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GESTION DE TALENTO HUMANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE 2019


SAN AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTION DEL TALENTO


HUMANO
CAPITULO VII

CENTRAL TALENT AGENCY A


(CTAA)
 Albino Ranilla Deyssi Diana
 Delgado Gamarra Ademir Bernardino
 Gamarra Geldres Juan Andre
 Rodríguez Sánchez Lizbeth Nickol
 Vilca Rojas John Frank
 Zavala Bejarano Rosario Natalia
GESTION DE TALENTO HUMANO

INDICE

1 REVISIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................ 1

2 PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS........................................... 3

3 CASO DE ESTUDIO .......................................................................................... 12

PREGUNTAS ...................................................................................................... 13

4 CASO DE LOCALIDAD .................................................................................... 16

5 PREGUNTAS AL TUTOR ................................................................................ 17

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GESTION DE TALENTO HUMANO

1 REVISIÓN DE TÉRMINOS

CONFIABILIDAD DE UNA PRUEBA: Significa que las puntuaciones obtenidas


mantienen una relación importante con el desempeño de una función.

DESCRIPCIÓN REALISTA DE UN PUESTO: Se da a conocer las diferentes


situaciones a enfrentar en el puesto para evitar expectativas erradas y se dan a conocer
características menos atrayentes sin destacar solo los aspectos positivos.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Consiste en una conversación formal y profunda,


conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto.

ENTREVISTA DE PROVOCACIÓN DE TENSIÓN: Cuando un puesto debe


desempeñarse en condiciones de gran presión puede saber cómo reacciona el solicitante
a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida
sucesión y de manera poco amistosa. Es recomendable aplicar esta técnica junto con otra
estructura de entrevista para que las personas no se creen una imagen negativa de la
organización.

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS: Son entrevistas que se basan en un marco de


pruebas predeterminadas. Por lo general en este tipo de entrevista las preguntas se
preparan antes de que se inicie la entrevista, y todos los solicitantes del puesto deben
responderlas.

INSOURCING: Se denomina a insoursing cuando la organización decide mantener parte


de sus operaciones en su país de origen o cuando opta por repatriar parte de sus
operaciones.

JOB POSTING: Job posting o sistema de promoción interna de puestos vacantes, Este
tipo de reclutamiento se realiza a través de un sistema de comunicación interna, con el fin
de identificar candidatos de las diferentes áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.

HEADHUNTER: Es un Agente profesional externo que presta sus servicios como


buscador de talento para cubrir determinadas vacantes.

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OFFSHORING: Describe fundamentalmente los movimientos de capitales y recursos


financieros a países que imponen mínimos impuestos, o que estimulan las inversiones de
diversas maneras. Es un tipo de outshoring que se llevan a cabo con entidades en el
extranjero.
OUTSOURCING: proceso en el cual una organización contrata a otras empresas externas
para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.

PROCESO DE SELECCIÓN: Puede definirse como la escogencia del individuo


adecuado para el cargo adecuado, o, escoger entre los candidatos reclutados a los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

RAZÓN DE SELECCIÓN: es la relación que existe entre el número de candidatos


finalmente contratados y el número total de solicitantes.

REFERENCIAS LABORALES: Hace referencia a la fuente de información


suministrada por empleadores anteriores sobre el desempeño anterior del trabajador.
Describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo lo cual resulta ser una
información muy importante para la selección del mismo. Diversas compañías observan
varias precauciones y reservas tanto para emitir referencias como para decidir sobre
candidatos a una contratación con base en una referencia laboral.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS: Es una técnica que utilizan los especialistas en


capital humano para seleccionar al personal necesario en la organización. Su objetivo es
encontrar profesionales que además de formación y experiencia adecuadas posean las
competencias específicas que requiere el puesto, esto se refiere a las características que
diferencien el desempeño del candidato en un puesto, se pueden medir bajo ciertos
estándares y mejorar con la capacitación. El enfoque por competencias facilita la
identificación de las características que hacen del candidato un buen prospecto, orienta la
estrategia de búsqueda al segmento donde éste puede encontrarse, y facilita el desarrollo
de procesos de evaluación estandarizados que aportan conclusiones para la toma de
decisiones.
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2 PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS

1. Haga una lista y describa de manera breve, en sus propias palabras, cada una de las
fases del proceso de selección de personal.

 Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes


Participan tanto los empleados potenciales como la organización puesto que los
candidatos comienzan a formarse una opinión de la organización desde ese momento
y es importante ya que candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les
atiende de manera adecuada. Es en este paso donde los candidatos entregan su
solicitud completa de trabajo.
 Paso 2: Administración de exámenes
Se realizan distintas pruebas para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requisitos del puesto. Para analizar las diferentes pruebas se realiza una Validación
de Exámenes donde se determina si la puntuación y el desempeño real se relacionan
o no y de ese resultado depende si la prueba es válida, para lograrlo se aplican
principalmente 2 enfoques: el de demostración práctica (validez de predicciones) y
el racional (contenido de la prueba). Otro método que se realiza es el de examinación
que consiste en analizar si los resultados del examen (psicológico, de conocimiento,
de desempeño, de carácter médico) son válidos y confiables de acuerdo al manual
de cada examen. El uso de las pruebas de idoneidad se limita a la medición de factores
que se pueden examinar y comprobar.
 Paso 3: Entrevista de selección
Constituye una de las técnicas más utilizadas para formular decisiones de selección
que consiste en una conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del
candidato para el puesto. Se da la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen información sobre el solicitante y éste la obtiene de la organización. Los
resultados suelen variar de acuerdo al punto de vista y las preguntas de cada
entrevistador realiza lo cual puede tener mayor confiabilidad si se realiza de forma
uniforme; es decir, realizando las mismas preguntas.
Existen diversos tipos de entrevista: No Estructurada (preguntas no previstas, baja
confiabilidad), Estructurada (pruebas predeterminadas, altamente mecánico),
Entrevistas Mixtas (preguntas estructuradas y no estructuradas, proporciona base
informativa y añade interés al proceso dando a conocer las características del
solicitante), Entrevistas Conductuales (se centra en situaciones que se espera que el
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solicitante resuelva), Entrevistas de Tensión (determina la reacción del solicitante


ante situaciones de urgencia y presión, se realizan preguntas tajantes de forma poco
amistosa y seca), Entrevista por Competencias (se usa para asegurarse de contar con
personal calificado y competente realizando preguntas sobre incidentes críticos o de
eventos conductuales, para candidatos que realizaran su primer empleo se evalúa: el
entusiasmo, capacidad de adaptación, servicio al cliente, empatía, trabajo en equipo;
para puestos que requieren experiencia se evalúa la iniciativa, capacidad de gestión,
creatividad, liderazgo, control de emociones, capacidad de negociación).
El proceso de la entrevista es: Preparación del entrevistador, creación de un ambiente
de confianza, intercambio de información, terminación y evaluación.
 Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes
En este paso se verifican los datos y referencias que dio el candidato en cierto orden;
primero se verifican las referencias académicas; segundo, las referencias laborales.
Asimismo, se evalúan las normas de inmigración y naturalización en el caso de
personas de diversas nacionalidades, o cuando se lleva a cabo en un área geográfica
en la que residen personas de diferentes países, esto principalmente para evitar
problemas legales.
 Paso 5: Evaluación médica
Se da para la verificación del estado de salud del futuro personal para prevenir
posibles cont5agios o accidentes por problemas de salud.
 Paso 6: Entrevista con el supervisor
Este paso es decisivo ya que se realiza la entrevista con el encargado del
departamento que busca un nuevo empleado, ya que puede responder con mayor
precisión a preguntas específicas; y es este encargado quien tiene la responsabilidad
de tomar la decisión final respecto a la contratación ya que el departamento de
recursos humanos ya seleccionó a los candidatos más idóneos para el puesto y solo
pasaron los que obtuvieron el puntaje más alto.
 Paso 7: Descripción realista del puesto
Se da una familiarización del candidato con el equipo o los instrumentos que se
utilizarán para evitar expectativas erradas que pueden dar resultados negativos. Esto
contribuye a la disminución de la tasa de rotación del personal.
 Paso 8: Decisión de contratar
Este paso señala el final del proceso de selección, como se mencionó anteriormente
esta decisión corresponde, en la mayoría de veces, al supervisor del candidato o al
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departamento de recursos humanos. Es conveniente conservar los expedientes tanto


