PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA     SECCIONAL CALI 
 
Ana Milena Yoshioka Vargas  Santiago de Cali, Colombia 
Jorge Enrique Álvarez Patiño  Febrero de 2010 
 
Sebastián Arango Sanclemente  
 
 

 
ARDECANC: Un modelo de organización social para una 
economía campesina sostenible en el norte del Cauca 
 
Finalizando  los  años  ochenta,  en  un  ambiente  de  violencia  y  vaivenes  políticos, 
desventajosas condiciones territoriales y particularidades socioculturales, una conjunción de 
esfuerzos nace de los campesinos nortecaucanos para garantizarse una existencia más digna y 
sustraerse a las relaciones inciertas y riesgosas del mercado y a la violencia, sin abandonar su 
territorio.  Desde  sus  parcelas,  minifundios  de  zona  plana  de  clima  cálido,  saturados  por  la 
industria  azucarera  o  en  medio  de  suelos  erosionados  y  pobres,  estos  campesinos  buscaron 
nuevas  formas  de  organización  y  de  producción  asociativa  para  realizar  la  planificación 
productiva  de  sus  terrenos,  mejorar  sus  sistemas  productivos,  diversificar  su  oferta, 
establecer  esquemas  autónomos  de  asistencia  técnica,  acceder  a  canales  de  crédito,  crear 
fondos  de  funcionamiento  y  de  capital  semilla  en  sus  veredas,  y  en  algunos  casos,  fundar 
empresas  de  transformación  que  les  permitieran  la  generación  y  apropiación  de  valores 
agregados y así acceder a nuevos clientes con mecanismos propios de comercialización. 
La vereda y su organización fue la base a partir de la cual se construyó  un modelo de 
producción  y  comercialización  campesina  que  gradualmente  fue  incorporando  estos 
componentes  como  respuesta  a  la  necesidad  de  insertarse  en  la  dinámica  del  mercado, 
protegiendo  los  intereses  de  los  productores,  en  la  búsqueda  continua  de  consolidar  una 
economía campesina sostenible que les permitiera  superar otras formas de exclusión social y 
económica a la cual habían estado sometidas estas comunidades a través de los años. 
Sin  haberse  propuesto  enfrentar  los  retos  de  la  globalización,  los  campesinos 
afrodescendientes  en  conjunto  con  indígenas  y  mestizos  constituyeron  en  el  año  2000  la 
Asociación  Gremial  Regional  para  el  Desarrollo  Campesino  Norte  Caucano  –  ARDECANC,  una 
entidad de segundo nivel que llegó a representar 29 asociaciones veredales1 cubriendo cerca 
de  1.200  familias.  Esta  organización  asumió  tanto  la  representación  de  los  intereses    de  sus 
asociados  ante  el  Estado  y  distintos  grupos  económicos  como  la  gestión  de  proyectos 
productivos. A pesar de que los logros obtenidos se reflejaron en una mayor capacidad de las 
                                                            
1  Estas  organizaciones  son  del  tipo  de  las  asociaciones  con  fines  económicos  y  se  diferencian  de  otros  tipos  de 

organizaciones que habían tenido o tienen vigencia en el panorama de la economía campesina en Colombia, como 
lo  son  los  sindicatos  agrarios,  las  cooperativas,  las  empresas  comunitarias  y  las  asociaciones  de  usuarios  de 
programas del Estado o de instituciones privadas (Rojas, 2006). 
 

1 

 
comunidades  para  neutralizar  el  desplazamiento,  en  parte  gracias  también  a  la  resistencia 
colectiva de hombres y mujeres, frente a los diversos grupos al margen de la ley, impulsados 
por el ánimo de continuar fortaleciendo la economía campesina, era preciso llegar a mercados 
formales  y  posicionarse  en  ellos  con  una  perspectiva  de  largo  plazo  y  en  condiciones 
equitativas.  Para  el  año  2001,  se  había  creado  la  Fundación  para  el  Mercadeo  del  Campo  – 
FUNDEMERCA,  como  una  estrategia  para  llevar  los  productos  al  mercado  formal  regional  y 
nacional mediante estrategias de comercialización. 
Los  constantes  cambios  del  mercado,  las  exigencias  de  mayor  productividad  en  los 
cultivos, la presión por la generación de valor en los productos agrícolas y pecuarios  sumados 
a  un    bajo  nivel    de  autogestión  en  algunos  de  los  actores  de  los  distintos  niveles  de  la 
organización  campesina,  imponían  retos  importantes  en  el  mediano  plazo  tanto  para  las 
asociaciones veredales, como para ARDECANC y  Fundemerca.  
 
Antecedentes históricos del departamento del Cauca 
 
El departamento del Cauca (Véase anexo 1), uno de los más antiguos del país, hasta los 
primeros  años  del  siglo  XX  había  jugado  un  papel  importante  como  epicentro  económico  y 
político  de  una  economía  relativamente  próspera  y  estable  sustentada  en  sistemas  de 
producción establecidos por el campesino, así como en su biodiversidad, influencia histórica, 
en  sus  riquezas  étnicas  y  culturales,  y  en  una  poderosa  capa  social  de  comerciantes, 
hacendados  y  mineros,  quienes  habían  llegado  a  concentrar  su  poder  político,  económico  y 
prestigio  social  en  la  región  (Colmenares,  1979).  A  partir  de  este  periodo,  la  región  había 
comenzado  un  retroceso  económico  y  con  ello,  la  emergencia  de  movimientos  sociales 
especialmente de indígenas, la descomposición del campesinado negro y el empobrecimiento 
generalizado de la población, sumado a un paulatino desmembramiento geográfico de lo que 
alguna vez fuera el departamento más extenso de Colombia (Gamarra, 2007). 
Para  la  segunda  mitad  del  siglo  XX,  la  rápida  expansión  de  la  agroindustria  azucarera 
iniciaba un proceso de disolución de la economía campesina. Adicionalmente, la presencia de 
grupos guerrilleros que surgieron entre 1950 y 1990, al igual que la presencia de grupos de 
autodefensas,  que  luchaban  por  el  control  del  territorio,  agudizaron  la  pauperización 
campesina  que  concluyó  en  un  desplazamiento  forzoso  de  estas  comunidades  que  vivían  de 
un  rico  bosque  tropical  del  que  se  proveían  armónicamente  de  una  gran  variedad  de 
alimentos suficientes para abastecer las necesidades de las regiones cercanas y exportar hacia 
los crecientes núcleos urbanos (ARDECANC, 2007). En efecto, el Cauca se ubicaba distante de 
los otros departamentos que mostraban un crecimiento superior y más dinámico, superando 
sólo a algunos departamentos de la Costa Caribe (Gamarra, 2007). 
Desde la década de los ochenta, su contribución a la economía del país representaba en 
promedio el 1.7% del PIB, tendencia que había permanecido por debajo de la media nacional 

2 

 
durante toda la década de los noventa y lo corrido del nuevo siglo.2 Entre 1990 y el 2005, el 
departamento  mostró  signos  de  recuperación  con  tasas  más  altas  pero  sustentadas  en  una 
mayor participación del sector gobierno, situación que evidenciaba que los que antiguamente 
fueron los sectores más dinámicos de la economía se habían estancado y perdido importancia 
relativa en los últimos años, como era el caso del sector agrícola (DANE, 2006).3  A partir del 
2001,  el  sector  industrial  empezaba  a  tomar  una  mayor  participación  como  jalonador  del 
resto  de  los  renglones  productivos  del  Cauca  (cit.  Gómez  et  al,  2006).  No  obstante,  su 
economía en el 2005 ocupó el puesto número 20 entre 23 departamentos del país, muy lejos 
del Valle del Cauca ‐su vecino‐, Antioquia  y Bogotá, ‐las principales economías del país‐.4 
Aunque  el  sector  industrial  había  venido  adquiriendo  una  importancia  superior  en  la 
zona  norte  del  departamento,  la  ley  218  de  1995  fue  determinante  en  el  proceso  de 
aceleración  del  desplazamiento  del  sector  agropecuario.  La  “ley  Páez”  había  otorgado 
beneficios tributarios a las empresas que se ubicaron en la región. Estas exenciones buscaban 
dinamizar  la  economía  mediante  la  generación  de  nuevos  empleos.  Adicional  a  esto,  el 
aumento  de  la  inversión  en  la  industria  y  los  cambios  en  los  aportes  de  los  factores  de 
producción,  habían  aumentado  la  inserción  del  departamento  a  la  economía  nacional,  vía  la 
generación  de  valor  agregado  e  iniciativas  exportadoras  incipientes  (cit.  Alonso,  Lotero, 
2006). 
 
Aspectos demográficos y socioeconómicos de la región 
 
El Cauca había sido uno de los departamentos con mayor concentración de población en 
zonas rurales.5 Después de la Guajira, contaba con el mayor número de población indígena y, 
además,  era  el  quinto  departamento  con  el  mayor  porcentaje  de  afrodescendientes.  De  los 
más  de  1.2  millones  de  habitantes,  se  estima  que  el  56%  vivía  en  la  pobreza  absoluta 
(Gamarra, 2007).  En efecto, sus indicadores de pobreza habían sido unos de los más altos en 
Colombia.  Las  necesidades  básicas  insatisfechas  estaban  por  debajo  del  promedio  del  país6, 

                                                            
2 Para el 2005, el PIB per cápita de un bogotano era 2,4 veces el de un caucano. Así mismo, el PIB  per cápita de 

caucano era la mitad que el de un valluno o antioqueño.  
3 Para el año 2005 el Cauca tenía un PIB de $5 billones de pesos, cerca del 1.74% del PIB nacional. (DANE, 2006). 
4  CEPAL,  Escalafón  de  la  competitividad  de  los  departamentos  en  Colombia  2006,  en  “Serie  Estudios  y 

perspectivas” No. 19, Bogotá, marzo de 2009. 
5 Mientras en Colombia la población rural era el 25,7% del total, en el Cauca esta cifra superaba el 60%. Aunque en 

las  primeras  décadas  del  siglo  XX  el  Cauca  mantenía  una  composición  de  la  población  muy  similar  a  la  del 
agregado. A causa de un proceso migratorio del campo a la ciudad más lento que en otras regiones, el Cauca es uno 
de los pocos departamentos con más de 1 millón de habitantes en áreas rurales. Solo un 38% de la población se 
encontraba  en  zonas  urbanas.    La  distribución  rural‐urbana  del  Cauca  en  el  2005  era  similar  a  la  que  tenía 
Colombia a principios de la década de los 50 (DANE, 2006). 
6 La pobreza había sido un problema transversal en todo el departamento. Popayán y Puerto Tejada eran los únicos 

municipios con un índice NBI por debajo del 20%. La mayoría de los municipios tenían un porcentaje de NBI entre 
el 50 y el 80%. Al norte, se registraron municipios con indicadores por debajo del promedio, cabe resaltar que el 
norte  gozaba  de  buena  fertilidad  en  las  tierras.  En  1985,  el  Cauca  tenía  un  porcentaje  de  personas  con  NBI  de 
56,7% y en el país era de 39,5%. Después de dos décadas, los resultados alcanzados en el Cauca y en Colombia son 
bien  diferentes.  Durante  un  periodo  de  20  años,  Colombia  logró  reducir  la  pobreza  en  un  30%,  mientras  en  el 
Cauca esta reducción fue sólo de un 18%. (Cámara de Comercio del Cauca, 2005). 
 

3 

 
tenía una alta tasa de analfabetismo en especial en las zonas rurales, un bajo nivel de afiliados 
al  régimen  de  seguridad  social  en  salud7,    una  baja  cobertura  de  servicios  públicos 
domiciliarios, donde no había disponibilidad de gas domiciliario y el servicio de alcantarillado 
no llegaba ni siquiera a la mitad de los hogares. 
En  la  población  de  la  zona  norte  del  Cauca  hacia  finales  de  la  década  de  los  setenta  y 
principios de los ochenta,  la distribución de la población entre sus zonas urbanas y rurales no 
había  sufrido  cambios  significativos,  la  población  rural  había  logrado  incrementar  su 
participación  considerando  que  este  comportamiento  se  había  manifestado  dentro  de  un 
crecimiento  demográfico  elevado,  superior  al  promedio  nacional.  Lo  anterior  indicaba  una 
marcada  capacidad  de  retención  de  la  población  en  zonas  rurales  y  que  las  unidades 
campesinas    mantenían  su  posición    económica    sin  demostrar  fuertes  tendencias  hacia  su 
descomposición,  a  pesar  de  la  fragmentación  de  la  tierra  que  la  retención  poblacional 
implicaba.  También  fue  cierto  que  parte  de  esta  población  había  sido  empleada  en  diversas 
actividades de servicios  por parte de la agroindustria naciente en las últimas décadas.8 
Del total de habitantes del Cauca, el 21% eran indígenas y el 22% afrodescendientes, los 
cuales  eran  dueños  del  30%  de  las  tierras.  En  la  zona  norte  se  localizaba  el  22%  de  los 
habitantes  del  departamento.9  En  los  municipios  del  occidente  predominaba  la  población 
indígena, mientras que en los del norte predominaba la población afrodescendiente.10 Si bien 
durante los últimos años se habían logrado avances en las demandas de las tierras por parte 
de estos grupos, aun persistían los problemas de desigualdad en la tenencia de la tierra. Por 
décadas, los mestizos y blancos habían visto la tierra como un recurso explotable, pero para 
estas minorías étnicas, la tierra era el centro de su cultura, medio de sustento y espacio para 
ejercer su autoridad, es decir, su territorio (Gamarra, 2007). 
En  las  zonas  planas  y  del  piedemonte,  si  bien  las  comunidades  veredales  tenían  en 
común  la  pertenencia  al  grupo  sociocultural  afrodescendiente,  las  familias  campesinas  de  la 
zona plana disponían de pequeños lotes de tierra (una hectárea en promedio), mientras que 
las  familias  asentadas  en  el  piedemonte  disponían  de  lotes  de  mayor  extensión  (cinco 
hectáreas  en  promedio).  En  la  zona  de  montaña  las  comunidades  veredales  eran 
fundamentalmente de población mestiza y los campesinos disponían de mayores extensiones 
de  tierra  (Rojas,  2006).  La  unidad  familiar  campesina  en  la  zona  norte  en  promedio  estaba 
compuesta entre 5 y 6 personas.  

