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SECTOR AZUCARERO

Trabajo colaborativo
Entrega 3 – Grupo 4

Integrantes:

Marco Aurelio Villa García Código: 1821982583


Jairo Alonso Gamboa Gamboa Código: 182198649
Edwin Fernando Rico Vergara Código: 1721982681
Jhon Jairo de la cruz Ceballos Código: 1721980002
Eliana Marcela Quintero Viedma Código: 1821980491

Tutora:

María del Pilar Rodríguez

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano


Proceso Estratégico I
Modalidad virtual
Junio de 2019
2

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 3

2. RESEÑA HISTÓRICA 4

3. CADENA PRODUCTIVA 5

4. ANÁLISIS PEST 6

5. ANÁLISIS SECTORIAL 9

6. ORTUNIDADES Y AMENAZAS 12

7. ANÁLISIS INTERNO EMPRESA INCAUCA S.A.S - RECURSOS HUMANOS14

8. ANÁLISIS INTERNO FINANZAS 19

9. ANÁLISIS INTERNO DE LA PRODUCCIÓN 20

10. ANÁLISIS INTERNO TECNOLÓGICO 22

11. ANÁLISIS INTERNO MARKETING 24

12. FORTALEZAS Y DEBILIDADES 25

13. MEFE - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 27

14. MEFI - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 28

15. MPC - MATRIZ DE DEL PERFIL COMPETITIVO 29

16. MATRIZ DOFA 30

17. MSPACE - MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN. 34

18. BIBLIOGRAFÍA 36
3

INTRODUCCIÓN

El sector azucarero parte fundamental de la economía Colombiana, el cual aporta


desarrollo, empleo, crecimiento y bienestar social. Con la realización de este trabajo
tenemos por objetivo conocer todos aquellos ámbitos del sector en Colombia y a nivel
mundial, debido a que ocupa el primer lugar en productividad de caña de azúcar,
teniendo en cuenta esto, se busca reconocer el análisis del macro entorno y el
análisis sectorial.

El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en cinco departamentos del


valle geográfico del río Cauca, que abarca 51 municipios desde el norte del
departamento de Cauca, la franja central del Valle del cauca, hasta el sur del
departamento de Risaralda, Caldas y Quindío. En esta región hay 218.311 hectáreas
sembradas en caña para azúcar,

INCAUCA S.A.S es una de las principales empresas que componen este sector
económico fundamental en nuestro país, ya que cuenta con más de 56 años de
experiencia y trayectoria en el segmento de los endulzantes y fortaleciéndose caca
día más en la producción de alcoholes industriales y combustibles desarrollados por
medio de procesos de fabricación amigables con el medio ambiente.

Realizar un estudio y análisis de los factores críticos de éxito de esta empresa nos
permitirá entender y comprender a fondo la dinámica y comportamiento que una
empresa tiene frente a la economía nacional y mundial y los elementos
macroeconómicos con que ella puede re direccionar los objetivos empresariales.
4

RESEÑA HISTÓRICA

Dice la historia que Pedro de Heredia introdujo la caña en la Costa Atlántica alrededor
de 1533 y posteriormente Sebastián de Belalcazar, fundador de Santiago de Cali, la
plantó en el Valle del Cauca, en su estancia en Yumbo en 1541.

Hacia 1550 se fundaron tres ingenios a orillas del río Amainé y desde esta región se
envió azúcar y miel a Panamá en 1588.

Para 1721 había en el Valle del Cauca 33 trapiches en funcionamiento. La caña


cultivada en ese entonces se denomina criolla, originada de las cañas introducidas por
los españoles. entre 1802 y 1808 Los hacendados vallecaucanos comenzaron a cultivar
la variedad Tahití u Otahiti.

Un paso importante en el desarrollo azucarero del Valle del Cauca fue el


establecimiento de un molino de tres masas horizontales que era accionado por una
rueda de hierro que giraba con el impulso de las aguas del río Nima, implemento que
traería en 1897 Santiago Eder.

Se afirma que fue el 1 de enero de 1901 con la inauguración de la fábrica de azúcar


blanco granulado del actual Ingenio Manuelita.

En 1926 se fundó el Central Azucarero del Valle conocido desde entonces como
Ingenio Providencia, con capacidad de molienda de 500 toneladas de caña en 24
horas, por gestión de Modesto Cabal Galindo.

En 1928 empezó producción el Ingenio Riopaila. En la década de 1930 a 1939


aparecieron en el Valle del Cauca los ingenios, Mayagüez; la Industria de Francisco
Caldas y María Luisa de Ignacio Posada. La comarca se convertía en la de mayor
producción de azúcar centrifugado de Colombia. En la década de 1940 a 1949 nuevos
empresarios montaron ingenios.
5

CADENA PRODUCTIVA

Actualmente, los ingenios azucareros colombianos, además de diferentes calidades


de azúcar, producen una amplia gama de productos entre los cuales figuran mieles,
alcohol industrial, alcohol potable, alcohol carburante, energía eléctrica,
preparaciones alimenticias y abonos orgánicos.

15 ingenios
12 cogeneradores de Energía
6 destilerías de alcohol carburante
Mas de 2.750 proveedores de caña
1 productor de papel
1 empresa sucroquímica
Mas de 40 empresas de alimentos
3 empresas de gaseosas
8 empresas de vinos y licores
Mas de 50 proveedores especializados
6

ANÁLISIS PEST

Dimensión político-legal

La apertura de nuevos mercados en la región permite el


fortalecimiento y crecimiento de la economía y la creación de
Factor Macro
alianzas comerciales que contribuyan a la expansión de
entorno:
empresas del sector azucarero y el posicionamiento de las
marcas colombianas en otros países.
Sector azucarero manifestó inquietudes durante foro de
socialización frente a la Reforma Tributaria, frente al
Reformas tributarias
desacuerdo que existe por el gravamen a las bebidas
azucaradas, como las gaseosas.
En 2018 la cotización internacional promedio del azúcar
blanco cayó a su nivel más bajo desde 2008, ubicándose un
21% por debajo de 2017; en azúcar crudo la reducción fue de
Desregulación 23%. Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta el
sectorial gran excedente azucarero presentado en la temporada oct-
2017/sep-2018 y los mayores inventarios esperados para
2018/19. El 2019 inició con precios a la baja como
consecuencia del efecto contagio de otros mercados
En este momento y según Asocaña, existen
aproximadamente 8.000 corteros que trabajan durante todo el
Nivel del salario año, recogiendo manualmente la cosecha de caña de azúcar,
mínimo pero que a diferencia de lo que se piensa, cuentan con una
formalización del 100% y reciben al menos dos salarios
mínimos al mes.
Dentro de los principales instrumentos de política se destaca
el Fondo de Estabilización de Precios del Azúcar - FEPA y el
Situación política Sistema Andino de Franjas de Precios, que buscan estabilizar
los ingresos de cultivadores, procesadores y trabajadores de
la agroindustria de la caña de azúcar.
India es uno de los responsables de la presión bajista sobre
los precios internacionales del azúcar, por cuenta de sus
Estabilidad
políticas distorsionantes que, aunado a su nivel de
gubernamental
producción, generaron grandes excedentes exportables
afectando a países tomadores de precios como Colombia.
Regulaciones Requisitos sanitarios y fitosanitarios.
comerciales
El sector azucarero solicitó salvaguardia comercial para limitar
las importaciones en al año 2013. Se enciende la alarma por
un incremento del 85% en las importaciones del alimento que
Proteccionismo
ha llevado tanto a los productores como a los industriales a
solicitar al Gobierno Nacional acciones contundentes que
contrarresten su efecto nocivo

Dimensión económica

El mundo conoce y disfruta de la gran calidad de los cuatro tipos


de azúcares principales que se fabrican en Colombia: crudo,
blanco, blanco especial y refinado.
Factor Macro
Según LMC International, la consultoría de negocios líder en el
entorno:
mundo de la agroindustria, Colombia es el país con mayor
productividad en el mundo, con un promedio de 16,8 toneladas
de azúcar por hectárea entre los años 2015 y 2019.
7

Tasa de crecimiento En Colombia el 3,7% del PIB agrícola, 2,2% del PIB industria, y
económico: PIB 0,6% del PIB total.
La inflación se ha presentado entre el mes de marzo y abril de
2019. El precio que ha subido hasta $2.500 la libra de azúcar”,
por ejemplo a la capital del Cesar entran mensualmente mil
toneladas de azúcar de los ingenios azucareros como Riopaila e
Inflación(evolución
ingenios Cauca, los cuales establecían el bulto de 50 kilos del
de los precios: IPC)
producto en 92 mil pesos, en febrero, mientras que ahora esos
mismos 50 kilos tienen un costo de 108 mil pesos, es decir, el
precio al detal paso de $2.000 a $2.500 en las tiendas, colmenas
y supermercados.
Los ingenios azucareros, en conjunto a los cultivadores de caña,
generan más de 36.000 empleos directos. Donde el 31%
Tasa de empleo
corresponde a la nómina directa de los ingenios.
(Arregoces,2016)
15 plantas: 14 productores de azúcar, 13 cogeneradores de
energía, 7 destilerías de bioetanol. Usar bioetanol en las
Recursos
gasolinas aumenta la eficiencia energética, pues una mezcla de
energéticos
10% de bioetanol, permite que los vehículos trabajen mejor y que
el consumidor pueda ahorrar combustible.
La eliminación de las salvaguardas (impuestos) en 2018 al
azúcar colombiano, que ingresa nuevamente al mercado de
Política económica
Ecuador, elimina las brechas de rentabilidad de las empresas
(monetaria y fiscal)
exportadoras colombianas frente a sus competidoras regionales
como Paraguay, Bolivia y Perú. (REPÚBLICA, 2018)
En el contexto internacional y de acuerdo con LMC Internacional,
la agroindustria en Colombia continúa siendo la de mayor
Clima de negocios productividad entre los principales productores mundiales de
del país azúcar, gracias a los esfuerzos de cultivadores, ingenios y
Cenicaña que mantienen su apuesta por la innovación,
investigación, desarrollo y transferencia tecnológica.
El 2005 fue un año donde se desarrollaron dos temas
trascendentales para el sector: el Tratado de Libre Comercio
(TLC) con Estados Unidos y el inicio de la era del etanol.

