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COMUNICACIÓN

LLUÍS PASTOR
EL JEFE HABLA
(LOCUTA REX)

COACHING DE COMUNICACIÓN
PARA DIRECTIVOS

10 h
El jefe habla (Locuta Rex)

Coaching de comunicación
para directivos

Lluís Pastor
Director de la colección Manuales (Comunicación): Lluís Pastor

Diseño de la colección: Editorial UOC


Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano

Primera edición en lengua castellana: septiembre 2016


Primera edición digital: noviembre 2016

© Lluís Pastor, del texto

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición, 2016


Rambla del Poblenou, 156
08018 Barcelona
http://www.editorialuoc.com

Realización editorial: Sònia Poch Masfarré

ISBN: 978-84-9116-555-2

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de la cubierta, puede ser copia-
da, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea eléctrico,
químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos, sin la autorización
previa por escrito de los titulares del copyright.
Autor

Lluís Pastor
Doctor en Periodismo por la Universidad Ramón Llull (URL), máster en
Ciencias de la Información por la Universitat Autònoma de Barcelona
(UAB) y titulado en Administración de Empresas por el IESE, Universidad
de Navarra.
Es director del eLearn Center, el centro de investigación e innovación de
la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) en el ámbito del aprendizaje
electrónico. Anteriormente ocupó diversos puestos de dirección en la
UOC, como director de los Estudios de Información y Comunicación,
director general de la editorial Oberta UOC Publishing y director general
de Editorial UOC.
Es profesor titular en la UOC y colabora como profesor en la Universitat
Ramon Llull, la Universitat Autònoma de Barcelona, la Universidad
Jaume I de Castellón y la Universitat de Girona.
Imparte sesiones formativas a ejecutivos (La Caixa, Kantar Media) y
seminarios académicos o profesionales en los que la comunicación es
un factor clave. Es presidente de la Unión de Editoriales Universitarias
Españolas (UNE) desde 2012 y presidente de la Asociación de Proveedores
de e-Learning de España (APeL) desde 2014. Participa habitualmente en
medios de comunicación de ámbito nacional (Cuatro, RNE, SER) y
catalán (TV3, Catalunya Ràdio, RAC 1, SER, BTV y 8TV) como experto
en comunicación.
Este es un libro dedicado a todos aquellos que tienen
que motivar a sus equipos para cambiar el mundo
© Editorial UOC Índice

Índice

Introducción........................................................................ 11

¿Cómo mejorar la comunicación?................................. 17

Claridad, atracción y persuasión................................... 23

Capítulo I. Técnicas básicas: mejorar la claridad .. 29


Mensaje 1. El centro de la comunicación
son los otros.................................................................. 29
Mensaje 2. Toda comunicación tiene una idea clave,
solo una.......................................................................... 34
Mensaje 3. Los mensajes repetidos se entienden
mejor .............................................................................. 36
Mensaje 4. Las frases cortas son las más
importantes.................................................................... 39
Mensaje 5. Elegir palabras es como pilotar un avión..... 46

Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar


la atracción...................................................................... 49
Mensaje 6. Focalizar con rapidez el mensaje central.... 49
Mensaje 7. Atrapar la atención de manera emocional..... 54
Mensaje 8. Las ideas son como un ejército.................. 58
Mensaje 9. Vencer la soledad del comunicador........... 62
Mensaje 10. Mostrarse a cuerpo descubierto............... 65
Mensaje 11. Los brazos son la batuta del director
de orquesta.................................................................... 68

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Mensaje 12. Escoger un buen espacio.......................... 74


Mensaje 13. ¿Leer o no leer?.......................................... 78
Mensaje 14. La voz es una guía para quien escucha..... 83
Mensaje 15. Las comunicaciones se ritualizan............. 87
Mensaje 16. Controlar el tiempo.................................... 89

Capítulo III. Técnicas de influencia social:


mejorar la persuasión.................................................. 91
Mensaje 17. Cambiar la opinión de los demás............ 91
Mensaje 18. Creer que se tiene la razón no basta....... 95
Mensaje 19. Buscando argumentos para convencer..... 101
Mensaje 20. Lo concreto ................................................ 105
Mensaje 21. Lo experimentado...................................... 109
Mensaje 22. Lo admirado................................................ 113
Mensaje 23. Lo probable................................................. 119
Mensaje 24. Lo compartido............................................ 123
Mensaje 25. Lo prototípico............................................. 127
Mensaje 26. Las palabras modulan la mente................ 132
Mensaje 27. Las metáforas son atajos para
la persuasión................................................................ 135
Mensaje 28. Conocer el tipo de público....................... 141
Mensaje 29. Los problemas se afrontan
con la comunicación.................................................. 144
Mensaje 30. El jefe es el héroe....................................... 146

Epílogo.................................................................................. 153

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© Editorial UOC Introducción

Introducción

Ocupadísimo lector:
Las páginas que siguen son fruto, un tanto azaroso, de
un seminario que pronuncié en la ciudad chilena de Valdivia
hace tan solo unos meses. Este seminario tenía como objetivo
mejorar la comunicación entre los directivos de las empre-
sas y organizaciones públicas locales, y fui invitado como
profesor y como directivo. Quienes contactaron conmigo
me pidieron que realizara un curso eminentemente práctico,
para que en doce horas, repartidas en dos días consecutivos,
los directivos volvieran a sus empresas con unas directrices
claras sobre cómo mejorar la comunicación con sus equipos,
sus accionistas y con el público en general si la situación así
lo requería.
Un par de décadas de experiencia como profesor de
comunicación, pero sobre todo como directivo, me han
permitido elaborar un sistema de mejora de la comunicación
basado en tres aspectos fundamentales que giran alrededor de
un único eje. Este eje se puede resumir en la siguiente premi-
sa: toda comunicación es persuasiva. ¿Y esto qué quiere decir?
Quiere decir que cualquier acto comunicativo, cualquiera de
los que proyectamos al resto de personas que nos rodean,
genera un tipo de influencia sobre los demás. Lo queramos
o no. Lo hayamos pretendido o no. El resultado de la comu-
nicación con los demás nunca da cero. O aumenta nuestro

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

vínculo emocional y nuestra influencia sobre los demás o lo


disminuye. La acumulación de nuestras comunicaciones es lo
que proporciona el peso social de cada uno de nosotros en su
entorno. Por eso, vale la pena mejorar el tipo de comunica-
ción que cualquiera de nosotros, y sobre todo el líder de una
organización, proyecta a quienes le escuchan.
Intento explicar este influjo que ejercen nuestras comuni-
caciones, como decía, a partir de tres elementos: la claridad
con la que nos comunicamos, la atracción que nuestras comu-
nicaciones suscitan en los demás y los cambios que producen
nuestras comunicaciones en la mente de nuestro público.
Se trata de tres capas de actuación comunicativa que se
superponen y que, al mismo tiempo, se entremezclan, ya que
en la comunicación todo se pone en marcha a la vez.
Podríamos situar la claridad en un primer estrato, puesto
que si no se entiende lo que decimos, es imposible que nadie
nos siga. En el siguiente estrato, la ambición se centraría en que
nuestras palabras atraigan al público. Hoy en día los impactos
comunicativos son muy abundantes y solo la comunicación
que sobresale puede generar un recuerdo en quienes la reciben.
Finalmente, en el estrato superior, hay que procurar que nues-
tras palabras e ideas puedan ser compartidas por quienes antes
de escucharnos tal vez pensaban cosas distintas. Este paso
último, mediante el cual nuestra influencia cambia el modo
de pensar de los demás, es un reto colosal. Y solo se produce
si la combinación de los tres elementos se ha trabajado con
inteligencia y tenacidad. Es como si nuestra comunicación se
comportara como un ajedrecista que elabora su victoria jugada
a jugada, moviendo las piezas con el talento que le asegura un
mate al final. En los discursos esas piezas son las ideas, y los
movimientos, la mejor forma de explicarlas.

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© Editorial UOC Introducción

En algunas situaciones no reparamos en la fuerza que


tiene el hecho de que la comunicación sea siempre persuasi-
va. Nuestra vida real está llena de casos en los que movemos
alfiles y torres sin darnos demasiada cuenta, y en los que
perdemos peones y figuras sin atender al peso que han teni-
do los movimientos comunicativos previos para explicar los
desencuentros, las disputas y los desamores. Pero todas y cada
una de esas situaciones se han construido a partir de nuestras
comunicaciones anteriores con los demás. Que estalle un
conflicto o que se reciba una felicitación es solo el cambio de
casillero final de una pieza tras un conjunto de comunicacio-
nes más o menos acertadas.
De esto va el curso que impartí en Valdivia. De cómo
mejorar la comunicación de los líderes con sus equipos y de
cómo acrecentar su influencia social. En pocas palabras: de
cómo conseguir que los mensajes sean entendidos, compren-
didos y compartidos por las personas que tienen que llevar a
cabo la misión de una organización.
Habitualmente no suelo publicar las conferencias y los
cursos que imparto, pero esta vez los hechos que se fueron
concatenando me hicieron cambiar de opinión.
Hace unas semanas recibí un correo de Jorge Bou. El remi-
tente me contaba que había estado presente en el seminario
de Valdivia y que había tomado unas notas precisas de todo
lo que yo dije allí. Bou tenía interés en el curso, puesto que
era el jefe de gabinete del presidente de la Fundación UFO
para la Mejora de la Vida, una institución chilena sin ánimo
de lucro que financia ambiciosos proyectos tecnológicos que
en un futuro, decía Bou, cambiarán nuestra manera de vivir.
Recuerdo bien a Jorge Bou. Tenía, como me lo describió
un periodista amigo, los ojos pequeños, oscuros y juntos,

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

como los surcos dejados en una diana por el lanzamiento del


campeón del mundo de dardos, y la mandíbula pétrea como
un serventesio de Bertrand de Born. Se mostraba interesadí-
simo y llevaba mis explicaciones al límite, lo que generó no
pocas controversias en las sesiones. Era un joven argentino
con unos conocimientos extensos de las técnicas de persua-
sión a lo largo de la historia y que defendía con pasión el
papel de los líderes para el cambio social. Recuerdo que me
costó, en más de una ocasión, hacerle entender que la buena
comunicación es la que proporciona autoridad al líder, y no
al revés.
Bou me remitió las notas que había tomado de mis dos
sesiones, a las que adjuntó sus comentarios sobre las mismas
(a juzgar por la meticulosidad de sus apuntes, probablemente
debió grabar mis palabras en algún dispositivo electrónico).
En algunos casos, esos comentarios ampliaban los cono-
cimientos que yo proporcionaba, y en otros se mostraban
críticos con algunas de mis propuestas. En todo caso, se veía
que Bou había interiorizado la materia.
La iniciativa de Bou me llamó la atención y le pedí si tenía
algún inconveniente en que mis seminarios fueran publicados
con sus notas. Tras un largo intercambio de correos, su acti-
tud pasó de la sorpresa inicial al interés por la publicación.
También me llamó la atención que Bou había añadido
al título que yo proponía para el seminario, El jefe habla, un
subtítulo en latín: Locuta Rex. Recordé de inmediato el ada-
gio latino que muy probablemente debió de inspirar a Bou:
Roma locuta, causa finita. Ese Roma locuta, causa finita remite al
hecho de que cuando la autoridad habla –en la Roma de los
años de esplendor y expansión, el senado o el emperador–,
ya no queda nada que añadir. La voz de la autoridad es el

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© Editorial UOC Introducción

punto final de cualquier discusión. Y aunque la intención de


mi curso no fuese que la palabra del jefe permaneciera como
la última voz que se deba oír, ya que defiendo una comuni-
cación trabajada pero dialogante, Locuta Rex me pareció una
aportación brillante. Además, intuí por los correos cierta
socarronería del directivo al identificar las palabras y el poder
que tiene un profesor en las aulas con las del rey, que siempre
tiene la última palabra. Me pareció un ejercicio de humildad
aceptar esa crítica. Rex locuta, causa finita, pensó con seguridad
Bou para retitular mi seminario.
Por esa razón, decidí incorporar sus palabras a las mías y
dar a conocer el contenido de mi seminario para directivos
con todas y cada una de sus reflexiones, para mostrarle a Bou
que quien comunica no tiene la última palabra por el poder
que se le ha otorgado, sea profesor o directivo, sino que se
gana la autoridad del público por la manera que tiene de
explicar sus razones y por el eco de sus palabras en la mente
de quien lo escucha.

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© Editorial UOC ¿Cómo mejorar la comunicación?

¿Cómo mejorar la comunicación?

¡Buenos días, señoras y señores! Todo curso es una expe-


riencia de aprendizaje, un momento único que comparten
quienes quieren aprender cosas con un guía, una fiesta para
el conocimiento, unas horas irrepetibles. Por lo tanto, permí-
tanme antes que nada que les dé las gracias por dejarme com-
partir estos días con ustedes. Yo también aprenderé muchas
cosas. Y permítanme además que empiece este encuentro con
una imagen que creo que puede explicar con la máxima clari-
dad el objeto que les ha traído aquí. Ustedes quieren mejorar
sus comunicaciones porque ustedes encarnan proyectos a los
que muchas personas dedican muchas horas de su vida. Y
también muchos anhelos y muchas expectativas. Mejorar la
comunicación es un asunto complejo en el que intervienen
innumerables factores que se ponen en acción a la vez. Tal
vez por eso les parece tan complicado. Pero hay una imagen
que retrata a la perfección la situación en la que nos encon-
tramos. Seguramente será una imagen querida en este país en
el que tanta pasión despierta el fútbol profesional.
La imagen a la que me refiero es la de un partido de fútbol
de la máxima rivalidad. El fútbol es un espectáculo totalmente
profesionalizado. Lo es tanto que los equipos de fútbol son
empresas con una gran incidencia social. Para mantener ese
nivel de competitividad, los gestores de esas entidades con-
tratan a los mejores profesionales y buscan obtener éxitos en

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

un tipo de actividad de gran aleatoriedad. Como dice la frase


hecha, «si no entra la pelotita…» se pueden perder millones
de pesos, pero también de ilusiones.
Para maximizar el éxito y minimizar los riesgos, los pre-
sidentes de los clubes de fútbol contratan a los mejores
entrenadores y a los mejores jugadores por un buen puñado
de dinero, y estos profesionales entrenan horas cada día para
mejorar su condición técnica y táctica: ensayan jugadas y
movimientos con los que sorprender al rival.
Luego, el día del partido, intentan reproducir todo lo
aprendido y repetido la semana anterior. Pero no es fácil,
puesto que frente a ellos hay otro equipo que intenta lo
mismo: desarticular cada jugada y rearmar sus propios movi-
mientos para hacerles un gol. Sin olvidar tampoco que no es
lo mismo jugar en el estadio propio, donde el público anima
como si se tratara de una sola voz para activar a sus jugadores
y poner nerviosos a los jugadores contrarios, que jugar en el
estadio del adversario.
Los jugadores se mueven por el terreno de juego en las
posiciones asignadas y procuran que cada pase abra una bre-
cha en las defensas contrarias. Si el ejercicio se hace con inte-
ligencia y tenacidad, el mejor resultado es el gol. Meter más
goles que el contrario garantiza ganar títulos, lo que multiplica
la notoriedad del equipo y los ingresos de la entidad.
Pues bien, esa imagen que todos podemos reproducir sin
dificultad es una buena metáfora de lo que es la comunica-
ción. La diferencia estriba en que, habitualmente, el trabajo
realizado por un equipo en el fútbol se vertebra alrededor de
una sola persona en la comunicación. Cada uno de ustedes.
Deben entender qué tipo de público tienen enfrente y deben
construir sus discursos, no fichando buenos entrenadores,

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© Editorial UOC ¿Cómo mejorar la comunicación?

sino planteando buenas ideas; no fichando buenos jugado-


res, sino ordenando tácticamente esas ideas para que puedan
fluir el día que estén delante de su organización. Si el trabajo
que se ha hecho es consistente, también ustedes marcarán
gol, también incrementarán su influencia en sus equipos de
personas y mejorarán la notoriedad de su organización y sus
ingresos.
La comunicación, como el fútbol profesional, requiere
un trabajo técnico y táctico. Y, como en el fútbol, se trata
de tener éxito en el momento de contacto con quienes les
escuchan. Ahí todo se pone en marcha: los mensajes previs-
tos, el modo de iniciar el discurso, el modo de finalizarlo, la
actitud que muestren, la seguridad… Es un trabajo exigente
que requiere gestionar múltiples factores. Pero también es
una tarea que, bien hecha, produce recompensas increíbles.
Parecidas a ganar un campeonato.
El primer paso que les propongo para iniciar estas horas
de trabajo es un cambio de actitud. Miren ustedes. Para ayu-
darse a comunicar mejor, lo primero que les propongo es que
crean en la importancia de la comunicación. Tal vez algunos
de ustedes la desdeñan. Es posible que no lo digan en públi-
co, pero en su fuero interno no le dan demasiada importancia.
Posiblemente, y digo solo posiblemente, porque se sienten
menos capaces de dirigirla y controlarla del modo que dirigen
y controlan a sus equipos directos, las operaciones, la expan-
sión internacional de su empresa o la cuenta de resultados.
También puede ser, y no lo descarto, porque en las escue-
las de negocios donde han estudiado no se dé la suficiente
importancia a la comunicación. No hay buenos programas
de comunicación pública. Ni los hay de construcción de dis-
cursos a través de los argumentos y de las emociones. Ni los

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

hay de comunicación no verbal. Lo sé bien. Yo también fui


alumno de una escuela de negocios cuando empecé a dirigir.
Esta incapacidad comunicativa provoca en muchos de
ustedes la sensación de que eso que no saben hacer tan bien
no es tan importante. Y se equivocan, créanme. Un líder se
avanza a las circunstancias, organiza y… comunica. Estas tres
actividades van juntas, y el orden en el que las he escrito es
solo un orden de secuencia, no de importancia.
Esos de ustedes que miran la comunicación de soslayo
creen que lo realmente decisivo es hacer las cosas; comunicar
–conocer sus técnicas y sus entresijos– es una cuestión menor,
decorativa. Es de lo que se ocupa el director de comunicación,
el que suele dar la paliza e insistir en estas cuestiones, pero al
que pocas veces hacemos demasiado caso. Ya se sabe… perio-
distas. [Risas.] Ese tipo de directivo es el que cree que la comu-
nicación no sirve para nada. Bueno, sí, para vestir mejor lo que
hacemos. Solo es propaganda, he oído decir a algún director
general. Es decir, persuasión de la mala, venta de charlatán en
las ferias. A eso se refieren algunos directivos cuando asimilan
la comunicación a lo que ellos llaman propaganda. Y lo distin-
guen del trabajo bien hecho. El que se explica por sí mismo.
En cualquier caso, la comunicación está un escalón por
debajo de las cosas serias, que es decidir lo que se tiene
que hacer. Y, por lo tanto, no suele ser asunto del directivo.
Déjenme que les anticipe algo: comunicar no es lo mismo que
dar órdenes. Eso ya supongo que lo saben hacer, puesto que
ordenar es decir lo que se tiene que hacer. Si lo que se busca
es fortalecer el liderazgo y la influencia social, el ejercicio es
un poco más complejo. Del mismo modo que no es igual
meter un gol lanzando un penalti que hacerlo después de una
jugada trenzada por todo el equipo.

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© Editorial UOC ¿Cómo mejorar la comunicación?

La segunda cuestión que quisiera enfocar en mi presenta-


ción ante ustedes es que muchas veces se utiliza la comunica-
ción como chivo expiatorio de todo lo malo que le pasa a la
organización (o al país). En catalán lo expresamos con otra
metáfora animal más contundente que la de la cabra (chivo)
que expiaba las penas de ciertos delitos en las antiguas polis
griegas (expiatorio). Ya saben que esa expresión, chivo expiato-
rio, hacía referencia a que los tribunales, si no eran capaces de
encontrar al culpable de un delito, buscaban una cabra para
sacrificarla y que el delito no quedara impune. Pues bien, en
catalán nos referimos a l’ase de tots els cops, el burro que recibe
todos los golpes. Cuántas veces la comunicación no es ese
burro al que se cargan todas las penas de las cosas mal hechas.
No es que no lo hiciéramos bien, decimos a veces, es que no
lo comunicamos correctamente. Me viene a la memoria, ahora
que les cuento esto, una intensa campaña del Partido Popular
español en los años de la crisis de la corrupción financiera; en
esta, los líderes conservadores españoles repetían una y otra
vez, sentados alrededor de una mesa, mientras tomaban un té
rooibos rojo… sí, rojo, fíjense qué contradicción [risas], que
la culpa era de la comunicación: «Nos ha faltado piel con la
gente», apuntaba uno. «No nos hemos hecho entender», decía
la otra. Así estaban construyendo la precuela de las elecciones
en las que obtendrían 64 escaños menos que en la elección
anterior.
En casos como este que les acabo de contar, el líder sí que
apela a la comunicación. Pues bien, aquí diré que cuando un
líder apela a la comunicación como la culpable del traslado de
su gestión a su público, no suele ser nunca culpa de la comuni-
cación. Es que simplemente lo hizo mal. La comunicación es la
puerta de socorro a la que acude para salvar su figura. Repito:

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

cuando un líder dice que lo que pasó es que se comunicó mal,


usualmente es que no hizo bien su trabajo. La comunicación
en estos casos es solo el espejo de Blancanieves, que le dice al
líder que no, que no es el más guapo.
Si les convenzo de que sus equipos esperan de ustedes que
piensen y organicen, pero también que comuniquen, tendre-
mos la mitad del camino hecho.
La otra mitad se recorre con confianza y con técnica. Y en
eso creo que puedo ayudarlos estos días.

Apuntes de Jorge Bou:

¡Tuvo agallas el profesor empezando sus sesiones con una crítica a


los directivos; se mostró bravo en este primer encuentro! No es eso lo
que dicen los manuales de retórica que hay que hacer, se recomienda
dorar la píldora al público, no criticarlo. Provocó una buena sacudida
en nuestras consciencias y apeló a la confianza, que es lo que suele fallar
para que la comunicación salga buena. Y es que eso de la confianza se
convierte en un círculo vicioso: si no se hace una buena performance,
no te sientes seguro para la siguiente y ya no se prepara el discurso de la
misma manera. Y, claro, a la siguiente te encuentras en las mismas, y
luego ¿cómo sales de ese bucle?
A mí lo que me convence cada día más es la frase que dijo el escri-
tor inglés Lord Morley. Dijo que había tres cosas que importan en un
discurso: quién lo dice, cómo lo dice y qué dice. Y que de las tres cosas,
la última era la menos importante. Como coincido totalmente con estas
palabras, me apunté a este seminario para mejorar la técnica del «cómo
se dice». El quién ya me lo conozco y al presidente de la Fundación ya
sé cómo posicionarlo.