                                                            
7 Existía una alta participación del régimen subsidiado y una muy baja al régimen contributivo. En el 2006 habían 

1.3 millones de personas afiliadas al sistema de salud, 13% indígenas, 64% población en SISBEN  y 23% afiliadas al 
régimen contributivo (Gobernación del Cauca, agosto 2006).  
8 DANE (1993) “Población y desarrollo en la zona norte del Cauca”, Informe institucional CETEC,  p. 21. 
9 La zona norte del departamento del  Cauca está constituida por los municipios de Buenos Aires, Caloto, Corinto, 

Miranda, Padilla, Puerto Tejada, Santander de Quilichao y Toribio. 
10  En  el  departamento  coexistían  nueve  grupos  etnolingüísticos  indígenas:  paeces,  guámbianos,  ingas,  totoroes, 

Kokonucos, yanaconas, emberas, guanacas y eperara‐siapidara. En el centro, en el área de influencia de Popayán, se 
encuentra la mayor parte de la población sin auto reconocimiento étnico.  Esta parte del departamento es la que se 
contaba  con  una  mayor  infraestructura  vial  y  en  ella  se  ubicaba  la    mayor  parte  de  la  agricultura  y  ganadería 
comercial. (Banco de la República, 2008). 
 

4 

 
 Las  prácticas  artísticas  ejercidas  en  la  región  daban  cuenta  de  una  importante 
diversidad  cultural  pluriétnica.  Su  gran  impacto  se  evidenciaba  en  la  participación  en 
importantes  espacios    sociales  y  políticos  que  paulatinamente  generaron  un  gran 
reconocimiento a nivel nacional y local de estas comunidades.  
Además  de  su  diversidad  cultural,  contaba  con  una  importante  variedad  de  recursos 
naturales.  En  el  2007  tenía  un  poco  más  de  3  millones  de  hectáreas,  2.5%  del  área  del 
territorio nacional, tenía todos los pisos térmicos y toda una variedad de climas y diversidad 
de suelos. A pesar de esta diversidad, gran parte del territorio no tenía vocación productiva. 
Más  del  50%  de  los  suelos  eran  destinados  a  la  conservación,  producción  y  protección 
forestal, considerando que gran parte estaba despoblado y no había tenido intervención por el 
hombre. Por otra parte, el 49% de las tierras con intervención humana presentaba conflictos 
de  uso,  concentradas  principalmente  en  el  macizo,  centro  y  norte  del  Cauca.  Estas  zonas 
concentraban  el  68%  de  los  propietarios,  el  65%  de  los  predios  y  el  54%  de  todas  las 
hectáreas  con  conflicto  de  uso.  Solo  el  4.3%  del  departamento  estaba  siendo  utilizado  de 
acuerdo con sus aptitudes productivas. (Banco de la República, 2008). 
A parte de la presión que suponía la pequeña propiedad sobre‐utilizada,  se sumaba la 
concentración  mediante  esquemas  de  tenencia  colectiva  de  la  tierra,  situación  que  había 
empeorado  aun  más  en  las  últimas  décadas  (Banco  Mundial,  2004).  A  pesar  de  que  las 
comunidades  afrodescendientes  e indígenas  tenían  un  tamaño  similar,  por  cada  hectárea  de 
tierra que le correspondía a un afrodescendiente en el Cauca, a cada indígena le correspondía 
casi  el  doble  (DANE,  Gobernación  del  Cauca,  2006).  La  problemática  del  Cauca  del  siglo  XXI 
continuaba  en  gran  parte  alrededor  del  acceso  a  la  tierra.  Por  un  lado,  los  problemas 
inherentes a la tierra, en especial, sus limitaciones, conflictos que se derivaban por su uso y la 
concentración  de  la  tenencia.  Por  el  otro,  la  estrecha  relación  que  guardaban  estos  factores 
con el auto reconocimiento étnico y la pobreza. (Gamarra, 2007). 
Otras  problemáticas  se  encontraban  relacionadas  con  las  restricciones  por  falta  de 
infraestructura  e  indicadores  bajos  de  fertilidad  de  la  tierra  en  algunas  zonas  del  Cauca, 
además de la presión de los hatos ganaderos. Si bien sólo el 2% de los suelos tenían vocación 
ganadera, a esta actividad se dedicaba más del 30% de la tierra disponible del departamento, 
donde permanecían más de 245 mil reses (Secretaría de Agricultura departamental 2006). 
 
La economía campesina de la zona norte del Cauca  
 
A  diferencia  del  resto  del  departamento,  la  zona  norte  del  Cauca,  por  su  localización 
geoestratégica,  contaba  con  una  mayor  disponibilidad  de  suelos  fértiles,  una  mayor 
participación  agrícola  y  una  mayor  disponibilidad  de  carreteras  interconectadas  al  mercado 
regional.  Estas  condiciones  favorecieron  el  establecimiento  de  actividades  agroindustriales 
como  la  del  azúcar  y  posteriormente,  de  otras  industrias  como  la  del  papel,  así  como  los 
denominados  cultivos  modernos  o  de  ciclos  cortos  con  toda  su  tecnología.  Esta  situación 
desplazó  y  debilitó  de  manera  gradual  a  las  pequeñas  unidades  de  producción  agrícola  y 

5 

 
pecuaria  tradicionales que habían predominado en la zona y que coexistieron durante años 
con las grandes haciendas ganaderas, cacaoteras y cafeteras.  
Si  bien,  con  el  auge  azucarero,  muchas  de  las  haciendas  se  transformaron  en 
explotaciones cañeras, este avance significó también la descomposición de gran parte de las 
unidades  de  producción  campesina  (finca  tradicional).  Los  campesinos,  debido  a  la  falta  de 
ingresos,  servían  a  los  grandes  ingenios  de  la  región,  abandonando  sus  prácticas  agrícolas 
tradicionales, y en otros casos, arrendando sus terrenos. No solo los crecientes precios de la 
tierra  habían  colaborado  con  esta  descomposición,  a  ello  también  había  contribuido  la 
pérdida  de  la  rentabilidad  de  los  cultivos  tradicionales,  en  parte,  asociada  a  dificultades 
fitosanitarias  y  a  la  ausencia  de  incorporación  de  nuevas  tecnologías  agroquímicas.  Estos 
factores  habían  determinado  una  menor  capacidad  de  las  unidades  campesinas  para  la 
generación de un nivel de ingresos compatibles con ciertos niveles de consumo y de calidad 
de vida (CETEC, 1993). 
La  cercanía  de  la  zona  norte  del  Cauca  a  un  gran  centro  de  consumo  como  Cali,  y  los 
crecientes niveles educativos de la población, habían transformado sus  pautas de consumo. 
Como  consecuencia,  al  tiempo  que  las  unidades  campesinas  debían  integrarse  más 
estrechamente con la economía formal y adoptar la racionalidad propia del mercado, inducían 
su propia descomposición al tornarlas más vulnerables. 
Aún  con  la  apertura  económica  en  la  década  de  los  noventa,  la  exposición  de  las 
economías campesinas al mercado y su búsqueda de eficiencia y de competitividad las habían 
conducido  a  adoptar  el  mismo  patrón  de  la  agricultura  comercial  moderna  que  operaba  a 
mediana  y  gran  escala.  Aunque  su  rendimiento  por  hectárea  no  estaba  muy  distante  de  los 
grandes  productores,  si  tenían  grandes  diferencias  en  su  estructura  de  costos  y  sistemas  de 
riego, perdiendo,  en su intento de asimilar las técnicas modernas, su capacidad competitiva. 
No habían logrado sostener de forma permanente, condiciones favorables de rentabilidad en 
sus  cultivos.  Como  productores  marginales,  sus  decisiones  respecto  al  tipo  de  cultivo  a 
desarrollar aparecían regidas por coyunturas favorables de precios de los bienes agrícolas.11 
Las  unidades  de  producción  campesina  hasta  finales  de  la  década  de  los  ochenta  y  
principios de los noventa, en especial, la de los municipios de Caldono, Caloto, Buenos Aires, 
Santander de Quilichao,  Villa Rica, Guachené y Jamundí (Valle) – lo que posteriormente fuera 
el  área  de  influencia  de  ARDECANC‐,  habían  sido  tradicionalmente  una  economía  de 
autoconsumo y de mercado local, y además estaban fragmentadas en pequeños lotes de tierra.  
Las  prácticas  productivas  eran  artesanales  sustentadas  en  el  método  del  rastrillo,  la 
siembra  por  medio  de  surcos  con  hoyadura  y  al  chorrillo,  el  pastoreo,  y  el  corte  y  arado 
manual o por tracción animal. Los cultivos como el arroz, maíz, frijol, plátano, pimentón, yuca, 
tomate, aguacate, zapallo, hortalizas, frutales,  así como el levante de cerdos, ganado, bueyes, 
abejas, conejos, curíes, peces, gallinas, entre otros, se concentraban en parcelas donde había 
más experticia y conocimiento en el tema y según las condiciones del clima y de los suelos. La 
yuca, por ejemplo, siempre había permanecido en las zonas de montaña con alguna inserción 

                                                            
11 CETEC (1994), “Las economías campesinas del norte del Cauca”, Capítulo 3, P.17. 

6 

 
del    café  desde  la  década  de  los  50.  El  cultivo  del  tomate  se  encontraba  disperso  en  las 
veredas, sin embargo en algunas no se producía por las condiciones del suelo. La producción 
de piña se localizaba en zona de piedemonte, básicamente por las condiciones agroclimáticas. 
Por su parte, el cultivo de la caña panelera, uno de los más tradicionales, se concentraba en las 
zonas  planas.    Otras  actividades  productivas  campesinas  se  centraban  en  el  establecimiento 
de  pequeñas  panaderías,  tiendas,  misceláneas  y  talleres  de  modistería  y  de  metalmecánica 
(CETEC, 1994). 
 
Las primeras formas de organización campesina en la zona norte del Cauca 
 
Para la primera mitad de la década de los ochenta, en algunas veredas ya se evidenciaba 
la existencia de organizaciones comunales, fundaciones y asociaciones campesinas incipientes 
que habían surgido como consecuencia natural en una comunidad y otras gracias a programas 
estatales  de  crédito  para  el  pequeño  productor  campesino.12  Estas  organizaciones  se 
caracterizaban  principalmente  por  tener  un  compromiso  social  y  cultural  a  nivel  de  la 
comunidad veredal y un enfoque reivindicativo de la propiedad y la gestión de los recursos, en 
especial de la tierra. 
Asimismo, estas organizaciones se dedicaban a velar por el buen funcionamiento de los 
espacios  públicos  de  la  comunidad  como  parques,  escuelas,  centros  de  salud  y  actividades 
recreacionales,  en  menor  grado,  al  montaje  de  programas  de  promoción  de  cultivos  y 
conservación de los recursos. En la mayoría de las veredas existían juntas administrativas del 
acueducto,  juntas  de  acción  comunal,  asociaciones  de  padres  de  familia,  grupos  culturales, 
comités  deportivos,  grupos  religiosos,  asociaciones  ecológicas,  comités  de  salud,  grupos 
prestadores  de  servicios  de  modistería  y  floristería.13  Otras  asociaciones  se  centraron  en  el 
establecimiento  de  programas  de  subsistencia  agrícola  y  pecuaria  con  créditos  auto 
gestionados.   
Las comunidades habían tenido un apoyo institucional para el desarrollo de programas 
sociales  y  ambientales  que  aunque  no  tenían  un  enfoque  netamente  productivo,  si 
incorporaban  algunos  componentes  relacionados  con  el  mejoramiento  de  las  prácticas 
agrícolas  tradicionales.  Consecuentemente,  estas  organizaciones  fueron  incorporando  estas 
prácticas que se articularon a nuevos procesos productivos con un enfoque de red.  En cuanto 
a temas ambientales y sociales contaban con el apoyo de la Corporación Autónoma Regional 
del Valle del Cauca ‐ CVC, el Centro de Desarrollo Rural y el Instituto Colombiano de Bienestar 
Familiar – ICBF. En cuanto a temas productivos, las instituciones de apoyo eran la Federación 
Nacional  de  Cafeteros,  el  Instituto  Colombiano  Agropecuario  ‐  ICA,  Fundaec,  el  SENA  y  el 
Centro Internacional de Agricultura Tropical ‐ CIAT, entre otras. 
                                                            
12 Por  ejemplo,  en  el  municipio  de  Caldono  en  el  año  1991  comenzó  un  sistema  de  crédito  que  permitió  el 
desarrollo  de  proyectos  de  yuca  en  la  zona  norte.  Estos  créditos  habían  sido  otorgados  por  COOPDESARROLLO, 
una entidad financiera cooperativa. Por otra parte en la vereda La Arrobleda, se evidenciaba la existencia de una 
junta  de  acción  comunal  y  de  proyectos  apoyados  por  luna  Fundación  para  la  aplicación  y  la  enseñanza  de  la 
ciencia – FUNDAEC, la cual contaba con sistemas de crédito para el campesinado veredal. 
13 Tomado de los diagnósticos veredales realizados por CETEC, 1993. 