Unión Europea: los productos colombianos del sector de


Tratados libre
azúcares y endulzantes pagaban aranceles base entre 0,06% y
comercio
114,5%2. A partir de la entrada en vigencia del Acuerdo
Comercial, el 84% de los productos del sector ingresarán con
arancel 0%. El 16% 3 de los productos del sector tienen un
contingente arancelario de 62.000 toneladas métricas, con un
incremento anual de 1.860 toneladas métricas anuales.

Dimensión sociocultural
El sector azucarero concibe que el acceso a oportunidades
educativas y el mejoramiento de la calidad en la educación
Factor Macro formal, son un camino para trascender las brechas de la
entorno: inequidad y la pobreza; por lo cual ha privilegiado atender los
procesos formales de educación de quienes ejercen la jefatura
de hogar y sus familias en la zona de influencia.
Estas instituciones atienden anualmente a 16 mil estudiantes,
entre niños, niñas, adolescentes y adultos de la región, en
Edad y nivel
educación básica, media vocacional y técnica. Desde allí se
educativo de la
enlazan con programas del SENA para la formación técnica
población
laboral, y con los CERES para la formación técnica y
tecnológica.
8

Distribución Los beneficiarios están distribuidos, en 32 instituciones


geográfica de la educativas que están ubicadas en 15 municipios del norte del
población Cauca y Valle del Cauca.
A través de un Programa Estructurado, el Sector Productivo
contribuirá en el marco de alianzas público-privadas, con el
mejoramiento y adecuación de las vías terciarias, a fin de
Pautas culturales
mejorar los flujos económicos, culturales, sociales, educativos
de la región. Se partirá de una priorización realizada con las
comunidades, entes departamentales y municipales.
Bogotá, D.C., Octubre 7 de 2015. El Superintendente de
Industria y Comercio, Pablo Felipe Robledo, mediante
Resolución No 80847 del 7 de octubre de 2015, en ejercicio de
sus funciones de inspección, vigilancia y control, sancionó a
Poder de defensa ASOCAÑA, CIAMSA, DICSA y DOCE (12) INGENIOS
del consumidor AZUCAREROS por haber incurrido en la conducta de acuerdos
anticompetitivos o cartelización empresarial para obstruir de
manera concertada, coordinada y continuada, las importaciones
de azúcar hacia Colombia provenientes, fundamentalmente, de
Bolivia, Guatemala, El Salvador y Costa Rica.
Asocaña, conformada por cultivadores independientes de caña,
Poder de los grupos Bioenergy y los ingenios Carmelita, INCAUCA S.A.S, La
sociales, incluidos Cabaña, Mayagüez, Manuelita, María Luisa, Del Occidente,
sindicatos Pichichí, Providencia, Riopaila-Castilla, Risaralda y San Carlos,
ha sido en gran medida garante de esos buenos momentos.

Dimensión tecnológica

La implementación de nuevas y mejores técnicas para la identificación


y tratamiento de plagas en los cultivos y enfermedades en el tejido
Factor
foliar de la caña, permite tomar acciones preventivas e identificar los
Macroentorno
más eficientes cursos de acción para evitar pérdidas en los cultivos.
(CENICAÑA, 2019)
El reconocimiento fue otorgado al Centro de Investigación de la Caña
de Azúcar de Colombia, Cenicaña, que participó en la convocatoria
con el proyecto de la Red GNSS RTK, un conjunto de estaciones de
Nivel de uso de
navegación satelital que corrigen en tiempo real señales espacio
internet
temporales del planeta y con las cuales se mejora el geo
posicionamiento de los equipos de agricultura de precisión utilizados
en este sector productivo.
Entre octubre de 2005 y abril de 2006 se inició la producción de etanol
en cinco ingenios azucareros. El 30% de la inversión se destinó a
tecnologías que garantizaron el cumplimiento de los más altos
estándares ambientales.
Disponibilidad de
El mayor beneficio de la adopción de las siguientes tecnologías
nuevas
consiste en la disminución del consumo de agua y menores costos de
tecnologías
este recurso para riego.
(Facilidad de
-balance hídrico: ha permitido a diciembre 2017 el ahorro total en
acceso)
155,000 hectáreas de 697 millones de m3/año
- Sistema de medición del agua con registro continuo: ha permitido
mejorar la gestión del riego y los indicadores de consumo de agua en
el riego de la caña de azúcar.
Entre otros.
Redes de Para el 2021 la meta es desarrollar 25 vías internas para el transporte
transporte de caña en el centro y norte del río Cauca, con el fin de disminuir el
9

paso de los trenes cañeros por las vías públicas. Lo hacemos por un
tema de autorregulación y para minimizar el impacto sobre las
diferentes comunidades.
Estas se sumarían a otras 24 rutas internas que tenemos en el sur del
Valle, que transportan un poco más del 50% de la caña cosechada de
toda esa zona; tienen una extensión de un poco más de 270
kilómetros. Cabe resaltar que los ingenios han invertido $21.000
millones en estas vías, en 10 años.
La experiencia internacional indica que, debido a que los costos de
producción de este tipo de energía son tradicionalmente mayores que
los de proyectos térmicos o hidroeléctricos, se requiere de condiciones
Disponibilidad y
adecuadas y estímulos que permitan generar energía a través de
costo de la
fuentes alternativas. Asocaña continúa promoviendo dentro del sector
energía
estos proyectos, que son además muy importantes para el país, el
cual aún genera más del 32% de su energía a partir de combustibles
fósiles (no renovables)
A través de un programa estructurado y en alianza con entidades
públicas, se trabajará en el fortalecimiento e implementación de
programas de capacitación técnica, laboral y vocacional a partir de los
Política de I + D
requerimientos propios del territorio, fomentando la investigación y
desarrollo de proyectos productivos promisorios que promuevan la
diversificación de ingresos familiares.

ANÁLISIS SECTORIAL

FUERZAS OPORTUNIDAD AMENAZA


COMPETITIVAS
RIVALIDAD:
En Colombia presenta alta
productividad debido a sus condiciones
Aranceles, nivel de
climáticas que permiten cosechar todo
Barreras de Salida competitividad de los
el año, los costos de producción de
mayores productores.
azúcar de Colombia están por debajo
de países productores líderes.
Competidores diversos. Los Producción masiva a bajo
competidores tienen diferentes costo, tecnología
Características de estrategias, origen, personalidad y especializada al sector,
los competidores relación con sus compañías matrices y acuerdos comerciales,
además tienen metas y estrategias confianza del mercado,
diferentes para competir. relación calidad precio.
Capacidad de producción de 1200 91 Países son productores,
Número de proveedores de caña. de los cuales solo 10
empresas del sector A través del empoderamiento de la concentran el 76% de la
producción con 13 ingenios de azúcar. producción mundial.
El auge de la utilización de
Posicionamiento y recordación de los
stevia como endulzante y
ingenios mas importantes en
Antigüedad de las sustituto del azúcar. Entre
Colombia.
empresas 2008 y 2012 aumentó en un
1901 - actual Ingenio Manuelita.
competidoras 400% en los mercados de
1926 - Ingenio Providencia.
Estados Unidos. (BBC,
1928 - Riopaila.
2013)
Tomando como referencia los meses de El crecimiento de las
Enero y Febrero cada año desde el importaciones de azúcar de
Rentabilidad del
2017 al 2019. Se puede evidenciar un mala calidad provenientes
sector
leve crecimiento del 0,26% en 2018, de Bolivia y Perú
con relación a las toneladas de caña afectando los precios y la
10

molida que se registraron en 2017. reducción de los ingresos


(ASOCAÑA) de la industria.
En el tema de las
Exportaciones se registró
El consumo en Colombia fue de 1.69 un decremento notorio
Tasa de crecimiento millones de toneladas los cuales fueron durante el 2019, ya que se
del sector un 52% al consumó directo de los registró un -8,62%, a
hogares y un 48% a otros alimentos. comparación del año 2017
que presentó un aumento
de 98,17%. (ASOCAÑA)

PODER DE
NEGOCIACIÓN OPORTUNIDAD AMENAZA
PROVEEDORES:
Colombia cuenta con 47 municipios del
Ocho países son
departamento del cauca que proveen
Proveedores responsables del 76% de
con 225.560 hectáreas de caña de
las exportaciones.
azúcar.
Perdidas en cultivos por
factores relacionados a
cambios climáticos y
Mantiene una permanente negociación
epidemia de
Número de con al menos 1200 proveedores de
enfermedades en esta
proveedores caña en los 47 municipios de 5
región debido a que la
departamentos.
caña cultivada es un 25%
por los ingenios y un 75%
por campesinos.
La utilización de laboratorios
especializados en Fitopatologías de
Entran factores como el
los cultivos de caña, permiten
costo por kilo, los
identificar potenciales nuevos
Costos de cambiar aranceles a las
proveedores que cumplan altos
proveedores importaciones, el tiempo y
estándares de calidad. Lo que
distancia a recorrer para
reduciría costos en la producción y
entrar en distribución.
mantenimiento de cultivos.
(CENICAÑA)
11