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© Editorial UOC Claridad, atracción y persuasión

Claridad, atracción y persuasión

Haber ejercido de directivo y de profesor de comunicación


es una ventaja, se lo confieso. Todo lo que aprendo leyendo
libros y artículos de comunicación lo puedo poner en prácti-
ca cada semana con mis equipos. Ahí valido lo que funciona
mejor y desestimo lo que no produce resultados. Me apasiona
la comunicación y, sobre todo, me apasiona la persuasión:
cómo logramos transferir nuestras ideas para que sean adop-
tadas por otras personas.
Con cualquiera de nuestras comunicaciones proyectamos
una intención sobre los demás. Y esa intención, de manera
consciente o inconsciente, procuramos que nos dé ventaja o
que nos haga vivir mejor, con una consideración mayor de los
que nos rodean, con un amor más grande, incluso en algunos
casos proyectando más temor sobre los demás… Toda frase
y todo gesto es intencional, aunque muchas veces ni nosotros
mismos somos conscientes.
En las próximas horas pondremos en marcha tres tipos
de técnicas con las que persuadir a los demás con nuestra
comunicación. Bien combinadas, alcanzarán el objetivo. Las
ordeno por la dificultad que entrañan, y las abordaremos en el
mismo orden, aunque ustedes las pondrán en práctica a la vez.
Después de haber compartido estas horas juntos, las pondrán
en acción con todo el conocimiento de causa. Para entonces, ya
verán como su percepción de la comunicación habrá cambiado.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Las primeras técnicas que abordaremos buscan hacer


nuestra comunicación más clara. Que se entienda mejor. La
claridad es el primer puente que tienen que tender entre uste-
des y su público, entre ustedes y su equipo.
Incluso diría más, la claridad es el primer mecanismo que
hay que tocar para provocar la atracción de nuestras palabras.
La claridad es la base sobre la que construir el resto del edifi-
cio. Una persona que no se explica con claridad no piensa con
claridad. Y eso para cualquier persona es grave, pero para un
directivo es intolerable.
De hecho, la claridad es el primero de los elementos que
intervienen en la eficacia de la comunicación. Pero no el
único. Por esta razón tenemos un segundo bloque, el de las
técnicas que pretenden aumentar la atracción de las palabras.
Una vez hayamos trabajado técnicas para mejorar la clari-
dad y la atracción, entonces, y solo entonces, nos centraremos
en desarrollar algunas técnicas que están especialmente dirigi-
das a la persuasión.
Y ustedes estarán pensando ahora: ¿pero no dijo Pastor
que toda comunicación es siempre persuasiva?, ¿cómo dice
ahora que hay unas técnicas específicas para la persuasión?
La pregunta resulta pertinente. La persuasión se produce
cuando hay una combinación óptima de técnicas de claridad,
de atracción y también de técnicas específicas para multiplicar
la influencia de nuestras palabras, pero eso no quita que estas
técnicas propiamente persuasivas existan.
Esta explicación de la comunicación centrada en los tres
efectos que queremos provocar me permite trabajar las técni-
cas basadas en la comunicación verbal conjuntamente con las
técnicas basadas en la comunicación no verbal. Esta distinción
entre comunicación verbal y comunicación no verbal, aunque

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© Editorial UOC Claridad, atracción y persuasión

necesaria, puede superarse desde un punto de vista didáctico,


puesto que usarán tanto la palabra como el gesto para provocar
un efecto. Me parece más artificial desgajar ese elemento del
efecto que puede producir en el público.
Este es el método que les propongo que compartamos las
próximas horas. Es un método hecho a mi medida y se aleja
un poco del sistema que funciona desde hace más de 2.500
años: las enseñanzas de la retórica. El método de los antiguos
rétores griegos y romanos distingue cinco procesos para
mejorar la comunicación: los tres primeros tienen en cuenta
la comunicación verbal y los dos últimos la comunicación
no verbal. El diseño de estos procesos es maravilloso para
su tiempo, porque explica la tarea de hacer discursos como
si en el siglo V a.C. ya hubieran existido fábricas y líneas de
montaje para hacerlos. Se trata de un método eficaz, pero que
requiere tiempo y repetición. A mí me gusta, aunque resulta
demasiado prolijo para ayudar a personas como ustedes.
Ustedes no se van a dedicar a ganar pleitos ni a ser speechwriters
profesionales. [Murmullos.]
Como directivo, me parece más directo transmitirles qué
técnicas resultan útiles para que el mensaje se entienda, para
que atrape al interés y para que multiplique su influencia.
Alguno de ustedes puede estar preguntándose: ¿pero qué
gano mejorando mi comunicación? La respuesta, vinculada
con mi método de trabajo, es la siguiente. Uno, se entenderán
mejor los mensajes que comunique; dos, su discurso captará
el interés de su público; y tres, logrará más influencia en quie-
nes le escuchan.
Haga la prueba a partir de ahora y formúlese estas tres
preguntas cada vez que termine una comunicación pública:
¿se han entendido bien las ideas clave?; ¿se ha hecho pesado

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

escucharme?; ¿me ha parecido que la gente comparte mis


puntos de vista? Si tiene alguien de confianza a mano, aún
mejor, dígale que le responda a esas tres preguntas.
Por lo pronto, en las próximas horas veremos cuán impor-
tante es la claridad en nuestras comunicaciones. Veremos
por qué hay que tener al oyente como centro de toda comu-
nicación. Veremos que hay que fijar nuestro mensaje antes
de seguir avanzando. Y analizaremos los dos elementos que
trasladan esta claridad: las frases y las palabras.

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor presentó un nuevo molde para explicar las viejas técnicas


de la retórica que nos ha parecido (a los compañeros y a mí mismo) inte-
resante. Lo comenté con algunos de ellos y lo que saqué es que el nivel de
mis compañeros es desigual: los hay que asesoraron a ministros y los hay
que realizan su trabajo en pequeñas empresas chilenas o de la frontera.
Seguramente la explicación del profesor pierde algo de la complejidad que
proponían los manuales de retórica, pero esa pérdida de conocimiento se
contrapone con este sistema del profesor Pastor, en el que se entreveran las
técnicas de la comunicación verbal con las de la comunicación no verbal
en pro de la usabilidad. Está claro que no quiero convertirme en experto
áulico de la materia, y por ello esta metodología de dificultad creciente
parece que se puede adecuar a mis necesidades.
Aprovecho para hacer hincapié en los procesos fundamentales de la
retórica clásica y así establecer a futuro una correspondencia entre los
aprendizajes del seminario y las fases de la retórica que Pastor no ha
explicado.
La retórica clásica establece cinco períodos en la elaboración de cual-
quier discurso: los tres primeros tienen que ver con la creación escrita del
discurso y los dos últimos ayudan a la reproducción oral del mismo ante

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© Editorial UOC Claridad, atracción y persuasión

un público, como apuntó Pastor. Los tres primeros procesos descritos


son la invención (inventio), la ordenación (dispositio) y la redacción
(elocutio). Cuando se dan por terminados estos procesos, se obtiene el
discurso escrito. Pero hay que entrenar la dicción oral de este discurso, y
para mejorar esta puesta en común se establecen dos procesos finales, que
son la memorización (memoria) y la pronunciación (actio).
Considero esta ordenación de la tareas insuperable de cara a producir
buenos discursos y defenderlos correctamente, pero también puedo llegar
a comprender que no todos mis compañeros tengan el mismo interés que
he desarrollado yo a lo largo de años en perfeccionar la comunicación del
líder. He leído muchos libros y con gran obstinación, pues esta ciencia
se desarrolló hace muchos siglos y algunos manuales están escritos en
lenguas clásicas. Muchos directivos plantean un ready made para tener
éxito y profundizan poco en estas cuestiones, pero es normal, son muchas
las preocupaciones que se tienen hoy en día y muchos los campos del
conocimiento que hay que manejar.

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© Editorial UOC Capítulo I. Técnicas básicas: mejorar la claridad

Capítulo I
Técnicas básicas: mejorar la claridad

Mensaje 1. El centro de la comunicación


son los otros

En mis conferencias siempre me preguntan si hay una


fórmula mágica para comunicar bien. «¿Hay alguna regla fun-
damental que no falle nunca?», me dicen. Yo siempre les digo
que sí, que hay una regla de oro de la comunicación, universal
e infalible. Esta regla dice: «El centro de la comunicación es
siempre el otro, no tú». Esta regla, cuya formulación es bien
sencilla, resulta habitualmente difícil de cumplir. Estamos
demasiado imbuidos en el yo. De hecho, la palabra yo es la
más repetida a lo largo de una vida normal.
¿Qué significa, amigos, que el centro de la comunicación
sea siempre el otro, el receptor, el público? Pues significa
que cuando preparen sus palabras deben pensar en cómo
van a llegar al público. ¿Cómo las van a recibir las personas?
¿Qué van a pensar? ¿Qué reacciones provocarán? Hay que
pensarlo del discurso en general y también de cada frase y
párrafo en particular, en la medida de lo posible. Porque la
gente que los escucha reacciona inconscientemente a cada
palabra que oye. La gente memoriza una frase suya –a veces
al azar, otras porque le ha impresionado particularmente–
en la que han reparado poco y esa frase se convierte en un
mantra que repite mil veces en los pasillos. Veo que algunas
cabezas asienten…

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Lo que tienen que hacer es ponerse en su piel. Solo enton-


ces sus mensajes encontrarán una buena pista para aterrizar.
Este movimiento, que tiene como centro al otro, tiene dos
momentos: el momento previo, el de la preparación, y el
momento de la actuación. Vayamos por partes.
En el momento previo, ustedes deben tener en cuenta el
mensaje que quieren trasladar. Ese mensaje fundamental es
la causa de que hayan convocado esa comunicación pública.
No se preocupen por eso, que repararemos en ello en apenas
unos minutos. También deben tener en cuenta las caracterís-
ticas de su público y cómo va a estar en ese momento (hay
diferencias entre el mensaje antes de Navidad, el que anuncia
la puesta en marcha de un nuevo plan estratégico y el que
difunde las dificultades por las que atraviesa la empresa). De
este modo, les será más fácil encontrar la actitud necesaria
para afrontar cada idea de su mensaje.
Sobre el momento de la actuación, lo que les pido es que
estén atentos a los rostros de su equipo. Esos rostros son
como espejos en los que pueden leer cómo van llegando sus
palabras y sus gestos.
Permítanme la informalidad: ¡comunicar no es un puñe-
tero trámite que hay que hacer porque se lo pide el director
de Comunicación o el de Recursos Humanos! Comunicar no
consiste en tomarse una medicina rápidamente y con la nariz
tapada. Comunicar supone ver en los rostros de las personas
que hacen posible la misión de la organización –lienzos blan-
cos al principio de sus palabras– cómo van apareciendo los
colores que traslada su discurso y cómo las tonalidades van
tiñendo sus miradas. ¡Ah, por cierto! Esto también sirve para
comprobar que sus palabras aburren y que hay que darle más
dinamismo a la comunicación. O darla por terminada.

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Y a eso hay que acostumbrarse: aprender y repetir las


oportunidades de actuar, porque solo así se pasará de sufrir la
comunicación a entender el valor estratégico que tiene.
Un buen termómetro de lo que les digo es la reacción que
tienen después de haber compartido ese momento de comu-
nicación con su equipo. Normalmente preguntan: «¿Cómo
lo he hecho?». [Murmullos.] Sí, tienen razón, ¡soy adivino!
[Risas.] Y yo les digo ahora: si hubieran estado atentos a los
demás, ya tendrían la respuesta. Y, si me apuran, les confesaré
que la pregunta es incorrecta. Lo importante no es cómo lo
han hecho, sino cómo lo han percibido quienes les escucha-
ron. Con qué idea se vuelven a casa.
Saber que el centro de la comunicación son los otros es la
piedra clave que aguanta todo el edificio de la comunicación.
Es lo que permite saber qué decir y cómo. Es lo que permite
decidir en qué orden darán los mensajes. Es lo que facilita
resolver cómo empezarán su discurso y cómo lo terminarán.
Es lo que permite improvisar y modificar el tono o el sentido,
en función de cómo están viendo que llega a los corazones de
las personas que les miran.
Esa es la herramienta fundamental de la comunicación
interpersonal. Ahora se entenderá una cosa que no me canso
de repetir: aunque a muchos de ustedes les parezca compli-
cado hablar en público, la comunicación escrita es siempre
mucho más difícil que la comunicación oral, precisamente
porque el público que va a recibir sus mensajes no está delan-
te de ustedes. Cuando ustedes estaban escribiendo el texto
que iban a enviar a una revista o al blog de comunicación
interna, el público –sus rostros, sus reacciones– no estaba
delante para guiarles por si lo hacían bien o mal. Y cuando el
público les estaba leyendo, no estaban ustedes para detectar y

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aclararle sus dudas. Eso sí que es una comunicación compli-


cada, es como tirar al plato con los ojos vendados.
Lo único que dificulta, y mucho, su comunicación con el
equipo es ese sentimiento de vergüenza que provoca el hablar
en público. Es un sentimiento muchas veces insuperable. Lo
llamamos habitualmente miedo escénico, pero en realidad
deberíamos llamarlo soledad. Esa soledad que sienten cuando
el equipo está apiñado en el mismo lado y ustedes están solos
en el otro. También les ayudaré a resolver eso en los próximos
minutos.
Pero de todos modos, aunque les invada el miedo escé-
nico, aprovechen esas comunicaciones en las que pueden
agrupar en un mismo momento a su equipo (los receptores)
y a usted (el emisor). Lo otro, comunicar solo a través de los
escritos, comunicar en tiempos distintos, créanme, es una
tarea de colosos.

Apuntes de Jorge Bou:

Si entendí bien las palabras del profesor, este centrar el discurso en


los otros significa estar muy atento a sus necesidades, tanto que incluso
puedo atisbar en el horizonte un déficit de voluntad persuasiva si se ve
que el público no va a estar receptivo. Este punto de vista me recordó
enormemente al que defendía Catón en el siglo II a.C. Decía, y lo
difundió trescientos años después el orador hispano Quintiliano en un
libro compilatorio de la retórica clásica, la Institutio Oratoria, aquello
del vir bonus dicendi peritus, que significa que el orador excelente
debe ser una persona buena diciendo verdades. Como se desprende de esta
expresión, solo se puede ser buen orador si se conjugan la técnica y la
ética, y eso plantea un problema mayúsculo, puesto que la reflexión ética
se me antoja excesivamente ambigua y lastra los mecanismos persuasivos.

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Si decimos que la destreza oratoria solo tiene sentido para mejorar la


sociedad, ¿qué significa para unos y para otros la mejora de esa sociedad?
No vamos a encontrar el acuerdo en este punto, por lo tanto sigo crey-
endo que el centro de la comunicación debe ser el emisor, y los propósitos
fundamentales deben constituirse a partir de los objetivos que este tiene.
Lo otro me parece que desprende un buenismo inconsistente con la propia
naturaleza de la persuasión.

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Mensaje 2. Toda comunicación tiene una idea


clave, solo una

Lo más importante en una comunicación es que el men-


saje central llegue a los receptores. De entrada eso marca la
diferencia entre el éxito y el fracaso. Si ustedes convocan a
su equipo, es porque quieren contarle algo. Ese algo, lo que
provocó la convocatoria, es la idea principal. Y eso debe que-
dar claro en la mente de su equipo cuando la comunicación
termine.
Déjenme que amplíe lo que acabo de decir. Para facilitar
todavía más las cosas les voy a proponer que fraccionen ese
algo que quieren comunicar en dos elementos. El primero de
ellos, de qué van a hablar; y el segundo, qué opinan sobre eso
y qué quieren que acaben opinando sus receptores. Esas dos
cuestiones tienen que ser reproducibles por quienes les han
escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su pre-
ocupación. No puede haber dudas sobre cuál es la cuestión
que han tratado. Pongo, por ejemplo, el caso de la expansión
de la compañía por América. En ese tema, el público debe
comprender cuál es su opinión sin ambigüedades. En nuestro
ejemplo, que van a expandirse por Brasil.
Estos dos conceptos son la sístole y la diástole del latido
de su comunicación. Sobre ellos construirán el resto de sus
frases y volverán a mencionarlos tantas veces como sea nece-
sario para que el mensaje quede claro. La claridad, antes que
nada, es la nitidez de este mensaje básico: de qué hablan y qué
opinan sobre eso.
Si les parece bien, vamos a realizar un ejercicio rápido. Cada
uno de ustedes se va a plantear su próxima comunicación y va
a decir en voz alta de qué va a tratar y cuál es su opinión sobre

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ese asunto. Se trata de dos frases que van a apuntar en lo alto de


una hoja en blanco o en sus dispositivos móviles. [Murmullos.]
El objetivo de este ejercicio es convertir eso en una rutina, y
vamos a empezar hoy mismo, ahora mismo. Les propongo que
repitan este ejercicio cada vez que se enfrenten a una comuni-
cación para que no se pierdan más adelante, cuando amplíen
estas ideas con otras que quieran comunicar al hilo de estos
mensajes fundamentales. [Se corta la grabación.]

Apuntes de Jorge Bou:

El ejercicio que nos propuso el profesor fue esclarecedor, porque


aparecieron las distintas interpretaciones de los compañeros. Algunos
mostraron la ambivalencia de varios mensajes en el mismo discurso, y
el profesor les ayudó a desatascar la situación haciéndoles ver que unos
mensajes se encajaban en otros, como si se tratara de matrioshkas. Así
pudimos comprobar que unos mensajes siempre son superiores en jerar-
quía a otros. Esa superioridad jerárquica permite al orador centrar sus
esfuerzos en unos temas más que en otros y, de esta manera, algunas de
las ideas del discurso caben en las otras, como van encajándose entre sí
los juegos de muñecas rusas.
La introducción de ideas secundarias en el seno de ideas primarias
termina generando un árbol de conceptos con algunas ramas principales
(las ideas nucleares del texto) atestadas de ramitas menores, y eso
engorda los párrafos en los que se insertan esas ideas secundarias, esas
ramitas de menor espesor, y los alargan respecto al resto. Los lingüistas
del siglo pasado llamaron «expansión» a este mecanismo de ampliación
de una idea de un párrafo, de modo que el párrafo expandido se alarga
respecto a sus párrafos vecinos con informaciones accesorias que sirven
para aclarar la cuestión.

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Mensaje 3. Los mensajes repetidos


se entienden mejor

[No hay grabación de los primeros minutos de esta


sesión.]
[…] Digo esto porque muchas veces los directivos me
cuentan que tienen dificultades para hacer llegar los mensajes
a su equipo. Los directivos en cuestión se encuentran con que
las ideas clave de su discurso no han calado, pero sí se han
entendido otras ideas que para ellos resultaban secundarias. Y
es que muchas veces ellos hacen con sus ideas, e incluso con
las palabras esenciales de su discurso, lo mismo que hacen
los estudiantes la primera semana del curso de escritura: o
las repiten pocas veces o, cuando las repiten, aluden a ellas
de modos tan distintos que la gente no acaba entendiendo el
mensaje principal. Y así no hay manera de recordar los con-
ceptos esenciales de la alocución.
La mejor medicina para que lleguen al público las ideas
fundamentales consiste en repetirlas tantas veces como sea
necesario. No basta con decirlas una vez, hay que subrayarlas
y pasar por encima el marcador fosforescente, de modo que
sean las palabras que más resalten luego en la mente de quie-
nes las escucharon.
Hay distintas maneras de repetirlas. Por ello, es fundamen-
tal saber que dependiendo de la posición en que se encuen-
tren en el discurso tendrán un efecto u otro. En ese sentido,
recomiendo que una idea fundamental aparezca en diversos
momentos del discurso y no solo cuando el directivo conside-
re que ha de aparecer. Una idea fundamental tiene que surgir
en los primeros minutos y tiene que repasarse en el cierre del
discurso. Además, muy probablemente, debe tener su espacio

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en el cuerpo del discurso, antes y después de otras ideas que


estructuran el texto.
Esa idea también puede aparecer relacionada con otras
ideas que han ido saliendo a lo largo de la comunicación.
Si ustedes lo saben de antemano, forzarán su reaparición de
una manera natural. Por ejemplo: «También quería tratar este
tema, el tema Y, que aunque no tiene una relación directa con
lo más importante que os quería decir, que es el tema X, al
que he hecho mención hace unos minutos…». Cualquier oca-
sión será buena para repetir la idea o las ideas claves, como si
se tratara del estribillo de una canción.

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor no mencionó las anáforas, figura señera en lo que conci-


erne a la creación de discursos a partir del recurso de la repetición de una
parte de la frase. La manera más habitual de construir una estructura
anafórica consiste en repetir el mismo inicio de oración en varias frases
seguidas. Con esto se consiguen dos efectos, ninguno de los cuales tiene
repercusiones menores: el primer efecto que se obtiene es que la frase
anafórica resulta más comprensible, puesto que la mitad del significado
está repetido y hay menos información nueva que asimilar; el segundo
efecto, y este tiene mayor relevancia, tiene que ver con el ritmo sonoro que
impone la anáfora, funcionando como una letanía que mece a la audien-
cia. El sonido de las palabras repetidas imanta el discurso y provoca que
se siga con más interés, tanto por la simplicidad semántica como por la
musiquilla que desprende.
Tomo como ejemplo el discurso del político inglés Winston Churchill
en el que anunciaba a sus compatriotas durante la conflagración mundial
de 1939-1945 que no tenía nada más que ofrecer que sangre, esfuerzo,
lágrimas y sudor.

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Me preguntáis: ¿cuál es nuestra política? Os lo diré: hacer la guerra por mar, por tierra y
por aire, con toda nuestra potencia y con toda la fuerza que Dios nos pueda dar. Hacer la
guerra contra una tiranía monstruosa, nunca superada en el oscuro y lamentable catálogo
de crímenes humanos. Esta es nuestra política. Me preguntáis: ¿cuál es nuestra aspiración?
Puedo responder con una palabra: victoria, victoria a toda costa, victoria a pesar de todo
el terror. Victoria por largo y duro que pueda ser su camino, porque sin victoria no hay
supervivencia.

En este fragmento se acumulan las anáforas. Empieza con una


anáfora («me preguntáis») y subraya las ideas primordiales con sendas
anáforas («hacer la guerra», por un lado, y «victoria», por el otro), con
lo que consigue además que sus ideas queden reforzadas.
Otras veces se puede utilizar este recurso al final de la frase, es decir,
lo que aquí se repiten son las palabras finales de varias frases concat-
enadas. En esos casos ya no se hablaría de anáforas, sino de epíforas,
pero los efectos que genera esta variación son similares a los que indiqué
previamente, aunque añade un plus de foco, puesto que todas las frases
concluyen del mismo modo.