7 

 
Un aliado clave para el fortalecimiento de las organizaciones campesinas 
 
Desde  mediados  de  la  década  de  los  ochenta,  la  Corporación  para  Estudios 
Interdisciplinarios y de Asesoría Técnica – CETEC14 había iniciado un proceso de gestión15 en 
la  zona  norte  con  un  modelo  basado  en  la  sostenibilidad  y  la  diversidad  de  procesos 
productivos. Estos incorporaban tanto la defensa y conservación de los recursos y de la vida, 
como  el  bienestar  de  la  comunidad  veredal  a  partir  de  la  organización  de  unidades  de 
producción  campesina  y  la  organización  de  los  pequeños  productores.  Su  accionar, 
principalmente, contribuyó a la conformación de organizaciones comunitarias alrededor de la 
producción agropecuaria (Véase anexo 2).16  
Las  asociaciones  veredales  apoyadas  por  CETEC  tenían  particularidades  estructurales 
que las diferenciaban de cualquier otro tipo de organización colectiva. Por un lado, los limites 
y la cobertura social de la asociación era la comunidad veredal y no el sector, una clase social, 
una categoría religiosa, un partido político o alguna etnia.17 Por otro lado, el carácter sistémico 
de  los  asociados  en  la  operatividad  económica  de  las  organizaciones.18  Y  por  último,  el  fin 
principal  de  estas  asociaciones  veredales  como  base  de  la  organización  de  la  actividad 
productiva y comercial campesina.  
En  efecto,  fue  notable  el  dinamismo  que  fueron  adquiriendo  estas  asociaciones  en  la 
comunidad  a  tal  punto  que  la  acción  de  las  juntas  de  acción  comunal  y  de  otro  tipo  de 
organizaciones  que  existían  en  las  veredas  fue  quedando  rezagada,  lo  que  originó  distintas  
confrontaciones con los líderes tradicionales en la zona y puso en cuestionamiento su tipo de 
liderazgo.  La  vereda  en  su  conjunto  había  sido  la  unidad  organizativa  básica  porque  allí  se 
daba  el  proceso  de  desarrollo  local,  se  ejercían  mayores  controles  sociales  a  partir  de  una 
identidad  territorial,  pero  también  porque  era  allí  donde  se  hacían  presentes  las  relaciones 
familiares extendidas propias de una población afrodescendiente.  
Las  escalas  de  las  actividades  productivas,  el  nivel  de  ingresos  y  las  capacidades  de 
ahorro  y  endeudamiento  de  los  productores  se  reflejaban  en  diferencias  cuantitativas  y 

                                                            
14 CETEC, una corporación civil sin ánimo de lucro y de carácter privado fundada en 1983 como una iniciativa de 

apoyo  a  procesos  de  desarrollo  social  y  empresarial  en  el  norte  del  Cauca,  con  esto  buscaba  contribuir  al 
fortalecimiento  del  tejido  asociativo  de  la  sociedad  civil  y  que  sirvieran,  en  el  mediano  y  largo  plazo,  como 
experiencias piloto  y foco de irradiación de una nueva cultura cívica y política (CETEC, 1993). 
15 Corresponde a la fase en la que se dio el proceso de constitución legal de las organizaciones veredales, se definen 

los  organismos  de  dirección  y  administración,  se  establecen  prioridades  de  acción  a  partir  de  un  ejercicio  de 
diagnóstico participativo y se elaboran e inicia la implementación de planes de trabajo de corto y mediano plazo 
(Rojas, 2006). 
16 ROJAS (2006), “La organización social campesina y su inclusión social y económica”. Capítulo II: Sobre el modelo 

de intervención, pp. 16‐20. 
17 “La comunidad veredal es la unidad social mínima de estructuración de la sociedad rural colombiana. Define la 

pertenencia  de  los  campesinos  a  un  territorio.  Determinaciones  socioculturales,  socioeconómicas,  sociopolíticas 
pueden  estar  en  el  origen  de  la  estructuración  de  un  espacio  como  vereda  (una  hacienda,  una  colonia,  una 
parcelación,  un  lugar  de  refugio)  y  son  estas  específicas  determinaciones  las  que  están  presentes  en  un 
inconsciente colectivo que agrupa y cohesiona a los campesinos en una comunidad”. Rojas, 1994, p.15. 
18  Explica  el  modo  sistémico  como  las  organizaciones  campesinas  asumen  el  crédito  (Diseño  predial,  proyectos 

productivos) y la asistencia técnica (Productor Agrícola Calificado, propuestas técnicas, asistencia técnica veredal). 
Ibíd., 2006, p.26.  
 

8 

 
cualitativas  del  funcionamiento  de  las  asociaciones  veredales.  Estas  diferencias  se 
evidenciaban también en el grado de cobertura de las asociaciones respecto de la comunidad 
veredal, a pesar de que disponían de los mismos mecanismos de articulación, el crecimiento 
de  las  asociaciones  en  términos  de  cobertura  social,  presentaba  diferencias  significativas 
(Rojas, 2006).19 
Muchos  de  los  procesos  promovidos  por  CETEC  contaron  con  la  participación  de 
mujeres;  inicialmente  en  proyectos  relacionados  con  actividades  de  confección  y  otros  con 
enfoques  sociales  y  culturales,  sin  embargo  cuando  se  emprendieron  proyectos  agrícolas  y 
pecuarios,  las  mujeres  aumentaron  progresivamente  su  participación,  representándoles 
contradicciones y presiones por parte de sus esposos e incluso desde la Iglesia local, para que 
dejaran  estas  actividades  consideradas  por  décadas  propias  de  los  hombres.  En  efecto,  esta 
participación  cambió  gradualmente  las  estructuras  de  poder  en  las  familias  campesinas,  y 
consecuentemente,  nuevos  liderazgos  emergieron  en  las  comunidades,  potenciando  la 
participación  de  las  mujeres  en  la  toma  de  decisiones  en  aspectos  sociales,  políticos  y 
económicos. 
A partir del surgimiento de nuevos líderes en cada vereda y con la idea de consolidar las 
asociaciones campesinas, CETEC realizó un diagnóstico sobre la situación económica y social 
en cada vereda a partir del cual se definió la conformación de las asociaciones veredales que 
gradualmente,  mediante  un  trabajo  en  grupo,  definieron  sus  instancias  de  administración  y 
control.  Cada  asociación  nombró  una  junta  directiva  ‐la  cual  estaba  compuesta  entre  seis  y 
nueve personas entre hombres y mujeres‐, y se establecieron sus funciones. De esta forma la 
comunidad veredal empezó a ser representada por los directivos de las asociaciones. Además, 
éstas habían adoptado la asamblea como un mecanismo de concertación donde se abordaban 
diferentes  temáticas  tanto  productivas,  como  sociales,  de  orden  público  y  políticas.  Para  la 
segunda  mitad  de  la  década  de  los  noventa,  14  asociaciones  veredales  ya  contaban  con 
personería  jurídica.    Las  asociaciones  veredales  se  habían  construido  participativamente,  al 
igual que la formulación de los estatutos y los reglamentos de crédito en cuanto al manejo de 
los  fondos  de  capital  semilla,  los  cuales  habían  sido  gestionados  por  CETEC  con  recursos  de 
cooperación internacional.  
Sin  embargo,  la  baja  capacidad  de  gestión  de  las  asociaciones  y  sus  debilidades 
administrativas habían creado la necesidad de una instancia que permitiera su representación 
en la toma de decisiones productivas, de mercadeo y ante el gobierno local y regional, y para 
que  se  generara  un  espacio  de  mayor  control  social  ante  la  necesidad  de  poder  tener  una 
perspectiva  más  colectiva  que  abarcara  la  gestión  y  los  resultados  obtenidos  de  todas  las 
organizaciones, por supuesto garantizando el  interés general en lugar del particular. 

                                                            
19 Por ejemplo, en la vereda El Cabuyal, solo el 30% de las familias pertenecen a la organización por que en algunos 

casos no les gusta participar, buscan solo dinero, o en otros casos por que las organizaciones tienen pocos recursos 
y a menudo los proyectos son muy amplios y no pueden abarcar a toda la comunidad.  
 

9 

 
  Por  otro  lado,  CETEC  había  iniciado  un  proceso  de  intervención  en  otras  veredas  y 
requería  que  estas  asociaciones  se  empoderaran  y  superaran  una  etapa  de  cogestión20  que 
desde  el  año  1984  hasta  1998  se  había  caracterizado  por  un  mancomunado  esfuerzo  de 
CETEC en transferir conocimientos técnicos y pecuarios a las organizaciones campesinas. Es 
cuando en 1999, en una asamblea regional21 se definió por parte de los mismos campesinos 
que  era  necesario  encontrar  nuevos  mecanismos  de  organización  como  una  respuesta  a  las 
necesidades  de  autogestión  y  de  representación  de  estas  asociaciones,  que  les  permitiera 
tener  la  capacidad  de  funcionar  colectivamente.22  Un  año  después  se  funda  la  Asociación 
Gremial  Regional  para  el  Desarrollo  Campesino  Norte  Caucano  –  ARDECANC,  como  una 
organización de segundo nivel con 14 asociados. 
 
ARDECANC: Una evolución en el proceso de  organización campesina   
 
Gradualmente  CETEC  había  continuado  con  su  apoyo  al  fortalecimiento  de 
organizaciones  campesinas  en  la  zona  norte  del  Cauca.  Como  resultado  de  esta  gestión,  se 
vincularon  posteriormente  15  asociaciones  veredales  a  ARDENCANC.  Desde  su  creación,  fue 
claro  que  el  trabajar  con  organizaciones  y  no  con  individuos  sería  la  clave  para  la 
sostenibilidad  de  sus  asociados.  Para  el  año  2008,    existían  29  asociaciones  veredales,  las 
cuales tenían personería jurídica, tenían una junta directiva,  habían constituido un fondo de 
capital semilla en cada vereda y emprendido diversos proyectos productivos (Véase anexo 3) 
23   

En  la  medida  en  que  se  fueron  consolidando  los  diferentes  esquemas  para  la 
organización  campesina  a  nivel  de  cada  vereda,  como  para  las  tres  zonas  y  de  la  región  en 
conjunto,  e  incluso  mucho  antes  de  definir  la  creación  de  ARDECANC  ‐en  el  año  2000‐,  las 
organizaciones  campesinas  del  norte  del  Cauca  con  el  acompañamiento  de  CETEC  desde 
comienzos  de  los  años  90,    habían  iniciado  un  proceso    de  construcción  de  un    modelo  de 
sostenibilidad  económica  y  social  de  la  producción  campesina  basado  en  la  organización 
veredal, en esquemas de producción fundamentados en el conocimiento de las condiciones de 
cada uno de los predios, la diversificación de su oferta,  el desarrollo paulatino de esquemas 
autónomos  de  asistencia  técnica  –a  través  de  los  comités  técnicos  veredales‐,  el  acceso  a   
recursos financieros ‐fondos de capital semilla en sus veredas‐ , la generación y apropiación 
de valores agregados  a través empresas asociativas de transformación que complementaban 
los  eslabones  de  la  cadena  productiva  y  la  creación  de  mecanismos  propios  de 
comercialización. 

