la
vigilancia social del ausentismo docente X
y/o de la deserción escolar
Municipalidad que apoya a las redes
X
educativas (con transporte y movilidad)
Municipalidad que promueve la
X
capacitación docente
Municipalidad que promueve programas
X X
de lectura y de alfabetización
Municipalidad que promueve la
capacitación para el trabajo bajo una
X X X
visión técnico productiva y/o apoya a las
Pymes
Municipalidad que apoya una instancia
de gestión participativa local en
X X
educación (COPALE o Mesa de
Educación)
Municipalidad que promueve la
identidad y la cultura a través de charlas X X X
y/o de eventos artísticos y culturales
Municipalidad que promueve la cultura
a través del servicio de biblioteca y de X
una línea editorial de publicaciones
Municipalidad que promueve la
educación ciudadana a través del
X X
trabajo con organizaciones y grupos de
jóvenes, mujeres o de la tercera edad
Municipalidad que promueve el deporte
y la recreación como elemento central X X
de la política municipal
Fuente: Valdivia, Néstor, Patricia Arregui y Laura Acosta. “Estudio sobre gobiernos locales y gestión de la
educación: el caso de cinco municipalidades en el Perú”, Proyecto realizado con apoyo del Gobierno de Canadá
a través de la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional – ACDI, GRADE, mimeo, Lima, Abril, 2008.
Disponible: http://www.grade.org.pe/download/docs/gobiernos%20locales%20y%20gestion%20educativa.pdf
39