Olv�date de las baratijas y las joyas.

El tesoro que Hiroshi Ichikawa nos est�

mostrando es un libro. Su t�tulo es NPW - Nissan Production Way. Esto, explica, es
la fortuna de Nissan. Se parece a cualquier folleto ordinario, sin embargo, el
contenido se ha revisado dos veces en diecinueve a�os y est� evolucionando cada
d�a. Este tesoro bibliogr�fico fue "acu�ado" en 1994, cuando las bases de
fabricaci�n en el extranjero de Nissan continuaban expandi�ndose y la calidad del
producto que hab�a cultivado en Jap�n ahora necesitaba ser transmitida a nivel
mundial. NPW fue la biblia que cre� Nissan e invirti� con todo su conocimiento en
la fabricaci�n y creaci�n de veh�culos.

�Qu� es la producci�n de Nissan?

Ichikawa ha dirigido a NPW desde el principio. "Hasta entonces, Nissan se hab�a
comprometido constantemente con la calidad y la mejora de la productividad", dice.
"Pero nos topamos con un muro inesperado. NPW fue creado por el deseo de atravesar
este muro. Nuestro objetivo era invertir la forma de fabricaci�n de Monozukuri de
Nissan en todo el mundo". Definir esta forma �nica de Monozukuri fue el catalizador
fundamental.

Y de aqu� surgi� el concepto NPW: "Dos Finales Nunca Finales". En primer lugar,
existe la sincronizaci�n interminable (Douki) de la fabricaci�n con los clientes de
Nissan. Esto construye una relaci�n de confianza con los clientes. Y luego, en
segundo lugar, las interminables b�squedas para identificar problemas y poner en
marcha soluciones. Esto se relaciona con la mejora de c�mo eliminar los problemas
que surgen en la fabricaci�n.
Incluso en diez mil veh�culos, no debe pasarse por alto ning�n defecto y la calidad
debe coincidir con las expectativas de todos y cada uno de los clientes
(Sincronizaci�n de la calidad). Todos los procesos de fabricaci�n sin m�rito para
el cliente son in�tiles (Sincronizaci�n del costo). Implementar el per�odo m�s
corto posible hasta la entrega final al reducir no solo el proceso de producci�n
sino tambi�n el tiempo de entrega del desarrollo (Sincronizaci�n de tiempo). NPW
pone todas estas metodolog�as en papel de manera que sean f�ciles de entender para
los lectores.

"Compartir estos 'dos conceptos sin fin' fue la fuerza motriz para crear innovaci�n
en la manufactura. Cambi� la manufactura a una discusi�n �ptima general de lo que
deber�amos hacer para crear mejores Monozukuri para el cliente".

Y al compartir esta mentalidad para Monozukuri, en todo el mundo podr�an comenzar a

implementar enfoques concretos para alcanzar los objetivos. Por ejemplo, se
enfocaron en el "flujo" de materiales y piezas que ingresan a la planta y,
finalmente, llegan al cliente.

Otro cambio que surgi� fue con respecto a la informaci�n. La empresa lleg� a creer
que el mejor m�todo no era pronosticar un plan de fabricaci�n, sino elaborar un
plan claro basado en informaci�n sobre los pedidos de los clientes, es decir, un
horario fijo y un calendario de secuencia.

En 1997, la fortuna, "Douki-Seisan" (producci�n sincronizada), se introdujo en toda

la empresa. Se defini� como la obtenci�n de informaci�n de pedidos de los clientes
de forma simult�nea mediante todos los procesos, desde la l�nea superior a la l�nea
descendente de las l�neas y, sin causar reparaciones fuera de l�nea, estableciendo
un flujo de l�nea y producci�n coherentes sin desorden de secuencia de producci�n.
Signific� adoptar un concepto completamente nuevo con respecto a inventarios y
datos, y un nuevo lema de cero defectos, cero desgloses.

Heredando la fortuna
El l�der experto Hiroshi Ichikawa nos cuenta un secreto. "Hay un tesoro a�n m�s
importante en las plantas de Nissan: la gente". NPW no usa las palabras "mano de
obra" o "recursos humanos". Considera que el equipo es "rico" en su personal, que
tiene "activos personales" en el sentido real de la palabra. Es debido a la fuerza
del equipo que se puede implementar la producci�n sincronizada. NPW es
indispensable para construir esta "riqueza". "En �ltima instancia, Monozukuri es
hacer personas, no cosas", dice. "Es muy divertido ver a las personas evolucionando
NPW por s� mismas".

El departamento de promoci�n de NPW de Ichikawa es el equipo que trabaja para

transmitir el esp�ritu de NPW a las plantas de todo el mundo. Sus propios "activos"
son los materiales que llevan con ellos a las bases de producci�n de todo el mundo,
no solo los libros de NPW, sino tambi�n los videos y las presentaciones. Que la
calidad de los veh�culos de Nissan siga mejorando es gracias a los esfuerzos del
NPW y el tesoro que comparte. Y cuando los clientes se involucran en los resultados
de los esfuerzos de todos y se alejan, la fortuna se hereda y se pasa a donde
realmente se pretende gastar.