PODER DE
NEGOCIACIÓN OPORTUNIDAD AMENAZA
COMPRADORES:
Los principales clientes
fueron, Perú: 30% Estados
El sector como proveedor de: Unidos: 15% Ecuador: 14%
Energía – Inergia y Proenca. Chile: 12% Haití: 9% Otros:
Grupos de clientes
Papel – Propal. 21% (55 países distintos), el
y su poder de
Alimentos – Quaqer Yupi. poder de negociación es
negociación
Gaseosas – Postobón y Gaseosas relativo, sujeto a diferentes
del Valle. (ASOCAÑA) tipos de acuerdo comerciales
y nivel de producción interna,
costos de importación, etc.
Segunda causa de muerte
en Colombia del 2017 al
Se registró un incremento de 4% en 2019 con más de 145 mil
el consumo nacional aparente total muertes en los tres años por
según cifras de los meses de enero cuenta de enfermedades
Volumen de y febrero de 2018 y 2019, según cerebrovasculares. (DANE)
compra ASOCAÑA.
2018: 260.528 toneladas. Históricamente el azúcar ha
2019: 271.436 toneladas. estado relacionado con estas
(ASOCAÑA) enfermedades, lo que podría
afectar negativamente las
ventas del sector.
La extensa variedad de
edulcorantes en el mercado
La Generación de proyectos como
utilizando muchas
Nivel de Azúcar Orgánica Riopaila-Castilla
variedades en su
diferenciación de creado y puesto en marcha en 2018
presentación y método de
productos y por el grupo agroindustrial Riopaila
consumo. Permeando a
servicios Castilla ubicado en el departamento
multinacionales como Coca
del Valle y Valle del Cauca,
Cola y Tate & Lyle. (BBC,
2013)

SUSTITUTOS: OPORTUNIDAD AMENAZA


Un aumento en los precios
Los procesos de producción
Factores que del azúcar empujaría al
realizados de manera orgánica, que
pueden generar consumidor a buscar
contribuyen a la salud de los
la sustitución alternativas como tipos de
consumidores.
edulcorantes.
Productos Bajos costos en la materia prima, Estevia, panela, Brazzein,
sustitutos generan mayor rentabilidad. Eryitrito, Monellin, etc.

NUEVOS
OPORTUNIDAD AMENAZA
COMPETIDORES:
La estabilización de precios en la
Aranceles bajos, acuerdos
azúcar y el sistema andino de
Barreras de económicos que impliquen
franjas que permiten estabilizar los
Entrada mayores importaciones,
ingresos de los cultivadores
precio bajo.
procesadores y trabajadores.
12

ORTUNIDADES Y AMENAZAS

PRINCIPALES OPORTUNIDADES: PRINCIPALES AMENAZAS:

1 Una variación porcentualmente


significativa en la reducción de la tasa de
1 La apertura de nuevos mercados en la
natalidad en Colombia, a futuro podría
región permite el fortalecimiento y
generar dificultades o posibles crisis
crecimiento de la economía y la creación
laborales por cuenta de la reducción de la
de alianzas comerciales que contribuyan a
población disponible que demande
la expansión de empresas del sector
empleos, afectando directamente todos los
azucarero y el posicionamiento de las
sectores de la economía Colombiana,
marcas colombianas en otros países.
especialmente el sector de la industria y la
manufactura.
2 La implementación de nuevas y mejores
técnicas para la identificación y 2 Según una publicación de Indicadores
tratamiento de plagas en los cultivos y Así Vamos en Salud, en donde toma datos
enfermedades en el tejido foliar de la estadísticos publicados por el
caña, permite tomar acciones preventivas Departamento Administrativo Nacional de
e identificar los más eficientes cursos de Estadística DANE.
acción para evitar pérdidas en los cultivos.
3 Frente a la entrada de los estados
asociados a la Alianza del Pacífico, la
3 La utilización de laboratorios agroindustria de la caña ha solicitado la
especializados en Fitopatologías de los exclusión del azúcar de la negociación que
cultivos de caña de azúcar, permiten estar se adelanta en el marco de la Alianza del
un paso delante de los riesgos que Pacífico con Australia, Nueva Zelanda,
pueden impactar directamente a la Singapur y Canadá. Debido a que para el
economía local. caso de Australia representa una amenaza
para el sector, pues este país es el tercer
mayor exportador mundial de azúcar.
4 Una de las grandes oportunidades que
tienen los cultivadores de caña y el sector
4 Los inventarios de azúcar están cerca de
azucarero es la tecnificación de los
un récord, a medida que un crecimiento de
métodos y procedimientos de
la demanda desacelerado y el aumento de
identificación y tratamiento de
la producción la convierten en la materia
enfermedades y plagas que impactan
prima de peor rendimiento en lo que va de
negativamente la principal materia prima
año.
utilizada en Colombia para la elaboración
de azúcar.
5 El nivel de exportaciones evidenciadas,
promueve la generación de nuevas
estrategias y el fortalecimiento de las 5 Importación de productos de calidad a
existentes para incrementar las bajo costo.
cantidades de producto a exportar.

6 La Generación de proyectos como


Azúcar Orgánica Riopaila-Castilla creado
y puesto en marcha en 2018 por el grupo
agroindustrial Riopaila Castilla ubicado en
el departamento del Valle y Valle del 6 Reducción de ingresos a la industria local
Cauca, permiten evidenciar el frenando su desarrollo.
aprovechamiento de nuevos mercados
para reafirmar el posicionamiento del
sector azucarero en el mercado mundial.
13

7 La generacion de empleos en todos y


cada uno de los procesos, etapas de
manufactura y en la industria en general
del sector azucarero, impacta
positivamente el crecimiento económico 7 Aranceles bajos para las importaciones.
del país, generando así 28,4 empleos en
otros sectores de producción y 265.000 a
nivel nacional, representado en la
siguiente tabla de valores.
8 La ubicación geografía permite a los
departamentos de Risaralda, Valle del
Cauca, Quindío, Caldas y en especial al
Cauca, proveerse del afluente hídrico más 8 Tasa referente del mercado sin un control
importante de la región que es el rio adecuado.
Cauca, el cual abastece los más de 47
municipios cultivadores de caña de
azúcar.
9 Definición de estrategias corporativas
enfocadas a desarrollar procesos de
producción con altos estándares de 9 Incentivos en países productores para
calidad y minimizando la utilización de aumentar su producción.
elementos artificiales (químicos) para la
elaboración de productos de consumo.
10 En los próximos años la meta del
sector es desarrollar 25 vías internas para
el transporte de caña en el centro y norte
del río Cauca, con el fin de disminuir el
paso de los trenes cañeros por las vías
10 Precios de materias primas que generen
públicas, estas se sumarían a otras 24
efectos indirectos al azúcar.
rutas internas que tenemos en el sur del
Valle, que transportan un poco más del
50% de la caña cosechada de toda esa
zona; tienen una extensión de un poco
más de 270 kilómetros.
11 Azúcar colombiana entra desde
11 Mayor capacidad de desarrollo
octubre del 2018 nuevamente a Ecuador
tecnológico por parte de la competencia.
sin salvaguarda comercial.
12 Se encuentran 5 plantas de destilación
12 Acuerdos comerciales con países
de etanol capacidad instalada = 1.450.000
productores masivos
(l 7dia)
13 Dos empresas productoras de papel 13 Caída en los precios del azúcar
14 Más de 188.000 empleos en la cadena 14 Condiciones climáticas no favorables
productiva. para la producción interna.
15 Un centro de investigación de amplio 15 Mayores países se suman a la
reconocimiento CENICAÑA producción a nivel internacional.
16 Se cuentan con 2. 750 Cultivadores 16 Leyes de países productoras enfocadas
de caña de azúcar ( agricultores) a mejorar su producción y competitividad.
17 Aumento en la capacidad productiva de
17 Se encuentran 21 empresas países como Brasil, india, la unión europea,
productoras de caña y bagazo. china, Tailandia, etc., golpearía la
producción local.
18 Se encuentran tres empresas de
18 Entra en el mercado materiales
sucroquimica (tipo de química basas en la
sustitutos como la stevia.
sacarosa).
19 Se cuentan con cogeneración de 19 Desacreditación del azúcar por parte de
energía (eléctrica y térmica). Capacidad la opinión pública al mostrarlo como algo
14

de cogeneración = 190 megavatios (mw) malo para la salud.


se utilizan 137 MW en procesos
productivos de los ingenios y se venden
53 MW a la red de interconexión eléctrica.
20 Leyes que afectan indirectamente al
20 Se siembran en 47 municipios de 5
precio y producción del azúcar, como el
departamentos.
impuesto a las bebidas azucaradas.