                                                            
20  En  esta  etapa  se  inicia  la  transferencia  progresiva  de  las  funciones  y  responsabilidades  que  se  asumieron  de 

manera  conjunta.  Se  trató  fundamentalmente  de  transferir  el  manejo  de  los  recursos  económicos  mediante  el 
montaje de sistemas de crédito Fondos de Capital Semilla y del Sistema de Asistencia Técnica Veredal (Rojas, 2006) 
21 Este espacio contaba con la participación de los representantes de cada una de las asociaciones. 
22 Fue un etapa demostrativa de parte de las organizaciones acerca de su capacidad de hacer funcionar todos los 

instrumentos de la acción colectiva y especializada en los contextos local y regional (Rojas, 2006). 
23  En  la  zona  plana  participaban  diez  comunidades  veredales,  en  la  zona  de  piedemonte  nueve  y  en  la  zona  de 

montaña diez. 
 

10 

 
 Los logros obtenidos en términos del mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida  
de los productores fueron el resultado de la convergencia de los componentes del modelo de 
sostenibilidad  económica  y  social  de  la  producción  campesina  en  el  norte  del  Cauca,  en  un 
contexto  cambiante  que  exigía  que  dicho  modelo  fuera  objeto  de  continuas  revisiones  y 
ajustes. 
 
El diseño predial y los comités de asistencia técnica 
 
Durante varios años, en la década de los 90, los dueños o arrendatarios de las fincas en 
las  diferentes  veredas,  fueron  definiendo,  con  el  acompañamiento  de  CETEC,  un  diseño  de 
cada  uno  de  los  predios24.  El  diseño  predial  se  configuró  como  la  oportunidad  para  el 
campesino  o  familia  campesina  de  plasmar  en  un  plan  la  información,  el  análisis  y  las 
conclusiones acerca de las características de su predio, y decisiones acerca de qué producir, 
qué áreas aprovechar y cómo, por ejemplo, lograr diversificar en la misma finca, teniendo en 
cuenta  las  características  del  suelo,  el  clima,  la  disponibilidad  de  mano  de  obra  –según  la 
estructura  familiar‐,  y  a  los  acuerdos  que  se  establecían  con  otros  productores  a  nivel  de  la 
vereda  y  la  zona.  Paulatinamente  cada  finca,  y  en  conjunto  cada  vereda,  llegó  a  definir  su 
vocación  productiva,  soportada  en  condiciones  técnicas  específicas.  Contando  con  esta 
información de manera agregada, organizaciones como ARDECANC y CETEC lograron planear 
mejor  la  producción  de  cada  zona  y  se  propusieron  proyectos  productivos  que  tuvieron  en 
cuenta  las  condiciones  de  los  terrenos,  y  los  propósitos  de  cada  campesino  o  familia 
campesina que fueron plasmadas en dichos planes.  
Con  el  diseño  predial  de  cada  una  de  las  fincas,  y  con  las  actualizaciones  que 
periódicamente  se  realizaban  de  estos,  fue  posible  adelantar  una  producción  planificada, 
escalonada y en grupos, en donde se tenía en cuenta cuáles eran los terrenos más adecuados 
para  determinado  producto,  qué  veredas  o  predios  dentro  de  una  vereda  tenían  mejores 
posibilidades de productividad y rentabilidad en caso de llevar a cabo determinado proyecto. 
El diseño predial permitía al campesino la definición de proyectos productivos, que se 
llevarían  a  cabo  mediante  la  ejecución  de  diferentes  propuestas  técnicas.  A  su  vez,  las 
propuestas técnicas incluían la cantidad de recursos productivos requeridos, consideraciones 
sobre  el  manejo  técnico  de  los  recursos,  hipótesis  sobre  la  situación  de  los  mercados  y  una 
estimación de las utilidades, que previamente habían sido valoradas por las instituciones de 
apoyo. 
Al  ser  un  instrumento  de  reflexión  y  planeación  familiar  en  torno  a  las  actividades 
productivas, el diseño predial, había tenido muy diversas implicaciones para las familias y en 
conjunto  para  la  organización  campesina  en  esta  región.    Además  de  ser  un  instrumento 
pedagógico  para  visibilizar  las  concepciones  que  tenía  cada  familia  de  su  predio  y  de  sus 
                                                            
24 El predio es un espacio territorial habitado por un grupo familiar (“se alimentan de la misma olla”), en donde se 

produce o se constituye en un potencial productivo, esté o no fraccionado este espacio, (lotes adicionales al lugar 
de  vivienda).  Al  interior  de  este  espacio,  se  desarrollan  y  generan  relaciones  de  tipo  productivo,  reproductivo, 
social y económico entre otras y es necesario considerarlas para comprender su funcionamiento.  
 

11 

 
posibilidades de desarrollo, implicó pensar en su propia condición familiar y definir posibles 
cambios  de  esa  realidad.    “La  implementación  del  diseño  predial  condensa  un  proceso  de 
saber,  de  aprendizaje,  de  recuperación  ambiental  y  de  logros  de  sostenibilidad  del  grupo 
familiar campesino” (Rojas, 2006).  
Para las asociaciones veredales, y otras organizaciones como ARDECANC, Fundemerca y 
CETEC, la información agregada obtenida en el diseño predial de las fincas se constituyó en un 
instrumento ordenador para los procesos de asistencia técnica y capacitación, así como de los 
esquemas de crédito, comercialización y las acciones para mitigar el impacto ambiental.   
A mediados de los años 90, una vez se había iniciado la producción planificada en varias 
fincas  y  veredas,  fue  necesario  para  las  asociaciones  campesinas  y  las  organizaciones  que 
acompañaban  su  desarrollo  social  y  productivo,  definir  mecanismos  mediante  los  cuales  se 
prestarían servicios de asistencia técnica en la misma vereda, procurando depender menos de 
técnicos  y  profesionales  especialistas  que  trabajaban  con  las  entidades  que  apoyaban 
proyectos productivos y sociales en la zona, que no siempre estaban disponibles para atender 
todas las situaciones en los distintos predios; situación que se agravaba cuando se agotaban 
los recursos de cooperación, que en varios periodos financiaron este tipo de proyectos.  
Fue así como se estableció que entre los mismos campesinos se contaba con personas, 
que con la capacitación y el acompañamiento adecuados, serían capaces de ofrecer servicios 
de asistencia técnica básica requeridos en los distintos proyectos. Para este propósito, entre 
1996  y  1998,  un  grupo  de  unas  150  personas  tomaron  el  curso  de  “Productor  Agrícola 
Calificado” ofrecido por el SENA25, con una duración de 18 meses. Este curso fue el resultado 
de  la  adaptación  de  otros  diseñados  para  trabajadores  de  fincas,  pues  en  este  caso  era 
necesario  reconocer  que  el  campesino  era  el  gestor  de  su  propia  producción.  El  curso 
entregaba a los participantes elementos conceptuales y técnicos, que les permitían desarrollar 
habilidades  y  destrezas  requeridas  para  el  desempeño  de  sus  funciones.  Este  grupo  de 
productores  técnicos  veredales  se  constituyó  en  el  soporte  técnico  para  minimizar  los 
riesgos de la producción agropecuaria e incorporar la cultura de la planificación y el control 
en la producción campesina.  
La  formación  de  este  grupo,  permitió  que  paulatinamente  se  contara  con  personas 
capacitadas  para  prestar  asistencia  técnica  para  los  distintos  productos  en  cada  una  de  las 
fincas,  de  acuerdo  a  las  características  de  la  producción  que  se  fue  definiendo  para  cada 
vereda.  Además  de  atender  situaciones  relacionadas  con  problemas  en  la  producción,  estas 
personas fueron encargadas de verificar que en los distintos predios se utilizaran las técnicas 
y modalidades de producción requeridas para el tipo y calidad de producto que la vereda o la 
zona  habían  acordado  producir.  Con  el  desarrollo  de  estas  capacidades,  en  cada  una  de  las 
veredas  se  pasó  a  establecer  formalmente  los  Comités  técnicos  veredales26,  quienes 

                                                            
25  El  Servicio  Nacional  de  Aprendizaje  ‐  SENA,  es  la  institución  pública  colombiana  que  desarrolla  programas  de 

formación profesional gratuita, para la incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas. 
26 Conformado por tres a cinco personas por vereda que recibieron la capacitación junto con otras personas que ya 

tenían formación en temas técnicos o con experiencia fruto del trabajo en sus propias fincas y el afrontar distintas 
situaciones propias de los distintos proyectos agrícolas o pecuarios.  
 

12 

 
reportaban a la asociación los pormenores no solamente de sus actividades como asistentes 
técnicos, sino sobre el estado general de la producción y el avance de los distintos proyectos 
emprendidos.  El  trabajo  que  realizaban  los  campesinos  que  hacían  parte  de  los  comités 
técnicos veredales se articuló con iniciativas de las alcaldías y entidades como el ICA, Corpoica 
y  la  Corporación  Autónoma  Regional  del  Cauca  –  CRC,  que  desarrollaban  proyectos  de 
asistencia  técnica,  vacunación,  capacitación  y  se  complementaban  con  el  trabajo  de  los 
técnicos  o  profesionales  especialistas  de  distintas  ONGs  y  entidades  que  desarrollaban 
proyectos  técnicos  en  la  zona,  quienes  visitaban  los  predios,  con  menor  frecuencia,  para 
atender problemas de mayor complejidad.  
La  estructuración  de  este  Sistema  de  asistencia  técnica  veredal,  permitió  que  el 
productor técnico atendiera distintos predios bien sea por demanda o necesidad (enfermedad 
en cultivo o de los animales) o la realización de un servicio específico (vacunación, castración, 
fumigación, etc.) definiendo una tarifa por cada servicio o por jornal, que era asumido por el 
dueño  de  cada  predio.  Además  estaba  en  capacidad  de  emitir  conceptos  en  las  visitas  a  los 
usuarios  sobre  las  posibilidades  técnicas,  económicas  y  ambientales  de  los  proyectos, 
informar  a  la  asamblea  y  juntas  directivas  sobre  dificultades  que  se  estuvieran  presentando 
en el desarrollo de los proyectos y orientar reflexiones alrededor del uso y manejo adecuado 
de  los  insumos  agropecuarios.  “En  su  conjunto  el  Sistema  de  asistencia  técnica  veredal, 
apoyado  en  los  servicios  que  prestaban  miembros  de  las  mismas  asociaciones  permitió 
incorporar un enfoque agroecológico, que se tradujo en reducción de costos con la producción 
de  insumos  en  la  parcela,  la  conservación  ambiental  a  partir  de  la  reducción  en  el  uso  de 
agrotóxicos y la integración de los componentes del predio agrícolas, pecuarios, forestales, y 
de sus recursos: humanos, económicos, ambientales”.27 
 
Los proyectos productivos conjuntos  
 
Los proyectos productivos en cada una de las tres zonas se definieron de acuerdo a las 
características  geográficas,  climáticas  y  el  resultado  agregado  de  los  distintos  diseños 
prediales.  Es  así  como  en  la  zona  plana  se  producía  principalmente  pollos  y  frutales;  en  la 
zona media se habían desarrollado proyectos de caña panelera, yuca y arroz; mientras que en 
la zona de montaña prevalecía la producción de café, tomate y yuca. A su vez, en las distintas 
zonas  y  veredas,  de  acuerdo  a  su  vocación  productiva  y  al  nivel  de  desarrollo  de  las 
asociaciones  veredales  se  definieron  distintos  esquemas  de  producción,  transformación  y 
comercialización  de  productos  y  algunas  empresas  de  transformación  de  productos 
campesinos.28 
En las zonas de piedemonte y de montaña, en donde se producía yuca, se establecieron 
dos  rallanderías29,  pequeñas  fábricas  de  almidón  y  otros  derivados,  que  operaban  como 
                                                            
27 Citado en “Propuesta asistencia técnica local”. En presentación CETEC. 
28 Las distintas zonas y fincas integraban cerca de 900 hectáreas para la producción agrícola. 

29 Las rallanderías eran las empresas, con pequeñas plantas de producción, dedicadas a la obtención de almidón a 

partir de distintos tipos de yuca que se producía en  la zona. 
 

