El HP Trabajo Final!!!!

FORMULACIÓN DE UN PLAN DE ESTABILIZACIÓN Y POTENCIALIZACIÓN
FINANCIERA PARA LA EMPRESA ACF GROUP, ENFOCADA A LA RENTABILIDAD
GENERADA EN EL MERCADO REGIONAL.
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1. RESUMEN EJECUTIVO
La empresa ACF GROUP, es una empresa privada dedicada a la prestación servicios de
asesorías y consultorías a entidades públicas y privadas. Fue creada en el año 2010 en el
municipio de Montería; tiene activos por valor de $ 150.000.000.000 de pesos.
La gerencia de la empresa, manifiesta la necesidad de realizar un estudio que le permita
desarrollar un análisis de su área financiera para lograr su estabilización y potencialización.
La propuesta de interventoría consta de un proceso metodológico, el cual dará como
resultado cuatro (4) informes que serán presentados ante el máximo órgano directivo, donde
evidenciarán los avances y situaciones encontradas en el momento.
Esta propuesta se desarrollará en varias etapas, cada una será abordada por un modelo de
intervención organizacional según sea el caso y estos a la vez usarán herramientas que permitirán
alcanzar los objetivos planteados. En la etapa de diagnóstico se utilizará el modelo Pest y Kast
& Rosenzweig, con las cuales se analizarán las variables externas e internas respectivamente;
haciendo una descripción de las situaciones encontradas se realizará una determinación del
problema y para la etapa de formulación del plan estabilización y potenciación financiera el
Balance Score Card.
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2. INTRODUCCIÓN
ACF GROUP es una empresa del orden privado, dedicada a la prestación de servicios de
asesorías y consultorías a entidades públicas y privadas. Fue creada en el año 2010, mediante
Matricula No. 0045789, expedida por la Cámara de Comercio del municipio de Montería.
La empresa es un organismo dinámico que se mueve y avanza en función de cómo se
gestiona, dentro de toda la estructura, la administración efectiva del dinero es vital; y es ahí en
donde radica la importancia de las finanzas en la empresa. Es entonces el área financiera donde
se centrará nuestra propuesta, para la estabilización y potencialización de la misma, con
estrategias generadas a partir del análisis de las diferentes variables internas y externas que
pueden influir directamente en la problemática planteada por la gerencia.
El estudio parte directamente desde el punto de vista administrativo y financiero,
teniendo en cuenta el entorno donde influye ACF GROUP, más concretamente el sector
financiero y de servicios, sin dejar de lado las capacidades técnicas y comerciales, así como
también el recurso humano. Para la determinación del problema, se realizará un diagrama causa-
efecto, para identificar las variables que afectan el desempeño de la rentabilidad de esta, basados
principalmente en un análisis interno que genere estrategias viables para la solución del
problema.
Así pues, será posible concluir con una propuesta de mejora, enfocada a la estabilización
y potencialización financiera de la empresa la cual podrá ser aceptada y puesta en marcha en el
menor periodo de tiempo posible.
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3. CONTEXTO DE LA CONSULTORÍA
ACF GROUP es una empresa de carácter privado, con alta competencia de servicios a
nivel regional, fue fundada el 2 de febrero de 2010, legalmente establecida, de acuerdo a
Certificado de existencia y Representación Legal No. 0045897, expedido por la Cámara de
Comercio de Montería.
Los procesos administrativos internos están basados en las exigencias del mercado actual
y operan con un sistema de gestión propio que integran a la mayoría de los trámites
administrativos, enfocados principalmente al área financiera y de servicios. Los clientes están
clasificados dentro de todos los sectores económicos, siempre cuando el campo a trabajar sea el
área financiera.
Actualmente la empresa busca diagnosticar la causa de su bajo rendimiento financiero, de
igual manera para la dirección de la empresa es importante replantear la participación que
actualmente tienen en el mercado.
De esta situación, se deriva la necesidad de la empresa, para realizar un estudio que le
ayude a encontrar la razón de la disminución de su rentabilidad, de acuerdo a la información
obtenida en los últimos estados financieros.
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4. OBJETIVO GENERAL
Formular un plan de estabilización y potencialización financiera para LA EMPRESA
ACF GROUP, enfocada al aumento de la rentabilidad generada en el mercado regional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Analizar el entorno para identificar las variables externas que inciden en
la baja rentabilidad de la empresa.
 Realizar un diagnóstico organizacional interno que permita definir las
causas de la baja rentabilidad de la empresa.
 Definir la situación problema de la empresa ACF GROUP, validando las
causas que estén generando la baja rentabilidad.
 Diseñar un plan de estabilización y potencialización financiera para la
empresa ACF GROUP.
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5. CUADRO DE INTERVENCION Y METODOLOGIA
A continuación, se describe la metodología que se utilizará para la intervención propuesta
a la empresa LA EMPRESA ACF GROUP:
ETAPAS MODELOS HERRAMIENTAS
 ENTREVISTAS
ANÁLISIS MACROENTORNO PEST REVISION DEL
EXTERNO SECTOR MATRIZ EFE
 ANÁLISIS DE PEST
 ENTREVISTAS
ANÁLISIS DIAGNÓSTICO KAST &
 ENCUESTAS
INTERNO ORGANIZACIONAL ROSENZWEIG
CONSULTA
INTERNO
 DOCUMENTOS DE LA
EMPRESA
 MATRIZ EFI
DETERMINACIÓN DEL ANÁLISIS

 DIAGRAMA CAUSA-
PROBLEMA CAUSA-EFECTO
EFECTO
 ANÁLISIS DOFA
 PLAN DE
FORMULACIÓN BALANCE ESTABILIZACIÓN Y
SCORE CARD POTENCIALIZACIÓN
FINANCIERA
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6. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS
ETAPA I. INICIACIÓN
En esta etapa se realizará las siguientes actividades: Contacto inicial con el cliente,
levantamiento de la información partiendo de un diagnóstico preliminar, presentación de la
oferta de servicios y finalmente la contratación de la intervención, utilizando las siguientes
herramientas:
 Entrevista con el gerente de la empresa
 Observación directa
 Revisión de la documentación general de la empresa
ETAPA II. DIAGNÓSTICO EXTERNO
En este análisis externo se desarrollará con el modelo de intervención de Pest, las
actividades a realizar en esta etapa son:
 Revisión de información sectorial
 Identificación de factores del entorno
 Diseño de instrumentos para la recolección de la información
 Aplicación de instrumentos de recolección de la información
 Aplicación del modelo de PEST
 Consolidación de la información
 Elaboración de la matriz EFE
 Análisis de la información.
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DIAGNÓSTICO INTERNO
Para el análisis interno se tendrá en cuenta el modelo de Kast & Rosenzweig. Las
actividades a realizar en esta etapa son:
 Identificación de actores a entrevistar y/o encuestar
 Diseño de instrumentos para la recolección de la información
 Aplicación de instrumentos de recolección de la información
 Elaboración de matriz EFI
 Análisis de la información
ETAPA III. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
Para esta etapa se tiene organizado las siguientes actividades: Análisis de la relación
causa y efecto, determinación del problema, planteamiento solución del problema, presentación
informe a la dirección:
 Herramientas para la Determinación del Problema:
 Diagrama causa – efecto
 Análisis DOFA
ETAPA IV. FORMULACIÓN DEL PLAN DE ESTABILIZACIÓN Y
POTENCIALIZACIÓN FINANCIERA
En esta etapa se realizará las siguientes actividades: Definición de estrategias,
elaboración del plan de estabilización y potencialización financiera, conclusiones y
recomendaciones.
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Herramientas para la Formulación del Plan de estabilización y potencialización
financiera:
 Cuadro de Mando Integral
 Diseño del plan de estabilización y potencializacion financiera
 Evaluación del costo del plan de estabilización y potencialización
financiera
ETAPA V. ENTREGA INFORME FINAL
 Presentación del informe final a la gerencia de la empresa ACF GROUP.
(Plan de estabilización y potencialización financiera).
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7. CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN
TIEMPO (SEMANAS)
ETAPA ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I INICIACIÓN
Contacto inicial
Prediagnóstico
Presentación de la oferta de servicio
Levantamiento de la información
Firma del contrato de la intervención
II DIÁGNOSTICO
DIÁGNOSTICO EXTERNO
Revisión de información sectorial
Identificación de factores del entorno
Diseño de instrumentos para la recolección de la
información
Aplicación de instrumentos de recolección de la información
Aplicación del modelo de PEST

Consolidación de la información
Elaboración de la matriz EFE
Análisis de la información
ANÁLISIS INTERNO
Identificación de actores a entrevistar y/o encuestar
Diseño de instrumentos para la recolección de la

información
Aplicación de instrumentos de recolección de la información
Consolidación de la información
Elaboración de matriz EFI
Análisis de la información
III DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
diagrama CAUSA-EFECTO
análisis DOFA
FORMULACIÓN DEL PLAN DE
IV ESTABILIZACION Y PONTEIALIZACION
FINANCIERA
Cuadro de mando integral
Diseño de un plan de estabilización y potencialización
financiera
Evaluación del costo del plan de estabilización y
pontecialización financiera
V ENTREGA INFORME FINAL
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8. RESULTADOS ESPERADOS
A continuación, se detallan los diferentes informes que se obtendrán durante el desarrollo
de cada etapa de la intervención a la empresa.
ETAPAS RESULTADOS
Informe del nivel de participación en el mercado.
ANÁLISIS EXTERNO Informe de la atención al cliente
Informe del diagnóstico de la situación actual del área

financiera de la empresa ACF GROUP.
ANÁLISIS INTERNO
Informe del nivel de rentabilidad
Documento de Identificación de variables que

afectan el desempeño financiero de la empresa LA
EMPRESA ACF GROUP.
DETERMINACIÓN DEL Informe de la situación problema de la empresa ACF

PROBLEMA GROUP.
Documento de Estrategias para solucionar el problema.
FORMULACIÓN DEL PLAN DE Mapa estratégico

DESEMPEÑO FINANCIERO Cuadro de mando integral
Documento del plan de estabilización y

potencialización financiera
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9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE