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Mensaje 4. Las frases cortas son las más


importantes

Si les parece bien, vamos a empezar esta sesión con un


ejercicio que realizaremos entre todos. O entre muchos.
[Murmullos.] Este ejercicio pondrá a prueba su memoria...
Les propongo lo siguiente. La primera persona de la fila de
aquí, a mi izquierda, empezará una frase con una palabra. Su
compañero de al lado continuará la frase repitiendo la palabra
anterior y añadiendo una nueva palabra. El siguiente compa-
ñero recuperará las dos palabras anteriores y seguirá la frase
con otra palabra nueva. Y así hasta que uno de nosotros se
equivoque. [De nuevo, murmullos.] No les dé vergüenza, por
favor. ¡Verán que el ejercicio tiene premio al final! [Algarabía.]
Si les parece bien, vamos a empezar. ¿Empieza usted?
¿Cómo se llama? Muy bien, Ágata, comience su frase.
[Apenas se oye la voz de Ágata.] ¿Sigue usted…? Gracias
por presentarse, Ernesto. Siga usted, pero grite un poco más.
En general, griten un poco más para que sus compañeros
les puedan oír. «La tecnología». El siguiente, por favor. «La
tecnología es». Sigan, sigan. «La tecnología es una». «La tec-
nología es una de». «La tecnología es una de las». «La tecno-
logía es una de las cosas». «La tecnología es una de las cosas...
más». «La tecnología es una de las cosas más importantes».
«La tecnología es una de las cosas más importantes de». «La
tecnología es una de... las cosas más importante de nuestra».
«La tecnología es una de las cosas más importantes de nuestra
vida». «La tecnología es una de las cosas más importantes de
nuestra vida porque». «La tecnología es una de las cosas más
importantes de nuestra vida porque lo». «La tecnología es
una de las cosas más importantes de nuestra vida porque lo

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inunda». «La tecnología es una de las cosas más importantes


de nuestra vida porque lo inunda todo». «La tecnología es
una de las cosas más importantes de nuestra vida porque lo
inunda todo alrededor». «La tecnología es..., espere profesor...
es que el ejercicio cuesta... la tecnología es una de las cosas
más importantes de nuestra vida porque lo inunda todo
alrededor de». «La tecnología es una de las cosas más impor-
tantes de nuestra vida porque lo inunda todo alrededor de
nosotros». «La tecnología es una de las cosas más importantes
de la vida…» [Murmullos. Se alzan algunas voces.] Así es. Ha
habido un error en la frase. Hemos podido mantener una
memoria de grupo durante diecinueve palabras. Podríamos
repetir el ejercicio, pero, créanme, los resultados no serían
muy superiores. Tal vez lograrían llegar a veinte o veinticinco
palabras como máximo. A menos que forzaran su memoria
con otros recursos, la frase se rompería después de quince,
veinte o veinticinco palabras pronunciadas en voz alta.
La explicación la tiene el funcionamiento de nuestra
memoria a corto plazo, que es la que utilizamos para enten-
der cada frase que escuchamos o leemos. Déjenme que se
lo explique con una metáfora. La memoria a corto plazo se
comporta como una especie de caja, una caja no muy grande.
Cada vez que oímos –o leemos– una palabra, esta palabra
entra en la caja. Y cada vez que escuchamos o leemos una
nueva palabra, esta se introduce en la caja junto a la anterior.
Así se van acumulando las palabras en la caja de la memoria
a corto plazo. La caja tiene un espacio limitado, y en cuanto
hay quince o veinte palabras, la caja parece el camarote de los
Hermanos Marx.
En nuestro ejercicio, la entrada de la palabra número
veinte en la caja dejó caer otra palabra por el otro lado. La

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caja no daba más de sí y se perdió una palabra. [Se oye una


voz de fondo.] Sí, claro, esto varía un poco en función de la
persona o de la atención, pero lo cierto es que si la frase fuera
más larga, más palabras caerían por el otro lado. Así hasta el
momento en que perderíamos el sentido de la frase. Esto es
lo que nos pasa cuando leemos una frase muy larga y debe-
mos volver a releerla desde el principio porque a partir de una
palabra hemos olvidado cómo empezaba. ¡Ah! Y una cosa
relevante: el punto con el que terminamos cada frase es la
orden para que la memoria a corto plazo se resetee. Para que
deseche las palabras de la caja y vuelva a empezar a llenarse.
¡Fíjense si es importante la puntuación!
Si utilizan frases demasiado largas, el receptor que les escu-
cha puede perderse, y a diferencia de los textos escritos, no
tiene la frase delante para volver a leerla desde el principio, con
lo cual la operación resulta todavía más costosa. Por lo tanto,
señoras y señores, no abusen de la longitud de sus frases.
Y esto me gustaría relacionarlo con otra cuestión, que no es
otra que la función de las frases largas y la función de las frases
cortas. Si tienen esto bien asentado, les aseguro que dispondrán
de una guía para construir sus discursos con mayor claridad.
Miren ustedes, las frases largas son como trenes de mer-
cancías, que van acumulando vagones. Por lo tanto, una frase
larga tiene sentido si quieren aportar mucha información sobre
lo que están hablando. La frase avanza con todas las toneladas
de información con la que la hayan cargado. Por el contrario,
la frase corta es un tren de alta velocidad: solo tiene la locomo-
tora y unos pocos vagones. Su función no es aportar mucha
información, sino llegar de manera rápida al cerebro, dejar las
cosas diáfanas. Lo que diga una frase breve está subrayado de
una manera tácita. De este modo, porque la frase es corta y

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no fuerza la memoria a corto plazo, el contenido de esa frase


quedará más claro en la mente del receptor.
Lo expuesto nos lleva a una última conclusión que quería
compartir con ustedes. Si saben para qué van a usar las frases
largas y para qué las frases cortas, podrán modular la llegada de
información y, sobre todo, subrayar las ideas más importantes
solo con una operación: acortando la longitud de la frase en la
que esa información aparezca. De este modo podrán hacer lo
siguiente. Fíjense, porque voy a jugar con los significados y la
longitud de las frases que los transportan: «A partir de ahora
podrán explicar a su público que la acumulación de palabras en
una frase también es una acumulación de información, y que
su uso lo tienen bien entendido y que utilizan esa frase larga
cuando están ampliando la información que creen que no es
demasiado importante, aunque sí que creen que es necesario
que la conozcan las personas que les siguen (64 palabras). Por
el contrario, si utilizan frases cortas, están subrayando texto (10
palabras). Están diciendo que eso es importante (6 palabras).
Porque esa es la función principal de la frase corta (10 pala-
bras). ¿Queda claro, verdad? (3 palabras)».
Como ven, he empleado una frase larga para hacer un
modelo de su uso y la he contrastado con otras frases cor-
tas que, además en este caso, he procurado que tuvieran la
idea más importante. Como suele suceder, por otro lado, no
acostumbra a haber frase corta sin idea importante detrás.
Si además quieren enfatizar el efecto dramático de una frase
corta, solo tienen que alargar el silencio después de su punto.
Ese silencio permite grabar con cincel el sentido de la frase
que acabamos de escuchar en el frontispicio de mármol de
nuestra memoria. Ese silencio proporciona el tiempo para
que la siguiente frase no atropelle el sentido de lo que acaban

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de decir. Les aseguro que es importante. [Silencio.] Sobre


todo para quienes dirigen organizaciones. [Silencio.] Personas
como ustedes. [Silencio.]

Apuntes de Jorge Bou:

En este punto recordé las reflexiones acerca del ritmo del filósofo
napolitano del siglo XVIII Giambattista Vico, un hombre que luchó a
brazo partido por la confluencia entre la elocuencia y el conocimiento en
un tiempo en que el cisma entre el discurso científico y el discurso retórico
ya se había producido. En su obra compilatoria Institutiones orato-
riae, escrita en 1711, Vico distingue el distinto trato en el ritmo de los
incisos, de los miembros y de los períodos. Como dice Vico, «desplegamos
el discurso por incisos cuando lo dividimos en partes muy pequeñas, lo
cual se hace adecuadamente cuando amplificamos». El ritmo entre-
cortado de cada elemento con su inciso compone, según dice Vico, una
especie de pizzicato.
«Por miembros hablamos», continúa Vico, «cuando el discurso se
detiene en cada miembro, lo cual sirve principalmente para narrar». Y
recoge un ejemplo de las Epístolas de Cicerón:

A mis demás miserias se añade el dolor por el estado de salud de Dolabela y de Tulia. No
sé en absoluto, acerca de las cosas comunes, qué resolución adoptar ni qué hacer. Tú, quisiera
que te preocupases de tu salud y la de Tulia.

En este ejemplo se observa cómo el flujo del discurso se entretiene,


como si fuera el meandro de un río para explayarse en la explicación de
la frase recién escrita. Y así Cicerón se dilata con la frase «no sé en abso-
luto, acerca de las cosas comunes, qué resolución adoptar ni qué hacer».
En cambio, Giambattista Vico se refiere a los períodos cuando una
frase tiene dos partes. Indica que esta construcción es típica de las oracio-

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nes condicionales, que tienen la conjetura (la prótasis) y la consecuencia


(la apódosis). En estas situaciones pueden encontrarse períodos con dos,
tres o cuatro miembros. Incluyo su explicación y luego propondré mis
propias conclusiones:

El tipo de período más acabado es el que consta de cuatro miembros, del cual ofrece ejemplo
perfectísimo el exordio del Pro Caecina, cuyos períodos abarcan los dos primeros miembros
la prótasis y los dos siguientes la apódosis, y los cuatro miembros se corresponden entre sí con
admirable armonía: «Si cuanto en el campo y en lugares desiertos puede la audacia (primera
conjetura), tanto valiera la desvergüenza en el foro y en los juicios (segunda conjetura), no
estaría en la causa Aulo Cecina en tanta inferioridad frente a la desvergüenza de Sexto
Ebucio (primera consecuencia), como estuvo en su momento, al cometer violencia, frente a su
audacia» (segunda consecuencia).

«Pero en periodos de tres miembros», prosigue Vico, «cuyo último


miembro constituye la apódosis, cuanto más breve sea esta, más incisivo
hace el discurso». Y pone otro ejemplo de Cicerón en el que la consecuen-
cia de la condición retruena por su brevedad:

Si los dioses inmortales no le hubieran inspirado (primera conjetura) que, hombre afemi-
nado, intentase matar al más fuerte de la república (segunda conjetura), no tendrías hoy
república alguna (consecuencia).

En el primero de los ejemplos se ve a las claras que la frase vuela con


la amplitud del batir de alas del albatros, con dos conjeturas y dos con-
secuencias, mientras que en el segundo de los ejemplos, que muestra una
construcción con dos conjeturas y una consecuencia, el vuelo de la frase
semeja a la acción avicida del halcón peregrino cuando en pleno vuelo
decide un picado final a gran velocidad para impactar sobre su presa.

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Esa es la fórmula del manejo del ritmo: conocer cuándo conviene


componer una sinfonía que flote sobre las almas del público y cuándo
desencadenar un terremoto que dure apenas unos segundos.

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Mensaje 5. Elegir palabras es como pilotar un


avión

Elegir palabras es como pilotar un avión. ¿Han pilotado


ustedes alguna vez un avión? [Murmullos.] En los aviones
hay una palanca que es fundamental, la palanca con la que el
avión se eleva y desciende. Si tiran de esa palanca hacia uste-
des, el morro del avión asciende y el mundo que está debajo
de ustedes pierde detalle. Después de un rato, todo son man-
chas terrosas y no pueden apreciar ni el contorno de las casas,
ni los límites de los campos, ni mucho menos las formas de
los coches o de las personas. Por el contrario, si empujan la
palanca hacia abajo, el morro del avión desciende y empiezan
a perder altura. Como si estuvieran viendo la realidad a través
de unos prismáticos, las formas de los campos, de las casas,
de los coches e incluso de las personas se hacen más nítidas.
Lo mismo sucede cuando escogen palabras para su comu-
nicación. Si seleccionan muchas palabras abstractas, perderán
el mundo concreto de vista y sus frases se elevarán sobre
la realidad, y seguramente serán menos comprensibles. Si,
en cambio, utilizan palabras concretas, la altura con la que
ven la realidad desde su discurso se reducirá. Hablarán de
asuntos más mundanos, pero lo que digan también resultará
más comprensible. Es decir, para pilotar su discurso pueden
emplear palabras como trabajo, futuro o sentido (abstractas);
u optar por términos como tareas, año próximo u obligacio-
nes (concretas). Se ve enseguida que el avión cruza el aire por
distintas cotas.
Además de las palabras, también existe otra herramienta
que hará sus discursos más claros o más confusos, más níti-
dos o más brumosos: la longitud de las palabras.

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Las palabras cortas son más claras que las palabras largas.
Si quieren hacerse entender, opten por palabras cortas. Si
quieren que no se les entienda, usen palabras largas. Tal vez
tengan razones para ello. [Risas.] Con las palabras cortas, el
avión de la frase avanza en velocidad match 1. Con las palabras
largas, el avión se parece más a un planeador, no avanza y no
se sabe adónde va con exactitud.
Vamos a verlo. Si digo «las exigencias negociadoras del
aumento de las retribuciones de algunos cargos intermedios
pueden desestabilizar las aspiraciones de prosperidad de la
entidad y de las personas que trabajan en ella», digo lo mismo
pero de manera menos clara que si digo «la petición de más
sueldo por parte de los directivos pone en peligro el resultado
de la empresa y de los trabajadores».
Está claro que las palabras largas suelen ocultar el verda-
dero sentido de la frase. No es que la frase no diga lo mismo,
sino que lo hace de manera más oculta (si lo hemos hecho
adrede) o de manera más confusa (si no somos conscientes).
Y cuando digo palabras largas también me refiero a las
perífrasis, esas expresiones que alargan el significado que
podríamos resolver con una sola palabra. En este ejemplo me
refiero a la expresión «personas que trabajan en ella» en lugar
de «trabajadores».
Dicho esto, también quiero advertir que, aunque las pala-
bras abstractas dificultan la comprensión, también son pala-
bras que inspiran al público. Son las palabras de los guías, de
los líderes, de los que ven lo que los demás no vemos... Pero
no abusen de ellas. [Risas.] Utilícenlas cuando quieran inspirar
a sus equipos.

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Apuntes de Jorge Bou:

Aunque las palabras concretas pueden dar como resultas un discurso


más diáfano, mi experiencia y mi lectura de los expertos señalan que las
palabras abstractas proporcionan discursos más inspiradores. Siguiendo
con la metáfora del profesor, podría afirmarse que las palabras abstrac-
tas elevan el discurso por encima de la realidad como el águila se pasea
entre las nubes para atisbar un horizonte más lejano.
Por otro lado, lo que explicó el profesor acerca de las palabras cortas
coincide con un estudio que realizó en los años 40 el lingüista estadoun-
idense George Kingsley Zipf. Este lingüista desarrolló una teoría según
la cual las palabras más repetidas de una lengua son las más sencillas,
mientras que las palabras más complejas tienen un rango de uso muy
inferior. Las palabras más usadas, en diversos estudios realizados
siguiendo la estela de Zipf, suelen ser palabras concretas y cortas. Así,
por ejemplo, en el análisis de la lengua alemana aparece, contraintuiti-
vamente, que el 50 % de las palabras más utilizadas son monosilábicas;
y que del 50 % restante, las más utilizadas son las palabras de dos
sílabas.
Al margen del contenido tratado, el sistema de participación reit-
erada de los compañeros que fomenta el profesor no siempre resulta fruc-
tífero, ya que ralentiza los procesos de asimilación hasta la extenuación
y favorece que se exacerbe esa tendencia natural a llamar la atención
y a contar cada uno las miserias cotidianas que los humanos tenemos
pegadas a la piel.

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Capítulo II
Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Mensaje 6. Focalizar con rapidez el mensaje


central

¡Buenos tardes, señoras y señores! Después de este des-


canso y de recuperar fuerzas vamos a empezar esta tarde
explicando la técnica que asegura la mitad del éxito de una
intervención pública. Lo que les voy a contar tiene mucho
que ver con la forma de estructurar las ideas. Está claro que
a todos ustedes, cuando se imaginan cómo hacer llegar el
mensaje, se les ocurren un montón de ideas y las escriben en
una hoja de papel. Lo que tal vez no sepan es que un paso
fundamental para que la comunicación salga bien es decidir
en qué orden las van a exponer.
El ejercicio que vamos a hacer en los próximos minutos se
parece mucho a un truco de magia. Los trucos nos sorpren-
den porque el mago realiza una serie de tareas imperceptibles
que desencadenan el «¡aaaah!» final. Pues bien, vamos a hacer
lo mismo. Y el resultado será idéntico.
Lo primero que les pido es que guarden esa lista de ideas,
datos e historias que han pensado contar. Nos vamos a cen-
trar en dos elementos en los que tal vez no reparen usualmen-
te: cómo vamos a empezar y cómo vamos a terminar.
Tengan en cuenta, y esto es importante, que el inicio de
su discurso, su primer párrafo, es el momento en que arranca
su comunicación. Ahí deben captar el interés de la gente que

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

les escucha. Para hacerlo posible habrá que decidir si quieren


atrapar al público multiplicando la claridad; o multiplicando
su reacción emocional. Vayamos por partes.
Si quieren captar la atención de su equipo a través de
recursos que muestran su claridad de ideas, les propongo dos
técnicas que no fallan.
La primera consiste en que en sus primeras palabras
resuman lo más importante de la comunicación. Se trata de
hacer un breve resumen del mensaje que quieren trasladar.
Alternativamente también pueden hacer una lista con las
cuestiones que van a tratar y en el orden en que serán tratadas.
Usen cualquiera de estas dos posibilidades de la técnica pero
procuren que el resultado sea claro y realmente efectivo. Que
vaya directo al grano. Luego ya tendrán tiempo para explicar-
lo todo con mayor detalle.
Ahora bien, qué pasa si el asunto que van a tratar tiene
mucha complejidad. ¿Es bueno entonces arrancar con este
resumen inicial? Quizá la gente no esté preparada para ese
desembarco de ideas y matices. En esos casos (segunda téc-
nica) propongo una variante para que el equipo empiece a
entender su mensaje sin brusquedades. Lo mejor es empe-
zar explicando una situación similar pero más sencilla de
entender. Pongo un ejemplo: ustedes quieren explicar que
tienen un problema con el tratamiento de la información
de sus clientes cuando esta pasa de un equipo de la organi-
zación a otro. Resulta que al final, cuando esa información
llega al equipo de dirección, ha perdido partes sustanciales
para ser tratada estratégicamente. Ya ven que esa explica-
ción requerirá detalles que pueden abrumar de entrada a
los que les escuchan. Solución: busquen un caso similar
de su realidad, algo que todo el mundo pueda entender,

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

para hacerse cargo de la repercusión del problema. Algo


sencillo, que prepare al equipo, que le permita captar el
problema en su globalidad. Para el ejemplo propuesto, un
buen inicio podría ser algo así:

Ya saben lo importante que es el petróleo para el desarrollo de las actividades


en nuestro mundo. Pues imagínense que después de los arduos trabajos de
prospección petrolífera y de lo caro que resulta extraer el petróleo de las pro-
fundidades de la tierra, resultara que las canalizaciones que llevan el petróleo
a las refinerías tuvieran agujeros por los que se perdieran pequeñas cantidades
de petróleo durante kilómetros. ¿Qué pasaría? Que los esfuerzos hechos
serían insuficientes para refinar las toneladas de petróleo previstas. Sería un
desastre que el petróleo se perdiera por culpa de esos orificios en las cañerías.
Pues algo parecido pasa con la información en nuestra organización.

¿Ven? Con esa adaptación del problema a una realidad más


evidente, el público ya entendió el mensaje general. Ahora el
equipo sí que está en disposición de entender el alcance del
problema.
Estos dos métodos permiten focalizar con rapidez el men-
saje central y, más importante todavía, son perfectos para el
inicio de un discurso. No precisan de un receptor supercon-
centrado durante los primeros minutos, cuando todavía no
han entrado del todo en la cuestión. Es como el calentamien-
to de los deportistas: con estos inicios ustedes permiten que
quienes les escuchan adapten sus músculos al tipo de ejercicio
que van a realizar a continuación, pero sin la posibilidad de
lesionarse.

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Apuntes de Jorge Bou:

El profesor explicó con palabras distintas lo que los antiguos rétores


llamaban exordio. No entiendo bien por qué eludió el concepto, porque el
exordio trata el primer contacto del orador con su público, en el que tiene
que captar su atención y también su benevolencia. La retórica clásica fijó
hace más de veinticinco siglos que para que el discurso llegue al público
en óptimas condiciones, el orador tiene que lograr en los primeros minutos
que la actitud del público sea benévola, atenta y dócil. Y justamente fue
eso lo que el profesor avanzó hoy en clase.
El profesor italiano Mortara Garavelli explica en su libro Manual
de retórica de dónde viene el nombre de exordio, que también puede
llamarse proemio. El profesor Mortara dice lo siguiente:

La palabra griega proóimion (que ha llegado al castellano como proemio), según observa
Quintiliano, muestra mejor que la latina exordium (que significa solamente «inicio») que
«esta parte está colocada antes de pasar al verdadero argumento que ha de tratarse».

Luego recupera la explicación de Quintiliano de la supremacía del


concepto proemio sobre exordio. La palabra proemio es mejor que exor-
dio porque puede relacionarse con dos palabras griegas. Si se relaciona
con la palabra óime (canto), dice que el proemio se comportaría como
esos primeros compases musicales que abren un espectáculo de entre-
tenimiento. Y si se relaciona con la palabra óimos (camino), entonces
refiere que el proemio alude a los primeros metros de cualquier nueva
andadura.
Uno de los exordios que explicó en este apartado el profesor (el que
avisa sobre los temas que serán expuestos) lo trataron los clásicos como
el uso de la división, un recurso que sirve para enunciar y anticipar
los distintos puntos que se van a tratar. Un ejemplo buenísimo sobre

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este asunto lo dio el sacerdote aragonés Miguel de Salinas en su libro


Rhetorica en lengua castellana, escrito en 1541:

Trataré brevemente del matrimonio. Lo primero, diré en cuántas maneras se contrae.


Lo segundo, por qué causas se hace el divorcio. Lo tercero, de cuánta veneración sea este
sacramento.

Esto es, se anticipan al público los temas que se van a tratar en el


mismo orden en que van a ser tratados.
Por otro lado, para realizar el resumen informativo que propuso el
profesor, no encuentro pistas más claras que las que dan los tratados
medievales a partir de unos elementos que desarrolló Hermágoras en la
antigüedad. Estos elementos, que los tratados llaman circunstancias,
son el quién, el qué, el cuándo, el dónde, el porqué y el cómo. Su poten-
cia explicativa los ha hecho imprescindibles para desarrollar cualquier
relato periodístico, desde la invención del periodismo hasta nuestros días,
aunque luego esta invención se la apropiaron los estadounidenses (¡cómo
no!) al expandir su propio storytelling a través de los medios.

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Mensaje 7. Atrapar la atención de manera


emocional

No todos los temas requieren un abordaje similar. Existen


otras situaciones y mensajes que necesitan una implicación
distinta. Tal vez más emocional. Tal vez más actitudinal. Eso
depende del tipo de mensaje que quieran trasladar. Para estos
otros casos les propongo técnicas diferentes. Veamos tres que
no fallan nunca.
La primera técnica es la que funciona mejor desde el
principio de los tiempos. ¿Qué convocó a los primeros
humanos alrededor de un fuego para compartir situaciones
de la vida? ¿Qué les llevó a compartir lazos hasta transfor-
mar al individuo aislado en miembro de una tribu? (Una
tribu que pensaba del mismo modo, que sentía del mismo
modo y que se comportaba del mismo modo.) ¿Lo saben
ustedes? [Silencio.] ¿No se les ocurre...? [Se oye una voz,
pero no se capta lo que dice.] Sí, señor. Exactamente eso.
Las historias. Las historias gustan y atrapan. Las historias
centran la atención. Pues eso mismo les propongo que
hagan ustedes. Cuenten una buena historia para empezar.
Eso sí, la historia tiene que tener una relación directa con el
mensaje que quieren explicar después.
Las historias pueden ser anécdotas históricas, historias
personales o incluso inventadas. Los directivos estadouniden-
ses –y no solo los directivos, también los políticos, los médi-
cos en los congresos y los ingenieros– utilizan casi siempre el
mismo recurso cuando buscan historias que contar. ¿Alguno
de ustedes reconoce su mejor recurso?, ese tipo de historias
que siempre funciona. [Aquí el silencio empapa el ambiente.]
¿Cómo distienden a su público? Con… historias divertidas.