ANÁLISIS INTERNO EMPRESA INCAUCA S.A.S - RECURSOS HUMANOS

ROTACIÓN

DE

PERSONAL
Hemos pasado de tener 2,276 trabajadores directos en 2015 a
2.737 trabajadores en 2017, por eso tenemos una rotación positiva de
10,09%. Aclaramos que la mayoría de los retiros son por haber
alcanzado los trabajadores la edad para acceder a la pensión por
vejez.
15

Procuramos desarrollar una cultura de alto desempeño que estimule la


confianza entre sus trabajadores y hacia la Compañía, con trabajo en
equipo y mejoramiento continuo. Destinamos recursos al desarrollo y
promoción de estas conductas mediante entrenamiento apropiado

INVERSIÓN

EN

CAPACITACIÓ
N

En el desarrollo de nuestra actividad diaria, hacemos nexos con


clientes, proveedores, contratistas, autoridades y comunidad en
general. Somos ambientalmente responsables en el más alto nivel y
somos un buen vecino.

POLÍTICAS Las acciones que evidencian nuestro compromiso social están


enfocadas hacia tres áreas principales: Educación, fomento al deporte
y apoyo a programas de prevención de consumo de alcohol y
DE sustancias psicoactivas.

En el Sector Agroindustrial de la Organización Ardila Lülle, estamos


INCENTIVOS comprometidos en la búsqueda de programas que contribuyan a
mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores y sus familias. Con
la participación del Estado, la comunidad, la academia y la empresa
privada aportamos al mejoramiento continuo de las comunidades
donde nos encontramos instalados
El salario promedio que un trabajador de INCAUCA recibe por mes en
Colombia es aproximadamente $644.350, que es un 12% menos que
la media nacional.
NIVEL DE
REMUNERACI La información salarial proviene de 3 fuentes obtenidas directamente
ÓN de las empresas, usuarios y empleos en Indeed en los últimos 36
16

meses.

Los datos de salarios son figuras aproximadas basadas en


aportaciones de terceras personas a Indeed. Estos datos se ofrecen a
los usuarios de Indeed para poder realizar comparaciones de forma
aproximada. El salario mínimo puede variar por región y
recomendamos contactar directamente con la empresa para obtener
datos salariales exactos.
Buscamos atraer y seleccionar personas de alto desempeño. Con ese
fin el proceso de selección asegura las competencias técnicas y
NIVEL DE
conductuales de los candidatos.
CALIFICACIÓN
DE LOS
Promovemos la cobertura de vacantes principalmente por la
EMPLEADOS
promoción de trabajadores adecuados, seleccionados en primera
instancia desde dentro de la Compañía.
Propiciamos un buen ambiente laboral, que a la calidad de vida laboral
y con estricto respeto de los derechos humanos de los trabajadores.

AMBIENTE DE Actuamos con cuidado y apego a la legislación laboral vigente y


TRABAJO considerando la Declaración de Derechos Humanos en lo referente a
la relación con nuestros trabajadores y velamos por el cumplimiento
de esta en relación a los trabajadores propios y de empresas
contratistas.
Desarrollamos una amplia campaña de comunicación para
dar a conocer nuestro nuevo código de ética y la línea ética,
a través de la cual cualquier persona puede reportar situaciones que
atenten contra la integridad y buen nombre de
COMUNICACIÓ Nuestra Empresa.
N CON
FUNCIONARIO Promovemos una comunicación fluida con el Sindicato
S considerándolos como socios comprometidos de la Compañía.

Incluimos la ética y la transparencia dentro de nuestra misión, porque


consideramos que es una condición necesaria
Para garantizar la sostenibilidad de nuestra Compañía.

DISEÑO DE
INSTALACION
ES

INCAUCA S.A.S, el Ingenio de Colombia, fue fundado el 29 de julio de


1963 en territorio de la hacienda San Fernando.
La fábrica inició su actividad con un prospecto de molienda de 2.000
toneladas métricas por día.

La planta se fue ampliando y modernizando, hasta llegar a ser la más


17

moderna del país, con capacidad instalada de molienda de 15.000


toneladas por día hábil promedio.

Desde el 1 de mayo de 1980 hace parte de la Organización Ardila


Lülle, conglomerado industrial comprometido decididamente con el
desarrollo del país por medio del fortalecimiento de sus empresas, las
cuales son líderes en cada uno de los sectores económicos en que
participan.
En Incauca nos comprometemos a implementar el Sistema de
Seguridad y Salud en el Trabajo, identificando los peligros, evaluando
y valorando los riesgos, estableciendo los respectivos controles,
realizando mejora continua para la seguridad y la salud de todos los
trabajadores y visitantes, dando cumplimiento a los requisitos legales y
de otra índole y manteniendo la competencia de nuestros
POLITICAS DE colaboradores para el control de los peligros agrícolas, fabriles y de
SEGURIDAD transporte en todos los niveles de la organización.
INDUSTRIAL
El personal de Dirección y Supervisión tiene la responsabilidad de
contribuir al cumplimiento de los objetivos del Sistema y al
fortalecimiento de la cultura de seguridad en sus procesos
manteniendo un ambiente de trabajo seguro; y todos los trabajadores
son responsables de demostrar comportamientos seguros y reportar
los riesgos potenciales.

EQUIPO
DIRECTIVO
18

Esta acción no sería posible sin considerar a nuestros socios


estratégicos, clientes, proveedores, comunidades y demás
Grupos de interés, a través de la aplicación de las mejores prácticas
de negocio.
En los momentos de desafío hemos puesto a prueba nuestra
capacidad de reinventarnos, retar el estado natural de las cosas,
innovar para crecer y sobre todo, crear posibilidades de valor únicas e
irrepetibles.
LIDERAZGO
El crecimiento sostenible, requiere que actuemos de acuerdo con el
LIDERAZGO y los valores ya arraigados en nuestra Organización:
Pasión, Innovación e Ingenio, Confianza, Cooperación y Efectividad.

Estos valores guían nuestro comportamiento cada día, son el núcleo


de nuestro Código de Ética Empresarial y liderazgo.
19

ANÁLISIS INTERNO FINANZAS

FINANZAS 2004 2005 2015

RETORNO SOBRE PATRIMONIO 0,32% 1,98% 4,92%


MARGEN OPERACIONAL 11,07% 5,73% 11,62%
MARGEN BRUTO 26,12% 20,23% 25,08%
MARGEN NETO 0,68% 4,43% 6,53%
Rendimiento del Patrimonio ROE: Las utilidades netas correspondieron al 0,32%,
1,98% y 4,92% del patrimonio por los años 2004, 2005 y 2015 respectivamente; es
decir este fue el rendimiento de la inversión de los socios de la compañía.
Rendimiento Activo Total ROA: Por cada peso invertido en el Activo total se
generaron 8.54, 6.79 y 10.24 centavos de utilidad neta por cada uno de los años
respectivamente.
APALANCAMIENTO
42,61% 32,83% 84,56%
FINANCIERO
CONCENTRACION
11,98% 10,18% 27,61%
ENDEUDAMIENTO
INDICE DE LIQUIDEZ 3,34 4,04 2,18
VARIACION UTILIDAD NETA 8,54 6,79 10,24
PARTICIPACIÓN CARTERA 13,32 13,61 6,54
ROTACION INVENTARIOS 5,73 6,94 15,97
ROTACION CAPITAL DE
0,46 0,44 0,75
TRABAJO
Los indicadores de actividad nos permiten concluir que la compañía es eficiente en
el manejo de recursos, ya que se administra adecuadamente el flujo de los
inventarios teniendo los stocks necesarios para cubrir la demanda de los mismos;
además la compañía cuenta con una óptima recuperación de la cartera con la cual
se apalanca ya que logra recaudar su cartera dos veces más que el pago que
realiza a los proveedores.

Puede evidenciarse que la razón corriente de INCAUCA S.A.S oscila entre 1.33 y
0.77, lo que nos indica que poseen la liquidez necesaria para responder por sus
pasivos corrientes.

Endeudamiento: Por cada peso que INCAUCA S.A.S tiene invertido en activos
11.98, 10.18 y 27.61 centavos han sido financiados por sus acreedores por los
años 2004, 2005 y 2015 respectivamente. Es decir, los acreedores son dueños del
11.98%, 10,18% y 27.61%

Apalancamiento: El patrimonio de los dueños está comprometido en un 42.61%,


32.83% y 84.56% respectivamente para los años 2004, 2005 y 2015; se evidencia
un incremento significativo para el año 2015 debido a sus pasivos contingentes.
20

ANÁLISIS INTERNO DE LA PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN: INCAUCA S.A.S