FIRMA EMPRESA ACF
CONSULTORA GROUP
I INICIACIÓN
Contacto Inicial X
Prediagnóstico X
Presentación de la Oferta de Servicio X
Levantamiento de la información X
Firma Contrato de la Intervención X
II ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE LA
EMPRESA
Revisión de información sectorial X
Identificación de factores del entorno X X
Diseño de instrumentos para la recolección de información X
Aplicación de instrumentos de recolección de la X

información
Aplicación del modelo de PEST X
Consolidación de la información X
Elaboración de la matriz EFE X
Análisis de la información. X X
ANÁLISIS INTERNO
Identificación de actores a entrevistar y/o encuestar X X
Diseño de instrumentos para la recolección de la X

información
Aplicación de instrumentos de recolección de la X X
información
Consolidación de la información X
Elaboración de matriz EFI X
Análisis de la información X X
PRESENTACIÓN INFORME PARCIAL DEL X
DIAGNÓSTICO
III DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
Análisis de la relación causa y efecto X
Determinación del problema y planteamiento del problema X X
Presentación informe a la dirección X

IV FORMULACIÓN DEL PLAN DE
ESTABILIZACION Y PONTECIALIZACIÓN
FINANCIERA
Definición de estrategias X X
Cuadro de mando integral X
Elaboración de los planes de estabilización y X X