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Incluso con chistes. Siempre y cuando, insisto, el chiste tenga


que ver con el mensaje que viene después.
Una historia divertida relaja a la gente. La sonrisa es como
una explosión que permite cambiar la actitud hasta colocarse
del lado de quien habla. Es un buen método que recomiendo
en todos los casos, excepto que lo que vayamos a explicar
después sea un asunto grave para la organización.
Otra manera de captar la atención es empezar formulando
una serie de preguntas que sitúen la cuestión. No una o dos,
sino varias preguntas que reclamen la atención y que empie-
cen a hacer pensar a los que escuchan. Después, en su mano
estará abordar las respuestas a lo largo del discurso. De las
dos técnicas anteriores, les confieso que yo prefiero la prime-
ra. Contar historias es un recurso infalible. Y a mí, además,
me encanta contar historias.
Les he dicho que había una tercera técnica. Es una técni-
ca más sutil para la que hay que encontrar el momento y el
mensaje que mejor se adecúe. Se trata de empezar el discurso
con una cita de otra persona. En esos casos, la cita o frase
que pedimos prestada tiene que ser potente, una frase bien
hecha que traslade en pocas palabras un mensaje revelador.
No solo es importante una buena frase, sino que también es
determinante la persona que la dijo. Y lo es porque el público
tiene que reconocer y dar validez a la persona en cuestión. Si
no se reconoce a la persona que dijo o escribió eso, la cita cae
en el vacío. El público reconoce una buena frase no solo por
lo que significa, sino también, y sobre todo, por quién la dijo.
A este respecto, si el autor de la cita es una personalidad
reconocida históricamente, la apuesta es segura. Si queremos
explicar que hay que hacer las cosas de una manera distinta,
les irá como anillo al dedo esta sentencia de Albert Einstein

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(personaje que todos conocemos, aunque no sepamos nada


de la teoría de la relatividad): «Si hacemos las cosas del
mismo modo, siempre obtendremos los mismos resultados».
Con ella hemos captado la atención, el equipo entiende por
dónde irán los tiros y Einstein le da legitimidad a las ideas que
expondremos a continuación.
Pero no hace falta que se trate siempre de personajes
conocidos. Puede tratarse de una persona cuyo nombre no
suene. En tal caso, es importantísimo indicar quién es esa per-
sona porque esa pequeña explicación le va a dar legitimidad a
la frase. Por ejemplo, si ven que dedican demasiado tiempo a
realizar una actividad concreta y desean aumentar la eficiencia
de los procesos, pueden usar una frase del sociólogo Talcott
Parkinson que dice: «Todo trabajo requiere el máximo tiempo
previsto para su realización». La cosa podría ir así:

Ya conocen la frase del célebre sociólogo americano Talcott Parkinson. Par-


kinson ayudó a entender el tiempo de realización de las tareas profesionales
y dijo lo siguiente: «Todo trabajo requiere el máximo tiempo previsto para su
realización». Con esto quería decir que hay muchas tareas que si pensamos que
las vamos a hacer en tres días, las haremos en tres días, pero si creemos que
las vamos a terminar en cuatro horas, las terminaremos en cuatro horas. Los
humanos somos así. Pues bien, en nuestra organización...

Las técnicas que he expuesto, las que abordan un discurso


de manera racional y las que se decantan por un arranque
emocional, sirven tanto para empezar el discurso como para
terminarlo, para rematar nuestra intervención.
Cuando empezamos, para centrar la atención; cuando
terminamos, para subrayar el mensaje que acabamos de com-
partir.

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Apuntes de Jorge Bou:

No mencionó el profesor, a propósito de los motivos emocionales para


captar la benevolencia del público, las críticas y las alabanzas. Y la
verdad es que me desconcertó ese olvido, puesto que se trata de un recurso
bien documentado en la historia de la retórica. Tal vez hablo del recurso
por antonomasia para captar la benevolencia, la captatio benevo-
lentiae de manual, la hipnosis discursiva más antigua descubierta por
el hombre. Es así de sencillo: para ganar el aprecio del público, alabe
las cosas y las personas que él respeta; deshágase en elogios sobre estos
sujetos. La jugada también funciona si critica las cosas y a las personas
por las que el público siente animadversión. En ambos casos el orador
se sitúa en la misma trinchera que su público, se contagia con sus filias
y sus fobias y se viste con su mismo uniforme.
Otro asunto es ese con el que el profesor terminó esta sesión, cuando
mencionó a vuelapluma que las mismas técnicas que sirven para armar
los exordios sirven también para armar los epílogos, los últimos pár-
rafos. Vale la pena arrellanarse un instante más sobre esta cuestión y
recordar que ya Juan de Guzmán indicó en su Rhetorica, publicada en
1589, que exordio y epílogo son una misma cosa. El sevillano comparó
el exordio y el epílogo con una carrera de caballos, en la que es necesario
que las bestias tiren fuerte al principio y al final:

Siempre comparo yo los sermones a las carreras de caballos, y así digo que, del modo que
el caballo comienza con cierto aire y galanía, y con no demasiada furia […]. Que también
acaba con galanía el fin de su carrera, y con menos vehemencia de la que había traído. Y por
consiguiente, digo, por este símil, que el epílogo y el exordio son una misma cosa y contienen
un mismo negocio, salvo que en el exordio es breve y en el epílogo más prolongado.

Más allá de la elegancia de la prosa de Juan de Guzmán, resalto un


apunte que sobresale en la última frase: el exordio, mejor breve que no largo.

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Mensaje 8. Las ideas son como un ejército

Han visto cómo empezar y terminar un discurso, pero


¿cómo ordenan la parte central de su alocución. ¿Lo hacen
al buen tuntún? [Risas; voces.] ¡Ah!, eso es solo una expresión
típicamente española. Al buen tuntún significa de manera
aleatoria, al voleo… Pues bien, como decía, ¿cómo ordenan
sus ideas para que lleguen con el máximo impacto a la gente?
Pueden creerme si les digo que el orden asegura el modo en
que van a ser interpretadas.
Imaginen que ustedes son directores de cine. Ya tienen
grabadas todas las escenas de la película. Esas escenas no se
han grabado en el mismo orden en que aparecerán luego en la
película, se han grabado en función de las necesidades de pro-
ducción. Si las primeras escenas de la película transcurren en
Nueva York, luego la acción se traslada a París y la película ter-
mina de nuevo en Nueva York, las escenas del principio y del
final se graban al mismo tiempo. Es lógico, así se minimizan las
gastos. Del mismo modo, si la protagonista de la película luce
una larga cabellera en algunas escenas y en otras lleva el pelo
corto, las escenas del pelo largo se graban en el mismo periodo,
y después, o antes, las escenas en que lleva el pelo corto.
Tras haber grabado todas las escenas, el director y su
montador eligen las mejores en función del orden que tienen
establecido en su guion. El guion marca el éxito de la historia
e indica cuándo debe aparecer cada escena, para lograr así el
efecto pretendido en el público.
Pues bien, eso que ven como algo natural cuando un
director hace una película es lo que tienen que reproducir
en su discurso. Hay que ordenar las ideas con una secuencia
que asegure que el mensaje llega de la mejor manera posible.

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Contar las cosas tal como se les van ocurriendo cuando están
delante del equipo no es un proceder demasiado fiable.
Hay tres métodos para ordenar las ideas. Y de los tres, les
recomiendo un par. El tercero, para la función directiva, lo
encuentro poco útil y, por esa razón, a menos que ustedes me
pregunten por él, lo omitiré.
El primer método consiste en abordar las ideas más
importantes de la alocución justo después de la entrada
escogida, que es el asunto que les he contado en los dos
consejos anteriores. No hay que perder tiempo una vez que
han captado la atención. Es el momento apropiado para
tratar las cuestiones de peso.
Después de eso, si hay otros temas menores que tratar,
se tratan. Pero no cometan un error que he visto reproduci-
do múltiples veces, que consiste en empezar por los temas
menores y dejar los importantes para después. Lo que suele
pasar es que los minutos se escurren entre las palabras y
no queda tiempo para nada. Ni tiempo, ni posiblemente
encuentren al público suficientemente concentrado, dado
que han gastado su energía y atención durante los mejores
minutos. Al final ya están cansados y distraídos.
El segundo método copia la estructura del método
anterior y lo remata tocando alguna cuestión clave antes de
terminar. En esos casos, es interesante subrayar antes del
final la importancia del asunto que falta por abordar y tam-
bién avisar de que la reunión o el discurso están a punto de
terminar. La cosa podría ir más o menos así: «Y finalmente,
ahora que estamos a punto de terminar, quería tratar otra
cuestión de importancia…»
Al terminar se remata con algunas de las técnicas que he
explicado para el cierre. De todos modos, esta técnica tiene

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sus riesgos. Es buena si indican que la sesión termina, pero


puede ser pernicioso relegar un asunto importante al final
de la reunión. Solo vale la pena utilizarlo si quieren sorpren-
der al equipo con alguna revelación que saben que no va a
suscitar polémica.

Apuntes de Jorge Bou:

Pastor remitió a la tipología de ordenación que distingue entre el


orden creciente, el orden decreciente y el orden llamado nestoriano. El
profesor señaló que prefiere el orden decreciente porque asegura que lo
más importante se haya dicho al inicio de la alocución, algo totalmente
sensato. También habló del orden nestoriano sin citarlo cuando explicó
que los discursos se pueden ordenan usando tanto argumentos fuertes al
principio como al final. El orden que omitió es el orden creciente, según
el cual los argumentos van aumentando su fortaleza a menudo que pasa
el tiempo. Y resulta comprensible que lo hiciera puesto que no resulta
conveniente relegar al final los elementos de más peso en el discurso de
una persona pública.
A este respecto, recordé una lectura que hice del libro Artis rhe-
toricae del profesor sevillano Antonio de Nebrija, ordenador de la
gramática castellana allá en el siglo XVI. En él, explicaba cómo armar
un discurso de manera diferente si el efecto que se quería enfatizar era la
brevedad, la claridad o la verosimilitud.
Nebrija asevera que si un discurso tiene que ser breve, no hay que
empezar un hecho por el principio, sino por su momento clave –como los
titulares de los noticiarios–, con una visión general y sin detalles, y omi-
tiendo cualquier digresión y cualquier repetición. En cambio, si se quiere
incidir en la claridad del discurso, lo que hay que hacer es conservar el
orden de los hechos y la cronología –para no despistar al oyente–, no uti-
lizar expresiones extrañas, contar todo lo que sea pertinente y necesario,

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y procurar que sea breve. Finalmente, si la comunicación requiere una


alta dosis de verosimilitud, explica el profesor Nebrija, hay que presen-
tarla como exige la costumbre y como podría esperarla el público: hacer
especial hincapié en la correcta situación de los hechos en el tiempo y en
el lugar y, sobre todo, indicar cargos y dignidades de las personas para
que la narración se haga creíble.

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Mensaje 9. Vencer la soledad del comunicador

La comunicación en público produce respeto en todos


nosotros. ¡Saben que es una de las cosas que más nos estresa,
junto con las mudanzas, el divorcio y pasar las Navidades
con los cuñados! [Risas.] Y no deja de ser algo normal, por-
que la mayor parte de las veces es un tipo de comunicación
ocasional. Ustedes no se suelen entrenar para comunicar ante
un auditorio. ¡Qué digo ustedes! Ni ustedes ni los universi-
tarios… ni siquiera los escolares. Ese carácter extraordinario
hace que nos imaginemos el muro más alto de lo que en
realidad es.
Por otra parte, hay una cuestión de mayor profundidad
que nos provoca un cierto rechazo: que la comunicación en
público es un tipo de comunicación extraña. Cuando sabe-
mos que tenemos que hablar en público, nos invade una
sensación rara. Un runrún. Un cierto malestar. Ese malestar
lo provoca saber que, aunque vayamos a estar rodeados de
decenas o de centenares de personas, estaremos solos delante
de ellas. Dando la cara. Hablándoles y siendo observados. Sin
posibilidad de escapatoria. Nosotros estaremos a un lado y el
público que nos escucha estará al otro.
Eso no suele suceder en sus comunicaciones diarias. Ahí
nadie acapara un escenario, sino que todos forman parte de
un grupo en el que los papeles de emisor y de receptor se van
sucediendo de manera natural. Y además, aunque conozcan
su situación de privilegio respecto al grupo, eso no significa
que no se sientan solos en un lado y vean al equipo, apiñado,
al otro.
En la comunicación pública, esa nueva situación de sole-
dad frente al grupo tizna sus sensaciones. Son ustedes el

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centro del escenario. Todos están pendientes de ustedes, de


sus palabras, a veces poco fluidas, y de sus gestos, que uno
siempre cree poco naturales. Es esa soledad la que impone.
Son esos tres metros o más que les separan de quienes les
escuchan los que les convierten en seres más frágiles de lo
que quisieran aparentar.
¿Cómo superarlo? Cuando me hacen esta pregunta siem-
pre contesto que saberlo es el primer paso para superarlo. No
es que a usted se le dé mal hablar en público. No es extraño
que usted no pueda dormir bien la noche anterior, en la que
solo hace que repasar lo que va a decir a la mañana siguiente.
No es que ustedes no sirvan para esto. Es absolutamente
normal sentirse solos cuando tienen a todos los que le escu-
chan enfrente y, además –y esto es esencial–, a una cierta
distancia. Esta anomalía de la comunicación les inquieta. Y
digo anomalía porque la gente con la que hablan en su vida
personal o profesional se sitúa a una distancia más cercana e
infiere en su discurso, lo que les permite durante un tiempo
ser emisores y en otro momento ser receptores. Sin embargo,
en la comunicación pública solo emiten, y lo hacen a una dis-
tancia del resto de humanos que provoca que se sientan solos,
observados, analizados y… cohibidos.
Como decía, el primer paso para superar los sentimientos
negativos que les genera hablar en público es reconocer que
en este tipo de comunicación, aunque rodeados de gente,
están solos. Si reconocen que esa soledad les desalienta, ya
tendrán diagnosticado por qué les cuesta tanto comunicar. Y
le podrán poner remedio.
Hay que tener en cuenta que comunicar es siempre una
oportunidad para alentar a su equipo, es siempre una ocasión
irrepetible para mostrar cómo entienden la organización y

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hacia dónde pretenden que la nave avance. Y sobre todo, hay


que asumir que un líder no puede desperdiciar estas oportu-
nidades que solo él puede generar, puesto que todo el mundo
está siempre dispuesto a escuchar al jefe cuando habla.

Apuntes de Jorge Bou:

En esta sesión, el profesor, más que conocimiento, ofreció consuelo,


aunque afirmó –cuando le pregunté por ello– que «no íbamos a quedar-
nos huérfanos de soluciones». ¡Con qué frivolidad algunos manejan la
palabra huérfano, pensé, pero no se lo hice saber! No creí que valiera
la pena.

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Mensaje 10. Mostrarse a cuerpo descubierto

El cuerpo es un elemento de comunicación poderoso. Lo


es siempre y en todas las situaciones, y aunque a veces cueste,
les propongo un reto: cuando hablen a sus equipos, muestren
su cuerpo. Se comunica con todo el cuerpo, sean ustedes
conscientes o no. Y hay que aprovechar ese instrumento para
mejorar el impacto de sus palabras. Seguramente esto requie-
re mayor valentía que comunicar detrás de una mesa, sentado
y con los papeles delante, o que comunicar pertrechado tras
un atril, pero la fuerza que ofrece un cuerpo en acción no la
otorga ningún decorado.
El momento en el que ustedes están delante de su equipo
es su momento de oro. En ese instante sientan cómo corre
por sus venas la responsabilidad y la emoción de tener como
único escudo su mensaje. Vean cómo ese mensaje va llegando
a su equipo, a la gente que le dedica miles de horas cada año
al mismo proyecto. ¡No me digan que, visto así, no se trata de
un momento único! [Algarabía.]
En esa situación… [todavía se oyen voces], en esa situa-
ción, digo, una de las acciones que les recomiendo es que
se acerquen de manera natural a su público. Muévanse con
soltura para acercarse a unos y a otros y no sentirse tan
alejados y solos. Pueden añadir a esa aproximación otro
acercamiento más emocional: si citan a alguna de las perso-
nas de su equipo, verán cómo entre esa persona y usted la
distancia se acorta. Y en su rostro verán síntomas de cor-
dialidad y acompañamiento. Así no se sentirán tan aislados
de los demás.
Esas citas y esos rostros son los puentes que ustedes van
construyendo con quienes tienen delante. Una vez construi-

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dos un par de esos puentes, se sentirán distintos. Ya sabrán


a quién mirar y quién les devolverá una mirada empática.
Pero aún les propongo otro ejercicio sencillo en eso de
buscar complicidades con su equipo. En ocasiones algún
jefe me ha confesado que le impone tener que hablar
frente a todos esos rostros serios y expectantes; que eso le
genera un estrés insoportable. Para esas situaciones no hay
nada mejor que buscar los rostros de aquellos que antes
responden emocionalmente a las palabras y a los gestos
que proyectan ustedes. Se trata de compañeros cuya actitud
muestra una voluntad de comunicación cómplice: sonríen
fácilmente a cualquier atisbo de broma, asienten o niegan
con la cabeza en función de lo que decimos… Son más
transparentes como receptores. Fíjense en ellos antes que
en los demás. La comunicación con ellos es más gratifican-
te que con la gente de rostro hermético… cuando no avie-
so. Les proporcionarán más confianza. Darán más sentido
a sus palabras. Por lo tanto, conviértanlos en sus receptores
prioritarios hasta que se vayan relajando y vayan incluyendo
al resto de rostros, uno tras otro, en su comunicación al
grupo.

Apuntes de Jorge Bou:

Las palabras del profesor Pastor me recordaron la sentencia insu-


perable de Antoine de Fouquelin, uno de mis autores favoritos. En su
manual de retórica, llamado La Rhétorique Française, dijo: «La
acción y los gestos reflejan el movimiento del espíritu y emocionan a todos
y cada uno de nosotros, incluso a los idiotas y a los bárbaros». Para
ilustrar su frase con un ejemplo, el estudioso francés cuenta una anécdota
histórica de valor incalculable. La historia dice así: el embajador de un

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rey cuyas tierras se extendían por la ribera del mar Negro vino a visitar
a Nerón. El emperador romano le dijo que le obsequiaba con lo que él
quisiera, y el embajador entonces pidió un histrión excelente que había
visto en las calles y que explicaba todo solo con los gestos de su cuerpo.
Nerón, maravillado por la elección, preguntó al embajador por qué
había decidido pedir ese presente, y entonces este contestó: «Teniendo en
cuenta que mi rey manda sobre diferentes naciones que tienen diferentes
lenguajes, este histrión, que podrá servir de intérprete, me parece el mejor
de los regalos».
Historia insuperable sobre el valor del manejo de los gestos, esta que
escribió De Fouquelin. Ahora bien, el profesor Pastor no abordó una
de las cuestiones cruciales acerca de la gestualidad. ¿Debo moverme o
quedarme más bien quieto? Él dijo que está bien acercarse física y emo-
cionalmente al grupo pero eso se me antoja excesivamente vago.
Las recomendaciones que le hago al presidente de la Fundación son
siempre las mismas: «Muévase con naturalidad, como lo haría al hablar
conmigo. Si no se siente cómodo, quédese entonces más bien quieto y con
el cuerpo relajado. Y sobre todo no repita movimientos maquinales como
el vaivén del cuerpo o los balanceos sobre una pierna y luego sobre otra.
No hay nada que saque más de quicio a quien lo ve que esas ligeras
contorsiones de tentetieso». Y también le insisto en mostrar una cierta
simpatía: «Muéstrese amable y sonriente».

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Mensaje 11. Los brazos son la batuta


del director de orquesta

Hablar en público en ocasiones les acartona y parece que


hablen desde un ataúd. Sienten su cuerpo como si fuera un
langostino ultracongelado. [Risas.] No saben si tienen que
moverse o no. No saben qué hacer con los brazos y con las
manos. Les sobran. Las manos buscan los bolsillos con afán.
Los brazos les parecen unos colgantes postizos. Sin embargo,
lo que no saben es que los brazos son la batuta de su discurso.
Y ahora vamos a verlo.
La comunicación en público tiene una coreografía, y los
brazos son el elemento fundamental de ese baile. Como si
fuera una lámina que tuviéramos que repasar para aprender
a dibujar, la idea fundamental de la comunicación en público
es que el cuerpo haga los mismos movimientos que haría
si ustedes estuvieran conversando con un amigo. En esta
situación, a algunos de ustedes el cuerpo les pide más acti-
vidad; a otros, menos. Sucede de manera natural, sin estre-
sarse. Esa misma sensación es la que tienen que conseguir
cuando comunican en público; que su cuerpo se mueva del
mismo modo que se movería en una comunicación mucho
más próxima y menos exigente.
Cuando el público está frente a ustedes y sigue su silueta
como si fuera un diapasón que marca el ritmo de sus pala-
bras, los elementos que guían su mirada son el rostro y los
brazos del líder. Estos tres elementos se comportan como la
batuta del director de orquesta. Marcan el ritmo de las cosas
que están diciendo, le dan profundidad a nuestras palabras y
se comportan como la pantalla sobre la cual el público esta
observándoles.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Les voy a explicar ahora una doble guía que utilizo para
que los brazos enmarquen, acompañen y den cuerpo a mis
palabras. Antes que nada, hay que pensar que sus brazos se
comportan como el rotulador marcador de un discurso. Son
los brazos los que subrayan lo que dicen. Utilícenlos para
darle más énfasis a sus palabras.
También pueden ver la obra de los brazos y de las manos
como si se tratara de los movimientos de un escultor. Los
brazos esculpen en el aire las palabras que su boca pronuncia.
Para el público que está a unos pocos metros, los brazos
se comportan como los elementos que multiplican el tono,
el énfasis y el ritmo de sus palabras. Hagan que los brazos
jueguen a su favor.
Aunque sé que la tendencia natural es la contraria, hagan el
esfuerzo inicial de sentir sus brazos y de empezar a utilizarlos
como palancas de su discurso.
Pero vayamos por partes, como Jack el Destripador.
[Murmullos.] Una buena posición de salida consiste en
tener los brazos relajados a ambos lados del cuerpo. Otra
posibilidad que puede resultar tranquilizante es frotarse con
brío las manos delante del pecho, solo lo justo y el tiempo
necesario para que el cuerpo sienta que los brazos lo prote-
gen, como una coraza temporal. O cojan un bolígrafo o un
lapicero. Digo lo del bolígrafo porque es una vieja técnica
que sirve para ocupar una mano (por lo menos) del orador
y para darle a este más seguridad. Para que se sienta menos
desprotegido. Me explico: yo lo llamo el efecto chupete, por lo
psicológico del proceder del uso de este bolígrafo. Se trata
de una técnica común y utilizada en repetidas ocasiones por
los políticos, tanto en debates como en los programas de
televisión, donde saben que van a ser objeto de múltiples