de los candidatos aceptados como de los que no fueron seleccionados puesto que en
el caso de los no seleccionados se puede encontrar un candidato idóneo para otro
puesto en otra oportunidad y en el caso de los seleccionados puede ser útil para poder
analizar las posibles fallas en caso que los empleados contratados no tengan
resultados satisfactorios.

2. Una empresa productora de fertilizantes le ha encomendado a usted una campaña


de selección de personal en una ciudad del sur de su país. Se le ha solicitado limitar las
contrataciones a personal local. ¿Qué razón de selección estima usted que es probable
que exista para cada uno de los siguientes puestos? (Explique y comente sus
respuestas.)

a) Tres personas encargadas de limpieza general de oficinas.


Seria 3:10 debido a que es un puesto que no requiere una alta especialización, más si
de mucha honestidad y cuidado.
b) Tres asistentes bilingües.
Seria de 1:10 porque por ser una productora, no se cuenta con muchas áreas
administrativas, más nos enfocamos a la producción. Además, es un puesto con un
nivel medio de especialización en cuanto a idiomas y manejo de software.
c) Tres químicos recién graduados.
La razón seria de 1:15, debido a que, por tratarse de recién graduados, el mercado
laboral está lleno de estos, hay mucha competencia y solo los más capacitados
entraran a la planta.
d) Dos expertos en importación y exportación de abonos nitrogenados, de preferencia
que conozcan el mercado internacional.
Seria de 1:20 debido a que por tener un alto grado de especialización es un puesto
más difícil de cubrir.

3. Rafael Ramos trabajó para la empresa Metalmecánicos del Bajío durante cinco años.
Su descripción de puesto es sui generis; es la única persona en la empresa que se
especializa en el diseño de casetas de exposición de los materiales de la empresa,
durante las convenciones y muestras empresariales. Una vez preparada la caseta,
Ramos se especializaba en brindar servicio a los clientes de la empresa, durante las
muestras empresariales.
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Ramos acaba de presentar su renuncia irrevocable. El gerente operativo lo convoca a


su despacho para saber si usted recomienda reemplazar a Ramos mediante una
búsqueda en el mercado interno —a través de job posting— una búsqueda en el
mercado externo, a través de un headhunter, o posiblemente mediante un proceso de
outsourcing, en el cual se encargue a una tercera entidad la preparación de las casillas
de ventas y la atención a los clientes de la empresa durante las ferias y muestras
empresariales. ¿Cuál sería su recomendación, y en qué la basaría? Prepare un
documento en que se incluyan no menos de dos puntos —favorables o desfavorables—
para cada una de las opciones, y defienda su opción en un documento de no menos de
media página de longitud.