Conclusiones y recomendaciones X
V ENTREGA INFORME FINAL X
(PLAN DE ESTABILIZACIÓN Y
PONTECIALIZACION FINANCIERA)
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10. PRESUPUESTO
El presupuesto de la presente consultoría tiene un valor de $43.400.000.oo IVA incluido,
detallados de la siguiente manera:
ITEM I. $ 21,000,000
HONORARIOS NTERVENTORÍA
Total semanas 12
N° de horas semanales 25
Total horas interventoría 300
Valor hora interventoría $ 70,000
ITEM II. $14,000,000
GASTOS ADMINISTRATIVOS
PERSONAL DE APOYO
Una secretaria $4,000,000
Un asistente $4,000,000
Materiales y suministros $2,000,000
Transporte $2,000,000
Impresos y publicaciones $2,000,000
ITEM III. SUBTOTAL $35,000,000
Imprevistos 5 % $1,750,000 $1,750,000
IVA 19 % $6,650,000
PRESUPUESTO TOTAL $43,400,000
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11. PROBLEMÁTICA
11.1. NATURALEZA DEL PROBLEMA
Aplicando los instrumentos para la recolección de información e interactuando con los
empleados de las diferentes áreas de la empresa, se evidenciaron las siguientes situaciones, una
vez analizados y evaluados los resultados obtenidos:
 Se podría pensar que los empleados no tienen claros los valores
corporativos ni hacia dónde quiere llegar o lograr la empresa, cosa que puede generar
traición por parte de ellos.
 Por posibles demoras en la atención, los clientes pueden optar por no
contratar con la empresa.
 Se cree que los procesos de control interno en la empresa no se
implementan de forma eficiente.
 Se piensa que la empresa cuenta con altos pasivos.
 La compañía podría estar presentando fallas a nivel de seguridad por lo
que pueden estar surgiendo problemas a la hora de mantener la información de los
clientes causando la desvinculación de estos.
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11.2. PROBLEMÁTICA
Después del análisis ejecutado en la empresa se evidenciaron aspectos que podrían estar
relacionados de manera directa con su bajo rendimiento y que al final de cada ejercicio contable
no se obtengan los resultados esperados. Cada situación encontrada, está claramente detallada en
el punto anterior, Naturaleza del problema.
Se cree que la empresa no tiene un eficiente sistema de control interno, tiene deudas y
muchos gastos, en cuanto a la atención al cliente se piensa que es demorada y se sospechan de
actos desleales hacia la empresa por parte de los empleados.
11.3. SITUACIÓN DESEADA
De acuerdo con las situaciones encontradas de la empresa, la intervención de la firma
consultora se vio enfocada a la formulación de un plan de estabilización y potencialización de
ella, que le permita una rentabilidad estable y un fuerte financiero, que le permita maximizar
sus utilidades, utilizando de buena forma todo el capital que posee, poniendo en marcha nuevas
estrategias que le permitan ver más rentabilidad al final de cada ejercicio contable.
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12. MARCO REFERENCIAL
A nivel regional y nacional, es importante contar con información geográfica, económica,
política, cultural, tecnológica, etc., actualizada y confiable, permitiendo a inversionistas,
investigadores y demás, apoyarse para la toma de decisiones en los sectores públicos y privados
de la economía.
Los Informes de Coyuntura Económica Regional (ICER), elaborados por el DANE y el
Banco de la República con periodicidad anual, tienen como objetivo recopilar, procesar,
estandarizar, describir y divulgar información estadística territorial, con el fin de que sea una
herramienta de apoyo para los interesados en el tema, y cuya estructura lleva al usuario del
contexto nacional al departamental en el periodo analizado.1
El principal marco legal que regula la consultoría en Colombia se encuentra en el sector
público y es el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública, contemplado en
la Ley 80 de 1993 por la cual se regula el desarrollo de los procesos administrativos que
conllevan la contratación pública. Dicha norma ha sido objeto de varias modificaciones y
derogaciones por la Ley 1150 de 2007 en algunos puntos que se contemplaran más adelante en
este escrito. De igual manera, la Ley 1474 de 2011 por la cual se expide el Estatuto
Anticorrupción, regula algunos aspectos sobre responsabilidad y factores de selección en la
consultoría, modificando así la Ley 1150 de 2007, ésta última que corresponde a la
consagración legal de medidas para la eficiencia y la transparencia en la Ley 80 de 1993 y se
dictan otras disposiciones generales sobre la contratación con Recursos Públicos.
1
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2016). Informe de coyuntura
económica regional: Departamento de Córdoba. Bogotá: DANE. Recuperado de
https://www.dane.gov.co/files/icer/2015/ICER_Cordoba2015.pdf
16
El Estatuto de Contratación Pública encuentra sus antecedentes en el Decreto 222 de
1993, por medio del cual se expiden normas de contratación de la Nación y se dictan otras
disposiciones. El capítulo 5 del mismo se concentra en la regulación de la consultoría y su
artículo 115 que versa sobre el objeto del contrato determina que:
“Son contratos de consultoría los que se refieren a estudios requeridos previamente para
la ejecución de un proyecto de inversión, a estudios de diagnóstico, pre factibilidad o factibilidad
para programas o proyectos especificados así como a las asesorías técnicas y de coordinación"2
12.1. MARCO TEÓRICO
Actualmente el sector de servicios es considerado como un sector terciario, no está
involucrado directamente con el sector de la producción, pero busca llevar un beneficio que
complemente la cadena y satisfaga las necesidades de la economía Global.
Uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y uno de los más
utilizado en la comunidad de los negocios es el de rentabilidad. De acuerdo a Zamora Torres,
América; es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que
mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas
de las ventas realizadas y utilización de inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de
las utilidades.
Estas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente, una
planeación integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida
tendiente a la obtención de utilidades. La rentabilidad también es entendida como una noción que
se aplica a toda acción económica en la que se movilizan los medios, materiales, humanos y
2
Consultado de: http://www.ciudadgestion.co/administracion/marco-legal-y-normatividad-del-
ejercicio-de-la-consultoria-en-colombia/. 9 de abril de 2018, 12:10 m.
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financieros con el fin de obtener los resultados esperados.
Esto supone la comparación entre la renta generada y los medio utilizados para obtenerla
con el fin de permitir la elección entre alternativas o a juzgar por la eficiencia de la acciones
realizadas, según que el análisis sea a priori o a posteriori (Sánchez, 2001).
Una falta de liquidez significa que la empresa sea incapaz de hacer frente a sus
compromisos de pago actuales ya sea por la edad de la cartera o el tiempo de rotación de la
misma. Esto puede conducir a una disminución del nivel de operaciones, a la venta forzada de
bienes de activo o, en último término, a la suspensión de pagos o a la quiebra. (Manual de
Análisis Financiero. Pedro Rubio D)
El Análisis PEST es una herramientas de planificación estratégica, que permiten
clasificar un número de posibles situaciones que podrían impactar a una empresa y se usa para
clasificar varios factores del macro-entorno y sus resultados se pueden emplear para aprovechar
las oportunidades que ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia y así enfrentar las
amenazas.
Cuando se va a hacer un análisis PEST, es esencial determinar con claridad que aspectos
del mercado se van a evaluar y con qué propósito, de tal manera que facilite seleccionar y
examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos. Por ejemplo, un análisis
PEST se puede efectuar para evaluar:
 El mercado en el que opera la empresa
 El mercado de un producto existente
 Una marca con relación a su mercado
 Una unidad de negocios en un mercado local
 Una opción estratégica (Ej. entrar a un nuevo mercado)
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 Una oportunidad de inversión
El Análisis PEST se hace primero que el DOFA, ya que nos ayuda a identificar los
factores externos (Amenazas y Oportunidades) que usa este último, aunque cada una de estas dos
herramientas los evalúa desde una perspectiva distinta.
LOS FACTORES POLÍTICOS
Cuando estamos considerando los factores políticos, tenemos que evaluar el impacto de
todo cambio político o legislativo que pueda afectar nuestros negocios. Si uno está operando en
varios países, es necesario aplicar el análisis a cada uno de ellos y al bloque político o comercial
de naciones al que pertenecen. Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos tales
como:
 El respeto de los derechos constitucionales
 La protección a la inversión
 La protección a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes)
 La legislación tributaria
 La estabilidad y el riesgo político
 El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
 La estabilidad social
 Las alianzas políticas internacionales
LOS FACTORES ECONÓMICOS
El segundo elemento del análisis PEST implica el estudio de los factores económicos.
Los factores políticos no operan en el vacío, y las decisiones de política pública tienen
implicaciones económicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores económicos del
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orden nacional, internacional o global.
Estarán relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento o recuperación por la
que atraviese una economía. Los factores económicos afectan el poder de compra de los clientes
potenciales y el costo del capital para las empresas. Estos son ejemplos de los aspectos
económicos que podríamos considerar para el análisis:
 Los niveles de inflación
 Las tasas de crecimiento, económico actuales y potenciales
 El nivel de confianza del consumidor
 La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales
 La confiabilidad del país como socio comercial
 Los tratados comerciales internacionales vigentes
 La política monetaria
LOS FACTORES SOCIALES
El tercer aspecto del análisis PEST se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la
sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus
decisiones de compra. Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan
diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios
extranjeros, el impacto del idioma en la difusión de los productos en los mercados, el tiempo que
la población dedica a la recreación y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la
sociedad. Los cambios demográficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas.
Los cambios en la estructura de la población afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios
en una economía. Entre los factores a considerar para el análisis encontramos:
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 Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura de edades)
 La distribución del ingreso
 Las condiciones de vida de la población
 Patrones de consumo
LOS FACTORES TECNOLÓGICOS
El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los
sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y
reduce los tiempos para mercadear productos y servicios, pueden reducir las barreras de entrada,
los niveles mínimos para producir eficientemente e influir en la decisión de si producimos
directamente o contratamos con terceros. Estos son ejemplos de aspectos a considerar en el
análisis de los factores tecnológicos:3
 El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica, nanotecnología)
 El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo tecnológico
 El impacto de las tecnologías de la información
12.2. MARCO LEGAL
En Colombia existe un marco legal que regula el ejercicio de la consultoría, dependiendo
el campo del conocimiento y el sector en que se ejecute, especialmente en el plano de la
contratación.
En el Capítulo III de la Ley 80 de 1993 sobre el contrato estatal se establece que son los
contratos de consultoría y sobre qué aspectos pueden versar:
3
(Apuntes de Clase. Ayala Ruiz, Luis Eduardo. Arias Amaya, Ramiro. Gerencia de Mercadeo
Ciencias Económicas y Administrativas)
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“Son contratos de consultoría los que celebren las entidades estatales referidos a los
estudios necesarios para la ejecución de proyectos de inversión, estudios de diagnóstico,
perfectibilidad o factibilidad para programas o proyectos específicos, así como a las asesorías
técnicas de coordinación, control y supervisión."
De acuerdo al sector donde interactúa ACF GROUP, financiero y de servicios, los cuales
se inclinan más al sector privado, donde cada entidad o empresa libre de establecer los requisitos
y normas que deberán cumplir los consultores a quienes solicitan sus servicios de manera
equivalente a como lo hace el Gobierno Nacional a través del Estatuto General de la
Contratación Pública. Sin embargo en materia de Consultoría, específicamente quienes
profesionalmente se dedican a presta este servicio, existen ciertas disposiciones que reglamentan
la responsabilidad técnica de los consultores en determinadas áreas, por ejemplo:
La consultoría contable y financiera
La asesoría contable y financiera puede abarcar un gran número de servicios
contemplados en la Ley 43 de 1990 “por la cual se adiciona la Ley 145 de 1960, reglamentaria
de la profesión de Contador Público y se dictan otras disposiciones” y cuyo desarrollo se basa
en lo estipulado por los decretos 2649 y 2659 de 1993 que establecen las normas de Contabilidad
generalmente aceptadas en Colombia y el Plan Único de Cuentas (PUC).
La consultoría puede incluir todas las actividades de asesoría y revisión que estén
relacionadas con la ciencia contable.
La consultoría en administración y economía:
Las empresas privadas que deseen contratar servicios de consultoría en los ámbitos de la
administración y economía, así como en los ámbitos de negocios internacionales, comercio
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exterior, aduanas, estructuras financieras, impuestos, y régimen de cambios e inversiones
internacionales, son libres de estipular las normas y lineamientos de acuerdo a sus políticas
internas.
El marco que regula la consultoría en estos sectores es el mismo que regula el ejercicio de
la profesión de estas y áreas afines como son la Ley 37 de 1990 “de la reglamentación del
ejercicio de la profesión de Economista” y la Ley 60 de 1981 “Por la cual se reconoce la
Profesión de Administración de Empresas y se dictan normas sobre su ejercicio en el país”.
Estas normas establecen las actividades y ámbitos en los que pueden ejercer los
administradores y economistas. Así, el artículo tercero de la Ley 60 dispone:
“En ejercicio de la profesión de Administración de Empresas se pueden realizar
entre otras las siguientes actividades:
La implementación de los diversos elementos que integran la mecánica y la dinámica
administrativa moderna en el ámbito empresarial
 La elaboración y puesta en práctica de los sistemas y procedimientos administrativos
tendientes a que la dirección empresarial aproveche lo mejor posible sus recursos con
el propósito de lograr una alta productividad de los mismo y pueda así alcanzar sus
objetivos económicos y sociales
 Llevar a cabo investigaciones para incrementar el conocimiento en el campo
 La asesoría y estudios de factibilidad en las diferentes áreas administrativas
que requieran los diversos organismos empresariales y profesionales”.
Existen así mismo ciertos campos especiales en los que existen normas técnicas para la
contratación y selección de contratistas, un ejemplo de esto es la norma técnica colombiana
NTC-ISO 10019 que establece las directrices para la selección de consultores de sistemas de
23
Gestión de la calidad y la utilización de sus servicios.4
En conclusión, Colombia no cuenta con un marco legal único para la normalización y
regulación del ejercicio de la consultoría en general, sino tiene como fundamento interpretativo
el contenido de la Constitución Nacional.
12.3. MARCO GEOGRÁFICO
Con esta propuesta, buscamos que ACF GROUP estabilice su rentabilidad, se
potencialice como empresa líder en el mercado de las consultorías y mantenga a largo plazo el
buen manejo de sus finanzas, sin dejar de lado las ventajas que le ofrece el estar ubicados en una
región tan prospera y con perspectiva de crecimiento empresarial como lo es el Departamento de
Córdoba, algunas características geográficas y ambientales importantes son:
 De acuerdo con la Cámara de Comercio de Montería, el departamento de
Córdoba, refleja resultados positivos, del crecimiento que ha tenido en materia
estructural, productiva y competitiva, que en cuanto al componente empresarial
representan datos significativos para el desarrollo del sector económico de la
Región en comparación con años anteriores.
 Córdoba está ubicado al norte del País. Reconocida por ser la capital ganadera de
Colombia y el Río Sinú. Su capital, Montería, ha sido denominada como una de
las ciudades más sostenibles del mundo al lado de París, Belo Horizonte, Yakarta
o Singapur, según Naciones Unidas.
 Según Henry Ballesteros Leal, coordinador de Innovación Regional del Centro de
Investigación Turipaná de la Corporación Colombiana de Investigación
4
Consultado de : (http://www.ciudadgestion.co/administracion/marco-legal-y-normatividad-del-ejercicio-de-la-
consultoria-en-colombia/). 9 de abril de 2018 a las 3:41 pm.
24
Agropecuaria, Corpoica: “Nuestra posición geográfica es estratégica para el
comercio de productos, pues estamos cerca de la ciudad de Panamá, que es un
centro de comercio muy importante a nivel mundial, así como de las otras
capitales de la costa colombiana”, lo que atrae nuevos inversionistas y con ello la
posibilidad de aperturar nuevas empresas.5
 Su clima varía, con promedios desde los 28ºC en la zona costera hasta los 18ºC en
las zonas altas de la cordillera occidental. Su población está calculada en
1.337.610 habitantes (DANE, 2001). Su gentilicio es "cordobés". (Trabajo
individual (intervención) MGO. Díaz, Leonardo. Guía No. 2)
ACF GROUP, está localizado en la calle 62 No. 7-63 Barrio La Castellana, con una
planta física que comprende 250 m2.
12.4. MARCO CONCEPTUAL
PEST: El análisis PEST (o PESTEL) es un instrumento de planificación estratégica para
definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en ella.
PLAN: Corresponde al conjunto de objetivos, metas, estrategias y recursos trazados por
la empresa y que unidos entre sí, buscan mejorar sus acciones presentes, proyectadas al futuro.
EMPRESA: Corresponde a todas aquellas actividades económicas organizadas para la
producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes o para la prestación
de servicios, la cual es realizada a través de uno o, más establecimientos de comercio.
RAZONES DE RENTABILIDAD: Grupo de razones que muestra el efecto de la
liquidez, la administración de deudas sobre los resultados operativos.
5
Consultado de: (http://www.contextoganadero.com/regiones/monteria-se-convertira-en-la-primera-agropolis-del-
pais) 9 de abril de 2018 a las 3:54 pm.
25
RENTABILIDAD: Es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversión de un
capital determinado. Es la capacidad para producir beneficios o rentas. Relación entre el importe
de determinada inversión y los beneficios obtenidos una vez deducidos comisiones e impuestos.
CONSULTORÍA: La consultoría es, en esencia, un servicio externo al que recurren las
empresas con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas.
DIAGNÓSTICO: El diagnóstico alude, en general, al análisis que se realiza para
determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias.
MATRIZ EFE (Evaluación de los Factores Externos): permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
ANÁLISIS EXTERNO: oportunidades y amenazas. El análisis externo, también
conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría externa, consiste en la
identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno
de una empresa y que están más allá de su control.
12.5. MARCO METODOLÓGICO
Éste paso se desplegó en cuatro etapas, en las cuales se tuvieron en cuenta diferentes
modelos de intervención organizacional para analizar tanto el entorno macro como el micro
entorno, por consiguiente la determinación del problema que causa que la empresa tenga índices
de baja rentabilidad, y esto con base en los modelos de: PEST, Kast & Rosenzweig y otras
herramientas como la matriz EFE, matriz EFI, diagrama causa – efecto, la matriz DOFA y
cuadro de mando integral. Por consiguiente en este trabajo de intervención se identificaron
temas de suma importancia para la empresa, que se reflejan en varios problemas, en el punto 2 de
este informe.
26
En ese orden de ideas y para poder soportar ese análisis, se hicieron una serie de
entrevistas al gerente, directivos, analistas, auxiliares, con el fin de reunir información útil y
veraz.
13. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Los procedimientos por la firma consultora a la empresa ACF GROUP, se encuentran
especificadas en sus respectivas etapas de la siguiente Manera:
ETAPAS ACTIVIDADES RESULTADOS
 Revisión de información sectorial