La ubicación estratégica de la planta principal de la empresa (El
Ortigal Valle del Cauca), cuenta con las condiciones climatológicas
LOCALIZACIÓN fundamentales para tener una materia prima de alta calidad.
DE UNIDADES Otras plantas: Cali (Valle del Cauca) y la empresa hace presencia
PRODUCTIVAS en Florida, Jamundí, Pradera y Palmira (Valle del Cauca) y en Padilla,
Caloto, Santander de Quilichao, Villa Rica, Guachené, Miranda Puerto
Tejada y Corinto (Cauca). (INCAUCA S.A.S, 2017)
Según el informe general del periodo comprendido entre 2016 y
2017 de INCAUCA S.A.S en el año 2017 se generaron:
Contratos fijos – 370 = 72% hombres y 28% mujeres.
Contratos indefinidos – 2.367 = 97% hombres y 3% mujeres.
DISPONIBILIDAD Evidenciando un gran aporte a la economía de la región y a las
DE MANO DE generaciones de empleo, (mano de obra no calificada) desde corteros de
OBRA caña, transportadoras, empacadoras, almacenistas, (mano de obra
calificada) mecánicos, operarios de maquinaria y de línea de producción,
supervisores, directores de línea y de área, directores administrativos
etc., principalmente de la Ciudad de Cali y municipios circunvecinos
como Florida, Miranda, Palmira, Puerto Tejada y Candelaria.
Con más de 2.750 proveedores de caña en la región del Valle del
Rio Cauca y la ubicación estratégica de la planta de producción de
INCAUCA S.A.S le permite:
DISPONIBILIDAD Obtener la materia prima de los 47 municipios cultivadores de
DE MATERIAS caña de azúcar de los departamentos Risaralda, Valle del Cauca,
PRIMAS Quindío, Caldas y Cauca su materia prima. (ASOCAÑA, 2019)
En los cuales aproximadamente 225.000 hectáreas de caña
sembradas pertenecientes a sus proveedores o potenciales nuevos
proveedores.
Gracias a la cercanía que tiene la planta con sus principales
proveedores y el la ventaja de tener una gran cantidad cañaduzales
COSTOS DE
pertenecientes a la empresa, acompañado de procesos de producción
FABRICACION
eficientes, los costos de fabricación de su portafolio de productos
permite generar una rentabilidad esperada por la compañía.
Según el informe general de del periodo comprendido entre 2016
y 2017, INCAUCA S.A.S, se ha convertido en la empresa con la mayor
variedad de productos endulzantes, estandarizando:
CONTROL DE 23 productos comestibles de donde se derivan al menos 180
INVENTARIOS referencias distintas.
4 tipos de alcoholes derivados en: Aceite Fusel, Alcohol
Rectificado, Alcohol Anhidro y alcohol Carburante.
Abono orgánico Biocane.
En 2014 se fortalecieron los principales procesos de calidad,
integrándose con el aspecto de inocuidad para la elaboración de
productos alimenticios.
- NTC 5308:2004 – Etanol Anhidro Combustible Desnaturalizado.
CONTROL DE
- NTC 778:1997 – Azúcar Refinado.
CALIDAD
- NTC 611:2004 – Azúcar Blanco.
- NTC 2085:2004 – Azúcar Blanco Especial.
- NTC 607:1996 – Azúcar Crudo – Morena. (INCAUCA S.A.S,
Políticas/Cetificaciones)
21

Con base en los resultados obtenidos de la medición de la


producción de caña de azúcar, y analizando a las cifras publicadas por
ASOCAÑA, en los meses de Enero y Febrero cada año desde el 2017 al
2019.
- Tuvo un leve crecimiento del 0,26% en 2018, con relación al
CADENA DE
2017 y presentó un decremento del 7,20% en 2019, con relación a las
ABASTECIMIENT
toneladas de caña molida en 2018. (ASOCAÑA, 2019)
O
2017 – 4´076.993 toneladas de caña.
2018 – 4´087.650 toneladas de caña.
2019 – 3´793.424 toneladas de caña.
Lo que afecta directamente a sus procesos de producción, por la
reducción de su materia prima.
INCAUCA S.A.S se basa en criterios como: “estándares de
calidad, costos eficientes, desempeño ambiental, seguridad y salud en el
trabajo”.
Implementa y aplica programas de capacitación en: Gestión
ambiental – Seguridad y salud en el trabajo – inocuidad alimentaria –
Buenas prácticas de manufactura – control y seguridad.
Fomenta y contribuye con los procesos de certificación de sus
CONTROL SOBRE
proveedores.
PROVEEDORES
Implementación de una cláusula contra el trabajo infantil a sus
194 proveedores de servicios.
El departamento de Gestión ambiental, anualmente evalúa los
proveedores de servicios para medir el cumplimiento de políticas
ambientales adoptadas por la organización, desarrollando planes de
trabajo con los proveedores que presentan falencias. (INCAUCA S.A.S,
2017)
La implementación de nuevas técnicas para la identificación y
tratamiento de plagas en los cultivos y enfermedades en el tejido foliar
VERSATILIDAD de la caña. La utilización de laboratorios especializados en
DE LOS EQUIPOS Fitopatologías de los cultivos de caña de azúcar como La Estación
Y MAQUINARIA Experimental de Cenicaña, Ubicación: Vía Cali – Florida, San Antonio de
los Caballeros km 26 (Valle del Cauca),
diagenfermedades@cenicana.org. (CENICAÑA, 2019)
Con base a procesos de producción con altos estándares de
calidad se asegura una excelente Gestión para entregar al cliente un
producto excepcional.
CERTIFICACIONE - ISO 9001 de 2015 – Gestión de Calidad.
S ISO (9000 - ISO 14001 de 2015 – Gestión Ambiental.
14000) - BASC versión 4:2012 – Gestión de Control y Seguridad.
- ISO/IEC 17025:2005 – Certificación competencia de
laboratorios (Gestión de Calidad). (INCAUCA S.A.S,
Políticas/Cetificaciones)
Cosecha: Suministro de la materia prima (caña de azúcar).
Fabrica: - Trituración y molienda de la caña, generación de vapor,
generación de energía, calentamiento y clarificación, filtración,
ESTRUCTURA DE evaporación, cristalización y centrifugación, secado, envase y
PROCESOS almacenamiento, refinería de azúcar.
Alcohol Carburante: Fomentación, destilación, deshidratación,
almacenamiento, sistema contra incendios, tratamiento de aguas
residuales y compostaje. (INCAUCA S.A.S, Procesos de producción)
22

ANÁLISIS INTERNO TECNOLÓGICO

La fábrica inició su actividad con un prospecto de molienda de 2.000 toneladas


métricas por día. La planta se fue ampliando y modernizando, hasta llegar a ser la
más moderna del país, con capacidad instalada de molienda de 15.000 toneladas por
día hábil promedio.

El 28 de octubre de 2005 la primera, más grande y moderna planta de alcohol


carburante del país, con una capacidad de producción de 350.000 litros de alcohol
diarios en operación continua, Ha evaluado los aspectos ambientales de sus
procesos e implementado tecnologías de producción limpia que lo condujeron al
mejoramiento de los procesos productivos, cuenta con la tecnología FLEET
MANAGER, que permite controlar en tiempo real la ubicación y operación de los
equipos, además genera informes históricos relacionados con los movimientos de los
equipos, consumo de combustibles y buenas prácticas de conducción.

Actualmente no existen tecnologías críticas ya que se cuenta con un alto


desarrollo en el uso de nuevas tecnologías, de acuerdo con Gonzalo Ortiz
Aristizábal, presidente de INCAUCA S.A.S., como política de Gobierno, no se
ve mucho avance tecnológico en el agro colombiano. Para esta compañía que
TECNOLOG
actualmente cuenta con 44.205 hectáreas brutas vinculadas, y con una
ÍAS
capacidad instalada en su planta de cogeneración de energía eléctrica de 73
CRITICAS
Mwh, la tecnología es clave en la medida en que les permite optimizar el
DE LA
tiempo de operación y los costos de mantenimiento en la labor agrícola. Es por
EMPRESA
ello, que hoy por hoy son líderes en agroindustria y han logrado posicionarse
entre las empresas más grandes del país. Con el uso de tecnología de
precisión, INCAUCA S.A.S ha logrado un incremento en la productividad de la
compañía 20%.

Para INCAUCA S.A.S. el grado de obsolescencia en la tecnología no lo hay ya


GRADO DE que como lo dice su presidente en una entrevista,” la tecnología es clave en la
OBSOLECE medida en que les permite optimizar el tiempo de operación y reducir costos”.
NCIA Utilizar tecnología de punta en los tractores es muy importante, en la medida
TECNOLOG que facilita medir el desempeño del equipo para controlar y optimizar los
ICA tiempos de operación, así como costos de mantenimiento y una correcta
ejecución de las labores agrícolas.

GRADO DE Cada dos años muestran a sus usuarios un informe de tallado del proceso que
IMPLANTAC lleva a cabo su avance con la tecnología y políticas, la importancia de sus
IÓN DE colaboradores, se publican nuestro informe de sostenibilidad cada dos años.
TECNOLOG Para este informe, al igual que el anterior, hemos adoptado la Guía GRI4 como
ÍAS DE LA metodología base. En él mostramos los asuntos relevantes de nuestra
INFORMACI Empresa que reflejan los tres pilares de la sostenibilidad y su impacto en
ON nuestros públicos de interés. Al final del informe anexamos el cuadro resumen
con la descripción de cada indicador y el lugar del informe donde lo pueden ver
reflejado.
23

La planta se fue ampliando y modernizando, hasta llegar a ser la más moderna


del país, con capacidad instalada de molienda de 15.000 toneladas por día
ORIGEN DE hábil promedio. Desde el 1 de mayo de 1980 hace parte de la Organización
LA Ardila Lülle, conglomerado industrial comprometido decididamente con el
TECNOLOG desarrollo del país por medio del fortalecimiento de sus empresas, las cuales
IA DE LA son líderes en cada uno de los sectores económicos en que participan. En la
EMPRESA actualidad, INCAUCA S.A.S cuenta más de 39 mil hectáreas sembradas en
(ADQUISICI caña. Con una capacidad de producción de 1.000 toneladas diarias de azúcar
ONES VS en su refinería, una generación de energía eléctrica promedio de 33
DESARROL megavatios, de los cuales 23 MW son para consumo interno y 10 MW se
LOS entregan al Sistema Interconectado Nacional (SIN), y una capacidad diaria de
PROPIOS) producción de 350.000 litros de alcohol carburante y 300 toneladas de
compost, INCAUCA S.A.S ha demostrado con hechos y datos que es y seguirá
siendo el motor de desarrollo de su zona de influencia, tanto por la generación
de empleo.