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

preguntas y que las fórmulas del entretenimiento les obligan


a dar la cara sin esconderse tras una mesa. Y la técnica con-
siste en algo tan sencillo como tener un bolígrafo o un lápiz
en una mano. El hecho de tener una mano ocupada permite
que la posición se relaje, porque uno de los problemas de
mostrarse en público es –lo hemos visto– qué hacer con los
brazos y las manos.
Poner las manos en los bolsillos es un síntoma de incomo-
didad. El cuerpo está retorciéndose e indicando que no desea
estar en esa postura. También se interpreta negativamente
cruzar los brazos delante de su gente, pues están anulándose
y cerrándose sobre ustedes mismos. Los brazos delante de su
cuerpo funcionan como un amplio escudo medieval que los
cubre momentos antes de la refriega. Y eso podemos estar de
acuerdo que no es una buena señal al equipo.
De todos modos, todos reconocemos que con estas dos
posiciones nos sentiríamos más cómodos y aliviados. [Pastor
gesticula, pone las manos en los bolsillos y luego cruza los
brazos a lo Mussolini. Se producen risas.]
La técnica del bolígrafo permite que sientan ese escudo
protector cuando cogen los extremos del bolígrafo con cada
una de las manos. En ese momento ustedes construyen un
semicírculo delante de su cuerpo que les proporciona la
protección suficiente para avanzar en su discurso sin sentirse
tan expuestos. Pruébenlo y verán el alivio que les genera este
pequeño truco. [Murmullos y ruido de fondo.]
También estarán de acuerdo conmigo en lo difícil que les
resultaría comunicar con una mano en un bolsillo. Tal vez
se sentirían aliviados durante los primeros segundos, porque
tendrían ocupado uno de sus brazos, pero inmediatamente
empezarían a sentir lo mismo que si estuvieran corriendo con

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

un brazo atado a la espalda. Por no hablar de aquellos casos


de extrema timidez en los que el orador decide hablar con
ambas manos en los bolsillos. ¡Comunicar con las manos en
los bolsillos es como querer hablar utilizando solo las conso-
nantes! [Risas.]
Por lo tanto, sientan cómo sus brazos proyectan sus pala-
bras, cómo las empujan, cómo las enfatizan, cómo las vehicu-
lan como si fueran las olas de un río que va llevando la canoa
de su mensaje a la velocidad que la corriente marca.
Una vez llegados a este punto, en que son conscientes de
la necesidad que tienen de sus brazos para la comunicación,
les voy a explicar ese doble eje que les anunciaba hace unos
minutos y a partir del cual pongo en marcha la acción de los
brazos en la comunicación. Se trata de saber que los brazos
se mueven en un eje vertical y en otro horizontal. Cada uno
de estos ejes proyecta en su público una serie de significados
inconscientes y decisivos.
Si analizamos el eje vertical, vemos que cuanto más alcen
un brazo, más poder están proyectando sobre los demás
y más impacto generan en el público. Hagan la prueba…
[Murmullos.] Sí, sí, háganla, por favor. Alcen sus brazos por
encima del hombro y verán cuán visibles resultan y cuánto
poder proyectan. [Se oyen voces.] ¡Pues claro que es cierto!
Cuando los brazos se elevan por encima de los hombros,
ustedes muestran cómo están impactando sobre la realidad.
Cuando el brazo se empieza a elevar por encima del nivel del
hombro, los ojos de quien mira se ponen en alerta. Se fijan.
Entienden que su cuerpo reclama el poder. Ese movimiento
siempre llamará la atención y siempre mostrará el dominio de
la situación y la proyección de energía sobre el público. No
por casualidad, el saludo romano, que luego los nazis adop-

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

taron como saludo militar, elevaba el brazo por encima del


hombro: para mostrar, sin ningún tipo de duda, el contacto
entre dos personas. Y si quieren, les cuento que ese movi-
miento tenía una agravante: la palma de la mano se situaba
hacía abajo, lo que indicaba que quien hacía ese gesto se arro-
gaba la máxima autoridad. Ese es el gesto de la imposición
sobre los demás; el gesto del poderoso sobre el necesitado;
del sanador sobre el enfermo; del padre sobre el hombro del
hijo; del jefe sobre las espaldas de las personas de su equipo.
Ahora hagan la prueba contraria. Pongan sus manos por
debajo de la cintura. Sí, sí, bajen los brazos y sitúen sus manos
por debajo de la cintura. [Murmullos.] Esos movimientos de las
manos por debajo de la cintura impactan menos en el público,
son menos visibles. Muestran una voluntad de no intervención
gestual. Si además las palmas de las manos están hacia arriba, lo
que estarán comunicando inconscientemente es transparencia,
sencillez, entrega a los demás. No en balde, las personas que
quieren ponerse a un nivel más bajo que nosotros tienden a
bajar sus brazos por debajo de la cintura y a mostrar sus palmas
como si se rindieran. Es el gesto del pedigüeño, algunas veces
multiplicado con una genuflexión o sentándose en el suelo para
que su cuerpo y el nuestro no entren en competencia, sino que
nuestro cuerpo se sienta por encima del suyo.
Respecto al eje horizontal nuestros brazos muestran el
grado de apertura a los demás. Si los tenemos cruzados esta-
mos encerrándonos en nosotros mismos y creando una coraza
de carne delante de nuestro cuerpo. A medida que los vamos
abriendo mostramos también nuestra apertura al mundo y a
los demás. Mover los brazos delante del cuerpo nos proyecta
relajados y vinculados al mundo. En su extremo, la máxima
apertura de brazos indica la energía máxima y permite gestos

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

como el del abrazo: la fusión de nuestro cuerpo con el cuerpo


del prójimo.
En cualquier caso, frente a la sensación de los brazos
como molestia, defiendo la necesidad de los brazos como
batuta de una orquesta, como remos de una embarcación,
como señales luminosas del personal de tierra de una aero-
línea que guía la circulación de un gran avión cargado de
muchas y buenas ideas.

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor me sorprendió porque no apeló al trabajo que él mismo


había realizado sobre el uso de los brazos que hacía Jesús de Nazaret en
los Evangelios. De hecho, cuando me matriculé en el curso, el nombre del
profesor me sonaba, dado que había leído ese libro en el que lo explicaba,
Retórica Exprés. Me pareció un análisis insólito. El profesor Pastor
cuenta cómo se manejaba Jesús en su comunicación pública; narra cómo
Jesús utilizaba sus brazos para mostrar dos sentimientos: el de la auto-
ridad y el del amor. Para mostrar su autoridad, Jesús señalaba múltiples
veces y, especialmente, imponía sus manos con las palmas hacia abajo
sobre los cuerpos de los enfermos, de los heridos y de los desheredados.
Para mostrar su amor al prójimo, Jesús extendía sus brazos, agarraba
a los leprosos y a los desfavorecidos y, por encima de todo, –y esa fue
la conclusión que más me llamó la atención– mostraba su amor a la
humanidad muriendo en la cruz con la máxima apertura de brazos
posible, que significaba que regalaba su amor y su cuerpo a los demás.
Resulta chistoso, porque pude conocer este trabajo leyéndolo en la
Biblioteca Nacional de Buenos Aires, en una edición del libro que
reproducía en la portada la imagen imposible de un Jesús con los brazos
cruzados.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Mensaje 12. Escoger un buen espacio

La comunicación en público tiene algo de espectáculo


teatral. Ustedes son los protagonistas, y como en cualquier
obra de teatro, necesitan un buen decorado. Ese decorado
multiplicará sus palabras si resulta el adecuado. No crean que
es un asunto menor.
Escojan bien la sala donde tienen previsto hablar. Cada
comunicación requiere de un espacio distinto, del mismo
modo que los tramoyistas cambian el decorado en cada escena
de una misma función. Habrá mensajes que requieran espacios
intimistas y otros que pidan grandes formatos. En las reunio-
nes de seguimiento semestral que yo realizo, en las que hablo a
todo mi equipo, busco un espacio amplio dentro de la sala en
la que trabajamos cada día. Intento reforzar el sentimiento de
grupo: yo soy uno más y esa planta, esa gran sala, es nuestro
sancta-sanctórum, donde tratamos las grandes cuestiones. No
me hace falta buscar otra sala distinta. Prefiero el espacio de
trabajo como escenario de nuestra comunicación.
En cualquier circunstancia, busco un lugar central desde
el que todo el equipo pueda verme. Si ustedes ven que van
a poder moverse cómodamente, propongan a su equipo que
les rodee. En caso contrario, busquen un espacio amplio que
tenga una pared detrás de ustedes, para que les dé confianza
(verán sus espaldas cubiertas) y para que su equipo se ponga
delante de ustedes (la pared puede servir incluso para pro-
yectar imágenes o presentaciones). También pueden buscar
una sala de reuniones o un auditorio.
Mi propuesta sería esta: cuanto más importante sea el
mensaje, más vale la pena que refuercen su liderazgo a pecho
descubierto. De todos modos, decidan ustedes cuándo su

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

comunicación debe reforzarse con imágenes o gráficos y


cuándo no. En muchas ocasiones, la comunicación en la que
el equipo puede ver a su jefe en acción resulta más convin-
cente. Sin trampa ni cartón. Sin ayuda. La gente valora que
el jefe se atreva a comunicar a pecho descubierto (muchas de
las personas que les escuchan están pensando cómo lo harían
ellos, y el estómago se les retuerce solo con imaginar que
tendrían que estar delante de todos).
Si la reunión va a producirse alrededor de una mesa,
escojan un lugar donde los demás les puedan ver sin dificul-
tad. A ese respecto, y ustedes ya lo sabrán porque lo habrán
repetido muchas veces en su trabajo, hay dos espacios
reservados en la mesa para centrar la atención: la cabecera
de la mesa y el centro de los dos lados largos. Cada uno de
estos lugares indica cosas distintas: la cabecera es un lugar
más apropiado para organizaciones muy estratificadas, que
dan relevancia a las jerarquías y a las formas, mientras que
la posición central en los lados resulta más apropiado para
organizaciones menos estratificadas.
El espacio que ustedes ocupen dirá muchas cosas incluso
antes de que pronuncien la primera palabra.

Apuntes de Jorge Bou:

Aunque el profesor –como resulta habitual en este curso– no lo


citó, fue el antropólogo norteamericano Edward T. Hall quien dispuso
que más allá del límite de los contornos del cuerpo hay otras fronteras
que se pueden llamar, sin exageración, los territorios del organismo.
Unos territorios que en la persona tienen una noción muy compleja y
que sufren variaciones enormes según las culturas. Hall se fijó en el
comportamiento de los perros, particularmente en una granja, donde se

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

muestra su actitud respecto al espacio. Hall descubrió una cosa que tiene
un peso fundamental para entender el rol del espacio en la comunicación.
El perro conoce los límites del patio de su dueño y los defiende contra las
intrusiones exteriores. Así, el perro defiende el lugar en el que duerme,
un rincón cerquita de la chimenea o en la cocina. Se puede ver igualmente
que el perro crea zonas a su alrededor y que reacciona de modo diferente
cuando alguien atraviesa esas líneas invisibles que trazó en su entorno.
El caso se exacerba cuando una perra tiene a sus cachorros en vigilancia.
Reacciona de distinto modo en función de la cercanía del visitante: si este
abre la puerta, la perra se mueve ligeramente; si el intruso únicamente se
asoma por la puerta de la granja, tal vez no suceda nada más, pero si se
adentra unos cuantos metros en el territorio que la perra hizo suyo, apa-
recerán otras señales como el movimiento de su cola, el estado de alerta
o los ladridos. Cuenta Hall que la relación entre comunicación y espacio
se basa en el concepto que él denomina territorialidad.
A partir de este hecho, común entre los animales y también entre
los humanos, el antropólogo indica cuáles son las distancias estándar de
relación entre las personas, y lo centra, cómo no, en las distancias que
percibe entre sus compatriotas estadounidenses. Acto seguido aclara que
esas distancias se acortan entre los sudamericanos, hasta el extremo que
incluso pueden ser molestas para sus compatriotas. Está claro que los
estadounidenses necesitan más y más espacio… Quizá eso explique su
expansión militar por el mundo.
Este es el catálogo de las distancias que prescribe el antropólogo Hall:
muy cerca (para secretos y murmullos), hasta los 20 centímetros; cerca
(para murmullos audibles), hasta 35 centímetros; próximo (para temas
personales o confidenciales), hasta 60 centímetros; neutro (para informa-
ciones personales y no personales), hasta el metro y medio; a través del
ambiente (para la comunicación pública en grupo) más allá de 2 metros y
40 centímetros. Yo me quedo con la siguiente síntesis: los mensajes cuerpo
a cuerpo solo se utilizan para cuestiones muy personales (poco frecuentes

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

en el trabajo); para encuentros poco formales, las comunicaciones de pie,


unos al lado de otros, funcionan. Para comunicaciones más formales, la
distancia buena la marca la mesa que nos separa de nuestro interlocu-
tor. Para comunicaciones públicas, no queda otra que separar al público
algunos metros del orador.
Por lo tanto, la explicación del antropólogo sitúa unas distancias en
las que ciertas comunicaciones se desarrollan de manera más diáfana y
natural, y conviene no transgredirlas para que el perro (o el público) no
muerda al visitante.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Mensaje 13. ¿Leer o no leer?

Abordaremos ahora una de las grandes cuestiones de la


comunicación con los equipos, sobre todo en situaciones muy
formales: celebraciones, balance del año, nuevas orientacio-
nes estratégicas, explicaciones ante accionistas… Permítanme
que les haga una pregunta. ¿Cuántos de ustedes leen sus dis-
cursos en esas situaciones? Sí, sí, levanten la mano, por favor.
[…] Bien, es resultado es bastante parejo.
¿Hay que leer los discursos o es mejor representar-
los? Déjenme que les explique un pequeño secreto, pues
después de tantas horas juntos estamos entre amigos. En
general, leemos mal en voz alta. Para leer bien hay que
modular las palabras del texto y lanzarlas al aire como si
las estuviéramos improvisando. Y no es fácil comprender
el ritmo de los compases de este tipo de música. Si ustedes
tienen esa capacidad y les da más seguridad, adelante, pero
si tuviera que apostar, preferiría jugarme el dinero con
alguien que no lee.
Eso no quiere decir que no puedan echarle ojeadas a un
esquema para asegurarse de que siguen el orden que han dise-
ñado, pero la alocución tiene que sonar tan real como la vida
misma. La lectura literal del discurso aleja a su público. Y eso
es fácil de entender.
Cuando la gente se reúne para un tipo de comunicación
oral, lo último que espera es un simulacro de comunicación
oral. Exactamente eso es la lectura en voz alta de un discurso,
un simulacro de comunicación oral. Y como en todos los
simulacros, la gente no se cree nada. Se distancia emocio-
nalmente de las palabras leídas. La gente se aburre, cierra su
cerebro y su corazón. Esas palabras no llegan a nadie.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

En un acto de comunicación oral, la gente espera que se


hable, que no haya simulacros, que todo sea verdad. Es más,
ustedes han organizado la reunión para que haya verdad, y, si
suena a simulacro, están perdiendo la ocasión de sumar a sus
compañeros a esa causa en la que tendría que haber mucha vida.
Por esa razón defiendo que hablen mirando a las caras
de la gente, y no mirando a un papel. Asegúrense de que el
mensaje está impregnando a quienes les escuchan. Mirar a los
rostros de la gente tiene todas las ventajas y ningún inconve-
niente, siempre y cuando superen el pudor o la vergüenza de
mantener su mirada limpia y enfocada a las distintas personas
que tienen delante. Eso permite, además, comprobar cómo
están llegando sus palabras. Si ven que a su equipo no le gusta
lo que dicen o que no lo entiende, tendrán la posibilidad de
modificar sus palabras hasta que vean que son mejor acepta-
das o mejor entendidas.
No obstante, leer tiene una ventaja: no hay que memori-
zar el discurso. Esto, para ustedes, que tienen una agenda tan
apretada, no es un asunto menor. Memorizar requiere tiempo,
y no suele ser una tarea agradable. Sin embargo, les aseguro
que un discurso que se hayan hecho suyo tiene para quien
lo escucha un valor incomparablemente superior al discurso
leído, por muy bien leído que esté.
La cuestión entonces se sitúa en otro punto. ¿Cómo pue-
den ustedes memorizar un texto sin dedicar un tiempo del
que no disponen? En esto creo que también les puedo ayudar.
Yo mismo utilizo un sistema muy antiguo, pero que logra
siempre resultados magníficos.
La primera cuestión que les propongo es que no memori-
cen el texto al pie de la letra. Hay que fijar en su memoria las
ideas más importantes y, sobre todo, el orden de exposición.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Una vez tengan fijadas esas ideas y su orden de aparición,


relean el texto tres o cuatro veces para impregnarse con esas
frases que más les llamen la atención y que saben que multi-
plicarán el efecto de la idea. Tras este proceso, comprueben
que han minimizado el problema a un solo asunto: memori-
zar las ideas clave y su orden de aparición. Bien, pues vamos
a buscar la solución.
La solución consiste en vincular esas ideas a un recorrido
que realicen en su vida diaria. Ese recorrido puede ser la
ruta que siguen cuando hacen ejercicio, una vuelta por las
estancias de su casa o el recorrido en su empresa desde la
entrada hasta que llegan a su despacho. Cualquier recorrido
habitual. Pero, eso sí, tiene que tratarse de una ruta habitual
con zonas diferenciadas para que no les cueste reproducirlo
en su mente. [Murmullos.]
Será más fácil explicarlo con un ejemplo. Si la primera
idea que quiero explicar es que hemos cerrado el año anterior
con un aumento de 20 % de ingresos, voy a imaginarme que
en la recepción de mi empresa hay veinte grandes ramos de
rosas, veinte ramos enormes que apenas dejan espacio para
los recepcionistas. Si luego tengo que explicar que vamos a
dedicar una parte importante de esos ingresos a mejoras tec-
nológicas, me imaginaré que el ascensor por el que llego a mi
despacho está atestado de dispositivos tecnológicos. Hay tan-
tos que apenas puedo entrar en la cabina. Si el siguiente punto
del que quería hablar es la expansión hacia nuevos mercados
internacionales, me imaginaré que en el rellano del primer
piso (en el que está mi despacho) hay una concentración de
personas de todas las razas. De esta manera voy introducien-
do las ideas de mi discurso en mi recorrido natural desde la
puerta de la empresa hasta mi despacho.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Verán que de este modo no tendrán que esforzarse


demasiado en recordar las ideas de las que quieren hablar y
tampoco del orden en el que tienen que aparecer. Todo se
les impondrá de manera natural solamente con repetir un
circuito que realizan cada mañana con esas nuevas escenas
que han creado.
Eso sí, las imágenes que inventen tienen que ser lo más
exageradas posible para que se fijen fácilmente en su memo-
ria. Vamos a probarlo durante los próximos minutos. Planteen
las ideas de un discurso que hayan pronunciado últimamente
o inventen uno, y sitúen las ideas clave en alguna de sus rutas
diarias. [Se corta la grabación.]

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor expuso un sistema sencillo que resalta la importancia de


las asociaciones de ideas para que la memoria sea sólida. En esencia, es
el mismo proceso que proponía Dale Carnegie en sus cursos a directivos.
Reproduzco algún apunte que hice de sus libros:

Una memoria educada descansa sobre un sistema organizado de asociaciones, y su bon-


dad depende de dos características: primero, la persistencia de las asociaciones; segundo,
su número. El secreto de una buena memoria es entonces el secreto de formar diversas y
múltiples asociaciones con todos los hechos e ideas que queramos retener.

Y esta fue, en resumidas cuentas, la piedra clave de la explicación


del origen de la memorización, relatada tanto por Cicerón como por
Quintiliano; se trata de una historia que el profesor obvió, pero que
merece recuperarse. Cuenta la leyenda que un atleta de fama llamado
Skopas le pidió a Simónides componer un poema en honor de sus victo-
rias deportivas. Simónides, siguiendo la costumbre, alabó en su poema

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

a los dioscuros Cástor y Pólux, y luego enhebró los versos a la mayor


gloria del atleta. Skopas reaccionó como si el cantor lo estuviera cargando
y le espetó que solo pagaría un tercio de lo convenido, que las dos partes
restantes del monto se las pidiera a los dioses alabados.
El festejo prosiguió, y cuando todos los invitados estaban en el ban-
quete que celebraba el triunfo atlético de Skopas, un mensajero se acercó
a la mesa y le dijo a Simónides que dos jóvenes le esperaban fuera para
saludarlo. Cuando salió, el techo del comedor se hundió sobre los comen-
sales. Los cadáveres quedaron tan desfigurados que los familiares se
vieron incapaces de reconocer a sus muertos para enterrarlos. Simónides,
que se acordaba del lugar en el que se había sentado cada invitado, ayudó
a identificar los restos humanos.
Como se ve en esta anécdota histórica, la capacidad de relación de
las ideas de un discurso con elementos cotidianos es uno de los motores
de la memoria. El sistema que explicó el profesor Pastor es bueno, pero
no es ni nuevo ni suyo. Esta técnica la alumbró Cicerón y, en su caso,
él contaba que recordaba cada idea de sus largos discursos en el Senado
porque las depositaba en algún lugar de su «domus», de su casa, y luego,
paseando por ella, recuperaba las ideas sin mostras esfuerzo alguno.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Mensaje 14. La voz es una guía para quien


escucha

Después de este breve descanso, les pido que me hagan


un favor: presten atención unos segundos a esta grabación
[suena una voz masculina que se ha transcrito con sus varia-
ciones de ritmo]:

Un superdepredador no tiene máaaas remedio que matar [pausa] para comer


[pausa]. Precisamente por eso titulamos este capítulo [dicho rápido], el más
dramático [pausa], el más tremendo [pausa] –creo que muchas veces excesiva-
mente tremendo [dicho rápido]– del lobo, «Los matadores inocentes». Porque
no se puede olvidar que los lobos no matan intencionadamente –no tienen
más remedio que hacerlo para comer [dicho rápido]. Y no se puede olvidar
tampoco que si se quiere hacer una descripción documental del lobo [pausa],
peeeese a que sea dura [pausa], hay que presentar su faz de matador en el an-
tiguo y equilibrado mundo que le correspondía como suuuuperdepredador de la
comunidad mediterránea.

Es posible que ustedes no reconozcan esta voz. [Murmullos.]


Se trata del audio de un programa de la televisión española
mítico para los chicos que lo seguíamos semanalmente hace
unas décadas. Quien habla es el naturalista Félix Rodríguez de
la Fuente. Habla sobre el lobo. Lo he traído aquí para demos-
trar que el tema no es lo único que importa, aunque crean que
todo lo que digan atraerá siempre la atención de su equipo.
Lo importante es cómo su voz hace de guía.
Y esto me lleva a decirles que merece una valoración apar-
te la manera que tengan ustedes de ejecutar el discurso. Para
ello es fundamental que el público sienta que sus palabras
fluyen sin empujarse unas a otras. Un discurso, cualquier

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

discurso, cualquier mensaje, no puede pronunciarse de mane-


ra atropellada. Tiene que sonar lo más real posible a como
hablan habitualmente. O, si me apuran, se tienen que exagerar
los ritmos, los silencios, las aceleraciones y las intensidades
que pronunciarían en el habla común. Para que las palabras
que lanzan al aire lleguen con el efecto deseado, a veces es
bueno enfatizar esas técnicas; así lograrán que resuenen en las
mentes de quienes les escuchan.
Les propongo que lean en voz alta, para ustedes mismos,
los discursos que quieren pronunciar antes de hacerlo frente al
equipo, a modo de entrenamiento. El propio texto les pedirá
su ritmo adecuado. Sus énfasis, sus pausas… Hagan la prueba
cuando lleguen a casa. Lean en voz alta el texto que les apetezca
y déjense embargar por las ondas que proyectan esas palabras.
Ese ritmo invade el espacio y muta su propio cuerpo. La voz
es un instrumento que cambia el estado de ánimo de quien
escucha, sobre todo si encuentran el ritmo adecuado.
Por lo tanto, cuando se comuniquen con su equipo, pien-
sen que su boca es la caja de resonancia de un instrumento
que, en función del tono y del ritmo empleados, llegará de
un modo u otro a la gente. No tengan prisa. Paladeen las
palabras. Avancen en algunos momentos con cierto brío si lo
que están contado es menos importante y ralenticen la expre-
sión en los momentos cruciales. Subrayen las palabras clave
aumentando el volumen o alargando las sílabas. Esta natu-
ralidad algo exagerada, solo algo exagerada, es fundamental
para que las palabras lleguen con toda su carga cognitiva y
emocional.
Esto que les estoy contando resulta tan importante que
muchos líderes lograron una aceptación especial solo traba-
jando el ritmo de elocución de sus palabras. Podría ponerles

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

casos de líderes que hicieron el bien –o lo procuraron– y de


líderes que arrastraron al mundo al lado más oscuro única-
mente con su voz.