 Identificación de factores del
entorno  Informe del nivel de
I
Análisis externo  Diseño de instrumentos para la participación del
recolección de la información mercado
 Aplicación de instrumentos de
recolección de la información  Informe de la
 Aplicación del modelo de PEST atención al cliente
 Elaboración de la matriz EFE
 Análisis de la información.
 Informe del
 Identificación de actores a diagnóstico de la
entrevistar y/o encuestar situación actual del
área financiera de la
II  Diseño de instrumentos para la
empresa ACF
Análisis interno recolección de la información
GROUP.
 Aplicación de instrumentos de
recolección de la información
 Informe del nivel de
 Consolidación de la información rentabilidad
 Elaboración de matriz EFI
 Análisis de la información  Documento de
Identificación de
variables que afectan
el desempeño
financiero de la
empresa
27
III  Diagrama causa – efecto  Informe de la
Determinación situación problema
 Análisis DOFA
del Problema de la empresa ACF
GROUP.
 Cuadro de Mando Integral
IV
 Formulación de desempeño
Formulación de
financiero
plan de
estabilización y  Mapa estratégico  Plan de
potencialización  Recomendaciones para la estabilización y
financiera formulación de la solución potencialización
 Diseño del plan de estabilización financiera
y potencialización financiera
 Evaluación del costo del plan de
estabilización y potencialización
financiera
 Informe final
14. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En esta sección se detalla el diagnóstico organizacional realizado a la empresa ACF
GROUP , mediante la aplicación del modelo PEST, para el entorno externo y la aplicación del
modelo de Kast & Rosenzweig para el análisis interno, los cuales fueron soportados con
herramientas como la matriz del perfil competitivo, encuestas, entrevistas, revisión documental,
entre otras.
14.1. APLICACIÓN DEL MODELO PEST
El análisis PESTEL se considera más extendido, en este caso se realizara el análisis como
PEST, ya que los factores legislativos se pueden incluir dentro de los políticos y los ambientales
dentro de los socioculturales.
El análisis de las influencias se realizara siempre teniendo en cuenta que todas las están
relacionadas entre sí, y que cualquier cambio en alguna de ellas produce un cambio en el entorno
competitivo.
28
14.1.1. FACTORES DEL MODELO PEST
El análisis PEST de acuerdo a lo descrito en WIKIPEDIA, (2012) identifica los factores
del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a
cabo el análisis DOFA en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las
siglas inglesas para “Político, Económico, Social y Tecnológico”.
14.1.1.1. FACTOR POLÍTICO
La política fiscal es una vertiente de la política económica que se configura por un
conjunto de instrumentos y medidas que toma el estado con la finalidad de configurar el
presupuesto del Estado y sus componentes, el gasto público y los impuestos como variables de
control para asegurar y mantener la estabilidad económica, controlando así las oscilaciones de
los ciclos económicos y contribuyendo redistribuir la renta y los recursos con ajustes de tipo
impositivo, contrarrestar los efectos de los auges y las depresiones, y aumentar el nivel general
de la renta real y la demanda.
Conclusiones del factor político:
 Las políticas fiscales para el sector servicios no están claramente definidas como para los
otros sectores de la economía. (A1)
Oportunidad Amenaza
 Las políticas fiscales para el sector

servicios no están claramente definidas
como para los otros sectores de la
economía.
29
14.1.1.2. FACTORES ECONÓMICOS
La economía colombiana en 2015 dio cuenta de un crecimiento anual de 3,1% de acuerdo
con los datos preliminares del DANE. Esta tasa se constituyó, exceptuando la arrojada en 2009,
en la más baja desde 2002, año de la poscrisis de finales de la década de los noventa. Al
considerar las estimaciones del Fondo Monetario Internacional (FMI)3, el desempeño económico
de Colombia fue igual al exhibido en el agregado mundial e inferior al observado en el conjunto
de los países emergentes (4,0%), pero superior al de América Latina y el Caribe, que se ubicó en
zona negativa (-0,1%).
Por el lado de la oferta, las grandes ramas que jalonaron el Producto interno bruto
(PIB) fueron: i) establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a
las empresas, con aumento de 4,3%. Este se sustentó principalmente en el desempeño de la
intermediación financiera.
En tanto, la inflación en 2015 se situó en 6,77%, la variación más alta de los últimos siete
años, superior en 311 puntos básicos (pb) a la del año anterior y en 277 (pb) al límite superior del
rango meta establecido por la autoridad monetaria (entre 2% y 4%) la cartera en moneda
nacional (ajustada) del sistema financiero exhibió un incremento anual nominal de 14,3%,
superando en 90 pb y 60 pb los de 2014 y 2013, respectivamente. Por segmentos, el desempeño
más alto se observó en el crédito comercial (15,3%), en tanto que el de consumo mantuvo
variaciones anuales análogas a las de los dos años anteriores (12,3%). La cartera hipotecaria, que
mostró el mejor comportamiento en 2013 y 2014, pasó de un aumento de 17,9% en 2014 a
14,5% en 2015. Cabe anotar, que por efecto de la mayor inflación en 2015, la dinámica anual de
los créditos en todas sus categorías se desaceleró.
30
Por su parte, en las tasas de interés del mercado crediticio, al comparar los niveles
al cierre de cada año, se observaron aumentos tanto en las operaciones pasivas como en las
activas, donde fue leve el de la cartera hipotecaria, en cuanto al déficit en la balanza de servicios
se redujo sosteniblemente en 2015 al situarse en US$3.981 m. La brecha entre ingresos y salidas
de divisas se atenuó, principalmente en los rubros de transporte, viajes y otros servicios
empresariales.
CONCLUSIONES FACTOR ECONÓMICO
 El déficit de la balanza de servicios se redujo, lo que quiere decir que el sector servicio se
está demandando. (O1)
 Mayor participación del sector financiero en el PIB, entre ellos el sector de servicios.(O2)
 Incremento en las tasas de interés (A2)
 La inflación (A3)
Oportunidad Amenaza
 El déficit de la balanza de servicios se  Incremento en las tasas de interés
redujo, lo que quiere decir que el sector  La inflación

servicio se está demandando
 Mayor participación del sector
financiero en el PIB, entre ellos el
sector de servicios
14.1.1.3. FACTORES SOCIOCULTURALES
La demografía es la ciencia que tiene por objeto el estudio de las poblaciones humanas y
que trata de su dimensión, estructura, evolución y características generales, considerados desde
31
un punto de vista cuantitativo.
El estudio de la región puede ser esencial para pronosticar el comportamiento y
establecer una clientela potencial dentro de la comunidad donde está ubicada ACF GROUP.
La movilidad social está claramente vinculada a la teoría de las clases sociales, y la teoría
de una forma de gobierno basada en el mérito. Consiste en los movimientos que realizan los
individuos dentro de un sistema socioeconómico.
Existen dos formas de movilidad social:
 Horizontal, los individuos siempre se mueven en el mismo nivel, o estatus social.
 Vertical, que a su vez puede ser descendente o ascendente, hace referencia al cambio de
una clase a otra, es decir “crecer” en el nivel o estatus social en el caso de una movilidad
vertical ascendente, y perder nivel o estatus social en el caso de un movimiento vertical
descendente.
Este factor se relaciona linealmente con las ideologías sociales que más predominan en el
éste entorno estudiado, puesto que la relación que se guarda entre la empresa y su entorno es de
suma importancia al momento de orientar la actividad empresarial y su desarrollo, buscando que
se favorezca tanto la sociedad(entorno) como la empresa y su actividad económica.
CONCLUSIONES FACTOR SOCIOCULTURAL
 El estudio de la región se debe hacer a fondo, de manera que la información sea
precisa de la posible clientela y competencia en el entorno. (O3)
 Las clases sociales varían según la movilidad, dividiendo los estratos sociales y
facilitando el estudio del entorno y el público al que va dirigido el servicio. (O4)
 La falta de conocimiento de las ideologías sociales que fundamentan notablemente la
división social. (A4)
32
Oportunidad Amenaza
 El estudio de la región se debe hacer a  La falta de conocimiento de las
fondo, de manera que la información ideologías sociales que fundamentan
sea precisa de la posible clientela y notablemente la división social.
competencia en el entorno.
 Las clases sociales varían según la
movilidad, dividiendo los estratos
sociales y facilitando el estudio del
entorno y el público al que va dirigido
el servicio.
14.1.1.4. FACTOR TECNOLÓGICO
La seguridad y el servicio al cliente son siempre una obligación en múltiples sectores
económicos, básicamente por una razón: los datos sensibles de los usuarios (información
crediticia, preferencias, gustos, entre otros) no dejarán de circular en la web, por lo que ciertas
compañías consideran que la aparición de ‘tecnologías futuristas’ como el machine learning, la
inteligencia artificial y la robótica están favoreciendo la creación de procesos electrónicos
avanzados, que facilitan la labor de cientos de empleados y empresas alrededor del mundo.
En el sector de las finanzas, y en concreto una “consultora financiera” realiza gastos en
nuevas tecnologías, ya que prácticamente es todo con lo que trabaja, es tecnología de punta.
De hecho, uno de los sectores que más ha recurrido a estos avances es el sector
financiero, gracias a estas se están presentando cambios en la forma de adquirir créditos, realizar
33
pagos o cualquier otra actividad relacionada con productos financieros. Para Santiago Aldana,
presidente de IQ Outsourcing, “La tecnología aplicada al ámbito electrónico se convierte en una
fuerza motora para los grandes cambios de la industria financiera. La información contenida en
formularios electrónicos permite crear procesos abordados desde tendencias como la
inteligencia artificial o la robótica. El crecimiento del mercado apunta a que cada vez más la
tecnología se convierte en un componente clave para el éxito de los negocios”.
Hoy las compañías buscan renovar los procesos empresariales a través de herramientas
innovadoras que les permitan ser más eficientes de cara a sus clientes y a los retos del mercado.
En el sector financiero, contener la información de forma electrónica será un factor clave para
mejorar los tiempos de respuesta y crear modelos de atención que satisfagan las necesidades de
los usuarios.
Además, existen procesos digitales que permite a las entidades del sector financiero
realizar procesos de identificación de personas y evitar la suplantación, a través de la captura y
verificación dactilar, la entidad re-confirma la identidad del cliente. Así mismo, funciona como
firma electrónica en procesos avanzados donde la innovación y la información digital juegan un
papel fundamental para el éxito de procesos específicos. También reduce costos y mejora los
tiempos de respuesta al cliente. Entre otros procesos que ayudan al buen funcionamiento de las
empresas del sector de servicios financieros.6
Conclusiones del factor tecnológico:
La información personal de los usuarios encontrados en las bases de datos está propensa a
ser hackeada. (A5)
6
Consultado: http://www.enter.co/especiales/claro-negocios/tecnologias-que-, transformaran-el-sector-
financiero-en-2017/. 9 de abril de 2018 a las 4:30 pm.
34
Uso de herramientas innovadoras en el manejo de información facilitan y agilizan la
labor de los trabajadores volviéndolos más eficientes para la compañía. (O5)
Contener la información de forma electrónica será un factor clave para mejorar los
tiempos de respuesta y crear modelos de atención que satisfagan las necesidades de los usuarios.
(O6)
Oportunidad Amenaza
 Uso de herramientas innovadoras en  La información personal de los usuarios
el manejo de información facilitan y encontrados en las bases de datos esta
agilizan la labor de los trabajadores propensa a ser hackeada.
volviéndolos más eficientes para la
compañía
 Contener la información de forma
electrónica será un factor clave para
mejorar los tiempos de respuesta y
crear modelos de atención que
satisfagan las necesidades de los
usuarios.
35
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
N N
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
OEl déficit de la balanza de servicios A1 Las políticas fiscales para el sector