13 

 
empresas  conformadas  por  distintas  asociaciones  veredales.    A  la  vez  estas  asociaciones 
promovieron en sus respectivos predios, el cultivo de la yuca con destino a estas plantas de 
transformación.  Las  empresas  eran  Todoyuca  Ltda.,  localizada  en  el  corregimiento  de 
Pescador,  municipio  de  Caldono,  planta  propiedad  de  cinco  asociaciones  campesinas  y  que 
procesaba  semanalmente  un  promedio  de  25.000  kg.  de  raíces  de  yuca  fresca,  y  la 
Rallandería San Antonio, localizada en la vereda de San Antonio, municipio de Santander de 
Quilichao,  planta  propiedad  de  la  organización  veredal  ASOBIENC  y  que  procesaba 
semanalmente un promedio de 10.000 kg. de raíces de yuca fresca. 
En  las  dos  zonas  los  cultivos  de  yuca  se  desarrollaban  con  el  acompañamiento  de  los 
Comités  Técnicos  Veredales.  El  plan  de  siembras  se  desarrollaba  de  acuerdo  al  plan  de 
producción que establecía cada rallandería. Una vez llegaba el tiempo de cosechar las raíces 
de  yuca  para  un  productor  determinado,  lo  cual  se  fijaba  a  través  de  un  cronograma  de 
cosechas,  éste  vendía  la  producción  a  la  rallandería.    El  precio  de  venta  a  la  rallandería  se 
calculaba teniendo en cuenta el precio del producto final y un nivel de costos para la planta tal 
que permitiera cubrir los gastos propios de la elaboración del almidón agrio de yuca, más un 
margen mínimo que asegurara la sostenibilidad de las empresas.  
La  comercialización  del  almidón  agrio  de  yuca  se  llevaba  a  cabo  a  través  de 
Fundemerca,  la  cual  llegaba  a  mercados  formales,  estables  y  principalmente  del  sector 
industrial.  Las  utilidades  generadas  por  el  procesamiento  y  comercialización  del  almidón  se 
destinaban prioritariamente a reinversiones en las plantas y a fortalecer el capital de trabajo 
de las mismas. 
Otro  ejemplo  de  la  definición  de  un  tipo  particular  de  organización  y  planificación  de 
acuerdo al tipo de producto y el nivel de desarrollo de las asociaciones veredales es el de los 
trapiches paneleros. En la zona operaban dos trapiches,  La Palmereña Ltda., en la vereda El 
Palmar del municipio de Santander de Quilichao, propiedad de la asociación veredal ASOLPAS 
en asocio con algunas personas naturales, con una capacidad de producción de 20 toneladas 
de  panela  por  mes,  y  el  trapiche  comunitario  La  Unión,  en  la  vereda  Mazamorrero  del 
municipio  de  Buenos  Aires,  propiedad  de    las  asociaciones  veredales  ASPROAMISTAD  y 
ACAMAN, con una capacidad de producción de 20 toneladas de panela por mes. 
Los productores de caña asociados a las organizaciones campesinas, cultivaban la caña 
bajo  los  requerimientos  de  la  propuesta  técnica  del  cultivo  de  caña  panelera,  con  el 
acompañamiento  de  los  Comités  Técnicos  Veredales.  En  las  distintas  veredas  y  fincas  se 
desarrollaba  un  programa  de  siembra  y  corte  para  la  caña  acorde  con  los  planes  de 
producción  de  los  trapiches.  Una  vez  llegaba  el  momento  de  la  cosecha,  el  productor  podía 
procesar  la  caña  en  el  trapiche  siempre  y  cuando  se  acogiera  al  reglamento  de  beneficio 
establecido,  según el cual el productor se comprometía a suministrar caña limpia, madura  y 
con un tiempo de corte inferior a dos días; a la vez el trapiche se comprometía a poner a su 
servicios  los  equipos  y  el  personal.  El  productor  debía  aportar  en  leña  o  guadua  seca  el 

14 

 
equivalente a un viaje o carga de leña30 por cada siete viajes o cargas de caña a procesar y un 
bagacero31 y un ayudante de moldeo.  
El  propietario  de  la  caña  pagaba  al  trapiche  el  servicio  de  molienda  en  especie, 
entregando determinado número de panelas por cada arroba de panela producida.32 Para las 
panelas restantes el trapiche ofrecía un precio de compra que se definía calculando el margen 
bruto  (precio  neto  unitario,  menos,  costo  unitario  de  producción  y  comercialización).  Los 
acuerdos sobre cuánto y cómo pagar, y las demás condiciones para las transacciones entre el 
campesino  y  el  trapiche,  se  sustentaban  en  un  reglamento  construido  entre  los  mismos 
campesinos, que se ajustaba periódicamente. El margen obtenido se distribuía así: 50% para 
el productor, 25% para el trapiche y 25% para Fundemerca.33 
La  comercialización  de  la  panela  en  mercados  formales  y  estables,  principalmente  en 
almacenes de cadena se llevaba a cabo a través de Fundemerca. Las utilidades que generaban 
el  procesamiento  y  comercialización  de  la  caña  panelera  se  destinaban  a  reinversión  en  las 
plantas y a fortalecer el capital de trabajo de las mismas. 
Para  la  producción  de  pollo,  se  adaptó  y  transfirió  un  esquema  de  producción  en 
galpones  a  pequeña  escala,  para  que  pudieran  ser  desarrollados  autónomamente  por  los 
campesinos  en  92  fincas  de  la  región  que  se  ubicaban  en  al  menos  ocho  veredas  diferentes, 
principalmente  de  la  zona  plana.34    En  este  esquema,  una  gran  empresa  especializada  en  el 
sacrificio  y  comercialización  del  pollo  apoyó  la  iniciativa  incorporando  a  sus  volúmenes 
habituales  de  producción  y  comercialización,  provenientes    de  las  denominadas  granjas  de 
levante integradas (con más de 10.000 pollos en pie), la producción de los pequeños galpones 
de los campesinos de la región (con 900 a 1.350 pollos).  Al modelo de producción a pequeña 
escala se le denominó “granjas semi‐integradas”; los campesinos recibían desde una planta de 
incubación el pollo de un día de nacido, así como los insumos requeridos para su levante (en 
promedio  el  proceso  requería  de  42  días)  junto  con  esquemas  de  asistencia  técnica  y 
capacitación  que  permitieron  integrar  tecnologías  adecuadas  para  este  tipo  de  proyectos.  El 
transporte de los pollos desde las fincas hasta la planta de beneficio, corría por cuenta de los 
campesinos  a  través  de  Fundemerca.  La  implantación  de  este  modelo  fortaleció  los  comités 
técnicos veredales y posibilitó nuevas formas de ingreso para los campesinos.   
Para  otros  productos  como  el  tomate  y  la  piña  se  diseñaron  esquemas  producción  a 
escala que consideraron la capacidad de producción de cada finca, determinada no solamente 
por  su  ubicación,  tamaño  y  calidad  del  suelo,  sino  también  por  la  cantidad  de  personas  –

                                                            
30 El término de carga de leña representa la cantidad de leña que puede cargar una mula; oscila los 150 kg. 
31 Es el trabajador encargado de recoger el residuo de la caña, luego de la molienda, llamado bagazo y almacenarlo 

o llevarlo hasta la hornilla para ser utilizado como combustible. 
32 Se toma como referencia la arroba de veinticuatro (24) panelas cuadradas de libra, a partir de la cual se calcula el 

pago con las otras presentaciones de panela.  
33 Las plantas de procesamiento –para panela y yuca‐ son una herramienta para la organización campesina, éstas 

no  acumulan  utilidades,  las  transfieren  a  los  productores  en  mejores  precios  de  compra,  ya  que  el  objetivo  es 
mejorar los ingresos de las familias. Esto se logra cuando el productor es dueño del cultivo, dueño de la planta de 
procesamiento y dueño de la comercialización, a través de la organización veredal y regional (Ardecanc) (CETEC, 
2010). 
34 Los 92 galpones integraban una infraestructura cercana a los 10.000mt2. para la actividad avícola. 

15 

 
familiares y  otros‐ que pudieran estar disponibles para atender las responsabilidades en las 
distintas etapas del cultivo. Para los campesinos interesados en estos proyectos, se determinó 
qué tamaño  debía tener  su invernadero o cultivo, y dependiendo  de las características de la 
finca  y la  mano de obra  disponible se adaptó un  paquete tecnológico y de asistencia  técnica 
que  incluía  la  definición  de  obras  y  adecuaciones  requeridas,  el  tipo  de  insumos, 
programación de la producción, cosecha, etc. Para estos productos y por sus características, se 
definieron  con  Fundemerca  esquemas  de  acopio  y  despacho  en  fresco  hacia  los  centros  de 
consumo,  que  se  soportaban  en  una  previa  planeación  de  la  producción  en  cada  finca  y  la 
logística para la recolección y clasificación, de forma que se pudiera cumplir con las entregas 
en cuanto a su frecuencia, calidad de los productos y volúmenes requeridos. 
En  el  caso  del  tomate,  luego  de  varios  proyectos  piloto,  se  estableció  que  el  tamaño 
óptimo del invernadero era uno que permitiera la producción de 1.600 plantas; esta cantidad 
le  permitiría  al  campesino  junto  con  otro  miembro  de  su  familia,  hacerse  cargo  de  todo  el 
proceso  de  manera  controlada.  Por  su  parte,  para  la  piña  se  estableció  que  en  cada  finca 
debían sembrarse 11.000 plantas en 1.800 m2, para que se pudiera optimizar la producción 
en cada predio.  
Cada  proyecto  se  consideraba  un  componente  dentro  del  predio  que  de  manera 
complementaria  le  permitía,  a  la  familia  campesina    mejorar  sus  ingresos.35  Con  esto  los 
campesinos  iban    definiendo  y  programando  el  aprovechamiento  de  la  finca,    según  el 
producto  o  cultivo,  en  el  marco  de  la  programación  de  la  producción  de  la  vereda  y  de  los 
compromisos de comercialización adquiridos. 
Los  proyectos  productivos  que  requerían  inversiones  en  infraestructura  para  la 
producción  agrícola  o  pecuaria,  se  diseñaban  con  un  horizonte  mínimo  de  cinco  años;  de 
manera conjunta los campesinos, las asociaciones que los representaban y otras entidades de 
apoyo, tenían esta perspectiva para poder trabajar en el desarrollo y expansión de la demanda 
que deberían tener estos productos en el futuro, una vez los predios empezaran a producir. En 
la medida que el proyecto daba resultado y se lograba la demanda en los distintos mercados, 
el proyecto se ajustaba y continuaba su expansión como había sido planificado.             
 
Algunos intentos de integración de la cadena  productiva hacia atrás. 
 
Las  organizaciones  campesinas  tuvieron  diferentes  experiencias  en  procura  de 
desarrollar  encadenamientos  productivos,  que  favorecieran  sus  proyectos  productivos  y 
organizativos, y que a la vez, fueran fuente de ingresos alternativos. Habiendo emprendido ya 
proyectos  productivos  de  tamaño  significativo  se  implementaron  dos  proyectos  que 
pretendían incidir directamente en la disminución de los costos de los insumos, los servicios 
de  transporte  y  de  almacenamiento.  Fue  así  como  se  crearon  el  almacén  de  insumos 
Procampo, en la vereda Pescador, y la empresa Alicampo, en la vereda La Arrobleda, para la 
producción de alimento concentrado para pollos campesinos orgánicos.  
                                                            
35 Se estimaba por parte de ARDECANC y las entidades de apoyo que integrando los diversos esfuerzos y proyectos 

productivos un campesino podría asegurar un ingreso mensual de 2,5 SMMLV.   
 

16 

 
 Procampo se configuró en el año 2001 como un centro de insumos, que se apoyaba en la 
idea de realizar compras colectivas a mayoristas en distintas partes del país y a la vez poder 
ofrecer  insumos  a  buen  precio  a  las  distintas  asociaciones  veredales  o  a  los  campesinos  de 
forma  individual.  La  empresa  no  alcanzó  los  volúmenes  suficientes  para  poder  competir 
localmente con una estrategia de precios sostenible, y pasó a convertirse en un almacén que 
competía  en  el  entorno  local  de  Santander  de  Quilichao.  El  no  poder  cumplir  su  propósito 
original  y  los  problemas  para  financiar  suficientemente  su  operación  obligaron  a  su 
liquidación. 
Por  su  parte  Alicampo  se  creó  como  una  empresa  para  la  producción  de  alimento 
concentrado para pollos campesinos orgánicos en la vereda La Arrobleda, aprovechando una 
infraestructura disponible en la zona que contaba con una pequeña planta de transformación 
que era utilizada para actividades formativas y se obtuvo en comodato de otras instituciones.  
La idea original se sustentaba en garantizar el abastecimiento de los insumos agrícolas desde 
las fincas de los campesinos de las distintas veredas y realizar un procesamiento adecuado del 
alimento  concentrado  para  la  producción  de  pollos  campesinos  orgánicos.  Los  rendimientos 
obtenidos por los campesinos en las distintas granjas de pollos no fueron los esperados, pues 
aparentemente  los  concentrados  de  otras  fábricas  garantizaban  un  crecimiento  más  rápido 
bajo esquemas tecnificados (no orgánicos), lo cual hizo que el proyecto paulatinamente fuera 
quedando  sin  interesados  en  sus  productos  y  que  la  idea  de  la  empresa  fuera  a  la  vez 
considerada inviable y se abandonara la iniciativa.  
 