Apuntes de Jorge Bou:

Lo expuesto por el profesor resulta tan relevante que incluso los ora-
dores romanos, y este es un detalle que no ha sido demasiado difundido,
distinguieron el entrenamiento de los gestos, que ellos llamaron actio,
del entrenamiento de la voz, que denominaron pronunciatio. A este
respecto, el gran Cicerón recomendaba aplicar a cualquier discurso la
fórmula del juicio de la oreja, que luego recuperaron los tratadistas de
poéticas y retóricas a partir del Renacimiento.
Uno de estos tratadistas, Antoine de Fouquelin, mi Antoine de
Fouquelin, escribió una líneas que aún hoy no han sido superadas, unas
imágenes de altos vuelos en las que repasa los vicios que hay que evitar
cuando la dicción se entrevera de sonidos no deseados.

Porque –dice Fouquelin– cuando la boca del niño será formada por el gramático de modo
que pronuncie todos los sonidos de la letras de manera redonda y perfecta, que no vomite las
palabras desde el estómago como los ebrios; que no las estrangule en la garganta como los
sapos; que no las recorte en el paladar como las aves; que no las asibile como las serpientes;
que no se las trague, sino que las articule claramente y de manera abierta y las module con
el acento requerido y conveniente, y también cuando pueda distinguir las comas, los miembros
y los períodos en su aliento entrecortado, retenido y retomado, cuando, digo, el niño habrá
aprendido todo esto del gramático, entonces el rétor le mostrará cuál es la variedad y la
inflexión de la voz que tendrá que usar en todas las sentencias, en todas las figuras y en
todas las afecciones de la oración.

¡Bárbaro, Fouquelin! ¡No hay modo de ser más exacto ni más


selvático, más directo ni más meándrico en la exposición de una idea!

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Siglos después, el antropólogo Hall, a quien he citado anteriormente,


se remontó todavía más en la biografía de los humanos para establecer
que los bebés distinguen los primeros mensajes en función de la enton-
ación de quien les hablara. Y apuró aun más su conclusión al afirmar
que la voz, su entonación y su música inconfundible, es un lenguaje
primario que rebasa la consciencia.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Mensaje 15. Las comunicaciones se ritualizan

Ustedes ya lo saben, pero me permito subrayar que la


comunicación es, junto con la estrategia, la función indelega-
ble del jefe. Se trata de sus cometidos prioritarios. Ustedes son
jefes porque tienen el poder de convocatoria sobre el grupo.
Esa es una de las derivadas del liderazgo: un líder es aquel
al que los demás siguen. Y no lo tienen que seguir solo por
el cargo que ocupa en una organización, tienen que seguirlo
porque quieren seguirlo, porque confían en su mando. Y para
que eso suceda, la comunicación continua es fundamental.
Eso les lleva a coger el calendario y hacer un plan de las
comunicaciones con sus equipos, porque la repetición de esos
actos tiene un valor en sí mismo. Lo primero que habría que
pensar para tener criterios en el momento de establecer el
plan es qué tipo de mensajes quieren ustedes trasladar y deba-
tir, y decidir a qué públicos quieren hacérselos llegar.
Seguramente tienen necesidades de seguimiento que
requieren reuniones semanales con su equipo más próximo.
También pueden llegar a imaginar que son necesarias reunio-
nes semestrales con equipos más amplios para explicar cómo
se cerró el año anterior, cómo avanza el ejercicio actual y
cuáles son los retos del año siguiente. Asimismo, habrá que
tener en cuenta otras reuniones extraordinarias para afrontar
situaciones inesperadas, sean crisis o buenas noticias.
[Alguien hace una pregunta, pero no se capta con clari-
dad.] Pues sí, claro que sí. Hay que disponer de tiempo para
tener esos contactos durante el año: semana a semana, cada
ciertos meses o cuando la situación lo requiera. Déjeme que
se lo diga con una sola palabra: sí. Tienen que buscar ustedes
ese tiempo. La repetición de la comunicación, su ritualización,

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

como si se tratara de un acto reiterado de su tribu, multipli-


cará su liderazgo.
Y créanme –con esto sigo respondiendo a su pregunta–,
conviene que estas reuniones, estos encuentros, no se sal-
ten a la ligera. Sus agendas tienen que estar blindadas para
que su equipo no concluya que son irrelevantes. Ustedes las
harán importantes en tanto en cuanto las repitan. Esa es otra
manera, esa contumacia en los encuentros, mediante la que su
equipo conocerá cuál es el camino que les indica.

Apuntes de Jorge Bou:

Hay un axioma en comunicación que sirve para reafirmar lo que


el profesor dijo, y es que la repetición de un hecho comunicativo provoca
una familiaridad en el público que tiene consecuencias siempre positi-
vas. Esta fue la conclusión primordial de algunos estudios del psicólogo
Robert Zajonc que he empleado en diversas campañas de comunicación.
El psicólogo Zajonc mostró en sus experimentos cómo las personas
parece que sienten un efecto positivo mayor hacia los objetos que ocurren
con mayor frecuencia o hacia las apariciones reiteradas de personas en
los mensajes públicos, siempre y cuando –claro está– estas no tengan
consecuencias negativas. Zajonc llamó a este hallazgo el efecto de la
mera exposición, y consiste en que las personas prefieren las cosas que
les son familiares. El psicólogo demostró en sus experimentos que había
una fuerte relación entre la frecuencia de la exposición y el efecto positivo.
Muy probablemente por esa razón Pastor hizo especial hincapié en que
las reuniones se repitan los mismos días de la semana y a las mismas
horas, para proveer una predisposición positiva del equipo ante este tipo
de eventos.

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© Editorial UOC Capítulo II. Técnicas avanzadas: mejorar la atracción

Mensaje 16. Controlar el tiempo

Quiero empezar mi siguiente mensaje, el último de esta


tarde, hablando de cine. A todos nos gusta saber cuánto va
a durar una película antes de entrar en la sala de proyección,
porque permite ajustar nuestra disponibilidad de tiempo y
porque nos ayuda a decidir de antemano –en ocasiones más
allá del tiempo disponible– si queremos verla (uno no siem-
pre tiene ganas de pasar tres horas, si la película tiene esa
duración, delante de la pantalla).
La industria del entretenimiento lo tiene muy claro. Es
más, me atrevería a decir que la base de la industria del entre-
tenimiento es determinar con la máxima exactitud el tiempo
que va a captar nuestra atención. Y sobre eso construye su
oferta. Quienes trabajan en los medios de comunicación, en
el espectáculo y en la creación de eventos deportivos, saben
que a partir de un cierto momento nuestra atención e interés
decaen. No en vano, muchos programas televisivos no supe-
ran la hora de duración, ni las películas las dos horas, ni los
partidos de fútbol o de baloncesto los cuarenta y cinco minu-
tos por parte (con un descanso para los deportistas y también
para los espectadores).
Lo mismo sucede con sus comunicaciones al equipo y
con sus reuniones. Hay que avisar al inicio (o incluso antes,
en la convocatoria previa) del tiempo que van a necesitar
para comunicar. Las comunicaciones, como las reuniones,
deben tener un tiempo previsto para su realización. Eso les
permitirá a ustedes plantear cómo desarrollarán su discurso,
y al público –y esto es fundamental– conocer cuánto tiempo
tendrán que prestarles atención.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Tengan en cuenta dos cuestiones que son sagradas en la


industria del entretenimiento y de absoluta aplicación en sus
comunicaciones. La primera es que el acto no dure demasia-
do. En el mundo del entretenimiento, treinta minutos, cua-
renta y cinco o una hora son estándares que funcionan en dis-
tintas culturas. La segunda tiene que ver con su compromiso
a la hora de ajustar la comunicación al tiempo previsto. Sería
dramático que un capítulo de una serie de cuarenta y cinco
minutos se alargara hasta la hora y media. Lo mismo sucede
en los actos que ustedes lideren: deben ajustar y controlar el
tiempo del acto para que esa medición del tiempo responda
a las expectativas de su equipo y para que cuando vuelvan a
anunciar la duración de otro encuentro les crean.

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor concluyó las exposiciones del primer día. Me permito


en estos apuntes, ahora que sé que los publicará, pedirle disculpas si en
algún momento le parecí pretencioso con mis preguntas. Como el alacrán,
esa es mi naturaleza, y ya sé que soy molesto desde joven. Entiendo la
comunicación como agón, como lucha, y usted, que habló hace solo un
ratito de expectativas, entenderá que no hay expectativa que sea más
retadora para mí que el enfrentamiento con un rival de mi categoría.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Capítulo III
Técnicas de influencia social: mejorar
la persuasión

Mensaje 17. Cambiar la opinión de los demás

Buenos días, señoras y señores. ¡Segundo día de trabajo


codo con codo! En las próximas horas nos adentraremos en
el capítulo más complicado y apasionante de la comunicación:
cómo procurar que sus equipos compartan con ustedes su
liderazgo. Y eso, todos ustedes lo saben, es lo más difícil de
la tarea del jefe. Esa es la esencia del líder, porque este bási-
camente es alguien que se hace seguir.
Actualmente vivimos esa tarea con un punto de estupe-
facción. Me explico. Nuestro mundo es un mundo de datos,
un mundo de cifras, de evidencias cuantitativas. Creemos
que la cultura de la evidencia mueve al mundo, pero todos
ustedes saben que estos elementos que podríamos suponer
determinantes no bastan para persuadir a los demás. Porque
hoy, como hace dos mil años, lo que manda en el mundo
son las opiniones. Y la pregunta, entonces, es esta: ¿cómo se
construyen comunicaciones que puedan cambiar la opinión
de los demás? Esa es la cuestión fundamental, cómo algunas
personas son capaces de cambiar la opinión de los demás y
convencer de que su punto de vista es mejor.
Las decisiones más importantes de nuestras vidas –y el
modo de dirigir una organización es un asunto serio– se
basan en opiniones. No solo en cifras. No solo en datos. No

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

solo en evidencias. El mundo se mueve por opiniones. Y esas


opiniones pueden utilizar las cifras, o los datos, o las eviden-
cias, como palanca, pero al final es el cambio de las opiniones
de los demás lo que mueve al mundo.
Les podría poner miles de casos para convencerles de que
seguimos a aquellos que logran cambiar nuestra opinión y a
quienes consiguen que aceptemos la suya. Los políticos inten-
tan convencernos de que su visión del mundo y los proyectos
que van a realizar son los mejores para el país, y nosotros
tomamos nuestras decisiones de voto basadas en esas opinio-
nes. Las decisiones de los jueces se basan en la opinión que se
han forjado a partir del marco legislativo, de los testimonios y
de las pruebas aportadas. Ustedes mismos dirigen la organi-
zación hacia uno u otro destino después de haber escuchado
a sus equipos y de haber analizado la situación. Sus opiniones
finales serán determinantes. Incluso sus decisiones personales
más trascendentales se han basado en opiniones. [Murmullos;
luego, silencio.]
Haber llegado a este punto es un triunfo de la humanidad,
porque la comunicación se ha impuesto a la violencia, las pala-
bras a las armas, los argumentos a las órdenes. No ha sido fácil,
y en muchos lugares y situaciones sigue sin lograrse todavía.
Pero este es el compromiso ético que les pido a todos ustedes.
Me gustaría que se conjuraran ustedes conmigo para que así
sea en el futuro. En el futuro de sus organizaciones. Porque
ustedes, desde su jerarquía en la organización, pueden tomar
decisiones que el resto de personas de su equipo tienen que
acatar in-de-fec-ti-ble-men-te. Las pueden tomar a pesar de su
equipo. En contra de su equipo. En contra de las opiniones de
su equipo. Su opinión finalmente es la única que cuenta. Pero,
créanme, mi trabajo hoy con ustedes solo cobra sentido si

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

entienden que detrás de sus opiniones tiene que haber un equi-


po que las comparta y que las repita. Un equipo que les siga.
Un equipo que les haga líderes de verdad. Y para tal cometido,
resulta crucial la capacidad de influir en los demás, de defender
sus opiniones y de que sean compartidas.

Apuntes de Jorge Bou:

Lo más importante que dijo el profesor, aunque fuera a vuelapluma,


es que hoy ya sabemos que hay dos vías para persuadir a las personas.
Una de ellas la tenían controlada los expertos desde tiempos de la Roma
clásica, y es la que requiere la máxima atención del público y unos dis-
cursos trabados de razones por parte del orador. Aun así, en las últimas
tres décadas los experimentos más avanzados de psicología social y de
psicología cognitiva han abierto una vía revolucionaria para la persua-
sión, una segunda vía que no requiere demasiada atención por parte del
público sobre un mensaje, pero que hace que este mensaje sea aceptado en
un altísimo número de ocasiones. Se trata de una vía que utiliza técnicas
de lo que podría llamarse, en sentido laxo, una comunicación incons-
ciente, puesto que los mensajes llegan al receptor de manera inconsciente.
Se trata de una vía tremendamente eficiente de la que existen múltiples
publicaciones bajo dos epígrafes: el modelo de probabilidad de elabora-
ción y el modelo de tratamiento heurístico sistemático. Entiendo que la
profundización en estos modelos excede la ambición de este curso, pero
considero que el profesor debió citar estas investigaciones, que impactan
en la veta central de los intereses de los matriculados.
Esta vía inconsciente de la persuasión tiene una ventaja incompara-
ble sobre los métodos tradicionales, y es la velocidad con la que llegan los
mensajes al público. Se trata de un pensamiento rápido que el psicólogo
y premio Nobel de economía, Daniel Kahneman, llamó pensamiento
intuitivo. ¡Cuánta importancia han comprobado los expertos que tiene

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

la intuición en la psicología y en la comunicación! Cada vez más, cada


día más… Sostengo que la persuasión centrará sus mayores esfuerzos en
el desarrollo de técnicas de persuasión intuitiva, algunas de las cuales ya
empecé a probar en las comunicaciones de la Fundación UFO para la
Mejora de la Vida. Y resultaron muy positivas.
Estas dos vías, para los que hemos leído a los clásicos, tal vez tengan
alguna relación con la distinción que realizaban estos entre el fidem
facere y el animos impellere. El fidem facere pretendía convencer
racionalmente con un apartado cuasi lógico que llamaban probatio y en
el que se desarrollaban los argumentos. En cambio, el animos impe-
llere adaptaba el mensaje persuasivo a las condiciones del público, como
su capacidad de entendimiento o su humor; en resumidas cuentas, a su
psicología. Esta rama buscaba un atajo que los psicólogos han experi-
mentado en las universidades dos mil años después.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 18. Creer que se tiene la razón


no basta

Muchas veces me cruzo con el desconsuelo del directivo


que me cuenta que no ha logrado que su opinión fuera segui-
da por los demás. «Pero si es lo mejor para lo organización.
Era evidente», me dicen, «cómo puede ser que no lo vean».
Y es que creer que se tiene la razón no basta para persuadir
a los demás. Todavía voy un paso más allá: ni siquiera saber a
ciencia cierta que se tiene la razón absoluta es suficiente para
persuadir a los demás. Esa máxima de que la verdad resplan-
decerá por sí misma en cualquier situación es falsa. Hay que
convertir cualquier verdad, por evidente que parezca, en una
comunicación que persuada a los demás. No se trata de un
ejercicio decorativo, es un ejercicio esencial del ser humano.
Porque, al final, las verdades, incluso las que pueden parecer
más sólidas, pueden convertirse, a los ojos de los demás, en
vapor de agua. Y desaparecer.
Déjenme que les dibuje una matriz en la pizarra y verán en
toda su crudeza la importancia de la persuasión.
Podríamos trazar dos ejes. En uno de ellos situamos la
Verdad, con mayúsculas; en el otro, la Persuasión (si me
permiten, con mayúsculas también). Marcamos los extremos
de cada uno de los ejes con los signos menos (-) y más (+).
El resultado del dibujo son cuatro cuadrantes. El que está
abajo a la izquierda corresponde a las comunicaciones Menos
Verdaderas y Menos Persuasivas; y el que está a su derecha, a
las comunicaciones Menos Verdaderas y Más Persuasivas. Por
encima de estos dos cuadrantes, a la izquierda se encuentran
las comunicaciones Más Verdaderas y Menos Persuasivas;
y a su derecha las comunicaciones Más Verdaderas y Más

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Persuasivas. [Se oye una voz.] ¿Perdón? [Suena una voz de


mujer de fondo.] Bueno… sí, Laura, tienes razón en eso,
hablar de Verdad resulta complicado. El eje de la Verdad
también podía entenderse como tú dices, podríamos hablar
de buenas y malas ideas en lugar de ideas más o menos ver-
daderas. Es un atajo, sí. En cualquier caso, amolden la matriz
a sus necesidades.
Ahora les voy a poner un ejemplo para cada cuadrante, y
así podrán analizar ustedes las consecuencias de cada uno de
estos tipos de comunicación.
Para el primero de ellos, el de una comunicación Menos
Verdadera y Menos Persuasiva, hay que ponerse en situación.
Estamos en una reunión de captación de fondos para empre-
sas emergentes consistente en breves presentaciones de diez
minutos para cada idea de negocio. Aparece un candidato
que empieza a proyectar sus diapositivas cargadas de texto.
Él cuenta las dificultades que se ha encontrado hasta ese
momento para poner en marcha su empresa. Le pasan los
minutos rápidamente y en los instantes finales, urgido por
el moderador, explica atropellado que produce unas cajas
plásticas para llevar bolígrafos y plumas en los bolsillos de las
americanas o en los bolsos.
El público ya está cansado de su explicación confusa
cuando llega a contar en qué consiste su proyecto. Su idea,
además, no resuelve ningún problema real. El resultado de la
comunicación es nulo: se trataba de una comunicación que no
contenía ninguna verdad y que se hizo de un modo no persua-
sivo. Este tipo de comunicaciones no presentan complejidad
alguna, puesto que se hallan –si ustedes me lo permiten– en
la base de la cadena trófica de la persuasión y son devoradas
a las primeras de cambio.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Para el ejemplo de una comunicación Menos Verdadera y


Más Persuasiva les pido que nos remontemos algunas décadas
en la historia de Europa. Un dirigente de un país europeo
proyecta una de sus opiniones: que los judíos tienen la culpa
de todos los males que aquejan a su país. Para persuadir a
millones de personas de que eso es cierto inventa una historia
paralela a la real y pone a un ministro de Propaganda al frente
de este proyecto. Amparado por acciones violentas y por dis-
cursos jingoístas acaba convenciendo a millones de ciudada-
nos de que las peores atrocidades cometidas sobre los judíos
tienen razón de ser. Y cuando digo las peores atrocidades, me
refiero a las peores: la humillación pública, la persecución, la
segregación, la tortura y el genocidio.
El resultado de las comunicaciones que se sitúan en este
cuadrante es peligrosísimo, puesto que las peores opiniones
trabajadas con las mejores técnicas de persuasión (y en este
caso apoyadas además por la violencia de Estado) condenan
el presente y el futuro de las personas.
Me he remontado a un caso prototípico, pero podría
buscar otras situaciones más cercanas en tiempo y geografía.
[Murmullos.]
Para el tercer caso, el de comunicaciones Más Verdaderas y
Menos Persuasivas, les voy a contar la historia de un ingenie-
ro francés que imaginó una edificación inútil y monumental
hecha con miles de vigas de hierro, cuando los edificios solo
se hacían con toneladas de piedra. Su sueño era que una ciu-
dad europea acogiera esta edificación, y con ese propósito
viajó a Barcelona, mi ciudad natal, para explicar su proyecto
al alcalde. La ocasión era perfecta, ya que Barcelona tenía pre-
visto acoger la Exposición Universal en 1888; aún quedaba
el tiempo suficiente para construir el edificio. El alcalde de

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Barcelona rechazó el proyecto por considerar la edificación


extraña y cara. El ingeniero francés no persuadió en su pre-
sentación.
Aunque el ingeniero no supo cambiar la opinión del alcal-
de de Barcelona y de su consistorio, él siguió creyendo en la
verdad de su idea. Aprovechó que París iba a celebrar el cen-
tenario de la Revolución Francesa un año más tarde para pre-
sentar su proyecto al alcalde de la ciudad. El ingeniero había
aprendido de su rechazo inicial y mejoró su presentación. El
alcalde de París aceptó el proyecto con la condición de que
ese edificio, esa torre hecha con hierros, fuera desmantelada
después de la Exposición Universal de 1889. Los parisinos
tampoco amaban esa torre, y la demolición se programó tal
como se había previsto. No obstante, uno de los elementos
de esa torre fue considerado vital por el Ejército francés: la
torre medía 300 metros y los militares persuadieron al alcalde
de que su extremo superior era el lugar ideal para instalar
antenas y equipos de radio.
Los militares encontraron el elemento que haría cambiar
la opinión del alcalde y que permitiría al ingeniero Alexandre-
Gustave Eiffel ser conocido en todo el mundo.
El resultado de las comunicaciones Más Verdaderas y
Menos Persuasivas es la frustración de quien las defiende
(como algunos casos que me han contado directivos de
empresas) y la pérdida social de buenos proyectos.
El último cuadrante, el que acopia comunicaciones Más
Verdaderas y Más Persuasivas, tiene el éxito asegurado. No
porque las opiniones que recoge sean solo verdaderas, sino
porque persuaden a los demás de que lo son.
Dicho esto, fíjense en lo importante de la cuestión. Si
fueran capaces de persuadir a todo el mundo en cualquier

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

situación, podrían decir que tienen superpoderes. Conseguir


eso únicamente está al alcance de los superhéroes, que pue-
den volar, o que tienen rayos X en los ojos, o que pueden
hacer viajes por el tiempo, etc. Poder cambiar la opinión de
los demás es un superpoder, y a eso les acercaré durante las
próximas horas.