LA
A través de la estrategia de innovación, desarrollamos e implementamos
INNOVACIÓ
soluciones de alto impacto, orientadas a lograr innovaciones y mejoras de
N DE
proceso que aumenten ingresos, reduzcan costos y mitiguen riesgos
PRODUCTO
operacionales. Generando valor como fuente de sostenibilidad para la
: CREACION
Compañía, la innovación se enfoca en impactar positivamente los aspectos
DE
social, ambiental y económico, en este sentido, los colaboradores generan
NUEVOS VS
ideas que aplican a preservar su seguridad, a una adecuada utilización de los
MEJORA YA
recursos naturales y calidad de los productos, a la eficiencia, productividad y
EXISTENTE
confiabilidad de los procesos.
S

Se cuenta con una escuela de facilitadores que fomenta y facilita una cultura
de innovación, mediante proyectos alineados con la estrategia de la
Organización que generen impacto, incorporando herramientas como Canvas,
Design Thinking, Lego Serious Play, Tarjetas Diagnósticas, las cuales permiten
vivir con pasión la innovación. El equipo está conformado por 21 integrantes,
INNOVACIÓ
quienes se encuentran trabajando en seis proyectos de nuevos productos y
N EN EL
ocho de procesos productivos.
PROCESO
Teniendo la capacidad para mejorar los procesos, participar en proyectos y
DE
presentar soluciones que hagan más competitiva la Organización.
PRODUCCI
También hemos creado diversos métodos que reconocen la participación y
ÓN:
compromiso de nuestros colaboradores con la estrategia de Gestión del
NUEVOS
Conocimiento e Innovación. Es de anotar, que se hace énfasis en el desarrollo
PROCESOS
cognitivo, patrocinando capacitaciones, diplomados, especializaciones,
VS
maestrías y doctorados, con el fin de promover el uso del pensamiento lateral,
MODIFICAC
la creatividad y la innovación. En los periodos registrados en el Informe,
IÓN YA
entregamos 58 beneficios.
EXISTENTE
En 2016 y 2017 realizamos los congresos de innovación Ingenia, con la
S VS
participación de 615 colaboradores de las empresas del Sector Agroindustrial
REDUCCIÓ
de la Organización Ardila Lülle. Este evento anual aborda tres temáticas:
N DE
labores agrícolas, procesos industriales y prácticas de gestión, cuyo objetivo es
COSTES
reconocer el compromiso y las capacidades de los colaboradores en la
creación de propuestas innovadoras. La participación de 30 proyectos
innovadores, donde buscamos retar el presente para construir el futuro, le ha
permitido a INCAUCA S.A.S incrementar la producción, la optimización y la
rentabilidad.
24

ANÁLISIS INTERNO MARKETING

MARKETING: INCAUCA S.A.S


La imagen de la marca INCAUCA tiene un fuerte posicionamiento
nacional con una percepción muy positiva debido en mayor medida al
IMAGEN DE LA
esfuerzo puesto por la compañía en la satisfacción de sus clientes; a
MARCA
nivel internacional tiene grandes retos que asumir, aunque cuenta con
una percepción positiva, pero escaza.

En el 2016 la producción de azúcar fue de 7, 848,723 quintales


presentando una disminución del 10% frente al año 2015, discriminando la
producción de la siguiente forma: azúcar refinado 4, 437,016 quintales,
CUOTA DE azúcares crudos y blancos 1,833,819 quintales.
MERCADO Las ventas del año 2016 fueron de $1, 033,872 millones, representando un
aumento del 11.5% con respecto a 2015. En unidades, dichas ventas
alcanzaron 6, 500,383 quintales de azúcar, para una disminución del 7.8%
comparado con el año 2015.

A nivel nacional INCAUCA contrata a tercero para la distribución de sus


productos quienes se encargan del producto desde la bodega del ingenio,
hasta las grandes superficies, siendo las principales transportistas las
empresas, Transportes Bastidas, Transportes Mejía y Sánchez polo.
A nivel Internacional, la distribución de productos a gran escala se realiza a
DISTRIBUCIÓN Y
través de la Comercializadora internacional de azúcares y mieles de la
PRECIO
industria azucarera colombiana (CIAMSA).
Los precios de INCAUCA tienen una valoración positiva de los segmentos
del mercado, estando es su opinión equilibrado entre calidad-precio, por lo
que el uso de productos sustitutos como la panela u otro tipo de
edulcorante basado en el deseo de reducir el consumo de azúcar refinada.
Azúcar INCAUCA (morena, blanco especial, extrafina, orgánica)
EXTENSIÓN DE
Azúcar INCAUCA light (light, morena light, light green, fortificado con
LA GAMA DE
vitamina D3, con colágeno, vital, light con 75% menos calorías)
PRODUCTOS
INCAUCA zero (zero calorías, con beneficios funcionales, con probióticos)

Desde hace más de 6 años INCAUCA cuenta con mecanismos internos de


medición como los son los indicadores de pedidos perfectos, reclamos,
SERVICIO AL
devoluciones y matriz de satisfacción, permitiendo identificar las
CLIENTE Y
necesidades de los clientes, las debilidades percibidas por ellos para
SATISFACCIÓN
implementar acciones, sean preventivas, correctivas o de mejora. Logrando
para el 2016 un nivel de satisfacción del 91%

La segmentación de INCAUCA tiene como foco principal a toda una amplia


variedad de potenciales clientes en base al producto que desee o busque
consumir, como morena, light zero, etc. Para ello comercializa sus
productos por medio de grandes superficies como almacenes Éxito,
SEGMENTACIÓN
Alkosto, Alkomprar, Etc.

A nivel internacional sus principales clientes son Estados Unidos, Chile,


Perú, Ecuador e Islas del Caribe.
25

La integración hacia atrás es la predilecta de INCAUCA, siendo más del


63% de sus proveedores locales, la compañía cuenta con programas de
capacitación permanente ofreciéndola a pymes mejores condiciones para
INTEGRACIÓN
su desarrollo.
HACIA ATRÁS,
Por ejemplo, el programa “Mejoramiento de la calidad y productividad de
ADELANTE U
Mipymes, a través del fortalecimiento de actividades empresariales y la
HORIZONTAL
implementación de sistemas de gestión integrados, bajo los lineamientos de
la NTC 6001”; y el apoyo en consultorías profesionales para el rediseño de
plantas productoras de empaques.

El servicio posventa está dirigido al seguimiento y satisfacción de cliente,


SERVICIO teniendo una especial atención a los clientes de mayor volumen y a los
POSVENTA indicadores de reclamos y devoluciones, esta estrategia le ha permitido
satisfacer a más del 90% de sus clientes totales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PRINCIPALES FORTALEZAS PRINCIPALES DEBILIDADES


Los canales de distribución que han
No tiene un fuerte posicionamiento a
1 mantenido a INCAUCA en una posición 1
nivel internacional.
sólida en el mercado.
No se observa en los almacenes de
Son el ingenio con más variedad de cadena un stand adecuado que cautive
2 2
productos endulzantes en Colombia. clientes nuevos y así posicionar el
producto en sus mentes.
El azúcar en uno de los principales
causantes de las enfermedades en
Crecimiento significativo en el mercado Colombia y el mundo, como la
3 3
nacional. diabetes, obesidad, cáncer de
páncreas, hipertensión arterial, es
adictiva, entre otros.
La ubicación estratégica de la planta
La no implementación de estrategias
principal de producción de azúcar le permite
para la incorporación y entrenamiento
gozar de las condiciones climatológicas
de mujeres calificadas para el
4 óptimas para siembra y cultivo de caña de 4
desarrollo de actividades y funciones
azúcar y donde se concentra la mayor
en las diferentes áreas y secciones de
cantidad de proveedores y hectáreas
la empresa
sembradas de caña en el país.
La integración de altos estándares de
calidad (certificaciones de entidades La constante variación de la curva de
nacionales e internacionales) y procesos de crecimiento de la producción de caña
5 inocuidad aplicados en la elaboración de 5 de azúcar como principal insumo para
productos para el consumo humano, la elaboración de su portafolio de
marcan un referente de calidad y productos.
posicionamiento en el mercado global.
26

A pesar de la constante investigación


Control de los estándares de calidad y el
de nuevas tecnologías y la inversión en
cumplimiento de requisitos legales como
herramientas y maquinaria moderna,
6 política integral de asesoramiento, 6
carece de laboratorios especializados
orientación y acompañamiento para la
en los diferentes procesos de siembra
certificación de sus proveedores.
y cosecha de su materia prima.

