La Gestión de Proyectos - (PG 27 - 42) PDF

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Hasta ahora hemos analizado los conceptos ini-

ciales relativos a la definición del proyecto y las esti-
maciones iniciales que nos permiten determinar su
viabilidad.
Una vez hemos identificado que el proyecto se
puede llevar a cabo, hay que ir un paso más allá y
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efectuar la planificación. La planificación sin un se-

guimiento posterior no tiene sentido y, por lo tanto,
veremos que una cosa sin la otra puede hacer fraca-
sar el proyecto.
Definición
La planificación de un proyecto determina qué

hay que hacer, quién debe hacerlo, cuándo y con qué
recursos se contará para llevar a cabo las tareas. La
planificación es la premisa del control, dado que solo
Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from27

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lo que está debidamente planificado puede contro-
larse.
A partir de los requisitos del cliente –externo o
interno–, la planificación aborda las etapas siguien-
tes: análisis de los objetivos del proyecto; desglose
de las tareas del proyecto; organización de las tareas;
programación del proyecto (y eventualmente repro-
gramaciones), y organización y puesta a punto de los
recursos necesarios.
Elementos del proceso de planificación
La planificación es una de las actividades que se

hacen una vez se dispone de ciertos datos de partida
(requisitos, necesidades, etc.) y cuyo objetivo es de-
terminar de manera clara la totalidad de las activida-

des que se deben desarrollar hasta la finalización del
proyecto.
Para llevar a cabo un proceso de planificación ha-
brá que disponer de una metodología que nos per-
mita trabajar de una manera adecuada, a pesar de que
hay que tener en cuenta que se abordarán muchos
aspectos que en general diferirán de un proyecto al
otro.
A continuación apuntamos las siete actividades
principales de la metodología que sugerimos:

1) Determinación de los requisitos del cliente. Es
un elemento básico para poder garantizar el éxito
del proyecto, así como también que nos hagamos
cargo completamente de lo que desea lograr el
cliente mediante el desarrollo del proyecto.
2) Determinación de necesidades y estrategias. En
esta segunda actividad es cuando hay que definir
las posibles opciones de desarrollo del proyecto.
Se realizan las diferentes estimaciones que se han
descrito en el apartado anterior.
3) Definición de los objetivos del proyecto. Una vez
se ha conseguido llevar a cabo una definición
completa del proyecto, es posible determinar los
objetivos. Hay que recordar que estos objetivos
deberán responder a las características SMART,
ya definidas previamente.
4) División por tareas. Esta es la primera parte del
proceso de planificación del proyecto que se di-

ferencia de lo que hemos visto hasta ahora a lo
largo de los apartados anteriores. En este mo-
mento es cuando el director de proyectos des-
grana el trabajo en elementos tan pequeños co-
mo se pueda e identifica para cada uno de ellos
los recursos y los esfuerzos que se requieren pa-
ra realizarlos. La elección adecuada del concepto
de actividad es el elemento clave que nos permite
efectuar correctamente esta fase de la metodolo-
gía. Se entiende como actividad aquella unidad
mínima de proyecto en la cual podemos identifi-
car claramente el elemento de partida o input, la

manipulación que se debe efectuar sobre el ele-
mento de partida y el elemento resultante o out-
put.
Esta descomposición en tareas debe efectuar-
se con la máxima diligencia posible, dado que se-
rá la base de todas las actividades que se han de
realizar en el resto del proceso de planificación.
5) Elaboración del programa de trabajo o progra-
mación. La programación se basa en la división
del proyecto en fases secuenciales en las que
se agrupan las actividades identificadas anterior-
mente. Esta agrupación de tareas nos permitirá
determinar los recursos necesarios y efectuar los
presupuestos correspondientes.
Para un buen desarrollo de la programación es
importante identificar los acontecimientos más
importantes; desarrollar detalladamente la se-
cuencia en la que se deben hacer las tareas y la

red de interrelaciones entre ellas; calcular la du-
ración de cada una de las actividades, que deberá
coincidir con la del reparto de tareas; utilizar los
tiempos definidos en cada una de las actividades
para calcular la duración total del proyecto; iden-
tificar las restricciones y las disponibilidades de
tiempos en relación con los acontecimientos im-
portantes, e identificar las restricciones de recur-
sos. Otros aspectos que hay que tener en cuen-
ta son la necesidad de tiempo extra, el coste de
viajes y reuniones, la realización de pruebas, la
participación en revisiones, el tiempo dedicado