Apuntes de Jorge Bou:

La explicación que hizo el profesor, aunque necesaria para aclarar


conceptos básicos de la persuasión, es tan vieja como las palabras que
pronunció Protágoras, el sofista que desbarató hace 2.500 años el pre-
juicio de que cualquier verdad resulta evidente y convence por sí sola.
Recientemente, tipos como el profesor Hamblin situaron la cuestión en su
justo punto al decir que la validez de la argumentación no depende de los
criterios relativos a la verdad de las premisas, sino a criterios dialécticos
relativos a su aceptabilidad. Esto significa que la argumentación no tiene
que ver con la verdad, sino, en última instancia, con la creencia que vaya
a provocar en el público.
En cambio, la visión del profesor acerca de que persuadir es como
tener superpoderes me pareció una metáfora brillante y astuta. Yo tam-
bién lo creo así, y vistos los resultados de las actuaciones comunicativas
que auspicio desde la Fundación, creo que es una buena manera de
definir mi trabajo… un trabajo de superhéroe (al repetírmelo una y otra
vez en voz baja, me asoma una sonrisa bajo la nariz).
En otro orden de cosas, quiero dejar otro comentario formalizado
por si las enseñanzas del día de hoy pudieran serme útiles en el futuro
y hacerme revivir esa mezcla de vergüenza e indignación que he sentido
esta mañana. Está claro, cuando preguntas al profesor no puede ser solo
para interrumpir la clase y pedir que explique conceptos que se superaron
ayer. No puedes arrastrar al grupo en cada explicación del profesor, y

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

aunque a este lo exonero de culpa a veces, le pediría un poquito más de


vara de mando con aquellos que repiten comentarios de un amateurismo
que no merece ni siquiera conmiseración. Soy consciente de que el grito
que proferí, recordando la frase de Perón de que del ridículo no se vuelve,
no gustó a algunos de mis compañeros, pero… ya se sabe, nunca se
complace a todo el mundo. Una comunicación que agrada a todos es una
comunicación plana y gris, y tiene los mismísimos componentes que la
comunicación que no agrada a nadie. Esto es así.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 19. Buscando argumentos


para convencer

El cambio de opinión de una persona representa un viaje


que se inicia tomando a alguien como guía. Es en este reto,
para uno y para otro, donde reside la grandeza de la persuasión.
En el caso de ustedes, esto significa que cambiar la opinión
de los demás será un movimiento que va de la opinión inicial
que el grupo tiene sobre un asunto a su nueva opinión final,
distinta de la anterior. Como todo movimiento, este viaje tiene
un punto de partida y otro de destino. El destino, claro está,
es la opinión que les van a proponer ustedes. Pero, ¿cuál es
el origen de este recorrido? Pues bien, para que este viaje se
realice, el origen de ese recorrido para su público y ustedes
ha de ser el mismo. Ese lugar no va a ser un lugar geográfico,
ese lugar tiene que ser una razón que compartan ustedes y su
público. Es preciso buscar un punto de acuerdo, una idea com-
partida que permita a sus equipos seguirles en los minutos de
arranque, principalmente porque comparten esa razón inicial.
Aquí la metáfora del viaje es perfecta. Es muy difícil seguir a
alguien que no se encuentra en el mismo punto de origen. Así
es como funciona esta idea de inicio para cambiar la opinión
de los demás: como el momento del encuentro entre el líder y
su grupo, entre unas personas y otras.
Si no compartiéramos esa idea inicial, el vínculo se rom-
pería. Nadie sigue a alguien con quien no comparte una
misma visión del mundo. Esa persona nos parecería extraña,
lejana… ausente. Esa es la primera cuestión que abordare-
mos en estas próximas horas. Y ahí radica el elemento clave
para compartir una opinión con el grupo y para lograr que el
grupo cambie de opinión.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Pero, ¿cómo hacer eso?, ¿cómo lograr ese cambio de opi-


nión? Y esta es la segunda de las cuestiones que trataremos
hoy y que va a estructurar mi explicación sobre la mejora de la
persuasión. Ese cambio de opinión se puede lograr mediante
dos vías. En una de ellas, propongo cambiar la opinión a
partir de técnicas que el grupo puede racionalizar. En eso
consiste la buena argumentación, en facilitar elementos para
que quien escucha cambie su opinión a partir de argumentos,
de razones. Estos elementos tienen como base unos patrones
racionales que comparten tanto ustedes como sus equipos.
A estos patrones los llamo patrones racionales o argumen-
tativos. Hoy les explicaré cómo funcionan los seis patrones
argumentativos para cambiar la opinión.
La segunda vía para cambiar la opinión se fundamenta
también en patrones. Pero en este caso no se trata de patrones
racionales, sino que son patrones de comportamiento ances-
tral, transmitidos culturalmente y que no requieren un análisis
racional para ser comprendidos y aceptados. Se trata de lo que
llamo patrones míticos o narrativos.
Lo que les voy a proponer es que, tanto si utilizan los patro-
nes argumentativos como si utilizan los patrones narrativos,
conozcan exactamente cuáles son los elementos que facilitan
un punto de partida común entre ustedes y sus equipos.
Aunque vincularé ciertas técnicas a estos patrones, la
explicación sobre cómo persuadir mediante argumentos o
mediante técnicas narrativas no se fundamenta solamente en
las técnicas que expondré, sino que se desarrolla a partir de
esos patrones comúnmente aceptados. Unos patrones que
permiten que se produzca un acuerdo inicial entre ustedes y
sus equipos y que funcionan como auténticas palancas para
el cambio de opinión.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Los patrones focalizan la explicación sobre un aspecto


concreto, para el que crean un marco. Se trata de construir
una especie de ventanas por las que ver el mundo (eso es lo
que me empuja a hablar de marcos). Por esa razón el ejercicio
que recrean estos patrones es un ejercicio de enmarcado de
la realidad: ustedes escogerán un aspecto de la realidad que
les resulte más favorable para provocar el cambio de opinión.
En unos casos, se tratará de buscar ejemplos concretos que su
equipo pueda entender. En otros, buscarán ustedes personas
a las que su equipo admire y que defiendan sus mismas ideas.
Y así para cada uno de los patrones que les propongo.
¿De qué patrones argumentativos hablo? Se trata de seis
patrones fundamentales de base racional: lo concreto, lo
experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y
lo prototípico. Estos patrones proporcionan pistas para el
cambio de opinión y pueden ser usados independientemente
del tipo de grupo que tengan delante e independientemente
de las distintas culturas que tengan los receptores. Esto es así
porque ustedes tendrán que buscar, a partir del patrón esco-
gido, argumentos que resuenen en la cultura de las personas
a las que van dirigidos. Lo que quiere decir que si tienen ante
ustedes a un grupo de personas de una empresa chilena,
lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo
compartido y lo prototípico irá en función de la cultura de
ese país. Si las personas a las que comunicamos son espa-
ñolas, francesas o australianas, estos patrones tienen que
desarrollarse con argumentos que sean concretos, conocidos,
admirados, probables, compartidos o prototípicos para ellas.
El hecho de referirse a estos patrones y no solo a unas téc-
nicas concretas permite que el trabajo que vamos a realizar en
las próximas horas sea más sencillo, eficaz y global que si nos

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

centráramos solo en esas técnicas. Estos seis patrones argu-


mentativos funcionan como seis motores para el cambio de
opinión, y tienen su fundamento en que el grupo se convence
racionalmente de que la opinión que ustedes expondrán es
mejor que la suya.
Después de eso, terminaremos la jornada tratando sobre
los patrones narrativos y hablaremos, entre otras cosas, de las
metáforas y de los distintos personajes de una narración.

Apuntes de Jorge Bou:

La creatividad del profesor estalló al anunciar esta categorización en


seis patrones distintos, con los que da un visionado superior a las cono-
cidas técnicas argumentativas. Me convenció y fue un gusto escucharle.
Lo pasé bien. Me parecen recomendaciones excelentes que ofrecer a los
directivos para que reconozcan qué recurso resulta más óptimo: que si lo
concreto, que si lo experimentado… Esta cuestión –posiblemente– sea la
más distintiva del curso y, además, tiene ese guiño añejo a las denomina-
ciones clásicas, que utilizaban los determinantes neutros, como cuando se
denominaban los lugares comunes de la retórica: lo ilícito –se decía–, lo
piadoso, lo usual… ¡Qué difícil es el manejo de los determinantes neutros
y qué alejados parecen de nuestras preocupaciones cotidianas! Lo concre-
to, lo admirado, lo compartido… Ya no quedan preocupaciones neutras
en nuestros días… Perviven solo en la mente de algunos profesores.
El profesor no reparó en una obviedad: que no todas las opiniones
resultan igual de fáciles o de difíciles de defender en función de la situación
y del público. En el primer minuto de cualquier alocución, el público está
más dispuesto a creer en ciertas cuestiones que se fijaron por presupuestos
culturales, y cambiarlo siempre resulta una tarea más ardua, cuando no
titánica. Ahí se demuestra quién tiene un control persuasivo total.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 20. Lo concreto

El patrón de lo concreto se fundamenta en que los relatos


concretos son más fáciles de entender que las abstracciones.
Que sean entendibles los puntos de vista que ustedes exponen
facilita el cambio de opinión de su público. Nuestra mente
comprende más fácilmente situaciones reales y detalladas que
ideas abstractas que engloban estas situaciones. Por lo tanto,
un buen punto de partida para cambiar la opinión de quien
escucha consiste en buscar casos concretos que ejemplifiquen
la idea que quieren trasladar a sus equipos.
La ventaja de usar el patrón de lo concreto es que facilita el
entendimiento de la situación a su equipo. Es un patrón que
clarifica la idea que se quiere explicar: traslada la complejidad
de una situación a una historia comprensible para el público.
Para trabajar con la palanca de lo concreto hay que descender
hasta casos sencillos, procesuales, ejemplificadores. Por lo
tanto, la técnica que desarrolla este patrón es la búsqueda de
ejemplos que apoyen su idea.
En los próximos minutos les voy a proponer que hagan el
ejercicio de los patrones argumentativos a partir de un mismo
problema: en su empresa se ha detectado que el servicio que
proporcionan a los clientes es insatisfactorio. ¿Cómo trasladar
esa preocupación a su equipo? ¿Cómo cambiar su enfoque y
su percepción del problema? ¿Cómo modificar su actitud?
¿Cómo cambiar su opinión?
Para ilustrar cada patrón trasladaré las situaciones al mundo
que conozco mejor, el de la universidad. Hagan sus propias
traslaciones a la empresa y verán que el método funciona.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

En este primer caso buscaré algún ejemplo que permita


mostrar en toda su crudeza la situación y así huir de las gene-
ralidades sobre las que todo el mundo tiene opinión.

Anoche estuve cenando con un viejo amigo que me dijo que había intentado
matricularse en nuestra universidad. Accedió a la página web y la información
que pudo leer no le pareció suficiente para tomar la decisión. Pensó en en-
viar un correo, pero le pareció más directo hacer una llamada al número de
atención al cliente. Cuando llamó tuvo que esperar algunos minutos antes de
ser atendido por un operador. Tras hablar durante un minuto, percibió que
la información que le proporcionaba tampoco le sería útil para matricularse.
Desistió. Se despidió y colgó.

El hecho de ver el problema en su concreción lo agudiza a


los ojos del público. Se trata de un caso concreto que explica
la frustración respecto a un servicio mal ejecutado. El patrón
de lo concreto resulta demoledor para mostrar con claridad
un problema y para cambiar la opinión. Ahora bien, tiene sus
puntos débiles. El mayor, tal vez, es que un ejemplo no resulta
representativo de la práctica general. A un ejemplo siempre
se le puede encontrar un contraejemplo. En este caso, el de
un cliente contentísimo por el servicio recibido. Por lo tanto,
el patrón de lo concreto requiere múltiples ejemplos para ser
eficaz. Es decir, si ustedes han optado por esta vía, cuenten más
de un ejemplo. Ejemplos de todo tipo, que abarquen un amplio
abanico de situaciones. El ejercicio más complicado para este
patrón es dilucidar cuántos ejemplos serán suficientes. Tal vez
dos, o tres. Y en todo caso procuren que la explicación de esas
historias no se le haga larga al público que lo escucha.
Una manera alternativa de agrupar múltiples ejemplos
es el uso de estadísticas. La estadística es la compilación de

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

ejemplos concretos en forma numérica. En este caso, ustedes


pueden apoyar su argumentación diciendo que «el 35 % de
los clientes encuestados se muestran conformes con el ser-
vicio recibido» (pueden incluso decir que «solo el 35 % de
los clientes se muestran conformes con el servicio recibido»
para mostrar con una sola palabra que ese dato es negativo).
También pueden informar de que «el 90 % de las llamadas
recibidas en el centro de atención telefónica duran menos
de un minuto», dejando caer que el dato muestra que en ese
tiempo resulta muy difícil dar un buen servicio.
Como hemos visto, el patrón de lo concreto enmarca el
cambio de opinión en uno o más casos concretos. Estos
ejemplos tienen que ser ciertos, reconocibles, relevantes (vin-
culados al problema) e interesantes para quien los escucha.
Además, este patrón no solo persuade porque muestra una
situación clara, también porque cuenta con el factor volumen.
Quiere esto decir que, para que funcione, deben volcar varios
ejemplos que sustenten lo dicho y que impidan la aparición
de contraejemplos. El objetivo final es que esos ejemplos
narrados permitan generalizar el problema y que el cambio
de opinión se produzca.

Apuntes de Jorge Bou:

Lo más significativo que propuso Pastor acerca de la categoría de los


patrones es que cada uno de estos guía como una linterna de neón en un
túnel subterráneo y establece un uso según cuál sea el problema al que
se enfrenta el hablante. Así, en el caso del patrón de lo concreto, quedó
fijado que su uso proporciona mucha claridad, puesto que el público
entiende con casos concretos la verdad de la afirmación que el orador
defiende. Este recurso sirve sobre todo cuando el perfil del público es

107
© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

dispar y se juntan personas con conocimiento y otras que no lo tienen. Se


me antoja un recurso ideal para poner en práctica ante públicos amplios,
en la propia empresa o a través de los medios de comunicación.
Aunque no quedó recogida mi pregunta en la grabación, el profe-
sor contestó afirmativamente: las estadísticas pueden entenderse como
agrupaciones de ejemplos y, por lo tanto, cualquier estadística persuade
siguiendo el mismo patrón de lo concreto, aunque sea agrupando cientos
o miles de ejemplos concretos en un porcentaje o en una cifra final para
explicar fácilmente a la gente realidades complejas. La cifra, ese gran
atractivo en cualquier relato...
También le pregunté si él consideraba que un entimema trabajaba
desde el patrón de lo concreto, y me contestó que me lo respondería más
adelante.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 21. Lo experimentado

El patrón de lo experimentado podría llamarse también


de lo habitual, lo conocido o lo cercano. Como el patrón anterior,
pretende clarificar una situación compleja. Es el primer paso
para cambiar la opinión: que el equipo entienda el proble-
ma. Volvamos al ejemplo que tenemos entre manos. Tal
vez las raíces de la mala atención al cliente se extiendan en
toda la organización: mala capacitación de los operadores,
argumentario mal elaborado por los expertos, procesos de
trabajo confusos que se trasladan a las explicaciones al clien-
te. La complejidad del problema provoca que nadie se haga
responsable de la situación.
Pues bien, el patrón de lo experimentado consiste en
trasladar esa complejidad a otra situación conocida por el
público, una situación cotidiana, una situación que el receptor
haya experimentado en sus propias carnes o que sea fácil de
entender, para provocar el cambio de opinión. Esta técnica
resultará más persuasiva cuantos más puntos en común tenga
esa nueva situación con la que ustedes quieren tratar. Cuanto
más ajustada sea esa nueva situación a su caso, más efecto
tendrá en su equipo.
Imaginen que cualquiera de ustedes va al mercado para
comprar la cena. Se dirige a una de las tiendas de carne dis-
puesto a comprar unos muslos de pollo. Ve que hay otras
personas esperando. Busca un dispensador de papelitos con
el número de tanda y no lo encuentra. Espera unos minutos
mientras los vendedores atienden a otros clientes. Cuando
cree que ha llegado su hora y pide el pollo al vendedor, otra
persona reclama su turno. La situación le disgusta: o deja
correr el turno o discute con esa persona. Decide esperar.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Cuando por fin puede pedir el pollo, el vendedor le dice que


no sabe si le quedan muslos. Pregunta a otro vendedor, que
tampoco lo sabe. Pide un minuto para preguntar al encarga-
do. Tarda tres en volver. No hay muslos de pollo. El vendedor
no le propone ningún producto alternativo (lo que le hubiera
permitido cambiar su menú de noche sin ningún problema).
Fastidiado, usted se marcha.
Esta nueva situación que he relatado está relacionada con
el problema sobre el que quieren cambiar la opinión y resul-
ta habitual para cualquiera de nosotros. La hemos vivido o
reconocemos que eso puede llegar a suceder. No trata sobre
nuestro trabajo, que todos creemos que hacemos de mara-
villa, sino sobre nuestra experiencia como cliente. Además,
esa nueva situación tiene muchos puntos en común con el
problema de nuestra organización, lo que multiplica su efecto
persuasivo.
Si ustedes escogen una circunstancia que, por analogía, se
relaciona con su propia situación, el cambio de opinión se
pondrá en marcha. Las técnicas que se usan en este patrón no
requieren un volumen de casos. No hay que buscar distintas
situaciones analógicas. Con una basta, siempre y cuando la
nueva situación esté bien conectada con el problema y resulte
familiar para quien les escucha.
Además, el patrón de lo experimentado persuade no solo
por la claridad, sino que también inyecta de manera indirecta
una carga emocional a la situación. En la analogía del merca-
do, quien escucha siente la desesperación del cliente insatis-
fecho. La siente porque vivió antes la situación, y ese nuevo
enmarcado emocional multiplica el efecto de la técnica.
Fíjense ustedes: no es lo mismo decir que el jefe de una
organización se comportaba de un modo autoritario que bus-

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

car una situación relacionada y afirmar que «en esa organiza-


ción se vivía una disciplina propia de un ejército». Al vincular
una situación a otra, el público aplica todas las características
del ejército a la organización y puede sentir emocionalmente
las consecuencias: una jerarquía formalizada hasta el extre-
mo, la obligación de acatar órdenes con las que no se está de
acuerdo, la imposibilidad de queja, una comunicación vertical
que tiene el mando como único valor, la imposibilidad de
vestir como uno quiera, etc.
Todas las características de la nueva situación relacionada
se trasladan a la cuestión sobre la que se quiere operar el
cambio. Por lo tanto, el patrón de lo experimentado no solo
clarifica una situación, sino que opera un vínculo emocional
con la nueva situación enmarcada.

Apuntes de Jorge Bou:

El profesor puso el nombre de este patrón teniendo en cuenta las


consideraciones del grupo, pero confieso que hubiera preferido llamarlo lo
conocido. Aun así, lo experimentado responde a la perfección a la
maniobra propia de la analogía, que no es otra que buscar un caso que
resulte más próximo, por haberse experimentado de manera personal o
por conocimiento previo. La analogía resulta absolutamente recomenda-
ble para tratar temas difíciles o complejos de los que no se tenga la cer-
teza de que el público los conoce bien. Proporciona mayor claridad para
alumbrar la cuestión y también –esto no es nada desdeñable– enmarca la
nueva situación con la que se compara; de este modo se pueden transferir
nuevas imágenes, siempre interesadas, en la mente de los receptores.
Tal como lo refirió la profesora Flavia Trupia cuando la fui a visitar a
Italia, fue el filósofo Douglas Richard Hofstadter quien en su discurso de
aceptación del doctorado honoris causa en la Universidad de Bolonia dijo:

111
© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

La analogía nos muestra lo nuevo en términos de lo que es familiar gracias a una percepción
rapidísima de importantes elementos comunes entre las dos situaciones –más bien, entre dos
estructuras mentales. El pensamiento analógico no es deductivo: las analogías proporcionan
constantemente inferencias agudas y perspicuas, conduciendo a hacer hipótesis sobre nuevas
situaciones sobre la base de las experiencias vividas en el pasado.

Por esa razón apuntaba recién que este es también el funcionamiento


propio de las metáforas, y que resulta muy eficaz para la orientación de
las mentes receptoras, puesto que se inculca la opinión a partir de expe-
riencias previas que el público ya ha tenido.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 22. Lo admirado

El patrón de lo admirado se basa en una cuestión en la


que reparamos pocas veces porque la damos por descontada:
no todas las palabras valen lo mismo; valen más o menos en
función de quien las profiera. Las frases que pronuncian las
personas que admiramos tienen más valor social para nosotros
que las mismas frases enunciadas por alguien que no conoce-
mos. Este patrón pone de manifiesto la esencia de la desigual-
dad humana. O, como lo resumía George Orwell: «Todos los
animales son iguales, pero algunos son más iguales que otros».
Pues bien, respecto a las ideas pasa algo similar: tienen
más resonancia dependiendo de quién las haya pronunciado.
Hasta los neurocientíficos lo defienden cuando explican que
si una persona tiene éxito en un ámbito de la vida, los demás
la reconoceremos como autoridad para hablar de todo. La
notoriedad o el éxito de una persona en su vida profesional
eleva sus palabras por encima de las palabras del resto, que
quedan como un ruido de fondo en el escenario de la coti-
dianidad.
Sabiendo esto, el patrón de lo admirado consiste en bus-
car frases e ideas de personas con notoriedad pública para
provocar el cambio de opinión. El mecanismo es el siguien-
te: antes que nada hay que buscar una autoridad intelectual
que la comunidad a la que van dirigidas sus palabras valore.
Como ven, la eficacia de estos patrones que les propongo gira
alrededor del hecho de que cada patrón tiene que activarse
siempre en función del tipo de personas a las que quieren
persuadir. Es probable que si el grupo que tienen delante se
ha educado en algún país oriental, Bashō o Lao-Tse tengan
más predicamento que Isaac Newton o Miguel de Cervantes.

113
© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

La segunda operación consiste en encontrar una frase


literal o resumir una idea defendida por esta autoridad, pero
que en ambos casos tenga que ver con la cuestión que van a
tratar ustedes. Cuanto mayor vinculación tenga esa frase con
su idea, más efectiva será.
Finalmente, deben situar esa opinión al principio de su
explicación para contar con el refuerzo de esa autoridad. En
ese momento, para el público es como si Newton, Lao-Tse o
Cervantes estuvieran a su lado asintiendo con la cabeza cada
premisa de su punto de vista.
Hay que tener en cuenta que las citas en un discurso no se
utilizan tanto para que esas palabras puedan ser comprobadas
luego como para pertrecharse en un nombre reconocido que
provoque más fácilmente el cambio de opinión a su favor.
Es la admiración que la persona despierta la que ayudará a
defender sus razones.
En este patrón, como se ve, la cuestión fundamental es
decidir cómo escogen ustedes a esa persona admirada para
que sea su aliado. A este respecto les propongo una doble
posibilidad. Pueden escoger entre lo que denomino autorida-
des 4x4 o entre autoridades especializadas.
La eficacia de las autoridades 4x4 pivota sobre la fama y
la pervivencia de un nombre propio en el tiempo. Se trata
de personas que han tenido éxito en su ámbito profesional
y que han hecho públicas sus ideas. Habitualmente se trata
de escritores, filósofos, científicos o profesionales que han
proyectado públicamente sus pensamientos.
Si continuamos con nuestro ejercicio sobre la mejora del
servicio a nuestros clientes, podríamos invocar al científico y
político estadounidense Benjamín Franklin y decir:

114
© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Todos nosotros decimos que el cliente está en el centro de nuestros servicios,


pero decirlo no basta. Como escribió Benjamín Franklin: «Bien hecho es me-
jor que bien dicho». Y en nuestro caso, los hechos desmienten lo que decimos.

O escudarnos detrás de las palabras del físico Albert


Einstein si lo que queremos es poner el foco en la necesidad
de cambiar el modo de operar con los clientes:

Nuestro servicio a los clientes no funciona. Y hay que mejorarlo. Hacer lo


mismo que estamos haciendo nos va a llevar al mismo lugar en el que estamos.
Y estaremos locos si no somos capaces de cambiar nuestra relación con ellos.
Tan locos como apuntaba Albert Einstein cuando afirmaba que locura «es
hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados».