La Comercialización 
 
Durante muchos años los campesinos del norte del Cauca y las organizaciones que los 
representaban y apoyaban, centraron sus esfuerzos en establecer condiciones adecuadas para 
la  producción  agrícola  y  pecuaria,  de  forma  que  sus  predios  fueran  más  productivos,  que  se 
lograra producir más y de forma planificada, en condiciones amigables con el medio ambiente, 
procurando que las familias obtuvieran medios de subsistencia suficientes para poder decidir 
permanecer  en  este  territorio  a  pesar  de  otros  problemas  y  situaciones  adversas.  Como 
complemento a todo esto se estableció que era necesario contar con canales y condiciones de 
comercialización para los productos agrícolas y pecuarios de la región; fue así como en el año 
2001  se  creó  por  parte  de  los  asociados  de  ARDECANC,  la  Fundación  para  el  Mercadeo  del 
Campo  –  Fundemerca,  para  lograr  llevar  los  productos  hasta  los  centros  de  consumo  y  el 
mercado formal, y poder hacer negociaciones de precio y entrega que permitieran garantizar 
al campesino pagos justos y oportunos por sus productos. 
Desde su creación Fundemerca fue  desarrollando distintas  formas de apoyo  a la labor 
comercial que se requería para los productos que se obtenían en la zona. Los primeros años 
apoyó  la  comercialización  de  los  productos  en  sitios  cercanos  a  las  áreas  de  producción, 
principalmente  en  Santander  de  Quilichao,  Puerto  Tejada,  Caldono  y  otras  cabeceras 
municipales.    Esfuerzos  posteriores  permitieron  establecer  que  el  aporte  sustancial  de 
Fundemerca estaba en poder trascender del mercado local al mercado regional y fue así como 
 

17 

 
en el año 2004 se configuraron las denominadas “Alianzas de Paz”, como una estrategia que a 
través de acuerdos entre proveedores, productores, empresas y cadenas de comercialización 
de  la  ciudad  de  Cali,  se  logró  aumentar  significativamente  los  volúmenes  transados  y 
garantizar al campesino una demanda más estable por sus productos. Con las Alianzas de Paz, 
Fundemerca consolidó la colocación de los productos en varias cadenas importantes de Cali y 
ciudades  vecinas,  y  los  productos  de  los  campesinos  del  norte  del  Cauca  lograron  un 
posicionamiento, compitiendo con calidad y buenos precios.  
Los pagos oportunos y justos y una demanda estable y a mayor escala que se obtuvo de 
Cali y otros centros de consumo, fruto de las Alianzas de Paz, permitieron la configuración y el 
desarrollo  de  distintos  proyectos  estratégicos  como  la  producción  de  pollo  en  granjas 
tecnificadas, tomate en invernaderos, y a la vez mejorar los volúmenes y las condiciones para 
los  involucrados  en  la  producción  de  piña,  panela,  yuca  y  otros.  Con  el  respaldo  de  este 
esquema de comercialización configurado por Fundemerca, con otros actores de las cadenas 
productivas, los campesinos pudieron emprender proyectos para realizar adecuaciones en las 
fincas e inversiones en insumos y pagos de personal de manera ordenada y planificada. A la 
vez,  algunas  de  estas  iniciativas  recibieron  cofinanciación  del  Ministerio  de  Agricultura  y 
Desarrollo  Rural  a  través  del  proyecto  Apoyo  a  Alianzas  Productivas.    Las  acciones  de 
comercialización  que  lideraba  Fundemerca  y  las  iniciativas  para  nuevos  proyectos,  estaban 
apoyadas  en  el  respaldo  con  que  contaban  los  campesinos  a  través  del  sistema  de  crédito 
Fondo de Capital Semilla y el Sistema de Asistencia Técnica Veredal.  
Fundemerca  estaba  encargada  de  comercializar  la  producción  agrícola  y  pecuaria,  sin 
depender de intermediarios que no  ofrecían garantía para pagar  y que no compraban  todos 
los productos sino únicamente productos convencionales; este esquema de comercialización ‐
en el que a la vez se concertaban aspectos relacionados con la planeación y organización de la 
producción‐  era  definido  por  las  mismas  asociaciones  campesinas,  y  operaba  en  total 
compenetración  con  ARDECANC;  esto  se  evidenciaba  en  que  las  dos  organizaciones 
compartían  la  misma  junta  directiva  y  de  esta  manera  sus  acciones  se  lograban  coordinar  y 
complementar.    
Fundemerca ha sido para sus promotores un concepto social de comercialización de la 
producción campesina, en constante desarrollo y ajuste de sus mecanismos de operación para 
llegar a más y nuevos mercados. “Los campesinos han logrado con apoyo de las acciones de 
Fundemerca  mejores  precios  tanto  en  insumos  como  productos  en  relación  a  los  mercados 
locales,  seguridad  y  oportunidad  en  los  pagos,  plazos  para  la  compra  de  insumos,  acceso  al 
crédito bancario, mayores volúmenes de producción por familia, estabilidad en los ingresos, 
desarrollo de formas solidarias de distribución de utilidades con el fin de reducir la exposición 
individual al riesgo.”36 
 
   

                                                            
36 Presentación Fundemerca: Alianzas de Paz. 

18 

 
Los esquemas de financiación y la cooperación internacional 
 
Un  componente  fundamental  para  hacer  viable  el  desarrollo  de  las  organizaciones 
campesinas y de los distintos proyectos productivos veredales, fue la definición de diferentes 
formas de acceso a recursos financieros. Los campesinos a través de proyectos estructurados 
por  las  asociaciones  veredales  y  ARDECANC  tuvieron  oportunidad  de  acceder  a  líneas  de 
crédito  asociativo  para  las  actividades  agropecuarias  ofrecidas  por  la  banca  tradicional, 
pudiendo cumplir ‐como grupo de productores‐ los requisitos exigidos. 
De  forma  complementaria,  para  garantizar  la  puesta  en  marcha  de  los  proyectos 
productivos  de  sus  asociados,  cada  asociación  veradal  contó  con  un  Fondo  de  capital 
semilla,  el  cual  consistió  en  un  sistema  de  crédito  auto‐administrado  conformado  por 
recursos económicos entregados en donación por instituciones nacionales e internacionales. 
  Estos fondos se fortalecían con aportes regulares de los asociados, los intereses que se 
pagaban  por  los  préstamos  y  los  ingresos  generados  con  otras  actividades  organizadas  en 
cada  vereda.  Este  “capital  de  trabajo  propio”  constituyó  una  oportunidad  para  contar  con 
fondos con los que se irrigaban recursos hacia los proyectos productivos de los asociados de 
la  organización  veredal  en  condiciones  adecuadas  de  acuerdo  al  tipo  de  iniciativa  y  la 
capacidad de producción del predio. Los campesinos sabían que este era el recurso de todos y 
para su beneficio, y que la única forma de mantenerlo y hacerlo crecer, era cumpliendo con los 
pagos  y  las  condiciones  que  en  cada  caso  se  definían  para  su  operación.    La  dinámica  y  el 
desarrollo  de  cada  uno  de  los  fondos  diferían  entre  una  vereda  y  otra,  dependiendo  de  su 
propia  capacidad  de  gestión,  del  cumplimiento  en  los  pagos  y  la  obtención  de  recursos 
adicionales mediante actividades culturales, entre otras.    
“Las  asociaciones  veredales  disponían  de  reglamentos  de  crédito  aprobados  por  la 
asamblea  general  de  socios  en  los  cuales  se  estipulaban  los  procedimientos  para  solicitar, 
aprobar  y  supervisar  las  solicitudes  de  crédito  y  la  consiguiente  implementación  de  los 
proyectos  según  los  componentes  explícitos  de  la  propuesta  técnica”  (Rojas,  2006).  Para 
emprender  un  proyecto  productivo,  los  campesinos  tenían  acceso  a  recursos  del  sistema  de 
crédito “Fondo de capital semilla” de cada asociación, que no le eran entregados en efectivo, 
sino por su equivalente en insumos y elementos requeridos para la producción, de acuerdo al 
tamaño  y  ciclo  del  proyecto.  Cada  campesino  que  accedía  a  recursos  del  fondo  pagaba  un 
interés, previamente pactado por la asociación  veredal, y de esta forma asegurar que el fondo 
creciera y se mantuviera disponible para otros asociados y nuevos proyectos.  
“Cuando  se  obtenían  recursos  de  donantes  nacionales  o  internacionales  las  juntas 
directivas de cada asociación se reunían en asamblea y distribuían los recursos mediante una 
ponderación de la cartera morosa, de la cartera reestructurada y de los aportes generados por 
cada  organización  a  su  propio  fondo;  prevalecía  mediante  este  esquema  una  distribución 
proporcional a los logros de cada fondo de capital semilla. La distribución entre las diferentes 
asociaciones  se  realizaba  con  participación  de  ARDECANC  en  reunión  de  su  asamblea, 
mediante un sistema de puntaje, acordado por todas las asociaciones, en el cual se ponderaba 

19 

 
el  comportamiento  de  la  cartera  morosa  y  reestructurada  y  los  aportes  realizados  por  cada 
organización a su fondo” (Rojas, 2006). 
A parte de la producción tradicional, para lo cual los campesinos recurrían tanto a los 
mecanismos  de  asistencia  técnica  y  la  financiación  del  sistema  de  crédito  Fondos  de  capital 
semilla  de  cada  asociación  veredal,  las  asociaciones  definieron  los  denominados  proyectos 
estratégicos,  que  requirieron  mayores  esfuerzos  de  coordinación  entre  productores  y  las 
demás  asociaciones  para  poder  planear  la  producción  y  la  logística  de  cosecha,  acopio  y 
distribución. Entre estos se encontraban los acuerdos logrados para la producción de pollo en 
galpones  y  el  tomate  en  invernaderos,  que  por  su  envergadura  y  complejidad,  exigieron  el 
desarrollo de nuevos mecanismos de control social y técnico.  Así fue como, para emprender el 
proyecto  para  el  levante  tecnificado  de  pollos,  los  grupos  de  productores  definieron  que, 
además de los créditos otorgados por los fondos de capital semilla, se contaría con una figura 
denominada  “distribución  solidaría  de  utilidades”,    con  la  que  se  determinaba  que  las 
utilidades o perdidas se liquidaban periódicamente para todo el conjunto de productores, y si 
por  cualquier  circunstancia  un  campesino  no  lograba  los  resultados  esperados  en  su  finca, 
tenía  oportunidad  de  recibir  recursos  para  pagar  sus  obligaciones  financieras.  Por  su  parte, 
para la producción de tomate en invernaderos se definió un esquema de “garantía solidaria”, 
que  representaba  el  compromiso  de  todos  los  que  accedían  a  una  línea  de  crédito  para 
participar  de  este  proyecto,  de  cubrir  o  asumir  el  pago  de  las  obligaciones  de  aquellos 
campesinos  que  por  alguna  circunstancia  de  fuerza  mayor  no  pudieran  atender  con  las 
obligaciones ante el fondo de capital semilla.  
 
Recursos de Cooperación 
 
Los  diferentes  esquemas  de  organización  social,  económica  y  productiva  que  durante 
más  de  20  años  se  habían  desarrollado  en  la  zona,  contaron  con  la  financiación  o 
cofinanciación  por  parte  de  entidades  nacionales  e  internacionales.  CETEC  y  otras 
instituciones lograron gestionar recursos con distintas entidades que apoyaron el desarrollo 
económico  y  social  en  la  región.  Estos  recursos  constituyeron  la  fuente  para  subsidiar  el 
arranque  o  la  etapa  de  alistamiento  de  los  proyectos  y  en  especial  las  actividades  de  
fortalecimiento de los procesos organizativos y la asistencia técnica 
Sin embargo, en este período se establecieron nuevas prioridades en las agendas para 
los  organismos  y  países  que  habían  definido  esquemas  de  cooperación  para  el    desarrollo. 
Durante la década de los noventa, luego del denominado Consenso de Washington, el mundo 
trató  de  establecer  la  agenda  económica  internacional  en  función  de  los  principios  de  libre 
mercado, disciplina y ajuste macroeconómico, privatizaciones y libre comercio, lo cual implicó 
inmensos costos sociales y de gobernabilidad para los países empobrecidos. La reducción del 
papel  de  los  Estados  en  la  vida  económica  hizo  imposible  que  estos  asumieran  la 
responsabilidad  de  resolver  los  problemas  sociales  de  sus  ciudadanías.  A  partir  de  1990,  al 
constatar  estas  consecuencias  y  al  producirse  enérgicas  reacciones  en  contra  desde  la 
sociedad civil de muchas partes del mundo, se propone agregar otros aspectos sociales, medio 
 