a apoyo administrativo o los desarrollos iniciales
antes de empezar el proyecto.
6) Control y revisión. Esta fase consiste en el se-
guimiento del proyecto. El seguimiento es la re-
copilación y el almacenamiento de datos sobre
tiempos, recursos, costes y hechos asociados a un
proyecto para el análisis y el estudio de su evolu-
ción real, comparándola con la planificación.
La finalización del proceso de estimación de-
be ser el inicio de la planificación. Con la plani-
ficación hecha, empezaremos el seguimiento del
proyecto. Las entradas del proceso de seguimien-
to serán la estimación y planificación del proyec-
to, además de los datos reales recabados durante
su evolución.
El director de proyecto efectúa el seguimien-
to del proyecto (a partir de varias herramientas
que veremos más adelante) mediante diferentes

tareas, entre las que destacan las siguientes:
– Seguimiento de la planificación. Verifica la

evolución de las tareas previstas en la planifi-
cación para controlar que se ajustan a la previ-
sión en cuanto a plazos, esfuerzo dedicado y
consumo de recursos.
– Actualización de la planificación. Mantiene al

día los documentos de seguimiento de la pla-
nificación e incorpora los datos extraídos de la
fase anterior.

– Revisión de los documentos del proyecto.
Además de entregarlos al cliente según los pla-
zos previstos, es necesario que los documen-
tos contengan todo cuanto se ha determinado
previamente y se debe efectuar la revisión de
control de calidad correspondiente.
– Gestión de la documentación administrativa

del proyecto: hay que recabar, revisar y distri-
buir correctamente la totalidad de los docu-
mentos administrativos que rodean un proyec-
to.
7) Reprogramación. Durante el proceso de segui-
miento se puede producir una replanificación si
nos apartamos del plan original. Una fuerte des-
viación durante el seguimiento puede ser la con-
secuencia, por ejemplo, de un cambio en la natu-
raleza del proyecto. En este caso, necesitaremos

una reestimación y replanificación que sea con-
secuente con los cambios.
El resultado de esta fase deberá incorporarse
a los documentos de seguimiento del proyecto
de acuerdo con lo que se ha indicado en el apar-
tado anterior. Hay que recordar que es necesa-
rio que las modificaciones en las programaciones
iniciales se incorporen a las herramientas de se-
guimiento.

Diferencias entre planificación y estimación
A pesar de que ahora ya podemos tener más claro

en qué consiste una cosa y la otra, resulta que a menu-
do se confunden los conceptos de estimación y pla-
nificación: la estimación la hacemos al principio del
proyecto, precisamente para pedir presupuestos, sa-
ber cuánta gente necesitaremos, otros recursos, etc., y
la planificación es la etapa en la que se asigna exacta-
mente quién hace qué y durante cuánto tiempo. Algo
así como: ¿Cuánto tiempo y cuánto dinero necesito
para conocer París?
«10 días y 3.000 euros». (Esto es una estimación).
«El primer día voy al aeropuerto a las 10 horas,
tomo el avión y llego a París a las...». (Esto es una
planificación).
Errores en la planificación
Como nos podemos imaginar, la planificación de

proyectos es una tarea complicada que, en general, no
quedará libre de errores, ya sean humanos o propios
del proceso, del producto o de la tecnología.
Como en cualquier otra situación, el control de
las fuentes de error y la determinación de las incerti-
dumbres asociadas permitirán que estos errores ten-
gan una influencia que, a pesar de que no se pueda
eliminar completamente, quede como mínimo con-
trolada.

Los errores se pueden clasificar según sus oríge-
nes. A continuación os presentamos los principales:
relacionados con el factor humano, el proceso, el
producto y la tecnología.
Errores relacionados con el factor humano son
los siguientes: motivación insuficiente, trabajadores
conflictivos, heroísmos (es habitual pensar que po-
demos hacer lo imposible y que somos capaces de
cualquier cosa); añadir personal a un proyecto retra-
sado; oficinas ruidosas y con poco espacio; fricción
entre las personas que desarrollan el proyecto y los
clientes; expectativas poco realistas; ausencia de apo-
yo efectivo de la dirección; compromiso insuficiente
de los participantes en el proyecto; falta del input de
usuario; exceso de interlocutores o interlocutores in-
eficaces; intereses políticos.
Errores relacionados con el proceso son estos:
planificación excesivamente optimista; gestión de

riesgos insuficiente; errores debidos a la subcontra-
tación; abandono de la planificación ante la presión
del tiempo; pérdida de tiempo en la fase preparatoria
de un proyecto; planteamiento de demasiados obje-
tivos a la vez; recorte de actividades fundamentales
ante un retraso; diseño inadecuado, y control de ca-
lidad insuficiente.
Errores relacionados con el producto son, por
ejemplo, replanificar para recuperar retrasos de la
planificación inicial sin alterar los plazos iniciales; po-
ner un exceso de requisitos con inestabilidad; plan-
tear demasiados objetivos a la vez; desarrollar el pro-