O1 se redujo, lo que quiere decir que el servicios no están claramente definidas
sector servicio se está demandando como para los otros sectores de la
economía.
OMayor participación del sector A2 Incremento en las tasas de interés
O2 financiero en el PIB, entre ellos el
sector de servicios.
OEl estudio de la región se debe hacer A3 La inflación
O3 a fondo, de manera que la
información sea precisa de la posible
clientela y competencia en el entorno
OLas clases sociales varían según la A4 La falta de conocimiento de las

O4 movilidad, dividiendo los estratos ideologías sociales que fundamentan
sociales y facilitando el estudio del notablemente la división social
entorno y el público al que va
dirigido el servicio
OUso de herramientas innovadoras en A5 La información personal de los usuarios
O5 el manejo de información facilitan y encontrados en las bases de datos esta
agilizan la labor de los trabajadores propensa a ser hackeada
compañía
0Contener la información de forma
O6 electrónica será un factor clave para
usuarios
36
14.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de la empresa,
los cuales han sido evaluados por sus factores críticos de éxito.
ASESORES & POSADA Y GANEM

PONDERACIÓN
ACF GROUP CONSULTORES CONSULTORES

ASOCIADOS EMPRESARIALES
FACTORES CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CRÍTICOS
TOTAL
TOTAL
TOTAL
PARA EL ÉXITO
Servicio
0.25 4 1 3 0.75 1 0.25
Postventa
Personal
capacitado en
utilidad de 0.18 2 0.36 4 0.72 3 0.54
equipos y
técnicas
El servicio es
particular para 0.20 4 0.8 3 0.6 4 0.8
cada cliente
Sistema
estructural de
las áreas en
general, 0.18 2 0.36 1 0.18 3 0.54
definidas y
organizadas.
Sistema de
quejas y
0.19 4 0.76 2 0.38 2 0.38
reclamos bien
definido
TOTAL 1 3.28 2.63 2.51
1 MAYOR DEBILIDAD - 2 MENOR DEBILIDAD - 3 MENOR FUERZA - 4 MAYOR FUERZA
De acuerdo a los factores críticos para el éxito, a continuación justificamos cada calificación
asignada a las diferentes empresas.
37
14.2.1. Justificación de la Matriz de perfil competitivo de la empresa ACF GROUP
POSADA Y
ASESORES &
PONDERACIÓN
GANEM
ACF GROUP CONSULTORES
FACTORES CONSULTORES
ASOCIADOS
CRÍTICOS EMPRESARIALES
PARA EL
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
TOTAL
TOTAL
TOTAL
ÉXITO
4 3 1
Hace parte de los Implementan Su servicio de
valores metodología consultoría llega
corporativos, ya para el hasta la
que después de una seguimiento, proyección, sin
Servicio asesoría, se busca evaluación y evidencias de
0.25 1 0.75 0.25
Postventa fidelizar y lograr control de los resultados
que el usuario del procesos positivos de sus
servicio atraiga implementados intervenciones,
clientes potenciales estando estas
más enfocadas a
la capacitación
2 4 3
Personal De acuerdo a su Equipo de
capacitado en el valor trabajo
manejo de corporativo de capacitado y
herramientas idoneidad y calificado que
tecnológicas para el eficacia cuenta preste asistencia
uso de la con los recursos de manera
información físicos, objetiva, en
Personal
tecnológicos y cuanto al
capacitado
humanos, cuyo asesoramiento y
en utilidad 0.18 0.36 0.72 0.54
uso racional y el
de equipos y
planificado nos adiestramiento
técnicas
permiten integral en la
alcanzar metas gestión
propuestas de empresarial..
acuerdo con los
planes y
programas
definidos de los
mismos.
El servicio 4 3 4
es particular 0.20 El servicio ofrecido 0.8 Cuenta con un 0.6 Enfocada en 0.8
para cada va de acuerdo a la nivel prestar servicios
38
cliente necesidad profesional, y de
planteada pos cada técnico apoyado asesoramiento y
cliente en un talento adiestramiento
humano empresarial que
capacitado, cumplan con las
acorde a las expectativas del
metodologías en cliente en
la materia de
implementación funcionalidad,
de procesos prestando una
garantizando atención
una asesoría personalizada en
personalizada cuanto a sus
necesidades
organizacionales
que en conjunto
generen el valor
agregado que
conduzca a su
fidelización.
2 1 3
Sistema
Sistema jerárquico No evidencia la No evidencia la
estructural
bien estructurado, existencia de existencia de
de las áreas
con conocimiento una estructura una estructura
en general, 0.18 0.36 0.18 0.54
de las líneas de jerárquica jerárquica
definidas y
mando por parte de definida definida
organizadas.
todos los
empleados
4 2 2
El seguimiento Diferentes Diferentes
postventa permite canales de canales de
Sistema de
conocer la opinión atención, atención,
quejas y
de cada cliente del facilitan la facilitan la
reclamos 0.19 0.76 0.38 0.38
servicio recibido, interacción con interacción con
bien
con la los clientes los clientes
definido
implementación de
la plataforma
PQRS
TOTAL 1 3.28 2.63 2.51
1 MAYOR DEBILIDAD - 2 MENOR DEBILIDAD - 3 MENOR FUERZA - 4 MAYOR FUERZA
39
La tabla anterior muestra que el competidor más fuerte es ACF GROUP, la cual tiene
una puntuación de 3.28, siendo el servicio postventa su factor clave de éxito. Por otro lado
POSADA Y GANEM CONSULTORES EMPRESARIALES, obtuvo una puntuación de 2.51,
evidenciando que se encuentra lejos de la competencia, pero que aun así debe seguir mejorando
para poder ser más competitiva, algunos de los factores críticos de éxito que debe mejorar la
empresa es el servicio postventa y tener bien definido un sistema de quejas y reclamos; aspectos
que son importantes para la supervivencia en el mercado.
14.3. APLICACIÓN DEL MODELO KAST & ROSENZWEIG
Después de revisar los documentos y de realizar entrevistas estructuradas y no
estructuradas a los directivos y demás personal de la empresa, se obtuvo la siguiente
información:
14.3.1. SUBSISTEMA RAZÓN DE SER
El personal entrevistado en la empresa manifiesta que la razón de ser de ésta es la de
suplir la necesidad regional de recibir asesorías y consultorías financieras.
La lealtad, la calidad del servicio con el cliente, el tiempo de atención y el servicio
postventa, hacen parte de los valores corporativos, ya que después de una asesoría, se busca
fidelizar y lograr que el usuario del servicio atraiga clientes potenciales.
En el proceso de ingreso de los nuevos trabajadores, se les comunica los valores
corporativos anteriormente mencionados, así como la misión y la visión, pero dicha información
no es retroalimentada constantemente, la sede principal de la empresa está ubicada en la ciudad
de Montería.
40
Encontramos que la misión de “ACF GROUP, es una empresa comprometida con el
buen servicio, que surge de la necesidad regional de recibir asesorías y consultorías financieras.
ACF GROUP comprende las necesidades de las personas y demás empresas que
requieran asesorías en cuanto a mecanismos o estrategias de control económico y financiero,
para que su capital pueda aumentar de manera óptima y competitiva dentro del mercado.”
Su visión es “Para 2025, ACF GROUP se visiona como la consultora y asesora financiera
más eficiente en el mercado regional, comprometida y dedicada a sus clientes.”
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Servicio Postventa  No existe retroalimentación
constante de la información
corporativa (Misión, Visión y
Valores Corporativos)
14.3.2. SUBSISTEMA TECNOLÓGICO
El operar de la empresa está encaminado a dos líneas de trabajo, como son, las asesorías
y las consultorías para quienes buscan aprovechar de manera óptima sus recursos financieros.
Es de vital importancia que el servicio sea prestado por personal capacitado mediante el
buen uso de los equipos al momento de realizar una consultoría, ahora bien tener buenas técnicas
al momento de realizar una asesoría es fundamental para poder entender el contexto en el que se
origina el problema de la empresa solicitante y establecer los parámetros adecuados para poder
resolverlo. La empresa documenta el servicio prestado a los clientes para llevar un control de las
operaciones realizadas.
Detectamos posibles clientes cuando llegan a solicitar una asesoría o consultoría, por
41
medio de la publicidad también la empresa se da a conocer y de esta manera puede atraer clientes
potenciales, el orden de atención al cliente se realiza de manera parcial, por lo que va a depender
de la agenda, ya que para cada empresa su problema es importante, no se prioriza.
Los servicios prestados se diseñan de manera particular para cada cliente, puesto que no
todos se desenvuelven en el mismo sector, lo que genera gran diversidad entre los problemas a
los que la consultora brinda solución.
La primera persona que tiene contacto con el cliente, es la recepcionista, quien toma toda
la información suministrada por el cliente, realiza la comunicación a la gerencia. Después de
contratado el servicio, la gerencia decide quien estará a cargo del servicio contratado por el
cliente y se las asignan responsabilidades.
 Personal capacitado en utilidad de  Muchos conductos que retardan la
equipos y técnicas de trabajo. asignación de un asesor a los
 El servicio es particular para cada clientes.
cliente.
14.3.3. SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
La junta de socios es el máximo órgano directivo de la empresa, seguido del gerente
general, el coordinador de control interno, jefes de departamentos, analistas, consultores y demás
personal. Las funciones y procesos se encuentran definidos de manera escrita y la
responsabilidad de cada empleado es conocida por todo el personal.
Se identificó que la toma de decisiones relevantes dentro de la empresa la realiza el
gerente general, de acuerdo a la información suministrada por los jefes de cada departamento,
con los cuales socializa previamente cualquier situación.
Se observa que la gerencia tiene en gran parte la información concentrada en ella;
42
realizan y determinan la compra de artículos de tecnología de punta para el desarrollo de los
procesos, precios en las cotizaciones, contrataciones de inversión, capacitaciones para mantener
actualizado al personal, por lo que es poca la capacidad de decisión que tienen los funcionarios
de nivel jerárquico medio.
En las reuniones desarrolladas con el personal, su percepción sobre la organización de la
empresa, es para ellos adecuada y eficiente, se establece obedeciendo a las competencias del
personal y necesidades de la misma, cada individuo tiene asignado las actividades por las cuales
debe responder.
Las políticas, los sistemas, los programas, los procedimientos y las instrucciones que
forman parte del sistema de calidad están definidos y documentados de acuerdo con la jerarquía
que se establece en la figura 1 y los documentos relacionados en la lista maestra de documentos
FA-DOC-005.
Figura 1. Estructura Jerárquica De La Empresa ACF GROUP
43
 Sistema estructural de las  Centralización de la toma de
áreas en general, definidas y decisiones
organizadas.
 Asignación de labores a cada
trabajador.
14.3.4. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL
La empresa selecciona el personal mediante la dirección de la consultoría, para esto se
tiene un proceso ya establecido y se empieza definiendo el perfil del postulante, la actitud que
tiene con respecto cargo que aplicará, para luego seguir con la convocatoria en donde se evalúan
las competencias y características (motivación, dinámica de grupo y comunicación etc.) que tiene
cada uno de ellos y al momento de evaluarlos se debe tener en cuenta el que es más idóneo para
el puesto que se está ofreciendo y así continuar con la selección y contratación, ya una vez
evaluados se pasan a seleccionar al postulante del mejor desempeño en pruebas y entrevistas
realizada.
Una vez elegido el candidato idóneo se espera la aprobación del gerente lo cual debe
adaptarse a su disponibilidad de tiempo para proseguir con la contratación, es decir, se firma un
contrato en donde se detalla el cargo, las funciones que debe desempeñar junto con el pago y el
tiempo de trabajo, entre otros aspectos, finalmente ya contratado el personal debemos
cerciorarnos de que se adapte lo más pronto posible a la empresa y capacitarlo para que pueda
cumplir adecuadamente con las funciones plasmadas en el contrato, teniendo en cuenta la
importancia de esta en el desempeño que tenga el trabajador. Los directivos consideran
44
apropiado y se muestran de acuerdo con el proceso de selección de la empresa ya que este es
necesario y se encuentra bien estructurado para la vinculación de los empleados a la compañía.
Dentro de la empresa existen distintos medios de comunicación siendo la más fácil y
directa de manera horizontal, cualquier situación que se presente debe ser expresada al jefe
inmediato.
 Capacitación con adaptaciones en,  La comunicación a nivel vertical no es la
motivación, dinámica de grupo y más adecuada.
comunicación etc.
14.3.5. SUBSISTEMA DE GESTIÓN
Los clientes de la empresa son personas naturales, jurídicas y entidades del sector público
y privado del departamento de Córdoba.
Generalmente la mayoría de los clientes llegan a la empresa a través de un referido y lo
hacen porque demandan de los servicios de asesorías o consultorías. La empresa se preocupa por
el servicio y la satisfacción del cliente, es por ello que por medio de una plataforma de quejas y
reclamos (PQRS) se canalizan las opiniones que tienen los clientes sobre el servicio y atención
recibida.
Cada área cuenta con procesos distintos, pero en algunos casos se complementan el uno
con el otro. Los recursos y la toma de decisiones importantes se centralizan en la gerencia.
La empresa actualmente cuenta con cifras representativa en activos debido a que ha
realizado un buen manejo de flujo de caja suministrado por el estado y se tiene previsto para el
próximo año una estabilización y potencialización financiera, para que la empresa encuentre un
nivel de estabilidad. Además no tiene indicadores de gestión financiera, que le permitan hacer
45
seguimiento a su actividad económica, aunque poseen: balance general o de resultados interno,
archivos y registro de los gastos que se ejecutan etc., estos son simplemente archivados y
cuantificados, sin resultar un análisis de ello.
 Sistema de quejas y reclamos bien  No hay indicadores de gestión financiera
definido
Después de analizar el micro entorno de la organización a través el modelo de Kast &
Rosenzweig se identifican los siguientes factores internos, los cuales se describen en la siguiente
tabla.
 Servicio postventa  No existe retroalimentación constante de la
 Personal capacitado en utilidad de información corporativa (Misión, Visión y
equipos y técnicas de trabajo. Valores corporativos)
 El servicio es particular para cada  Muchos conductos que retardan la
cliente. asignación de un asesor a los clientes
 Sistema estructural de las áreas en  Centralización de la toma de decisiones
general, definidas y organizadas.  La comunicación a nivel vertical no es la
 Asignación de labores a cada más adecuada
trabajador.  No hay indicadores de gestión financiera
 Capacitación con adaptaciones en,
motivación, dinámica de grupo y
comunicación etc.
 Sistema de quejas y reclamos bien
definido
46
14.4. TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
Para realizar la recopilación y el análisis de la información en la empresa, además de las
entrevistas también se realizaron encuestas, y se tuvo en cuenta la plataforma de quejas y
reclamos que arrojaron los siguientes resultados:
14.4.1. Población encuestada
CONFORMACION TOTAL %
ORGANIZACIONAL
NIVEL DIRECIVO 4 14
NIVEL MEDIO 7 24
NIVEL OPERARIO 18 62
TOTAL 29 100
Grafico 1. Conformación de la empresa
CONFORMACION ORGANIZACIONAL
nivel directivo
14%
nivel operativo
62%
nivel medio
24%
nivel directivo nivel medio nivel operativo
14.4.1.1. Análisis de la población encuestada.
De acuerdo con la conformación de la estructura organizacional de la empresa ACF
GROUP el 14% integra el nivel directivo, el 24% el nivel medio y el 62% integrado por el nivel
operario.
47
En cuanto a la estructura organizacional de la empresa, su distribución es la adecuada;
siendo el operario el que represente el mayor porcentaje, porque la naturaleza de la misma así lo
requiere.
14.4.2. Proceso de retroalimentación de la información corporativa
Consideraciones percepción Total %