Ventajas Y Desventajas De Usar Diferentes Tipos Contratación

 Job Posting
 Ventajas
 Se puede encontrar un trabajador que cumpla las
características más fácilmente median el uso de los canales
de comunicación interna como boletines internos, intranet
o en la página web del departamento de recursos humanos.
 Mediante la promoción de personal interno, la empresa
genera un ambiente de confort para los trabajadores debido
a que estos consideran que la empresa si tiene en cuenta el
tiempo, la experiencia y las habilidades que desarrollan
estos a medida que pasa el tiempo, Esto puede ayudar a
incrementar la productividad debido a que los empleados
no se sienten estancados en el mismo trabajo monótono.
 Desventajas
 Puede consumir tiempo y recursos en personal que tal vez
no esté completamente capacitado para ocupar el puesto del
señor Ramos.
 Puede promover el sentimiento de resentimiento de los
empleados al pasar de una promoción interna a una
contratación externa, debido a que estos no presentaban las
cualidades o los conocimientos necesarios para poder
desempeñar el trabajo del señor Ramos.
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 Headhunter
 Ventajas
 Los headhunters se podrían encargar de contratar a una
persona igual de especializada y familiarizada con el puesto
como el señor Rafael Ramos.
 Mediante este medio no se pierde demasiado tiempo y
recursos en entrevista de postulantes los cuales puedan o no
presentar la experiencia necesaria para reemplazar al señor
Rafael Ramos.
Desventajas
 Recurrir a los headhunter podría hacer pensar a la
competencia que nuestra empresa trabaja de una manera
deshonesta.
 Al recurrir a este tipo de contratación se podría estar
desalentando a personas que podrían reemplazar a el señor
Ramos en su puesto, esto podría reflejar un bajo nivel de
producción por parte de los trabajadores internos.
 Outsoursing
 Ventajas
 La contratación mediante outsoursing genera una gran
ventaja debido a que encuentra a una persona que tenga una
calificación igual o mejor que el señor Ramos debido a que
el proceso de selección del puesto se deja a una empresa
más especializada.
 Al utilizar outsoursing la empresa reduce los costos e
incrementa su competitividad al utilizar empresas
especializadas en contratación de personal
 Desventajas
 Cuando la empresa decide utilizar outsoursing , se
encuentra cediendo parte de control a una empresa tercera,
en el caso de recursos humanos la empresa está cediendo la
identificación de talento a la empresa la cual si no hace un
trabajo adecuado puede afectar con la calidad directa de
nuestros productos.
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 Esto crea una dependencia de la empresa extranjera hacia


la nuestra, la cual depende de cómo manejemos nuestra
economía para subsistir.

4. ¿Cuáles son las fases del proceso de entrevista de selección de personal? Explíquelas
brevemente.

1. Recepción preliminar de solicitudes; proceso de obtener información sobre el


candidato, así como una evaluación preliminar, que suele ser informal.

2. Pruebas de idoneidad; instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los


aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo

3. Entrevistas de selección; consiste en una conversación formal, conducida para


evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

4. Verificación de datos y referencias; Los especialistas en recursos humanos


recurren a la verificación de datos y referencias. Un primer elemento necesario es
verificar las referencias académicas, por otro lado, las referencias laborales difieren de
las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.

5. Examen médico; Se usa para verificar el estado de salud de su futuro personal,


lo cual incluye desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevención de accidentes, pasando por el caso de los que se ausentarán con frecuencia
a causa de sus constantes quebrantos de salud.

6. Entrevista con el supervisor; es el supervisor inmediato o el gerente del


departamento interesado, quien en último término tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de nuevos empleados.

7. Descripción realista del puesto; Es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizarán.

8. Decisión de contratar; La decisión de contratar al solicitante señala el final del


proceso de selección. Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del
candidato o al departamento de recursos humanos.
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5. Usted recibe instrucciones para entrevistar a un candidato a inspector de higiene y


salubridad en una feria que exhibe ganados vacunos y porcinos. Le han llegado tres
solicitudes de trabajo, cada una acompañada de un documento que atestigua que el
solicitante ha tomado un curso relevante sobre el tema. Prepare una lista de no menos
de 15 preguntas específicas, que usted dirigirá a cada candidato, en el curso de una
entrevista de selección. Usted cuenta con 45 minutos para cada entrevista.