yecto sin centrarse en los objetivos; negociar según
el modelo de «tira y afloja»; orientar el desarrollo en
la investigación.
Errores relacionados con la tecnología son aho-
rros sobrestimados gracias a herramientas o métodos
nuevos; cambio de herramientas en medio del pro-
yecto y falta de sistemas de control de versiones de
código fuente.
Herramientas de seguimiento de proyectos
Tanto el director del proyecto como el resto del

equipo deben utilizar herramientas de seguimiento
adecuadas para garantizar el éxito del proyecto. A
continuación presentamos las más habituales.
Diagramas de flujo
Se utilizan para estructurar proyectos y establecer

interrelaciones entre sus partes. También se denomi-
nan flujogramas y son mapas de actividades que per-
miten identificar tareas individuales, secuencias, or-
denaciones y responsabilidades. Son una herramien-
ta de primer orden para la mejora de procesos y para
la gestión de proyectos.

Diagramas de proceso
Buena parte de las tareas que se deben desarrollar

en la ejecución de un proyecto se pueden considerar
tareas de proceso, o asimilar a estas. La utilización de
mapas de proceso permite planificar el desarrollo de
las tareas y a menudo simplificarlas.
La gestión de los procesos supone la considera-
ción de tres niveles:
• Proceso. Se define como el grupo de actividades

interrelacionadas que añaden valor, caracterizadas
por entradas y salidas específicas.
• Actividad. Se define como el grupo de tareas in-
terrelacionadas que añaden valor, caracterizadas
por entradas y salidas específicas.
• Tarea: es el trabajo individual y aislado que añade
valor.
Así, si consideramos un proyecto como si fuera un

proceso, el proceso sería la instalación del software;
las actividades serían la instalación del sistema ope-
rativo, la instalación del paquete ofimático y la insta-
lación del software de gestión de proyectos, y las ta-
reas serían introducir el CD, ejecutar el programa de
instalación y verificar el funcionamiento correcto del
software.

Hoja de control
La hoja de control es una herramienta básica de

análisis que registra las características que hay que
controlar de las salidas de una tarea en un proyecto o
en un proceso. Esta puede ser manual o electrónica.
Una hoja de control tiene en cuenta los campos
siguientes: un número de identificación, la descrip-
ción, la fecha de inicio y finalización, los recursos, las
tareas de las que depende, los recursos adicionales y
cuál es el estado del proyecto en una fecha determi-
nada.
Gráficos de control
Los gráficos de control son la representación grá-

fica o mediante tabla de los valores de un determina-

do output. Su objetivo es permitir llegar a conclusio-
nes sobre la estabilidad en el comportamiento de una
tarea o actividad. En un gráfico de control encontra-
ríamos, por ejemplo, una enumeración de tareas aso-
ciadas con el valor correspondiente conseguido en
cada una de ellas
Diagramas causa-efecto
Los diagramas causa-efecto permiten ordenar por

grupos las causas que generan determinados efectos

sobre un output y, generalmente, se utilizan como he-
rramientas de análisis para la resolución de proble-
mas.
También reciben el nombre de sistema Sedac.
Desarrollado por Deming R. Fukuda, este sistema
responde a las siglas de la expresión structure for en-
hancing daily activities through creativity (estructura para
la mejora de las actividades diarias mediante la crea-
tividad).
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una sencilla herramienta

de gráficos de tiempos y resulta bastante eficaz para
la planificación y la evaluación del avance de los pro-
yectos. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de
barras con las características siguientes:

• Cada barra simboliza una tarea del proyecto.
• El eje horizontal representa el tiempo.
• Verticalmente, y en la columna izquierda, se escri-
be una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos de Gantt

es que ilustran claramente el encabalgamiento entre
tareas planificadas.
Una vez identificadas las tareas (diagramas de flu-
jo o un simple listado de tareas) se suele efectuar una
primera representación visual y una esquematización
del proyecto por medio de un diagrama de Gantt.
Para usar el diagrama de Gantt como herramienta
de planificación y seguimiento, el procedimiento es
el siguiente:
• Identificar las tareas que hay que planificar.

• Determinar la duración de cada tarea.

• Escribir la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt.
• Anotar las fechas de inicio y final de cada tarea del
proyecto en el eje horizontal del gráfico.
• Pintar una barra para cada tarea según las fechas
identificadas.
• Para evaluar los avances del proyecto se marcan
los porcentajes de trabajo realizado oscureciendo
sobre cada barra la parte proporcional. Si una ta-
rea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecerá completamente oscura.