He visitado tres antiguas f�bricas de Nissan Diesel en Jap�n esta semana (hoy
propiedad de una multinacional extranjera). Las plantas funcionan de acuerdo con el
Sistema de producci�n diesel de Nissan, un producto derivado del famoso Nissan
Production Way (NPW). Creo que demasiados amantes del esbelto se enfocan demasiado
en el Sistema de Producci�n de Toyota (TPS), y saben muy poco acerca de los
enfoques alternativos a la producci�n de clase mundial. La idea central de un XPS
es exactamente que la X debe adaptarse a la empresa, y no ser un plan de TPS. De
hecho, el NPW podr�a proporcionar un mejor punto de referencia para muchos
fabricantes occidentales que el TPS ...

El objetivo del TPS y el NPW es el mismo: lograr operaciones de clase mundial al

reducir el desperdicio y reducir los plazos de entrega. Pero los enfoques tienen
algunas diferencias importantes: donde Toyota se centra en la simplicidad extrema y
el suministro basado en Kanban, Nissan se centra en la sincronizaci�n y el
suministro impulsado por la tecnolog�a. Nissan se basa mucho m�s en el uso de TI y
en la planificaci�n detallada de entregas justo a tiempo. En las f�bricas, se ve un
baile sincronizado de piezas y productos que fluye a la perfecci�n en el taller y
se fusiona con la l�nea de ensamblaje en movimiento. Los AGV de baja tecnolog�a son
el flujo de sangre en la f�brica, que lleva las piezas perfectamente preparadas
directamente a donde se necesitan y cuando se necesitan (el cu�ndo es el truco).
S�, Toyota logra lo mismo con Kanban, pero el enfoque sigue siendo diferente.

Los dos "sin fin"

El prop�sito de Nissan Production Way es lograr una "sincronizaci�n sin l�mites con
los clientes y una exposici�n ilimitada de problemas e innovaci�n". Por lo tanto,
hay dos aspectos clave: Sincronizaci�n y Kaizen, conocidos como los "dos nunca
terminados". La sincronizaci�n ideal significa "producir cuando se consume". En
realidad, esto significa suministro cuando se consume, con una b�squeda
interminable para hacer que el suministro justo a tiempo sea perfecto. El objetivo
general es reducir los plazos de entrega.

La sincronizaci�n es el resultado de un plan hol�stico y la disciplina del plan. En

las f�bricas que visit�, no es solo el producto en la l�nea lo que se mueve; Los
carros con piezas equipadas se ensamblan y el operador a menudo se mueve junto con
la l�nea. No hay inventario en la l�nea que no sean las piezas necesarias y los
sistemas simples de dos bandejas de componentes est�ndar peque�os. La
estandarizaci�n es el latido del coraz�n del sistema, la rutina que lo hace todo
posible. Kaizen es el cerebro que mejora constantemente el est�ndar y el lugar de
trabajo. Los m�todos para Kaizen son los c�rculos de control de calidad, el m�todo
de 4 cajas de Nissan y el PDCA cl�sico. Andon se asegura de que el sistema est� en
forma; El cable de andon se usa muchas veces al d�a para eliminar cualquier
problema que pueda ocurrir. El resultado es un sistema de producci�n de clase
mundial.
El NPW se introdujo en 1994. La base del NPW es Gemba Kanri: gesti�n en el taller
realizada por capataces experimentados y capacitados. La f�brica se gestiona en
funci�n de la situaci�n real en el taller en comparaci�n con el plan. Hay dos
situaciones: producci�n normal y anormal. Para cualquier actividad anormal que se
desv�e del plan o la norma, el ciclo de mejora se inicia directamente en el taller;
despu�s del an�lisis de las operaciones actuales, la operaci�n deseada se dise�a,
prueba y verifica, antes de convertirse en el nuevo est�ndar. Los empleados est�n
capacitados en el nuevo est�ndar y se convierte en la situaci�n normal. Las
estructuras de reuniones diarias, el sistema Andon y el trabajo diario de Foremen
mantienen este ecosistema vivo y pr�spero.

El XPS de Nissan merece la atenci�n de m�s compa��as occidentales. En comparaci�n

con Toyota, la filosof�a de sincronizaci�n de Nissan est� m�s orientada a la
fabricaci�n de menor volumen, mayor variedad y m�s alta tecnolog�a. Exactamente el
tipo de caracter�sticas que las econom�as occidentales dicen tener. Se advierte sin
embargo; incluso si el sistema es simple en concepto, requiere un nivel de
disciplina que es raro encontrar fuera de la sociedad japonesa. Sin embargo, las
plantas occidentales como Nissan en Sunderland han demostrado muchas veces que la
efectividad de clase mundial se puede lograr con un enfoque como NPW. �Es posible?
�S� lo es!