Tecnología FLEET MANAGER, que permite


A nivel tecnológico no se encuentran
controlar en tiempo real la ubicación y
amenazas para esta empresa ya que el
operación de los equipos, además genera
presidente de INCAUCA S.A.S., como
7 informes históricos relacionados con los 7
política de Gobierno, no se ve mucho
movimientos de los equipos, consumo de
avance tecnológico en el agro
combustibles y buenas prácticas de
colombiano.
conducción.
Falta de posicionamiento de líneas
485,969 MW/h iluminando a Colombia con como light y zero frente a endulzantes
8 8
energía renovable. de la competencia y productos
sustitutos.
Falta de alianzas estratégicas con
Cuenta con Oxigenación de la gasolina grandes superficies enfocadas en los
9 9
para descontaminar el aire que respiramos. stands adecuados para los productos
de Incauca.
En su cadena de distribución no se
Estudio de identificación y fortalecimiento de
10 10 cuenta con stands adecuados para
puntos débiles.
ofertar sus productos.
Falta de especialización en el uso de
Uso adecuado de medios publicitarios para redes sociales como su aliado
11 11
el ingreso de nuevos productos. estratégico para el incremento de sus
ventas.
Uso adecuado de medios publicitarios para Implementación de nuevas tecnologías
12 productos existentes y uso de plataformas 12 para acercar al cliente directamente a
virtuales para la atracción del cliente. la fábrica.
La capacitación, aunque está pensada para
mejorar la productividad de la organización,
tiene importantes efectos sociales. Los
Baja remuneración salarial en algunos
13 conocimientos, destrezas y aptitudes 13
puestos de trabajo.
adquiridos por cada persona no solo lo
perfeccionan para trabajar, sino también
para su vida.
La claridad de objetivos y definiciones
precisas de tareas son dos puntos fuertes
Las debilidades del estilo de liderazgo
del estilo de liderazgo de orientación de
orientado a las tareas incluyen el miedo
tareas. Los líderes comunican dónde
a romper las reglas entre los
14 quieren llevar a sus empresas. También 14
empleados, que puede llevar a una
organizan grupos para realizar tareas
falta de creatividad, moral baja y
particulares y garantizar que los miembros
rotación alta
del grupo tengan una clara comprensión de
sus roles individuales.
Los empleados que tienen miedo de
Las fortalezas que destacó la compañía
romper las reglas no pueden tomar
15 sobre el país fueron la estabilidad de 15
ningún riesgo, lo que significa que la
crecimiento en términos regionales,
innovación puede verse afectada
27

MEFE - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1: Implementación de nuevos
0,06 3 0,18
métodos tecnológicos
F2 Grupos de clientes y su poder de
0,05 4 0,2
negociación
F3 Numero de empresas del sector 0,05 2 0,1
F4 Antigüedad de las empresas 0,04 3 0,12
F5 Rentabilidad del sector 0,06 4 0,24
F6 Proveedores 0,04 3 0,12
F7 Nivel de diferenciación de
0,06 4 0,24
productos y servicios
F8 Barreras de Entrada 0,04 2 0,08
F9 Número de proveedores 0,05 3 0,15
F10 Tecnificación en procesos
0,05 4 0,2
productivos
AMENAZAS
F1 Costos de cambiar proveedores 0,03 2 0,06
F2 Factores que pueden generar la
0,04 3 0,12
sustitución
F3 Numero de empresas del sector 0,06 3 0,18
F4 Características de los
0,04 3 0,12
competidores
F5 Barreras de salida 0,05 2 0,1
F6 Tasa de crecimiento del sector 0,06 4 0,24
F7 Volumen de compra 0,04 2 0,08
F8 Afectación de la salud de los
0,07 3 0,21
consumidores
F9 Productos sustitutos 0,06 3 0,18
F10 Políticas nacionales de
0,05 2 0,1
economía
TOTAL 1 3,02

Conclusiones
- Según los resultados obtenidos, podemos identificar algunos factores
(oportunidades) que INCAUCA S.A.S., viene aprovechando para contribuir a los
planes y objetivos corporativos de crecimiento, rentabilidad y posicionamiento a nivel
nacional e internacional tales como la implementación de nuevos métodos de
tecnológicos, incrementando los niveles de diferenciación de su portafolio de
productos y generando mayor rentabilidad.

- Se hace necesario prestar mantener permanente control y vigilancia a todos los


factores que generen una amenaza, en especial a identificar, planificar y desarrollar
estrategias que le permita reducir significativamente los costos de cambiar los
proveedores principalmente de materia prima, productos o servicios ofrecidos.
28

- Con base en las investigaciones realizadas y el ejercicio de la


estructuración de la matriz MEFE, se concluye que INCAUCA S.A.S., se encuentra
por encima del promedio estándar (2,5) y esto le permite gozar de un fuerte
posicionamiento en el sector y un determinante aporte a la economía colombiana.

MEFI - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIÓN VALOR


PONDERADO
FORTALEZAS
Aplicación de indicadores de control 0,067 4 0,268
Capital de trabajo capacitado 0,038 3 0,114
Control de costos de distribución y ventas 0,034 3 0,102
Disponibilidad de insumos 0,055 4 0,22
Disponibilidad de proveedores 0,039 3 0,117
Estructura administrativa 0,067 4 0,268
Estudios continuos sobre el mercado 0,062 4 0,248
Ingresos no operacionales por venta de
excesos de energía 0,038 3 0,114
Posicionamiento de productos y marcas 0,054 4 0,216
Satisfacción de clientes 0,057 4 0,228
DEBILIDADES
Alianzas estratégicas 0,062 2 0,124
Capacidad para retener personal 0,061 2 0,122
Capacidad para ingresas en mercados
extranjeros 0,039 1 0,039
Estabilidad de costos de materias primas 0,034 1 0,034
Fortalecimiento de diferentes líneas de
productos 0,037 1 0,037
Habilidad de reacción frente a la
competencia 0,057 2 0,114
Manejo de redes sociales 0,038 1 0,038
Nivel de coordinación universidad –
corporación - estado 0,036 1 0,036
Nivel de pertenencia la organización 0,061 2 0,122
Sistemas de distribución propios 0,064 2 0,128
TOTAL 1 2,689

Conclusiones:

FORTALEZAS:

- Como fortalezas encontramos que la aplicación adecuada de indicadores ha


permitido el control sobre factores productivos, financieros, de trabajadores y
consumidores, facilitando enfocar los procesos y planes administrativos a las áreas
de menor rendimiento y manteniendo los mejores niveles alcanzados.
29

- El estudio continuo sobre el mercado tiene como fin optimizar los


procesos, permitiendo una relación producción – demanda acorde a las necesidades
del mercado, ahorrando en materias primas, productos en proceso, terminados y
costos de almacenamiento en bodega.

DEBILIDADES:

- La falta de alianzas estratégicas con grandes superficies que se enfoquen en


adecuados stands para la exposición de los productos Incauca ha causado que la
mercancía no sea tratada de una manera adecuada para evitar daños en los
empaques o cambios en sus propiedades químico-alimenticios.

- La falta de una coordinación optima entre universidad-corporación-estado no ha


permite un adecuado impulso de los procesos investigativos enfocados al sector
productivo.

- Los sistemas de distribución propio implicarían a principio una gran inversión, pero a
largo plazo implicaría un ahorro que se vería reflejado en precios más bajos sin
necesidad de disminuir la calidad de los productos.

MPC - MATRIZ DE DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES DE ÉXITO VALOR INCAUCA MANUELITA RIO PAILA PROVIDENCIA

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE
F1: gama de productos 0,4 4 1,6 3 1,2 2 0,8 2 0,8
F2: calidad de los productos 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 3,5 0,14
F3: competitividad 0,02 3 0,06 2 0,04 3 0,06 2,5 0,05
F4: servicio al cliente 0,03 4,5 0,135 4,5 0,135 4 0,12 4 0,12
F5: tecnología 0,23 2 0,46 3 0,69 2 0,46 2 0,46
F6: experiencia 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 3 0,21
F7: apalancamiento
financiero 0,06 5 0,3 4,5 0,27 4 0,24 4,5 0,27
F8: productividad del telento
humano 0,05 4,5 0,225 3,5 0,175 3,5 0,175 3 0,15
F9: automatización de
procesos 0,02 5 0,1 4,5 0,09 4,5 0,09 4 0,08
F10: cogeneración de energía 0,08 5 0,4 4 0,32 3,5 0,28 3,5 0,28
TOTAL 1 3,65 3,29 2,525 2,56

Conclusiones:
- La sumatoria del peso ponderado o puntaje es igual 3,73 para Incauca, esto quiere
decir que la organización tiene una posición interna fuerte.

- El factor de éxito más influyente fueron la gama de productos y la tecnología con la


que cuenta Incauca S.A.S. Con un peso ponderado de 0.4 y 0.23 respectivamente

- El factor de éxito menos influyentes en el análisis fueron; competitividad, y


automatización de procesos; Con un peso ponderado de 0.02 para cada una.
30

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Aplicación de indicadores de control 1. Alianzas estratégicas

2.Capital de trabajo capacitado 2. Capacidad para retener personal

3. Control de costos de distribución y 3. Capacidad para ingresar en mercados


ventas extranjeros.

4.Disponibilidad de insumos 4. Estabilidad de costos de materias primas

5. Disponibilidad de proveedores 5. Fortalecimiento de diferentes líneas de


productos

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO


1. Implementación de 1. optimización de los 1 Reforzar en la
nuevos métodos procesos, lograr la eficiente exportación a nuevos
tecnológicos rendimiento y reducción de países, manejo de
errores como se logra por tecnología donde mejoren
medio de la implementación el impacto ambiental sé
de los indicadores de Cómo logra realizando
control y la realización de alianzas con países
cambio de la tecnología a donde no se exporte
una de punta para mejorar para qué se aporte un
la ejecución de los cambio a el impacto
procesos y su rendimiento. ambiental que se vive, y
mejore la cadena
productiva.
2.Grupos de clientes y su 2. Paquetes de descuentos 2. Mejorar la
poder de negociación para los clientes incentivos infraestructura donde
para los colaboradores, puedan ingresar más
Cómo Promociones para su personal a laborar Cómo
cadena de clientes, se logra aprovechando el
incentivos para sus grupo de clientes que
colaboradores como son posee para qué un mejor
remuneraciones, rendimiento, reducción de
compensatorios, para que accidentabilidad
Mejoren las ventas y su asociados al cansancio,
talento humano sea más rotación del personal.
competitivo.
31

3.Numero de empresas del 3. Realizar alianzas con 3. Fortalecimiento del


sector las otras empresas para sector realizando
el mejoramiento del convenios con otras
proceso, utilización de empresas, se cómo
mejor tecnología, Cómo logra implementando a
realizando alianzas con lianzas que generan las
otros productores de ganancias para que se
azúcar y exportadores fortalezca el sector y se
para qué el tengan beneficios
mejoramiento del sector. mutuos.