Diagramas PERT
PERT es la sigla de técnica de evaluación y revi-

sión de proyectos o programas (project/program evalua-
tion and rewiev technique). Permite evidenciar la interde-
pendencia de las tareas de los proyectos cuando se
realiza la planificación.
Este método fue desarrollado a finales de los años
cincuenta para planificar y controlar los grandes pro-
yectos de desarrollo armamentista del ejército nor-
teamericano. Uno de sus elementos clave fue el dia-
grama PERT, que consiste en la representación gráfi-
ca de los nodos o acontecimientos del proyecto uni-
dos entre sí por líneas que representan las actividades
desarrolladas para ir de un hecho al otro.
La principal característica es que permite visuali-
zar muy fácilmente el camino o ruta crítica, es decir,
la concatenación de actividades que en caso de retra-

sarse implican un retraso del proyecto de forma di-
recta.
En un diagrama PERT cada nodo representa un
momento puntual del tiempo, como por ejemplo te-
ner el hardware instalado en las oficinas del cliente o
tener el software ya instalado. Las líneas que unen los
nodos son actividades, como por ejemplo instalar el
software en el hardware.
Hay que prestar especial atención al camino críti-
co de un proyecto. Si se detecta que una tarea críti-
ca se retrasa, habrá que plantearse varias alternativas
de acción y aplicar medidas correctivas, como la re-

distribución de recursos humanos, dado que en caso
contrario el retraso global se producirá seguro.
Para dibujar un gráfico PERT, hay que seguir cin-
co pasos:
1) Hacer una lista de todas las tareas y aconteci-

mientos del proyecto.
2) Determinar las dependencias entre las tareas.
3) Realizar una estimación de la duración de ca-
da tarea. Estimar tiempo óptimo (a) –correspon-
diente a la cantidad mínima de tiempo para rea-
lizarla–, tiempo pésimo (b) –cantidad máxima de
tiempo para llevarla a cabo–, y calcular el tiempo
más probable (m) –considerado el tiempo más
realista según nuestra experiencia.
4) Calcular la duración esperada (DE), según la fór-
mula siguiente: D = a + 4 m + b ÷ 6
5) Calcular el tiempo mínimo y el tiempo máximo

de finalización (TmF y TMF) de cada tarea.
6) Dibujar el gráfico PERT.
Razones para elegir entre diagramas PERT o Gantt

Se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia
entre las tareas. Gantt se recomienda para proyectos más sencillos.
Todos los proyectos tienen algunas dependencias entre tareas y

pueden tener tareas superpuestas. Los gráficos PERT y Gantt de-
berían utilizarse como herramientas complementarias dado que
nos dan visiones diferentes de los encabalgamientos y las depen-
dencias.

Cabe señalar que los softwares de gestión de proyectos reúnen las
mejores características de PERT (sobre todo, el análisis del camino
crítico) incorporadas a gráficos de Gantt, hecho que vuelve inne-
cesario efectuar el diagrama de PERT.
También hay que destacar que los directores de proyectos prefie-

ren los gráficos Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar
el calendario de un proyecto.


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PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Hasta ahora hemos analizado los conceptos ini-

efectuar la planificación. La planificación sin un se-

La planificación de un proyecto determina qué

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Elementos del proceso de planificación

La planificación es una de las actividades que se

terminar de manera clara la totalidad de las activida-

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from28

proceso de planificación del proyecto que se di-

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from29

cuencia en la que se deben hacer las tareas y la

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que veremos más adelante) mediante diferentes

– Seguimiento de la planificación. Verifica la

– Actualización de la planificación. Mantiene al

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– Gestión de la documentación administrativa

raleza del proyecto. En este caso, necesitaremos

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A pesar de que ahora ya podemos tener más claro

Como nos podemos imaginar, la planificación de

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from33

planificación excesivamente optimista; gestión de

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Herramientas de seguimiento de proyectos

Tanto el director del proyecto como el resto del

Se utilizan para estructurar proyectos y establecer

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from35

Buena parte de las tareas que se deben desarrollar

• Proceso. Se define como el grupo de actividades

Así, si consideramos un proyecto como si fuera un

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from36

La hoja de control es una herramienta básica de

Los gráficos de control son la representación grá-

fica o mediante tabla de los valores de un determina-

Los diagramas causa-efecto permiten ordenar por

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from37

El diagrama de Gantt es una sencilla herramienta

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from38

Una ventaja importante de los gráficos de Gantt

• Identificar las tareas que hay que planificar.

• Determinar la duración de cada tarea.

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from39

PERT es la sigla de técnica de evaluación y revi-

la concatenación de actividades que en caso de retra-

Bataller, A. (2016). La gestión de proyectos. Retrieved from40

1) Hacer una lista de todas las tareas y aconteci-

5) Calcular el tiempo mínimo y el tiempo máximo

Razones para elegir entre diagramas PERT o Gantt

Todos los proyectos tienen algunas dependencias entre tareas y

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También hay que destacar que los directores de proyectos prefie-

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