PLAN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

I. OBETIVOS
Objetivo específico
 Conocer el plan la capacidad de producción, utilizando distintas técnicas de medición de la
capacidad máxima y de su utilización.
 Conceptualizar y desarrollar las medidas de la capacidad, la teoría de restricciones y las
economías de escala.

II. MARCO TEORICO

2.1. Definición.

Capacidad “Volumen de producción” o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo de tiempo específico. La capacidad está relacionada con la
intensidad con que una instalación está siendo utilizada.

La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo:

Planeación a largo plazo

Planeación a mediano plazo (planeación agregada)
Planeación a corto plazo (programación)

Ejemplos:

En una empresa de producción de lácteos se recepciona la leche en lt/día; en la producción para

elaborar mermeladas se requiere fruta en ton/dia.

Medidas de capacidad para diferentes

Medidas de capacidad
tipos de organizaciones:
Planta automotriz Numero de automóviles
Planta de lactios Kg de queso/ litros de leche
Planta cerveza Cajas de cerveza
planta de energía nuclear Megawatts de electricidad
Aerolínea Millas asiento disponible
Hospital Camas día disponible
Cine Asientos función disponible

Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad utilizada/Mejor nivel operativo.

Ejemplo:

Mejor nivel operativo: 120 unidades/semana;

Capacidad utilizada = 83 unidades/semana.
Tasa de utilización de la capacidad = 0.692

2.1.1. Predicción de requerimientos de capacidad futuros.

Resulta difícil elaborar pronósticos de la demanda a largo plazo. Siempre existen contingencias que
tienen efectos importantes. Es muy probable que los productos maduros tengan un crecimiento estable
y predecible mientras que los mercados para los productos nuevos pueden ser muy inciertos.

2.1.2. Productos maduros con crecimiento estable de la demanda.

Dadas las predicciones a largo plazo de la demanda, es necesario generar los requerimientos de
capacidad. Es muy poco probable que estas necesidades de capacidad sean uniformes a lo largo de
todo el sistema productivo.

2.1.3. Incrementos de capacidad grandes o pequeños.

Para en desarrollo y crecimiento de una empresa, la demanda es la base más importante que se tiene
en cuenta para poder incrementar la capacidad de producción ya sea a pequeña o grande escala.

Se supone que la demanda será satisfecha a través de una mayor producción, por lo que existirá cierta
capacidad inactiva inmediatamente después de la expansión.

2.1.4. Comportamiento de los costos frente al volumen.

Cerca de los limites de capacidad, los costos variables aumentan como resultado de la mayor
utilización del tiempo extra y de la subcontratación y debido al congestionamiento cuando las
instalaciones se utilizan al máximo.

2.1.5. Determinar los requerimientos de capacidad.

Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar la demanda de líneas de

productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignación de la producción en toda la red
de la planta. Esto se realiza a través de los siguientes pasos:

1) Utilizar técnicas de proyección para predecir las ventas de cada producto dentro de cada línea.
2) Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las
líneas de productos.

3) Proyectar la disponibilidad de equipos y mano de obra en el horizonte de la planeación.

2.2. Teoría de restricciones.

La clave de la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo

(empresa) consiste, en realidad, en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas,
equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) donde sólo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.

2.2.1. Mejora continua en la teoría de restricciones

La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción
de esta teoría, estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto, las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
política local, o la ausencia de alguna herramienta. resaltar la aplicación de la Teoría de las
Restricciones (TOC-Theory of Constraints), donde la idea medular es que en toda empresa existe, por
lo menos, una restricción.

2.2.2. Producción: cómo mejorar con TOC.

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su "Programa de Optimización de la

Producción". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada conduce a
la planta industrial en sentido contrario a la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas.

2.2.3. Implementación de la teoría de restricciones

La moral y efectividad del equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medio ambiente que
está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración.

2.2.4. Tipos de restricción.

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo
sistema o empresa tiene restricciones.

2.2.5. El plan de implementación

CCR: Cualquier recurso que, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que

origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta.
 2.2.6. Enfoque para sincronizar la producción.

El propósito es satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y

gastos operativos. El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s.
Éstas establecen las bases para la programación de la producción en el piso y definen compromisos
con clientes. El ritmo de producción determinado por las CCR´s se denomina Drum (tambor).

2.3. Economías de escala.

Economías de escala se refiere al fenómeno por el cual disminuye el costo medio, al aumentar todos
los factores de producción en la misma proporción (es decir al aumentar la escala de producción). En
un mercado competitivo, el precio se determina por interacciones entre oferta y demanda del bien
producido. A largo plazo, las empresas tratan de optimizar sus escalas de producción en el punto
donde el cme es mínimo, pues la entrada de competidores en busca de rendimientos positivos hará
que el precio baje hasta anularlos. Por lo tanto, en el largo plazo el mercado estará en equilibrio
cuando el precio sea igual al cme, y éste, a su vez, sea igual al costo marginal (cmg).

2.4. Capacidad de diseño y capacidad efectiva

2.4.1. Capacidad de diseño

Normalmente se expresa como una tasa, como el número de cantidad (toneladas) de productos que se
pueden producir por día, semana, por mes o por año.

2.4.2. La capacidad efectiva

Es menor que la capacidad de diseño debido a que la instalación puede haber sido diseñada para una
versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce
actualmente.

2.4.3. Capacidad y estrategia

Las inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado
para colocar a la empresa en una posición ventajosa. Las preguntas que deben hacerse son: ¿estas
inversiones nos permitirán ganar clientes en algún momento?, y ¿qué ventajas competitivas (como
flexibilidad del proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?

2.4.4. Consideraciones de la capacidad

Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones

especiales para tomar una buena decisión sobre la capacidad.
 Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una
decisión sobre la capacidad productos existentes. En nuestra producción de quesos se ha tenido
que hacer un estudio de la demanda para diseñar la capacidad de planta.
 Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de alternativas iniciales
puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología
pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la
confiabilidad.
 Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los incrementos en la
capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación.
 Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los
administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Como por
ejemplo en la producción de quesos se harán modificaciones y cambios con el objetivo que
cumplan con las expectativas que requiere el consumidor y el cliente.

2.4.5. Manejo de la demanda

Aun teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con éste, puede haber una
correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una correspondencia
deficiente significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda.
Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen alternativas.

 La demanda excede a la capacidad

Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con
el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega.

 La capacidad excede a la demanda

Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante
reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de cambios
en el producto.

 Ajuste a las demandas estacionales

Un patrón estacional de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la
administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir,
productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Como por ejemplo:

 El consumo de panetones es mayor en los meses de diciembre y enero que en los restos de
los meses.
  La compra de útiles escolares es mayor en los meses de febrero y marzo por la época escolar
que se apertura en esa época en diferencia de los demás meses.

2.5. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para determinar la capacidad que debe
tener una instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del análisis del punto de equilibrio es
encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales.

Supuestos. Cierta cantidad de supuestos representa el fundamento del modelo básico del punto de
equilibrio. Resulta notable que los costos y el ingreso se presentan como líneas rectas. Se muestran