4. Antigüedad de las 4. con la experiencia ya 4. Aprovechando el


empresas adquirida en el sector posicionamiento de la
buscar innovación de los empresa para impulsar
productos, un producto nuevo,
aprovechando los buscar otros
insumos disponibles proveedores Cómo se
Cómo mejoramiento de realizando
la marca, asequibilidad promociones a los
para los consumidores clientes, escudriñar en
de niveles socio posibles proveedores
económicos bajos. Para nuevos los que
qué Mejore el consumo compitan con calidad y
del producto y se tenga precio para qué Se
mayor producción. tenga mayor
rentabilidad y
estabilidad en el costo
de los insumos con una
buena calidad.

5. Rentabilidad del sector 5. Realizar constantes 5. Innovación en la


compras a los proveedores envoltura de las líneas
donde se obtenga precios productos, se cómo logra
más bajos y una buena buscando personal idóneo
calidad de los insumos que le dé una envoltura
Cómo realizando cuadros llamativa para los clientes
comparativos de un para qué se fortalezcan
proveedor a otro para qué las cadenas productivas.
se busque mayor
rentabilidad.
32

AMENZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA


1. Costos de cambiar 1. fortalecimiento a los 1. Mejorar la innovación
proveedores indicadores de control para en cada uno de los
una buena ejecución de los productos ofrecidos,
procesos Cómo monitorios cumplir con las normas
contantes de indicadores de establecidas para la
control que faciliten en buen exportación a el mercado
funcionamiento de los extranjero donde se
procesos para que se compita con calidad del
eviten retratos en cada uno producto Cómo
de los procesos o errores. realizando alianzas con
otros países donde prime
la calidad del producto la
innovación y se manejen
productos para cada
necesidad del cliente para
qué? se obtenga mayor
rentabilidad.
2.Factores que pueden 2. Identificación de los 2. Buscar proveedores en
generar la sustitución proceso de todas las áreas donde se manejen precios
para la sustitución de otros módicos y no se tenga
donde se obtenga más tanta variación se los
eficiencia Cómo realizando insumos que sean precios
evaluaciones de estables Cómo buscando
desempeño a cada área de nuevos proveedores
labor. Para qué se realizando un cuadro
sustituyan procesos que no comparativo de insumos
generen resultados donde se compita la
esperados. calidad y su precio para
qué darle estabilidad a la
variación del costo y la
empresa pueda tener
mensualmente un costo
fijo y la utilidad de
ganancia de la evita de
cada producto que se
maneje.
3. Número de 3. Conformación de 3. Buscar proveedores en
empresas del sector asociaciones donde se donde se manejen precios
fortalezcan los procesos módicos y no se tenga
productivos Cómo tanta variación se los
conformando alianzas con insumos que sean precios
otras empresas del sector estables Cómo buscando
que aporten innovación al nuevos proveedores
producto para que se tenga realizando un cuadro
una mayor acogida atraiga comparativo de insumos
a clientes nuevos. donde se compita la
calidad y su precio para
qué darle estabilidad a la
variación del costo y la
empresa pueda tener
mensualmente un costo
fijo y la utilidad de
ganancia de la evita de
cada producto que se
maneje.
33

4.Características de los 4. Aprovechamiento de los 4. Buscar proveedores en


competidores insumos existente para el donde se manejen precios
mejoramiento del producto módicos y no se tenga
buscando que los tanta variación se los
competidores no lo tengan insumos que sean precios
Cómo identificando los estables Cómo buscando
productos de los nuevos proveedores
competidores realizando un cuadro
comparándolos con los de comparativo de insumos
la empresa realizándoles donde se compita la
mejoras. Para qué sea un calidad y su precio para
producto de mejor calidad y qué darle estabilidad a la
tengan mayor aceptabilidad variación del costo y la
de los clientes. empresa pueda tener
mensualmente un costo
fijo y la utilidad de
ganancia de la evita de
cada producto que se
maneje.
5. Barreras de salida 5. Aprovechamiento de la 5. Buscar proveedores en
disponibilidad que se donde se manejen precios
maneja con los módicos y no se tenga
proveedores para ofrecer el tanta variación se los
producto terminado haca insumos que sean precios
otros países, formando estables Cómo buscando
alianzas con nuevos proveedores
supermercados de realizando un cuadro
cadenas. Cómo formando comparativo de insumos
alianzas estratégicas con donde se compita la
supermercados extranjeros calidad y su precio para
y del propio realizando qué darle estabilidad a la
ruedas de negocios donde variación del costo y la
se exponga el productos y empresa pueda tener
ofreciendo para qué se mensualmente un costo
mejoren las barreras de fijo y la utilidad de
salida y crezca la empresa ganancia de la evita de
cada producto que se
maneje.
34

MSPACE - MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN


DE LA ACCIÓN.

POSICION FINANCIERA CALIFICACIÓN POSICIÓN DE LA INDUSTRIA CALIFICACIÓN

Aplicación de indicadores de control 3 Costos de cambiar proveedores 4


Factores que pueden generar la
Capital de trabajo capacitado 6 3
sustitución
Control de costos de distribución y
5 Número de empresas del sector 6
ventas
Características de los
Disponibilidad de insumos 5 6
competidores
Disponibilidad de proveedores 4 Barreras de salida 5

Estructura administrativa 2 Tasa de crecimiento del sector 5

Estudios continuos sobre el mercado 5 Volumen de compra 5


Ingresos no operacionales por venta Afectación de la salud de los
1 1
de excesos de energía consumidores
Posicionamiento de productos y
6 Productos sustitutos 4
marcas
Políticas nacionales de
Satisfacción de clientes 6 4
economía
PROMEDIO FORTALEZA PROMEDIO FORTALEZA
4,3 4,3
FINANCIERA = FF INDUSTRIAL = FI

ESTABILIDAD AMBIENTE
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
(ENTORNO)
Implementación de nuevos
Alianzas estratégicas -1 -1
métodos tecnológicos
Grupos de clientes y su poder
Capacidad para retener personal -3 -2
de negociación
Capacidad para ingresos en Numero de empresas del
-1 -2
mercados extranjeros sector
Estabilidad de costos de materias
-2 Antigüedad de las empresas -2
primas
Fortalecimiento de diferentes líneas
-1 Rentabilidad del sector -1
de productos
Habilidad de reacción frente a la
-1 Proveedores -3
competencia
Nivel de diferenciación de
Manejo de redes sociales -6 -4
productos y servicios
Nivel de coordinación universidad –
-5 Barreras de Entrada -1
corporación - estado
Nivel de pertenencia la organización -1 Número de proveedores -3
Tecnificación en procesos
Sistemas de distribución propios -2 -1
productivos
PROMEDIO VENTAJA PROMEDIO ESTABILIDAD
-2,3 -2
COMPETITIVA = VC AMBIENTE (ENTORNO)= EE
35

X=(VC) + FI = 2 Y= (EE) + FF = 2,3

Eje Y (FF y EE)


Estrategia Conservadora 6 Estrategia Agresiva
5
4
3
2
Eje X (VC y FI) 1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
-2
-3
-4
Estrategia Defensiva -5 Estrategia Competitiva
-6
CONCLUSIONES

La matriz MSPACE - matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, arroja


una estrategia agresiva con una buena posición para utilizar las fortalezas internas
como la aplicación de indicadores sobre factores productivos y financieros
aprovechando el capital humano y fortaleciendo los consumidores, así engranando
los procesos productivos con los planes administrativos en favor a optimizar el
rendimiento y alcanzado nuevas metas de posicionamiento.

Adicionalmente se deben aprovechar las oportunidades externas para mejorar los


planes administrativos y objetivos corporativos los cuales apuntan a mejorar los
índices de crecimiento, rentabilidad y posicionamiento de la Empresa, los nuevos
métodos tecnológicos maximizarán los niveles de diferenciación en el portafolio de
productos generando mayor rentabilidad.

La matriz MSPACE con su resultado permite superar las debilidades, como aumentar
alianzas estratégicas con grandes superficies que permitan la exportación de los
productos INCAUCA, mejorar la investigación aplicada para aumentar la calidad en
los procesos y productos optimizando los sistemas de distribución disminuyendo
costos y ofreciendo un mejor precio al mercado.

La estrategia agresiva pone a INCAUCA S.A.S., en un estándar por encima de las


demás Empresas Azucareras, permitiéndole aumentar su posicionamiento en el
comercio Colombiano.
36

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plantas que se requerían, 5 de los 13 Ingenios entre ellos INCAUCA S.A.S.

BLOGSPOR (s.f.) INCAUCA S.A. Obtenido de blogdiarios.com


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38

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