1. ¿Conoce sobre nuestra labor como empresa?

2. ¿Está laborando en alguna otra empresa en este momento?

3. En caso de ser afirmativo, ¿En qué consiste su labor?

4. ¿Cómo supo de nosotros?

5. ¿Cuál fue el motivo para que seleccionara nuestra empresa?

6. ¿Cómo nos puede ayudar a mejorar?

7. ¿Cómo describiría usted el trabajo ideal para usted?

8. ¿Cuáles son sus objetivos profesionales?

9. ¿Hay algún otro puesto que llame su atención?

10. ¿Cuáles considera que son sus puntos fuertes en su labor?

11. ¿Se considera detallista?

12. ¿Qué es lo que más le atrae de su profesión?

13. ¿Qué habilidades cree que debe poseer para llevar a cabo este trabajo?

14. ¿Ha llevado a cabo algún otro taller o capacitación que le ayude a desempeñar este
trabajo?

15. ¿En general qué conocimientos dejo para usted dicho taller o capacitación?

16. ¿Cómo los utilizaría en nuestra empresa?

17. ¿Qué espera obtener de su labor con nosotros?

18. ¿Qué reacción tomas cuando estas en desacuerdo con tus compañeros de trabajo?

19. ¿Cómo reaccionas cuando te asignan nuevas actividades apartes de la tuya?


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6. En su opinión, ¿por qué es importante validar las pruebas de selección?

Validar las pruebas de selección es importante ya que permite comprobar los


resultados de las pruebas de selección con el desempeño de las personas contratadas
para así poder retroalimentar el proceso de selección y mejorarlo en caso de algún tipo
de deficiencia, debido a que muchas pruebas de selección se ven influenciadas por la
personalidad del solicitante más que aspectos relacionados con el desempeño del
puesto especifico.

7. Su departamento de recursos humanos ha conducido bien un proceso de selección


de personal para llenar las vacantes de tres mecánicos torneros. Se ha llegado ya a
identificar a tres excelentes candidatos, así como a dos pasables, y uno que en opinión
del departamento no se debe contratar. El gerente del departamento de personal lo
llama a su oficina, y le hace el siguiente comentario: “Me parece que en este caso no
podemos correr el riesgo de que el departamento de torneado de piezas lleve a cabo las
decisiones finales de contratación”.

Sería muy peligroso que escogieran a los candidatos menos idóneos. Conociendo a
Escobar, el gerente de torneado, que es joven y sin experiencia, me imagino que hasta
podría contratar al candidato que consideramos menos idóneo. ¿Qué piensa usted?”

Describa su respuesta al gerente de personal en no menos de una hoja de extensión y


no más de dos.

La selección de los candidatos para el puesto de mecánico tornero está a cargo del
departamento de administración de capital humano y del representante del departamento
de torneado, quienes deben realizar el correcto seguimiento al proceso de selección e
identificar el potencial de talento humano en cada candidato, de tal modo que aporte en
beneficio para la empresa.

Como dice el enunciado, actualmente hay 3 vacantes disponibles para el puesto de


mecánico tornero, para esto, el departamento de capital humano tuvo que haber realizado
el correcto análisis del puesto, incluyendo la descripción de las tareas, especificaciones
del puesto y niveles de desempeño requeridos; además de considerar las necesidades de
capital humano ya sea a corto o largo plazo. Es así que se cuenta con 6 candidatos para
dichas vacantes, de los cuales 3 de ellos son considerados muy buenos, 2 son pasables y
1 es calificado como no apto según el departamento de capital humano.
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Teniendo en cuenta que el gerente de torneado es una persona joven y sin experiencia, en
caso se le deje la decisión final de selección, se corre el riesgo de contratar al personal
inadecuado para cubrir dichos puestos, lo cual llegaría a afectar seriamente la
productividad de la empresa, pudiendo generar mayores costos, en lugar de contribuir al
éxito de la organización. Por ello se sugiere que la decisión final de contratación de
candidatos sea realizada por el departamento de capital humano en conjunto con el
gerente de torneado, después de seguir correctamente los pasos desarrollados a lo largo
del libro, como son:

- Recepción preliminar de solicitudes


- Administración de exámenes
- Entrevista de selección
- Verificación de referencias y antecedentes
- Evaluación médica
- Entrevista con el supervisor
- Descripción realista del puesto
- Decisión de contratar

De este modo ambos departamentos deben estar de acuerdo en la decisión final evitando
problemas posteriores.

Otra alternativa puede ser que el departamento de capital humano presente solo los
primeros 5 candidatos, descartando al menos apto para el puesto, ante el jefe de torneado
y en mutuo acuerdo, seleccionar a los candidatos idóneos para ocupar las vacantes
disponibles, siguiendo los pasos de selección correctamente. De esta manera el jefe de
torneado tendrá menos candidatos a elegir y obligadamente tendrá que seleccionar entre
los mejores, pudiendo asegurar la selección del personal idóneo, es necesario que durante
todo el proceso de selección de personal exista comunicación activa entre ambos
departamentos, evitando problemas posteriores y cualquier tipo de inconveniente con el
rendimiento de las personas contratadas.
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3 CASO DE ESTUDIO
SELECCIÓN DE UN SUPERVISOR DE ALMACÉN PARA
INDUSTRIAS COLIBRÍ, S.A.

Los telares y las máquinas circulares que se instalaron en Industrias Colibrí, S.A., en la
ciudad de Medellín, Colombia, requieren trabajos frecuentes de mantenimiento y
reparación. El personal encargado de efectuar esas reparaciones solicita las herramientas
necesarias al supervisor del almacén de mantenimiento, realiza su trabajo, y al final del
día devuelve todas las herramientas. Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior
encargado del almacén, y se encontró que le faltaban herramientas muy costosas. Se le
separó de inmediato de la empresa y se inició la búsqueda de su reemplazo. El gerente
insistió en encontrar a alguien externo a la organización, porque no excluye la posibilidad
de complicidad de alguno de los mecánicos. Para asegurarse de que el nuevo candidato
es en su totalidad ajeno al grupo actual, se puso en marcha un proceso de selección en
Cali. Se obtuvieron tres solicitudes, con datos que aparecen a continuación.
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PREGUNTAS
1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir exclusivamente de esta
información, ¿a quién escogería y por qué?

Para poder seleccionar a un candidato se realizara dando un puntaje a cada ítem:

Años de experiencia(20)
0-3 4-7 8-11 11-…
5 10 15 20

Educación (5)
preparatoria 1-2año 3-4año 5años Egresado
1 2 3 4 5

Edad (5)
20-30 30-40 40-50
5 10 15

Puntuacion en las pruebas(15)


0-20 21-40 41-60 61-80 81-100
3 6 9 12 15

Conoce el puesto
desconoce poco aceptable estable
1 5 10 15

Antecedentes laborales(15)
0-2 3-5 6-8 9-11 11-+
3 6 9 12 15
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Puntuación de entrevistadores
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
2 4 6 8 10
Puntaje final obtenido:

Román Gómez Ligia Salazar Columna 1


Años de experiencia 10 10 5
Educación 2 1 2

Edad 3 3 5
Puntuación en las 12 12 15
pruebas
Conocimiento del 10 15 15
puesto
Experiencia de 9 9 9
trabajo
Puntuación de los 8 8 6
entrevistadores (de 1
a 10,10=óptimo)
Disponibilidad 2 6 10

2. Si contara con amplios recursos de selección, ¿qué información adicional solicitaría


obtener? (Especifique sus solicitudes de información adicional)

En caso de contar con una cantidad amplia de recursos, la información primordial que se
incluiría en el proceso de selección son las pruebas de idoneidad, tales como:

- Pruebas psicológicas
- Pruebas de carácter médico

La información que se considera más importante es a cerca del desempeño del trabajador
en alguna entidad relacionada al rubro de la empresa, que tan estable fue su situación
laboral en el sector y en caso el cambio de trabajo resulte ser frecuente, preguntar las
razones de los constantes cambios.