20 

 
ambientales, culturales y políticos a los aspectos económicos que habían sido considerados en 
forma exclusiva para definir el desarrollo (DNP, 2008). Desde su creación a mediados de los 
años  ochenta  y  hasta  finales  de  los  años  noventa  CETEC  tuvo  oportunidad  de  acceder  a 
recursos  de  cooperación  tanto  a  través  de  cooperantes  privados  (principalmente  de  origen 
religioso  y  político)  como  de  las  denominadas  ONGD  ‐Organizaciones  no  Gubernamentales 
para  el  Desarrollo‐  organizaciones  que  realizaban  intermediación  de  los  proyectos  ante 
organismos  multilaterales,  gobiernos  nacionales  o  regionales  y  partidos  políticos,  ubicados 
principalmente en algunos países de Europa.   
A  lo  largo  de  estos  años  CETEC  y  las  comunidades  campesinas  beneficiarias  de  sus 
proyectos,  fueron  testigos  de  la  transformación  de  los  esquemas  y  mecanismos  de  la 
cooperación internacional para promover el desarrollo.  Colombia a la vez vivió una especie 
de  contradicción  al  superar  una  serie  de  problemas  económicos  y  sociales,  y  empezar  a  ser 
considerado un país de “renta media”, pero a la vez, ver acentuados otros relacionados con el 
tráfico de drogas ilícitas, el desplazamiento forzoso, el conflicto armado interno y los derechos 
humanos, en cuya solución dichos recursos se consideraban más importantes. El nuevo orden 
mundial  y  las  nuevas  realidades  nacionales  fueron  perfilando  de  manera  diferente  al  país 
como  beneficiario  de  los  recursos  de  cooperación;  en  el  nuevo  siglo,  y  a  juicio  de  muchos 
cooperantes,  los  proyectos  productivos  no  fueron  la  prioridad  en  sus  agendas  que  se 
orientaron hacia la crisis humanitaria producto de los procesos de desplazamiento forzado y 
los problemas de violencia en varias zonas del país. 
En  la  década  del  2000  fue  posible  que  ARDECANC  y  Fundemerca  aparecieran 
directamente  como  las  entidades  proponentes  y  cofinanciadoras  de  los  proyectos,  pues  ya 
contaban  con  recursos  propios  (a  través  de  los  fondos  de  crédito  y  otros  mecanismos)  y  la 
valoración de su trabajo. La estructuración de las propuestas  siguió contando con el apoyo de 
CETEC,  quien  participaba  como  una  entidad  especializada  para  prestar  servicios  de  apoyo  y 
fortalecimiento  de  iniciativas  de  carácter  organizativo,  técnico  productivo  y  empresarial. 
Debido  al  cambio  de  prioridades  de  algunas  de  las  fuentes,  CETEC  y  las  organizaciones 
campesinas afrontaron cierto vacío entre las fuentes de cooperación internacional con las que 
habitualmente  habían  trabajado  para  apoyar  los  proyectos  productivos  en  el  norte  del 
departamento  del  Cauca  y  financiar  a  la  vez  su  funcionamiento.  En  el  2007  un  programa 
financiado por la Agencia del Gobierno de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional 
– USAID, sería en parte una salida a esta situación.  
 
La asistencia técnica del componente PYME del programa MIDAS 
 
Era claro el esfuerzo y la importancia  que las  comunidades campesinas del norte del 
Cauca  llegaran  con  los  productos  agrícolas  y  pecuarios  a  mercados  con  mayores  niveles  de 
consumo  a  través  de  Fundemerca.    Los  empresarios  involucrados  en  la  estrategia  de  las 
Alianzas de Paz, lo reconocieron; sin embargo, les exigieron cumplimento y calidad, de igual 
forma  como  lo  hacían  con  sus  demás  proveedores.  Uno  de  los  principios  de  las  alianzas 
determinó  que  los  campesinos  lograrían  colocar  sus  productos  en  las  distintas  cadenas, 
 

21 

 
siempre y cuando cumplieran con sus compromisos de calidad y periodicidad en las entregas. 
En  la  medida  en  que,  para  cumplir  con  las  escalas  de  producción  requeridas,  se  integraron 
más veredas, más asociaciones y más productores al modelo, con un portafolio más amplio de 
productos; y a la vez los campesinos accedieron a los insumos para la producción a través de 
recursos de financiación y empezaron a vender sus productos y a amortizar sus créditos, y con 
apoyo de Fundemerca llegaron a más mercados formales,  se volvió cada vez más complejo y 
exigente  la  operación  del  modelo  por  parte  de  ARDECANC,  Fundemerca  y  las  asociaciones 
veredales.  
Para asegurar el cumplimiento de estas exigencias, FUNDEMERCA a través de CETEC37,  
presentó  en  el  año  2007  un  proyecto  de  asistencia  técnica  denominado  “Asistencia  técnica 
para  el  fortalecimiento  de  la  gestión  comercial,  administrativa  y  técnica  de  Fundemerca  y  sus 
proveedores”  al  componente  PYME38  regional  Suroccidente,  del  Programa  Más  Inversión 
para el Desarrollo Sostenible – MIDAS de la Agencia del Gobierno de Estados Unidos para el 
Desarrollo  Internacional  ‐  USAID.39    El  objetivo  del  componente  PYME  del  Programa  MIDAS 
era  contribuir  al  desarrollo  de  las  capacidades  productivas  y  competitivas  del  tejido 
empresarial  del  país,  mediante  el  apoyo  de  actividades  de  asistencia  técnica  a  empresas 
individuales o grupos asociativos que, aprovechando las oportunidades del mercado interno y 
los  acuerdos  comerciales  vigentes,  estuvieren  dispuestas  a  implementar  procesos  de 
expansión  que  incrementaran  las  ventas  y  los  empleos  sostenibles,  como  mecanismo  para 
generar fuentes alternativas de ingreso lícitas. 
Fundemerca  requería  mejorar  las  capacidades  internas  y  las  de  sus  proveedores, 
relacionadas con el flujo de información contable y financiera, el establecimiento de manuales 
de  procedimiento  para  un  adecuado  control  de  la  gestión  administrativa  de  la  empresa,  de 
igual  forma,  generar  capacidades  de  gestión  con  sus  clientes,  fortaleciendo  los  vínculos 
comerciales  e  incrementando  los  volúmenes  de  venta  con  los  almacenes  de  cadena. 
Adicionalmente se propuso capacitar a los proveedores de la comercializadora en sistemas y 
formas de producción que cumplieran con los estándares mínimos de calidad y productividad 
requeridos  por  las  grandes  superficies  de  la  región,  en  función  del  incremento  en  la 
producción  y  la  disminución  de  los  costos,  con  el  fin  de  mejorar  los  ingresos  de  los 
productores campesinos.40 

                                                            
37  CETEC  era  una  organización  proveedora  de  proyectos  y  de  asistencia  técnica  del  Componente  PYME  del 

programa MIDAS. 
38 PYME: Pequeña y Mediana Empresa. 
39
  El programa “Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible – MIDAS” fue un programa de desarrollo 
alternativo financiado con recursos del gobierno de los Estados Unidos, que buscaba generar y fortalecer fuentes 
sostenibles  de  ingresos  y  empleos  lícitos  en  el  sector  privado,  y  fomentar  el  crecimiento  económico  y  la 
competitividad  del  sector  productivo  del  país.  MIDAS  brindaba  asistencia  técnica  y  financiera  a  proyectos  que 
lograban establecer nuevos negocios o ampliar negocios existentes. El Programa MIDAS hizo parte del componente 
social del Plan de Colombia (2007‐2010). 
40 Tomado de “La Historia de Éxito” que Fundemerca preparó para el Programa MIDAS ‐ Componente PYME en la 

regional del Suroccidente. 
 
 

22 

 
  Se identificó que Fundemerca no contaba con estados financieros que dieran cuenta de 
la situación real de la empresa, la realización de tramites tributarios presentaban deficiencias 
y errores de importancia, no existía un sistema adecuado para el manejo de la cartera de los 
productores encomendada a Fundemerca por el Banco Agrario, el sistema de análisis técnico‐
financiero  de  los  proyectos  (principalmente  el  de  pollos)  no  permitía  un  procedimiento  ágil 
para la liquidación de las utilidades de cada productor y el procedimiento para la cancelación 
de  las  facturas  a  los  productores  era  muy  lento.    En  cuanto  al  manejo  financiero,  no  había 
negociado las  comisiones bancarias y carecía de un cupo de endeudamiento adecuado a los 
requerimientos de liquidez de la empresa. 
Sobre  el  personal,  existían  duplicidad  de  funciones,  el  organigrama  y  sus 
procedimientos  escritos  estaban  desactualizados  y  existía  una  alta  informalidad  en  la 
comunicación. 
El  sistema  de  compras  y  distribución  de  insumos  a  los  productores  así  como  los 
procedimientos  para  el  acopio  y  distribución  de  los  diferentes  productos  en  los 
supermercados  o  clientes  finales  presentaba  ineficiencias  relevantes,  que  incidían 
negativamente en la estructura de costos. 
Respecto  a  los  proveedores  de  productos  agrícolas  y  pecuarios,  para  hacer  más 
sostenible  el  manejo  del  agua,  del  suelo,  la  fertilización,  la  recolección  y  manejo  de 
postcosecha;  contar  con  elementos  de  apoyo  para  las  labores  productivas;  en  cuanto  a  la 
salud,  seguridad  y  el  bienestar  de  los  trabajadores  y  para  la  trazabilidad  y  los  registros  se 
llevó  a  cabo  la  asistencia  técnica  para  el  establecimiento  de  las  Buenas  Prácticas  Agrícolas 
(BPA)  para  el  cultivo  de  la  yuca  y  de  la  caña  panelera.  Así  mismo,  por  su  importancia 
económica  y  social  era  fundamental  poder  desarrollar  una  propuesta  técnica  para  la 
producción  del  café  y  de  arroz  que  permitiera  recuperar  este  sistema  productivo  y 
proporcionar a los agricultores una estrategia de producción altamente rentable, sostenible y 
ecológicamente  apta  para  su  región.  Con  la  ejecución  del  proyecto,  la  productividad  en  el 
cultivo del arroz Paddy tuvo un incremento del 20%, pasando de 5 a 6 T/ha como resultado de 
un mejoramiento en la preparación del suelo y el establecimiento de un sistema de trasplante 
para la siembra. 
Las  BPA  hacían  parte  del  proceso  de  capacitación  de  los  campesinos,  los  cuales 
incorporaron  dichas  prácticas  en  su  quehacer  para  garantizar  los  estándares  de  calidad  que 
exigía  el  mercado.  Uno  de  los  resultados  más  notorios  fue  el  incremento  del  28%  en  la 
productividad  en  el  cultivo  de  la  caña  panelera  pasando  de  50  a  60  T/ha  gracias  al 
establecimiento del sistema de control de plagas y a la recuperación de áreas deterioradas en 
los lotes de los productores. 
En el cultivo de tomate se incrementó la productividad en un 60% pasándose de 1.5 a 
3.8 Kg/planta como resultado de una producción bajo condiciones de invernadero, una mejor 
selección de variedades y un mejoramiento del sistema de control de plagas y enfermedades. 
Las ventas de tomate se incrementaron en un 36% con la consolidación de este producto en 
los diferentes almacenes de cadena. 

23 

 
  En  el  levante  de  pollos,  esta  nueva  estructura  de  negocio  permitió  que  el  número  de 
aves encajadas en el año 2008 fuera mayor en un 34% con relación al año anterior, la cantidad 
de  carne  producida  se  incremento  en  un  56%  y  los  parámetros  zootécnicos  se  mantuvieron 
dentro del promedio de la avicultura nacional. Dentro de la vigencia del proyecto ARDECANC 
– Fundemerca ocupó con el producto pollos, el primer puesto en el programa de Alianzas de 
Paz liderado por el Ministerio de Agricultura. 
Simultáneamente  con  las  empresas  proveedoras  de  productos  con  mayor  valor 
agregado,  se  llevó  a  cabo  la  evaluación  técnica,  económica,  y  administrativa  de  las  dos 
rallanderías Todoyuca Ltda. y  San Antonio, evaluándose la eficiencia del sistema productivo 
en general y de cada una de las etapas del proceso revisando el balance de materiales  a través 
del  cual  se  evaluó  la  eficiencia  de  la  extracción  del  sistema,  la  capacidad  de  liberación  de 
almidón en la etapa de rallado y rendimiento medio del proceso; y la incidencia en la calidad 
del  producto  del  sistema  de  tamizado  en  la  retención  de  fibra  y  pulpa;  como  del  sistema  de 
lavado y la incidencia en la calidad del agua y del sistema de secado.  Los cambios realizados 
se  reflejaron  en  un  incremento  de  la  capacidad  de  extracción  del  almidón  en  10%  y  se 
aumentó la capacidad de procesamiento de raíces de yuca pasando de 25 a 32 T/semana.  
Con el fin de satisfacer los requisitos sanitarios que se debían cumplir en la producción 
y comercialización de la panela para consumo humano, establecidos en la Resolución 779 de 
marzo 17 de 2006  expedida por el Ministerio de la Protección Social, fue necesario ejecutar  
algunas  modificaciones  tecnológicas  entre  agosto  de  2007  a  febrero  de  2008  en  el  trapiche 
comunitario  La  Palmereña  Ltda.  En  el  mismo  período,  se  llevó  a  cabo  el  diseño,  cálculo 
presupuestal, construcción y puesta en funcionamiento del Trapiche Comunitario La Unión, 
en la vereda Mazamorrero, municipio de Buenos Aires, Cauca.  
Con  relación  al  cumplimiento  de  los  indicadores  del  Componente  PYME  del  Programa 
MIDAS,  el  proyecto  de  asistencia  técnica  para  Fundemerca  tuvo  como  beneficiarios  952 
familias,  los empleos certificados fueron de 1.017 y se logró el incremento en los ingresos de  
los productores miembros de las asociaciones veredales de 1.2 a 1.8 SMLV.  
 