Bueno 6 23
Proceso de
retroalimentación de la Regular 8 31
información corporativa Malo 12 46
TOTAL 26 100
Gráfico 2. Proceso de retroalimentación de la información corporativa
PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN
DE LA INFORMACIÓN CORPORATIVA
Bueno
23%
Mala
46%
Regular
31%
Bueno Regular Mala
14.4.2.1. Análisis del proceso de retroalimentación de la información corporativa
En el análisis de este proceso los resultados muestran, que para el 23% es bueno, el 31%
es regular y el 46% expresan que es malo. Se manejan y se conocen los procesos pero se
considera que no hay retroalimentación de la información por parte de la alta dirección hacia los
demás trabajadores.
48
14.4.3. Capacitación del personal con adaptaciones en, motivación, dinámica de
grupo y comunicación.
CONSIDERACIONES VARIABLES TOTAL %

ALTA 8 40
Capacitación del
personal con MEDIA 7 35
adaptaciones en,
motivación, dinámica de 5 25
grupo y comunicación. BAJA
TOTAL 20 100
Gráfico3. Capacitación del personal con adaptaciones en, motivación, dinámica de
grupo y comunicación.
Capacitación del personal con adaptaciones en,

motivación, dinámica de grupo y
comunicación.
Baja Alta
25% 40%
Media
35%
Alta Media Baja
49
14.4.3.1. Análisis de la Capacitación del personal con adaptaciones en, motivación,
dinámica de grupo y comunicación.
El 40% de la población entrevistada, señala que la capacitación al personal con
adaptaciones en motivación, dinámica de grupo y comunicación es alta, por otra parte el 35%
dicen que es media, mientras que el menor porcentaje del 25% dicen que es baja.
14.4.4. Procesos de asignación de la labores a trabajadores
CONSIDERACIONES VARIABLE TOTAL %

ADECUADOS 12 67
Procesos de asignación de
labores a trabajadores INADECUADOS 6 33
NO EXISTE 0 0
TOTAL 18 100
Grafico 4. Procesos de asignación de la labores a trabajadores
Procesos de asignación de la labores a

trabajadores Inexistentes
Inadecuados
0%
33%
Adecuados
67%
Adecuados Inadecuados Inexistentes
50
14.4.4.1. Análisis Procesos de asignación de la labores a trabajadores
Según los resultados de las entrevistas el 67% de la población perciben como adecuado
los procesos de asignación de labores a trabajadores que se implementan en la empresa, el 0%
consideran que no existen y solo el 33% cree que son inadecuados.
14.4.5. Tecnología del área de servicio.
CONSIDERACIONES VARIABLE TOTAL %
PERTIENTE 20 57
TECNOLOGIA DEL
NO PERTINENTE 15 43
AREA DE SERVICIO
NO EXISTE 0 0
TOTAL 35 100
Gráfico 7. Tecnología del área de servicios
TECNOLOGIA DEL AREA DEL SERVICIO