Además se puede considerar la información de la relación que poseían con sus anteriores
jefes y compañeros de trabajo, cual es el fin por el que postula a la empresa, como le
gustaría desarrollarse en lo personal y académico, etc.
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3. El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio del inglés y se graduó como
auxiliar de contabilidad: ¿es relevante para el puesto? ¿Aumenta este hecho su
aceptabilidad?
Sí aumentaría su aceptabilidad ya que el dominio del inglés le facilitaría la traducción
de los manuales que viene en ingles de algunas herramientas y así el supervisor
conozca mas sobre ellas y pueda transmitirles esa información a los operarios que
operan las herramientas .acerca de que Ligia Salazar sea graduada como secretaria,
influye también debido a que una secretaria tiene sus documentos en orden.
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4 CASO DE LOCALIDAD

La empresa EFE encargada de distribución de productos, con sede central en lima y


presencia en todo el territorio nacional necesita urgentemente cubrir una plaza de JEFE
DE PROYECTO para su delegación en Arequipa. Esta empresa posee departamento de
Recursos Humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad,
piden permiso a dirección para poder subcontratar ese el proceso de contratación con una
consultora de Recursos Humanos. Reciben la aceptación con un presupuesto tope muy
limitado.

La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tienen sucursales
en todo el Perú y le piden al departamento de Recursos Humanos que se les entregue el
perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las condiciones en las que se
pretende ofrecer. En ningún momento el consultor que les lleva el proceso se presenta en
la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso.

Resulta que la empresa también pone anuncio para esta plaza en un portal de empleo y
reforzar así la búsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos
con cuenta gotas y muy requisitos muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un
candidato que envía la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. En
departamento de Recursos Humanos lo había desechado en un anterior proceso para una
posición similar en lima y no saben cómo pudo pasar por que encajaba para el puesto.

PREMISAS FÁCTICAS:

 Problemas para la selección de una plaza de jefe de proyecto para la delegación


de Arequipa.
 Subcontratación de una consultoría de recursos humanos.
 Presupuesto tope muy limitado para la contratación.
 Consultor del proceso no se presenta en la empresa para coordinar la puesta en
marcha de dicho proceso.
 Tedio en que un candidato que encaja con lo buscado por la consultora pero
anteriormente fue desechado por el departamento de recursos humanos de la
empresa.
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PREMISAS TEÓRICAS:

 Se recurre al outsoursing para mejorar la selección de su personal.


 Incrementar de cierta manera el presupuesto para la contratación de un nuevo
personal para que este sea eficiente.
 Mostrar un dialogo conjunto entre la empresa terciaria y la empresa EFE para
evitar discrepancias entre ambos.

5 PREGUNTAS AL TUTOR

1. ¿Qué tipo de entrevista sería la más adecuada para la selección de un candidato


para un puesto de gerencia?
2. ¿Cómo se podría obtener mayor confiabilidad en las pruebas a los candidatos?
3. ¿En qué casos no es recomendable realizar un outsourcing?
4. ¿Cuál es manera correcta de informar a los candidatos que no fueron
seleccionados?
5. ¿Cómo se puede asegurar que no hay ningún tipo de favoritismo por algún
candidato?
6. ¿Qué paso considera usted que es el más importante para la selección de personal?
7. ¿Qué se debe hacer en caso de que el candidato elegido no de los resultados
esperados?
8. ¿Cómo recomendaría que sea el proceso de selección en una empresa que recién
está en busca de personal?
9. ¿En qué caso es recomendable realizar la entrevista de tensión?

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