Retos y oportunidades a futuro 
 
Para el 2009 ARDECANC había logrado consolidarse no solo como la instancia de apoyo 
técnico y  económico desde donde se impulsaron  y consolidaron proyectos productivos, sino 
que  al  agrupar  más  de  1.200  familias  campesinas  había  obtenido  un  importante 
reconocimiento social y político, y había logrado representar de manera efectiva los intereses 
de esta comunidad ante instancias de poder local, regional y nacional. ARDECANC era una de 
las  organizaciones  campesinas  más  importantes  del  Cauca  y  los  campesinos  percibían  esta 
fortaleza  y  habían  introducido  en  su  agenda  nuevos  asuntos  sociales  de  su  interés.  Las 
personas  que  conformaban  sus  órganos  de  dirección  sabían  de  esta  responsabilidad  y 
construían  día  a  día  nuevas  relaciones  políticas  y  sociales  que  posicionaban  a  ARDENCANC, 
favoreciendo a sus asociados. 

24 

 
 Sus  retos  a  mediano  plazo  debían  centrarse  en:  i)  evaluar  alternativas  para  darle  un 
mejor  aprovechamiento  a  las  calidades  inferiores  de  los  productos  agrícolas  que  no  tenían 
cabida  en  el  mercado  formal  agregándoles  valor;  ii)  lograr  una  mayor  interlocución  con  las 
asociaciones  veredales  y  los  campesinos  –especialmente  los  jóvenes‐  para  fortalecer  las 
relaciones de confianza y obtener una mayor participación; iii)lograr una cualificación de las 
personas  para  fortalecer  los  procesos  técnicos  en  las  fincas  y  los  administrativos  en  las 
asociaciones; iv) mejorar las competencias para la formulación de proyectos asociativos y la 
gestión  de  recursos;  v)  fortalecer  internamente  a  las  29  asociaciones  y  aumentar  su  
participación en la toma de decisiones, y vi) vincular la participación de otros productores y 
productos a la organización para alcanzar una escala de producción que le permita disminuir 
los costos de producción mejorando sus niveles de ingreso.41 
Por  su  parte,  Fundemerca  debía  orientar  sus  esfuerzos  en  el  fortalecimiento  de  su 
estructura  administrativa  y  el  aumento  de  su  capacidad  de  negociación  frente  a  los  clientes 
para  lograr  un  punto  de  equilibrio  en  el  mediano  plazo.42  Sus  principales  retos  giraban  en 
torno  a:  i)  establecer  nuevos  sistemas  tecnológicos  integrados  para  la  gestión  de  la 
información de manera colectiva, veraz y oportuna y así poder responder a las necesidades de 
los campesinos respecto a sus  proyectos productivos43; ii) fortalecer las competencias para la 
formulación de proyectos para el mejoramiento de la infraestructura para la comercialización 
de  productos  de  alto  riesgo  y  costo;  iii)  aumentar  el  poder  de  negociación  con  sus  clientes, 
buscando  otras  oportunidades  de  negocio  por  medio  de  nuevos  clientes  que  reduzcan  el 
riesgo comercial44; iv) procurar el  aumento en el sentido de pertenencia de las asociaciones; 
vi)  promover  y  apoyar  la  ampliación  de  la  capacidad  productiva  de  los  campesinos  para 
atender los requerimientos de la demanda, y vii) establecer una  unidad de negocio de compra 
y  venta  de  productos  con  campesinos  independientes  (que  no  hicieran  parte  de  las 
asociaciones veredales o cuyos cultivos no hacen parte de los proyectos) para  aprovechar la 
estructura  de  comercialización  y  los  canales  de  distribución  y  así  aumentar  los  ingresos  de 
Fundemerca. 
Además  de  lo  anterior,  ARDENCAC  y  Fundemerca  tenían  ya  mayor  capacidad  de 
interlocución  con  las  autoridades  municipales  y  con  otras  entidades  de  apoyo  ‐diferentes  a 
CETEC‐  que estaban interesadas en apoyar proyectos productivos en la zona. Sería entonces 
                                                            
41 Específicamente ampliar la capacidad de producción de los productores de pollo que aún permanecían en una 

escala  de  900‐1.200  pollos  por  ciclo  para  que  pasaran  a  2.000  pollos  por  ciclo.  (5.7  ciclos  al  año)  y  también,   
estabilizar los niveles de producción de los agricultores de tomate en al menos 7.000 kg/ciclo. (2 ciclos al año). 
42 Lograr el punto de equilibrio de la comercializadora implicaba asumir la totalidad de sus gastos. (Eliminar los 

subsidios  de  CETEC:  arriendo  oficina,  servicios  públicos  y  otros)  manteniendo  la  política  de  trasladar  el  mayor 
beneficio a los agricultores. 
43  Los  requerimientos  de  los  campesinos  en  cuanto  a  información  en  cada  uno  de  los  proyectos  eran:  cuánto  ha 

recibido en cada uno de los ciclos, cuánto ha pagado al Banco y cuánto debe, qué deuda tiene por los insumos que 
les  ha  entregado  Fundemerca.    Cuentas  con  el  banco,  con  Fundemerca  y  entre  los  productores  (Préstamos  que 
hacen entre productores para la garantía solidaria). 
44  Específicamente  diversificar  los  clientes  del  proyecto  de  pollos  para  mejorar  la  rentabilidad  y  disminuir  la 

dependencia de un solo cliente. 
 

25 

 
un reto evaluar bien estas nuevas opciones para continuar en el proceso de consolidación del 
modelo  de  organización  social  campesina  para  la  producción  y  comercialización  en  el  norte 
del departamento del Cauca. 
 
 
 
 
 
   

26 

 
 A
Anexo 1.  Mapa de la re
egión Norteccaucana: Árrea de influeencia de ARD
DECANC. 
 
 
   

27 

 
 Anexo 2. Información sobre la Corporación para Estudios Interdisciplinarios y Asesoría 
Técnica  CETEC 
 
Nombre  Corporación para Estudios  Interdisciplinarios y Asesoría Técnica  ­CETEC 

Fecha de establecimiento  Mayo 16 de 1983 
Naturaleza de la organización  Organización no gubernamental ONG, sin ánimo de lucro 
Objetivo   Participar en proceso de promoción social en los sectores menos favorecidos de la 
sociedad, activando mecanismos de auto­ayuda para propiciar su propio desarrollo.  
 Busca consolidar una estrategia de desarrollo social, económico y ambiental en 
comunidades de escasos recursos a través del apoyo y fortalecimiento de iniciativas 
concretas de carácter organizativo, técnico productivo y empresarial. 
Áreas de trabajo   Fortalecimiento de la organización comunitaria. 
 Fomento a la producción agropecuaria diversificada. 
 Diseño y montaje de sistemas de crédito no formal y asesoría para el acceso a recursos de 
crédito. 
 Comercialización y encadenamientos productivos. 
Principales Cooperantes   Internacionales: 
 Agroacción Alemana 
 Agencia de Cooperación Alemana al Desarrollo ­ GTZ 
 Cordaid (Holanda) 
 Intermon (España) 
 Misereor (Alemania) 
 Embajada de Holanda 
 Embajada de Suiza – COSUDE 
 Nacionales: 
 Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Programa de Transferencia de Tecnología. 
 Ecofondo 
 Alcaldía de Santiago de Cali – Convenio BID 
 Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca ­ CVC 
Dirección  Calle 3 No. 26­94 Cali, Colombia 
Teléfono  (57)2­5585603 al 08 
Fax  (57)2­5564806 
 
 
   

28 

 
Anexo 3. Asociaciones veredales que conforman ARDENCANC 
 
Zona  Municipio  Vereda  Asociación 
Campo Alegre  ASPROCAM 
La Venta  ASFODECAV 
Crucero del Rosario  ASORECRO 
Porvenir  PEDECAIP 
Montaña  Caldono  Campiña  ASOVECA 
Palermo  ASOBRISAS 
Cabuyal  APROBECA 
Pital  ACOPITAL 
Monterilla  INCOPROM 
Dominguillo  ASOBRISPA 
Palmar  ASOLPAS 
Santander de Quilichao  San Antonio  ASOBIENC 
Lomitas  ASOCOMUNES 
Piedemonte  Mazamorrero  ASPROAMISTAD 
Santa Rosa  ASOAVANCEMOS 
San Marcos  ASOPROGRESAMOS 
Buenos Aires 
Cascajero  ASOLUCHA 
Mazamorrero  ACAMAN 
Villarica  Villarica  GRUPO ASOCIATIVO DE MUJERES ­ GAM 
Bodega  ASOFEZ 
Santa Rosa  A. COMUNITARIA 
Caloto 
San Nicolás  SEMILLAS DEL MAÑANA 
Guásimo  AGROPEGUA 
Plana  Gauchené  La Dominga  A. AGROPECUARIA 
Arrobleda  ADECA 
Palestina  ASODEPAL 
Santander de Quilichao 
San Rafael  EL PORVENIR 
La Quebrada  ASOCOQ 
Jamundí (Valle)  La Berta  EL RENACER 
 
   

29 

 
Anexo 4.  Áreas en cultivos, infraestructura y cantidades procesadas 
 
Producción agrícola: 
Producto  Variedades  Área cultivada  Producción  Producción 
(Hectáreas)  promedio por  por año 
hectárea  (Toneladas) 
(Toneladas) 
Tomate  en  Tipo  milano,  larga  vida  Rocío,  Victoria,  tipo  4,0 ha  93,5 T  748 T 
Invernadero  chonto Átala y Santafé 
Yuca  Variedad  MBRA  383,  MCOL  1522,  HCM1  y  639 ha  15 T  6.750 T 
MCOLL523­7 
Caña  Variedad Canal Point 8511, RD 7511, Puerto Rico  105 ha  68 T  5.440 T 
panelera  1141, Cenicaña 8592 y POJ 2714 
Café  Variedad Arábigo y Caturro  35 ha  1.250 T  43,75 T 
Piña  Variedad Manzana  13 ha  60 T  520 T 
Arroz  Variedad Fedearroz 50, Fedearroz 2000 y Yacu 9  60 ha  5,5 T  660 T 
 
Actividad de transformación: 
Producto  Infraestructura  Presentaciones  Producción por año 
(Toneladas) 
Panela  Tres trapiches  500 y 125 gramos  700 T 
Almidón agrio de yuca  Dos rallanderías  1000 gramos y 40 kilos  520 T 
Pollos de engorde  92 galpones  Líneas  ROOS  x  ROOS  y  COOK  500  con  peso  1.277 T 
9.936 mt2.  promedio de 2200 gramos  (580.000 pollos/año) 
 
   

30 

 
 Referentes bibliográficos 
 
 
 ALONSO,  J.,  LOTERO,  A.  (2006).  “Evolución  del  sector  externo  Caucano:  Un  análisis  de 
Clusters”. Mimeo. 
 
 BANCO  DE  LA  REPÚBLICA.  GAMARRA,  José  R.  (2007),  Centro  de  Estudios  Económicos 
Regionales  (CEER),  Cartagena.  Documentos  de  trabajo  sobre  economía  regional:  La 
economía  del  departamento  del  Cauca:  concentración  de  tierras  y  pobreza,  No.  95, 
Colombia. 
 
 CÁMARA  DE COMERCIO  DEL CAUCA  (2006a) Análisis de coyuntura de la industria en  el 
Departamento del Cauca 1990‐2004. Cámara de Comercio del Cauca, Popayán. 
 
 CÁMARA  DE  COMERCIO  DEL  CAUCA  (2006b)  Agenda  interna  del  Cauca.  Colciencias, 
Popayán. 
 
 CETEC (1993), “Documento de política institucional”, Santiago de Cali, Colombia, p.17‐26. 
 
 COLMENARES, Germán. (1979), Popayán: una sociedad esclavista. Medellín, Ediciones La 
carreta. 
 
 ROJAS,  José  María.  (2006),  La  organización    social  campesina  y  su  inclusión  social  y 
económica. CETEC, Bogotá DC. Editorial CÓDICE Ltda. 
 
 Agenda presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional (2008). “40 años 
de  la  institucionalidad  de  la  cooperación  internacional  en  Colombia”,  República  de 
Colombia, Julio de 2008. 

31