No existe
0%
No pertinente
43%
Pertinente
57%
Pertinente No pertinente No existe
14.4.5.1. Análisis de la tecnología del área de servicio.
El 43% de los entrevistados considera que las tecnologías implementadas en el área de
servicio no son pertinentes, y el 57% plantea que sí; evidenciando que hay un buen manejo en la
51
parte tecnológica, sin embargo esta podría mejorar brindando mayor calidad a sus usuarios si se
implementan herramientas actualizadas, mejorando la competencia en el mercado de incursión y
a las necesidades de los clientes potenciales, con respecto a la plataforma PQRS permite tener
claro las quejas, reclamos, peticiones o sugerencias que los clientes tienen una vez realizada una
consultoría o asesoría.
14.5. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS.
La evaluación de los factores externos e Internos de la empresa se desarrollaron según el
método definido por el autor David Fred R, a través de la matriz de factores externos (MEFE) y
la matriz de factores internos (MEFI).
14.5.1. Evaluación de Factores Externos.
A continuación se evalúa la matriz de factores externos (MEFE), es decir, las
oportunidades y las amenazas. Se asignó un peso relativo a cada factor entre 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante), la suma de todos los pesos asignados ha sido igual a 1.0.
Luego se procedió a calificar de 1 a 4, de esta manera se identifican los factores de más
ponderación, los cuales fueron los tenidos en cuentas para realizar la matriz DOFA y trazar las
respectivas estrategias.
Los factores de más relevancia en cuanto a las oportunidades son El déficit de la balanza de
servicios se redujo, lo que quiere decir que el sector servicio se está demandando, Mayor
participación del sector financiero en el PIB, entre ellos el sector de servicios.
Contener la información de forma electrónica será un factor clave para mejorar los tiempos de
respuesta y crear modelos de atención que satisfagan las necesidades de los usuarios; en cuanto a
las amenazas las de mayor relevancia son; La información personal de los usuarios encontrados
52
en las bases de datos esta propensa a ser hackeada, La falta de conocimiento de las ideologías
sociales que fundamentan notablemente la división social, La inflación.
Tabla.
Matriz de evaluación de factores externos
No OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PROMEDIO
(gerente) 1 ,2 ,3, 4 (P*C=
(asesores) PROMEDIO)
O1 El déficit de la balanza de servicios se 0,09 3 0.27
redujo, lo que quiere decir que el
sector servicio se está demandando
O2 Mayor participación del sector 0,08 3 0.24
financiero en el PIB, entre ellos el
sector de servicios.
O3 El estudio de la región se debe hacer a 0,10 1 0.1
fondo, de manera que la información
sea precisa de la posible clientela y
competencia en el entorno
O4 Las clases sociales varían según la 0,05 2 0.1
movilidad, dividiendo los estratos
sociales y facilitando el estudio del
entorno y el público al que va dirigido
el servicio
O5 Uso de herramientas innovadoras en el 0,08 2 0.16
manejo de información facilitan y
agilizan la labor de los trabajadores
compañía
O6 Contener la información de forma 0,10 4 0.4
electrónica será un factor clave para
usuarios
TOTAL (O,5) 0,5 1.27
AMENAZAS PESO CALIFICACION PROMEDIO
(gerente) 1 ,2 ,3, 4 (PXC=
A1 Las políticas fiscales para el sector 0.2 1 0.2
servicios no están claramente
definidas como para los otros sectores
de la economía.
A2 Incremento en las tasas de interés 0.10 1 0.18
A3 La inflación 0.09 2 0.1
A4 La falta de conocimiento de las 0.01 1 0.01
53
ideologías sociales que fundamentan
notablemente la división social
A5 La información personal de los 0.1 4 0.4
usuarios encontrados en las bases de
datos esta propensa a ser hackeada
TOTAL (O,5) 0,5 0,89
14.5.2. Evaluación de factores internos
A continuación se evalúa la matriz de factores internos (MEFI), es decir, las fortalezas y
las debilidades. Se asignó un peso relativo a cada factor entre 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante), la suma de todos los pesos asignados ha sido igual a 1.0. Luego se procedió a
calificar de 1 a 4, de esta manera se identifican los factores de más ponderación, los cuales son
los tenidos en cuentas para realizar la matriz DOFA y trazar las respectivas estrategias.
Tabla.
Matriz de evaluación de factores externos
N
FORTALEZAS PESO CALIFICACION PROMEDIO
(gerente) 1 ,2 ,3, 4 (P*C=
F1 Servicio postventa 0,13 3 0.39
F2 Personal capacitado 0,12 3 0.36

F3 El servicio es particular para 0,09 2 0.18
cada cliente
F4 Sistema estructural de las 0,03 2 0.06
áreas en general, definidas y
organizadas.
F5 Asignación de labores a 0,03 1 0.03
cada trabajador.
F6 Capacitación con 0,06 3 0.18
adaptaciones en,
motivación, dinámica de
grupo y comunicación etc.
F7 Sistema de quejas y 0,04 2 0.08
reclamos bien definido
TOTAL 0,5 1.28
54
DEBILIDADES PESO CALIFICACION PROMEDIO
(gerente) 1 ,2 ,3, 4 (PXC=
D1 No existe retroalimentación 0,15 4 0,6
constante de la información
corporativa (Misión, Visión
y Valores corporativos)
D2 Muchos conductos que 0,13 3 0,39
retardan la asignación de un
asesor a los clientes
D3 Centralización de la toma de 0,09 4 0,36
decisiones
D5 La comunicación a nivel 0,07 3 0,21
vertical no es la más
adecuada
D6 No hay indicadores de 0,06 2 0,12

gestión financiera
TOTAL 0,5 1.68
14.6. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Con el Diagrama Causa-Efecto aplicado en esta consultoría se busca ilustrar de manera
gráfica y organizada las diferentes situaciones propuestas sobre las causas del problema.
55
El principal problema de la empresa ACF GROUP son las ineficiencias en el sistema de
control interno, ahora bien definido organizacionalmente, que corresponde a la parte de las áreas;
financiera, servicios y alta gerencia, lo que se permite evidenciar por algunas situaciones como:
la presencia de muchos conductos que retardan la asignación de un asesor a los clientes,
centralización de la toma de decisiones, la ausencia de indicadores financieros, etc.
56
15. PRODUCTOS ENTREGABLES
15.1 Objetivos Estratégicos
Una vez realizado el diagnóstico del macro entorno y el micro entorno y definida la
situación actual de la empresa ACF GROUP, se procedió a la formulación de los objetivos
estratégicos en conjunto con la gerencia de la empresa:
 Implementar herramientas de ayuda para el control de los recursos de la empresa
 Establecer controles de retroalimentación
 Proponer líneas de atención rápida a los clientes
15.2 Formulación Estratégica
Después de realizar el diagnóstico del macro entorno y el micro entorno, donde se ha
definido las oportunidades, amenazas, las fortalezas y las debilidades, se continúa con la matriz
DOFA, en la cual se relejan los tres factores más relevantes de cada una de las variables
mencionadas anteriormente. A continuación se ilustran las respectivas estrategias trazadas:
57
Tabla.
Matriz DOFA
OPORTUNIDAD AMENAZA
EXTERNO  El déficit de la balanza de  Las políticas fiscales de

servicios se redujo, lo que inversión para el sector
quiere decir que el sector servicios no están
servicio se está demandando claramente definidas
 Contener la información de como para los sectores
forma electrónica será un de la economía
factor clave para mejorar los  Incremento en las tasas
tiempos de respuesta y crear de interés
modelos de atención que
satisfagan las necesidades de  La información personal
los usuarios de los usuarios
encontrados en las bases
 Uso de herramientas
de datos esta propensa a
innovadoras en el manejo de
ser hackeada
información facilitan y
agilizan la labor de los
INTERNO trabajadores volviéndolos
eficientes para la compañía.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
 Servicio postventa 1. Implementar tecnología de punta 1. Capacitar al personal en

 Personal capacitado a la hora de realizar los procesos. políticas fiscales para el buen
2. Adoptar herramientas que desarrollo de la actividad de la
 El servicio es
brinden información detallada y empresa
particular para cada
organizada del servicio particular 2. fortalecer la ética profesional
cliente
prestado a cada cliente en el personal
DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)
 No existe 1. Concientizar al personal del 1. Encriptar la información para

retroalimentación impacto que tiene el sector la toma de decisiones, con
constante de la actualmente, para cumplir con los mecanismos de alta seguridad.
información objetivos de la empresa.
corporativa (misión, 2. implementar plataformas virtuales
visión y valores de fácil acceso que brinden
corporativos) información al personal y a los
 Muchos conductos clientes
que retardan la
asignación de un
asesor a los clientes
 Centralización de la
toma de decisiones
58
En este análisis se puede visualizar los cruces realizados en la matriz DOFA en
búsqueda de definir líneas estratégicas a partir de los resultados encontrados en cada uno de los
cuadrantes. En la parte inferior izquierda se contemplan las fortalezas y debilidades donde se
pueden interpretar como los aspectos con los que cuenta la organización para defenderse o ser
vulnerada frente al ambiente externo. Por otra parte en la parte superior derecha se encuentran las
oportunidades y amenazas que posee el entorno en el cual está establecida la empresa. Como
resultado se hacen cruces entre los diferentes aspectos en los cuales se ubiquen la incidencia que
tienen factores internos sobre factores externos y viceversa. Esto nos permite establecer
estrategias defensivas que conlleven a convertir debilidades en fortalezas internas y ofensivas,
para aprovechar las oportunidades y enfrentar amenazas del entorno. Luego de haberse
identificado los factores de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas en el entorno
externo e interno de ACF GROUP, se toma uno a uno los factores y se busca otro con el que se
pueda alinear.
15.3 Relación Objetivos – Estrategias
Teniendo en cuenta el análisis de la matriz DOFA, se establecen las relaciones entre los
objetivos y estrategias planteados, para el Plan de estabilización y potencialización financiera en
ACF GROUP, en el Departamento de Córdoba.
59
N° OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS
1 Diseñar herramientas de ayuda para el control Adoptar herramientas que brinden

de los recursos de la empresa información detallada y organizada del
servicio particular prestado a cada cliente
Encriptar la información para la toma de

decisiones, con mecanismos de alta
seguridad
Implementar tecnología de punta a la hora

de realizar los procesos
2 Capacitar al personal en políticas fiscales

para el buen desarrollo de la actividad de
la empresa
fortalecer la ética profesional en el

Establecer controles de retroalimentación personal
Concientizar al personal del impacto que

tiene el sector actualmente, para cumplir
con los objetivos de la empresa.
3 Proponer líneas de atención rápida a los Implementar plataformas virtuales de

clientes fácil acceso que brinden información al
personal y a los clientes.
15.4 Diseño del Plan de Acción
Teniendo definido los objetivos y las estrategias, a continuación se detalla las diferentes
acciones para formular el Plan de estabilización y potencialización financiera para ACF GROUP,
con su tiempo y sus responsables respectivos.
60
Plan de estabilización y potencialización financiera
Objetivo 1.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Adoptar herramientas que brinden información detallada y

organizada del servicio particular prestado a cada cliente
Encriptar la información para la toma de decisiones, con
Diseñar herramientas de mecanismos de alta seguridad
ayuda para el control de los
recursos de la empresa Implementar tecnología de punta a la hora de realizar los procesos
INDICADORES
 Satisfacción del cliente= N° de servicios efectivos/ N° servicios prestados
 Información para la toma de decisiones = N° información confidencial / N° total de
información de la empresa
 Procesos tecnológicos= N° procesos tecnológicos implementados por la empresa / procesos
tecnológicos de la región
ACCIONES RESPONSABLE TIEMPO META
En el tiempo planteado se
tendrá el 100% de los
Equipo consultor y clientes satisfechos de
3 meses
Información de los clientes gerencia acuerdo al servicio prestado
asesorados
Tener más del 50% de la

Información para la toma de información necesaria para
decisiones gerencia Continuo la toma de decisiones de la
empresa.
Al finalizar este periodo
Implementación de tecnología gerencia 1 mes los procesos tecnológicos
de punta que se implementaran en la
empresa serán de alta
calidad.
61
Objetivo 2.
Capacitar al personal en políticas fiscales para el buen desarrollo

de la actividad de la empresa
Establecer controles de
retroalimentación fortalecer la ética profesional en el personal
Concientizar al personal del impacto que tiene el sector

actualmente, para cumplir con los objetivos de la empresa.
INDICADORES
 Capacitación del personal= N° personas capacitadas / N° total empleados de la empresa

 Impacto del sector= N° actividades que realiza la empresa / N° total de actividades que se
emplean en el sector
 Ética profesional = N° personal capacitados en ética profesional / N° total personal de la
empresa
Al finalizar el tiempo
Capacitar las personas en base a Equipo Consultor planteado se tendrá
políticas fiscales y Gerencia 2 meses capacitado el personal al
100% enfatizado a la
política fiscal.
Informar al personal sobre el Equipo Consultor Mensualmente se espera

continuo
impacto del sector en el que la y Gerencia que el personal se vaya
empresa está aplicando concientizando del impacto
del sector en donde la
empresa aplica
Realizar actividades con el

personal para fortalecer la ética Equipo Consultor Al terminar el mes el
profesional y Gerencia 1 mes personal debe estar
capacitado al 100% en
ética profesional
62
Objetivo 3.
Proponer líneas de atención Instaurar plataformas virtuales de fácil acceso que brinden
rápida a los clientes información al personal y a los clientes.
INDICADORES
Recolección de información= N° de personas que hacen uso de las plataformas virtuales / N°

de clientes de la empresa
Acceso a la información= N° personas y clientes que hacen uso de plataformas virtuales en la
empresa / N° total de personas y clientes del sector
Al finalizar los 6 meses se
Utilización de plataformas Equipo Consultor espera que la efectividad
virtuales y Gerencia 6 meses de las plataformas
virtuales sea del 100% en
los procesos de la
empresa
Equipo Consultor Al finalizar el tiempo

Realizar un seguimiento al y Gerencia 7 meses planteado se espera que el
acceso de la información que 100% del acceso a la
dispone la empresa información se haga de
manera correcta.
63
16. Evaluación de Costo del Plan de estabilización y
El costo de la implementación del Plan de estabilización y potencialización financiera es de

$40’000.000 como se detalla en la siguiente tabla:
ACCIONES COSTOS
Información de los clientes asesorados $4’000.000
Información para la toma de decisiones $4’000.000
Implementación de tecnología de punta $12’000.000
Capacitar las personas en base a políticas fiscales $5’000.000
Informar al personal sobre el impacto del sector en el que la empresa está $1’500.000
aplicando
Realizar actividades con el personal para fortalecer la ética profesional $2’000.000
Utilización de plataformas virtuales $8’000.000
Realizar un seguimiento al acceso de la información que dispone la empresa $3’500.000
TOTAL $40’000.000
64
17. CONCLUSIONES
Con el uso de herramientas y modelos aplicados para el análisis del sector externo, se
obtuvo una MEFE (matriz de factores externos) que nos permite observar, como la empresa se
encuentra mejor posicionada en cuanto a oportunidades que amenazas, lo cual es satisfactorio,
puesto la empresa tiene oportunidades que le ayudan positivamente a contrarrestar las amenazas.
En cuanto al diagnóstico interno, resultó que la empresa cuenta con suficientes
fortalezas para a su vez contrarrestar las debilidades presentadas.
Al realizar la tabulación de la información que arrojaron las encuestas de Kast &
Rosenzweig aplicadas al personal, se evidencio que mucha de la información se encuentra en los
manuales de la empresa, determinando que las fortalezas y las debilidades que no tenían soporte,
con lo que se pudo gráficamente lo que nos mostraban las encuestas.
En el diagrama causa- efecto sobresalieron los inconvenientes de las áreas de la empresa
que daban lugar a la problemática, ahora bien por medio de este diagrama conocido también por
diagrama de Ishikawa o espina de pescado por su forma, podemos concluir que estaba
funcionando mal, dando respuesta al interrogante inicialmente planteado en el mandato.
En materia competitiva se encontraron los principales determinantes que le permiten a
la empresa tener el potencial para enfrentarse a las compañías que se encuentran en este sector y
prestan similares servicios. Haciendo una comparación directa con sus principales competidores,
ACF GROUP se encuentra en un nivel más alto de acuerdo a los resultados del Balance
ScoreCard, justificando de manera clara por qué estos influían de manera directa en el éxito de
las mismas.
65
18. RECOMENDACIONES
 Realizar las capacitaciones continuamente y así mantener a un personal preparado para

cualquier asesoría en el área financiera sector servicios
 Implementar nuevas tecnologías para tener mejor acceso a la información que se tiene en
la empresa
 Seguir fortaleciendo al personal en el tema de Ética Profesional, siempre es importante al
momento de dar asesorías a los clientes.
 Mantener continuamente el proceso de retroalimentación de los valores corporativos
(misión, visión y valores corporativos), es imprescindible para que los empleados se
mantengan en contexto a los objetivos que tiene la empresa.
 Teniendo en cuenta que el servicio postventa (plus) es la fortaleza madre de la empresa y
lo que la hace tan conocida y competitiva, se debe mantener la calidad en este servicio y
así la empresa siga un nivel de alta competencia
 Con el fin de que los clientes puedan expresarse ante la empresa, mantener el buen
sistema de quejas y reclamos, para lograr una constante mejora de los servicios prestados.
 seguir informando al personal continuamente de cómo está el sector de servicios para que
de esta forma la motivación sea mayor y al momento de la realización de actividades
estos tengan un mejor desempeño
 Aprovechar la estructuración de los roles de la empresa para hacer cumplir de manera
adecuada las distintas labores y que esto no sea visto como una debilidad.
66

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FORMULACIÓN DE UN PLAN DE ESTABILIZACIÓN Y POTENCIALIZACIÓN

FINANCIERA PARA LA EMPRESA ACF GROUP, ENFOCADA A LA RENTABILIDAD

GENERADA EN EL MERCADO REGIONAL.

La empresa ACF GROUP, es una empresa privada dedicada a la prestación servicios de

asesorías y consultorías a entidades públicas y privadas. Fue creada en el año 2010 en el

municipio de Montería; tiene activos por valor de $ 150.000.000.000 de pesos.

La gerencia de la empresa, manifiesta la necesidad de realizar un estudio que le permita

desarrollar un análisis de su área financiera para lograr su estabilización y potencialización.

La propuesta de interventoría consta de un proceso metodológico, el cual dará como

evidenciarán los avances y situaciones encontradas en el momento.

problema y para la etapa de formulación del plan estabilización y potenciación financiera el

Balance Score Card.

La empresa es un organismo dinámico que se mueve y avanza en función de cómo se

se centrará nuestra propuesta, para la estabilización y potencialización de la misma, con

pueden influir directamente en la problemática planteada por la gerencia.

El estudio parte directamente desde el punto de vista administrativo y financiero,

y potencialización financiera de la empresa la cual podrá ser aceptada y puesta en marcha en el

menor periodo de tiempo posible.

nivel regional, fue fundada el 2 de febrero de 2010, legalmente establecida, de acuerdo a

Certificado de existencia y Representación Legal No. 0045897, expedido por la Cámara de

administrativos, enfocados principalmente al área financiera y de servicios. Los clientes están

Actualmente la empresa busca diagnosticar la causa de su bajo rendimiento financiero, de

igual manera para la dirección de la empresa es importante replantear la participación que

actualmente tienen en el mercado.

De esta situación, se deriva la necesidad de la empresa, para realizar un estudio que le

ayude a encontrar la razón de la disminución de su rentabilidad, de acuerdo a la información

obtenida en los últimos estados financieros.

Formular un plan de estabilización y potencialización financiera para LA EMPRESA

ACF GROUP, enfocada al aumento de la rentabilidad generada en el mercado regional.

 Analizar el entorno para identificar las variables externas que inciden en

la baja rentabilidad de la empresa.

 Realizar un diagnóstico organizacional interno que permita definir las

causas de la baja rentabilidad de la empresa.

 Definir la situación problema de la empresa ACF GROUP, validando las

causas que estén generando la baja rentabilidad.

 Diseñar un plan de estabilización y potencialización financiera para la

empresa ACF GROUP.

A continuación, se describe la metodología que se utilizará para la intervención propuesta

a la empresa LA EMPRESA ACF GROUP:

ETAPAS MODELOS HERRAMIENTAS

DETERMINACIÓN DEL ANÁLISIS

levantamiento de la información partiendo de un diagnóstico preliminar, presentación de la

oferta de servicios y finalmente la contratación de la intervención, utilizando las siguientes

 Entrevista con el gerente de la empresa

 Revisión de la documentación general de la empresa

ETAPA II. DIAGNÓSTICO EXTERNO

En este análisis externo se desarrollará con el modelo de intervención de Pest, las

actividades a realizar en esta etapa son:

 Revisión de información sectorial

 Identificación de factores del entorno

 Diseño de instrumentos para la recolección de la información

 Aplicación de instrumentos de recolección de la información

 Aplicación del modelo de PEST

 Elaboración de la matriz EFE

actividades a realizar en esta etapa son:

 Identificación de actores a entrevistar y/o encuestar

 Diseño de instrumentos para la recolección de la información

 Aplicación de instrumentos de recolección de la información

 Elaboración de matriz EFI

ETAPA III. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

 Herramientas para la Determinación del Problema:

 Diagrama causa – efecto