Las citas de las autoridades 4x4 funcionan por la admira-


ción general que despiertan, pero a veces pueden tener un
efecto menor si utilizamos estas citas de filósofos, escritores
o científicos en el ámbito de la organización. Para esos casos,
resulta tanto o más eficaz utilizar las palabras de autoridades
especializadas. Las autoridades especializadas no despiertan
la admiración general, sino que son admiradas por sus logros
en un ámbito de conocimiento. En este caso, la cercanía de
sus conocimientos con los temas tratados en la organización
hace que su magisterio sea mayor. Llevado al campo de las
empresas, el catálogo de autoridades especializadas incluye
a empresarios, directivos y profesores universitarios; en otro
tipo de organizaciones públicas, el elenco incluye también a
políticos.
Si ustedes optaran por autoridades especializadas para
amparar el cambio de opinión que les propongo en nuestro
ejercicio, podrían citar a Peter Drucker, experto en gestión

115
© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

de las organizaciones, cuando dice: «La calidad no es la que


tú decidas, sino la percibida por el cliente». O al empresario
Steve Jobs cuando afirma: «Mantente cerca de tus clientes.
Tan cerca que seas tú el que les diga lo que necesitan mucho
antes de que ellos se den cuenta de que lo necesitan».
También pueden buscar autoridades mucho más especiali-
zadas y enfocadas estrictamente en la cuestión que tratarán. Si
seleccionan a una persona desconocida, es decir, no admirada
por el global de la comunidad, tendrán que situar en con-
texto al sujeto o explicar el proyecto que ha llevado a cabo.
Pongamos por caso que ustedes piden prestada la siguiente
frase que leyeron de Juan García: «Es imposible dar un buen
servicio al cliente si lo primero que hacemos por la mañana
al llegar a la oficina no es vivir durante quince minutos con
los ojos de nuestros clientes». Pues bien, aunque la frase sea
muy adecuada, el desconocimiento de Juan García dificultará
que sus palabras tengan el menor efecto. Para que la técnica
surta ese efecto resulta imprescindible explicar quién es Juan
García. Si el equipo sabe que Juan García es el director de
Experiencia del Usuario de Una-empresa-superconocida, el
resultado será el deseado.
El patrón de lo admirado está especialmente indicado para
situaciones en las que el público muestra una cierta descon-
fianza hacia sus palabras. La desconfianza del público sobre
sus ideas se minimiza poniendo de su lado autoridades admi-
radas por quien escucha. Y créanme que de eso sé mucho, ya
que a los profesores se nos pide en nuestras publicaciones
referencias continuas a otros expertos que antes hayan dicho
cosas interesantes. Así nos hacemos más creíbles. ¡Será que
nuestro intelecto no genera la suficiente confianza en quien
nos evalúa! [Risas.]

116
© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Por cierto, ahora que hablamos del papel de las autorida-


des en la argumentación, quisiera apuntarles una cuestión que
seguramente tendría que haber planteado antes. Los patrones
argumentativos son básicos para que los demás cambien en
buena lid su opinión por la nuestra. Quiero decir que son
maneras de cambiar la opinión enmarcando un aspecto, sin
hacer trampas. No obstante, y como en todas partes, tam-
bién los tramposos tienen cabida en la persuasión. Para cada
patrón hay una serie de técnicas fraudulentas que fomentan
el juego sucio. Como no es el objeto de este seminario, no
abundaré en los detalles; pero, aunque sea solo para prevenir-
les, hay una trampa muy frecuente que tiene que ver con un
mal uso del patrón de lo admirado.
¿En qué consiste este juego de tahúres? En corromper el
patrón y convertirlo en lo no admirado o lo detestado. ¿Cómo
opera ese cambio? Pues la trampa se fundamenta en desle-
gitimar a la persona o a la autoridad intelectual referida, no
tanto por sus acciones sobre el objeto tratado como por otras
razones que nada tienen que ver con eso. Por ejemplo, si se
quieren deslegitimar las palabras de George Orwell, bastaría
con decir: «Cómo te vas a fiar del hijo del administrador del
Ministerio del Opio indio. ¡Menudos valores que habrá reci-
bido de su padre!». Ese aspecto que nada tiene que ver con el
valor social de las ideas de Orwell podría servir para sembrar
la duda acerca de su persona. Como se puede observar, esta
trampa se basa en la voluntad de inhabilitar a una persona
admirada y reducir la admiración social que generan sus ideas;
y por extensión, también su valor como autoridad.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Apuntes de Jorge Bou:

Una autoridad es un nombre propio que reconoce el público: eso


es una autoridad. Luego el profesor puede delimitar los campos de uso
de distintas autoridades, pero, en esencia, eso es una autoridad. Como
apuntó el profesor, se trata de un patrón de sencillo manejo que puede
usarse en todos los casos, aunque es habitual en las discusiones acadé-
micas. Se trata de un recurso fructífero ante públicos que le dan impor-
tancia a las palabras de las autoridades, y con esto quiero significar que
esta técnica resulta perfectamente comprendida y aceptada en el marco
de la empresa –organizaciones absolutamente jerarquizadas. También
conviene distinguir lo que resulta un argumento de autoridad de lo que
significa una orden, cosa bien distinta. Se podría decir que una orden
se produce cuando se cita cualquier autoridad de la propia organización
(lo dijo el jefe); y que el argumento de autoridad refiere a otras personas
externas a la organización que se consideren válidas o, en palabras del
profesor, admiradas.
¡Ah, por cierto! Sobre ese uso tramposo del patrón de lo admirado
que refería el profesor al final de su exposición, bastaba con indicar que
se trata de la falacia «ad hominem» y que desde tiempos clásicos se des-
cribió como la forma de atacar a una persona por sus actuaciones más
que de atacar sus ideas sobre un asunto concreto.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 23. Lo probable

El patrón de lo probable se centra en buscar una causa


probable para justificar el cambio de opinión. Esa causa
resulta más persuasiva cuanto más plausible sea en la mente
del público o cuantos más elementos pongan ustedes encima
de la mesa. El patrón asegura el cambio de opinión siempre
y cuando los receptores entiendan que esa es la causa más
probable que ha producido el efecto. Por lo tanto, el mecanis-
mo de funcionamiento de este patrón consiste en enmarcar
una causa (o tal vez unas pocas) de entre las posibles (todos
sabemos que los hechos suelen ser multicausales) como la
causa probable. Cuanto más probable aparezca en la mente
de su público esa causa, más fácilmente lo persuadirán de lo
que ustedes dicen.
En el caso que vamos tratando como ejemplo pueden ser
muchas las causas por las que la organización no da un buen
servicio a sus clientes. Podrían ser procesos insuficientes de
carga de información a los vendedores, dimensionamiento
inadecuado de los equipos, tratamiento insuficiente de los
canales de contacto con el público, formación inadecuada de
los operadores y de los comerciales, actitud inadecuada de las
personas de contacto con el cliente, etc. Si resulta que se quie-
re ahondar en esta última causa –la del cambio de actitud–,
ustedes tendrán que conseguir que aparezca como la causa
probable del mal servicio que su organización dispensa. Y así
cambiar la opinión de su equipo.

Si somos capaces de ponernos en la piel de nuestro cliente cuando prepara-


mos las listas de argumentos para responder a sus dudas, seremos capaces
de mejorar la respuestas que dan nuestros operadores. Y si estos operadores

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

trataran a cualquiera de los posibles clientes que llaman con la misma aten-
ción que lo harían con un ser querido, la percepción que tienen nuestros
clientes sobre las llamadas mejoraría. Fijaos que el tiempo medio de cual-
quiera de estas llamadas –menos de un minuto– muestra que la relación
telefónica que tenemos con los clientes solo puede ser superficial: tal vez
porque no nos han preparado buenos argumentos para ayudar al cliente, o
tal vez porque no queremos charlar con él el tiempo suficiente para resolver
su problema.

Como se muestra en el ejemplo, este tipo de patrón requie-


re que ustedes y su público compartan el mismo contexto,
puesto que, en caso contrario, no se vislumbrará el alcance
real de la causa que proponen. Solo podrán convencer de que
la causa escogida es la causa probable si comparten el contex-
to previo con su equipo. En caso de compartir contexto, el
público entenderá a la primera los elementos clave que llevan
a la consecuencia planteada y la asociación se fijará fácilmente
en la memoria.
Ahora bien, este patrón también tiene sus trampas.
Consiste en querer hacer pasar por causa probable lo que
solo es una correlación. Es decir, dos hechos que se dan a la
vez, pero que no tienen una relación causal. Un líder trampo-
so tendrá la tentación de usar las correlaciones, y por eso es
bueno conocerlas. Para desenmascararlas.
Llevado al ejemplo que estamos trabajando, voy a relacio-
nar dos elementos que no forman un conjunto causa-conse-
cuencia en función de lo dicho hasta el momento: «Como se
matriculan más mujeres, los sistemas que tenemos de aten-
ción al cliente están orientados para un cliente femenino». En
la frase se han vinculado dos realidades que no tienen relación
de causa y efecto (que se matriculan más mujeres a los cursos

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

y que la atención al cliente no es óptima). Pero, créanme, este


tipo de trampa de la correlación, bien trabajada, acaba con-
venciéndonos algunas veces. [Murmullos.]

Apuntes de Jorge Bou:

Se vio que este tipo de patrón tiene un manejo más complicado, puesto
que requiere un alto conocimiento del tema por parte del orador y tam-
bién por parte del público. De no ser así, no se comprenderá el alcance
de las causas. Puede resultar una técnica tremendamente apropiada en
las empresas donde los trabajadores conocen al dedillo la problemática
cotidiana.
Aunque el profesor no lo mencionó, le pregunté en el descanso si este
patrón de lo probable alcanzaba también las argumentaciones deduc-
tivas. Me dijo que sí. Entonces, se puede decir que no solo las causas,
sino también las deducciones forman parte de este patrón de lo probable.
Amplío el significado de las argumentaciones deductivas para que me
resulte útil este texto cuando lo necesite.
Una argumentación deductiva es un juego de premisas y de conclusio-
nes. Es decir, se formula una hipótesis, que se llama premisa, y a partir
de ahí se desgajan las conclusiones a las que se quiera llevar al público.
La premisa básica es la siguiente, y tiene dos partes: (primera parte)
si esto, luego aquello (si sucede una cosa, acabará sucediendo otra);
(segunda parte) esto, luego aquello (ha sucedido esta cosa, y tal como
preveía la premisa, ha acabado sucediendo la otra). Pongo un ejemplo
en el que se desea persuadir al director de la empresa de que tiene que
armar un departamento de comunicación: «Las empresas importantes
tienen departamento de comunicación. La nuestra quiere ser importante,
entonces debemos armar el departamento de comunicación».
Esta premisa básica tiene otras variaciones, por ejemplo la siguiente:
si esto, luego aquello (primera parte); no esto, luego no aquello (segunda

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

parte). «Las empresas importantes tienen departamento de comunica-


ción. La nuestra no tiene departamento de comunicación, entonces la
nuestra no es importante».
Otra variación sería la que consiste en una doble hipótesis, donde
ambas funcionan como la primera parte de la deducción: si esto, luego
aquello (primera hipótesis); si aquello, entonces lo otro (segunda hipó-
tesis); luego si esto, entonces lo otro (segunda parte). Con el mismo
ejemplo, la solución podría ser como sigue: «Las empresas importantes
tienen departamento de comunicación. El departamento de comunicación
aumenta la notoriedad pública de la empresa. Las empresas importantes
acaban teniendo una gran notoriedad pública».
Como se ve, este patrón de lo probable que explicaba el profesor no
solo sirve para persuadir armando una causa probable sobre el asunto,
sino que también, y esto es relevante, explica los argumentos deductivos
cruciales para cambiar la opinión de la gente.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 24. Lo compartido

El patrón de lo compartido busca una idea inicial que el


público comparta sin dificultad. Estas ideas pueden ser opi-
niones compartidas o valores compartidos socialmente; cuan-
to más arraigados estén en la sociedad, más efectivos serán.
Respecto a las opiniones compartidas, pueden tener la
forma de refrán o de proverbio. Y es que muchas de ellas
se arrastran desde siglos atrás. El refrán «A quien madruga,
Dios le ayuda» establece que trabajar duro es la mejor manera
de que las cosas salgan bien. Volviendo al caso práctico que
hemos visto durante los diferentes patrones, sería apropiado
citar el proverbio chino que dice así: «Una persona sin una
sonrisa no debería abrir una tienda». Detrás de este proverbio
se intuye la opinión de que la relación con el cliente se cons-
truye desde la amabilidad y la atención.
Este patrón de lo compartido se construye con opiniones
que están instaladas en el grupo de receptores a partir de
valores sedimentados. Por ejemplo, el bien es un valor posi-
tivo en nuestras sociedades. Hacer el bien a los demás es lo
correcto. Por lo tanto, el valor del bien podría ser la chispa
que iniciara el cambio de opinión:

A nadie le gusta que le hagan el mal. A ninguno de nosotros nos gustaría que
la gente que nos conoce nos tratara mal. Y menos aún nos gustaría que lo
hiciera la gente que no nos conoce. ¿Por qué entonces nuestros clientes se
sienten maltratados por nosotros? ¿Es ese el comportamiento correcto? ¿Es
el que nos gustaría recibir a nosotros?

Los valores que esgrimimos para cambiar la opinión pue-


den ser tan generales como el bien, la justicia o la belleza; o

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

pueden ser mucho más concretos (la libertad de movimientos


o la igualdad entre hombres y mujeres). Pueden tener carác-
ter social, pero también político (la democracia es un valor
en nuestras sociedades) o cultural (conocer distintas lenguas
es positivo, por ejemplo). Lo fundamental es que se trate de
opiniones comunes y valores compartidos por la comunidad
a la que nos dirigimos.

Apuntes de Jorge Bou:

Traigo a colación un ejemplo paradigmático de la obra Julio César,


del gran dramaturgo William Shakespeare, en el que se muestra cómo
Bruto recurre al patrón de lo compartido para convencer a sus conciu-
dadanos de Roma de que el asesinato de César que acaba de cometer
junto con otros senadores romanos era imprescindible para el futuro del
Imperio:

Bruto: […] Si este amigo, entonces, preguntara por qué Bruto se levantó contra César, mi
respuesta sería: no porque Bruto amara menos a César, sino porque ama más a Roma.
¿Preferirían que César viviera y morir todos como esclavos o vivir en libertad con César
muerto? Puesto que César me quiso, lloro por él; porque tuvo fortuna, se la celebro; porque
fue valiente, le honro; porque fue ambicioso, hube de darle muerte. Hay lágrimas para su
amor, alegría para su fortuna, honra para su coraje y muerte para su ambición. ¿Quién,
entre ustedes, es tan abyecto que querría ser esclavo? Si hay alguno, que hable, pues lo he
ofendido. ¿Quién tan bárbaro que no quisiera ser romano? Si hay alguno, que hable, pues
lo he ofendido. ¿Quién tan vil que no ama a su patria? Si hay alguno, que hable, pues lo
he ofendido.

Ciudadanos: Ninguno, Bruto, ninguno.

Bruto: Entonces nadie ha sido ofendido. […]

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Ciudadanos: ¡Viva Bruto! ¡Viva! ¡Viva!

La defensa de Bruto se sustenta en dos opiniones compartidas por


el pueblo romano. Una de ellas, la primera, podría ser compartida en
nuestra actual sociedad, y es esta: el bien general es superior al bien
particular («no porque Bruto amara menos a César, sino porque ama
más a Roma»). Con este argumento compartido por la sociedad romana,
Bruto defiende que cualquier acción sobre César, si estaba motivada por
la mejora del bien general, era comprensible y defendible. El segundo
argumento que responde al patrón de lo compartido resulta todavía más
relevante y definitivo para la sociedad romana, y es este: ser libre es
mucho mejor que ser esclavo. Y en esos tiempos, estas palabras no tenían
un valor simbólico, sino que respondían a dos estratos sociales bien
definidos, el de los hombres libres y el de los esclavos. Eran dos estratos
casi infranqueables y que separaban una vida autónoma de una vida
dependiente. Sobre ello gira la argumentación de Bruto para defender su
acción homicida: con César se hubieran convertido en esclavos, y ese era el
peor escenario que pudieran imaginarse los romanos libres («¿Preferirían
que César viviera y morir todos como esclavos o vivir en libertad con
César muerto?»).
No obstante, el discurso con el que Bruto convenció a los ciudadanos
romanos de la bondad de su acción tiene que leerse con la réplica de
Marco Antonio, ante el mismo público y unos minutos más tarde. En
esa réplica, Marco Antonio, amigo de César y contrario a la conjura
liderada por Bruto, opta por el patrón de lo concreto y decide poner ejem-
plos para contrarrestar las palabras de Bruto:

Marco Antonio: [César] Era mi amigo, justo y leal hacia mí, pero Bruto dice que era
ambicioso, y Bruto es un hombre honorable. Trajo rehenes a Roma que colmaron nuestras
arcas con sus rescates. ¿Por eso se pensó que César era ambicioso? Cuando los pobres llora-
ban, César lloraba con ellos; ¿no se forja la ambición en la materia más dura? Pero Bruto

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dice que era ambicioso, y Bruto es un hombre honorable. Todos vieron en las Lupercales
que tres veces le ofrecí la corona real, y tres veces la rechazó. ¿Era esa su ambición? […]

Primer ciudadano: Yo creo que le sobra razón en lo que dice.

Cuarto ciudadano: Si lo piensas bien, con César han hecho una bajeza.

Con este manejo de la situación, Marco Antonio recopila tres ejem-


plos concretos (el aumento de las arcas de la ciudad, la conmiseración de
César y el rechazo de los laureles) que subvierten el estado de opinión
establecido después de las palabras de Bruto, que muestran que César
no era tan ambicioso como Bruto lo describió.
Shakespeare hizo trampa con Bruto, lo mandó a casa antes de que
Marco Antonio acabara su discurso. De no ser así, habría sabido cómo
contestar y transformar las dudas del pueblo romano en vítores hacia su
persona. Estoy convencido de que un hombre como Bruto no se rinde
así como así, un hombre que escucha en su interminable vigilia los ecos
proferidos por la garganta de Roma, que llegan a sus oídos en la larga
noche de marzo y le susurran: «Habla, ataca, haz justicia».

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Mensaje 25. Lo prototípico

Para terminar con el último de los patrones que les


propongo, les voy a pedir que cierren los ojos un instante.
[Murmullos.] El ejercicio va a consistir en lo siguiente. Les
pido que piensen en la primera imagen que se les pase por la
mente a partir de una palabra en concreto. Diré unas cuantas
palabras y ustedes solo tienen que dejarse llevar por la imagen
que les aparezca. Vamos allá. Perro. [Siguen unos segundos
de silencio.] ¿Ya tienen su imagen? [Se oyen algunas voces.]
Bien, pues ahí va la siguiente: flor. [Silencio.] Venga, vamos
a por la última: chocolate. [Silencio, roto por murmullos tras
unos segundos.]
Déjenme que haga de adivino por unos minutos. Estoy
completamente seguro de que a la mayoría de ustedes se
les apareció un perro de tamaño mediano, de color castaño
y con el pelaje un poco largo cuando pronuncié la palabra
perro. [Voces y risas.] No se les apareció un gran danés ni un
chihuahua. En cuanto a la flor, vino a su mente una con los
pétalos bien dibujados; tal vez una margarita o similar. Pero
no una planta carnívora ni una orquídea. Cuando oyeron la
palabra chocolate les asaltó la imagen de la tableta de choco-
late de color marrón oscuro con las onzas bien dibujadas. No
se les apareció una tableta de chocolate blanco ni una taza de
chocolate fundido y caliente.
Las imágenes que ustedes vieron son las imágenes prototí-
picas que nuestra memoria guarda de cada una de las palabras
que les lancé al aire. Estos prototipos son el ejemplar que
mejor se reconoce, el más representativo y distintivo de una
categoría (el más representativo de la categoría perros, flores
y chocolates respectivamente). Estos prototipos funcionan

127
© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

como una especie de atajos para que podamos comprender


la realidad de manera rápida, y estos prototipos también pue-
den ser muy útiles para cambiar la opinión de las personas.
No solo cuando hablamos de perros, flores y chocolates,
sino cuando hablamos de conceptos más abstractos y más
complejos. En esos casos, el patrón de lo prototípico ayuda
a recuperar uno de los elementos constitutivos del concepto
que queramos abordar y lo convierte en el elemento funda-
mental que explica este concepto, en su prototipo.
Les voy a poner un ejemplo con el que quedará claro lo
que les estoy explicando. En mi país, España, desde hace
tiempo vivimos una polémica de difícil solución. Es tan difícil
la solución que seguimos atascados desde hace algunos siglos.
[Murmullos.] Se trata de la relación de Cataluña con el resto
de España. Para muchos catalanes, Cataluña es una parte de
España; para otros, Cataluña debería ser un Estado soberano.
Quiero hablar de ello, aunque ya sé que eso no lo resolvere-
mos nosotros en este seminario. [Risas.] Pues bien, les cuento
este caso porque unos y otros utilizan el concepto democracia
en su provecho. Y lo hacen centrándose en una de las acep-
ciones de la democracia y convirtiéndola en la cuestión clave
del sentir democrático, en su prototipo.
Veamos lo que dicen las partes implicadas cuando pre-
tenden cambiar la opinión del resto. Ambas partes remiten
al concepto democracia para desequilibrar la balanza. Los
que consideran que Cataluña debe seguir siendo una parte
de España apelan a la definición de democracia que atiende
al imperio de la ley. Y dicen: «Los gobiernos nacionalistas
catalanes no tienen que vulnerar la ley que les impone ser una
parte de España porque estarían truncando los principios
democráticos. Puesto que la base de la democracia es el res-

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

peto a la ley, los catalanes tienen que obedecer las leyes que
les impiden convocar un referéndum de autodeterminación».
Los partidarios de la independencia de Cataluña también
invocan la democracia para defender el cambio político, pero
–a diferencia de los primeros– señalan como elemento clave
de la democracia, como su elemento prototípico, la capacidad
de votar y de escuchar al pueblo, y no el cumplimiento de
la ley. Y estos dicen: «Nada hay nada más democrático que
escuchar al pueblo. Nada hay en la democracia más legítimo
que el voto de las personas para elegir su futuro. Por lo tanto,
la petición de votar la autodeterminación de los catalanes en
un referéndum está por encima de la ley».
¿Quiénes tienen razón? Las dos partes. Ambas partes utili-
zan el concepto democracia para intentar cambiar la opinión
de los demás. La diferencia reside en que una enmarca el
predominio de las leyes como prototipo de lo democrático y
la otra enmarca la posibilidad de votar como el prototipo de
lo democrático.
En el patrón de lo prototípico se escoge uno de los
elementos constitutivos de la definición de un concepto
y se muestra como si fuera lo fundamental. Para que el
público se centre realmente en lo que se propone prototí-
picamente, se pueden minimizar u obviar el resto de ele-
mentos (como hacen los políticos en el caso del conflicto
entre Cataluña y España) o bien ampliar aquellos que se
quieran convertir en el centro de la cuestión. Así se guían
los siguientes pasos para que la conversión de la opinión
se produzca.
En el caso de la organización que proporciona un mal
servicio al cliente, el uso del patrón de lo prototípico podría
dar el siguiente argumento:

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Dar un buen servicio a los demás conlleva acompañarlos mientras necesitan


nuestra ayuda. Nos pasa cuando vamos a cenar a un restaurante y nos pasa
cuando vamos al médico… ¿por qué no les pasa a nuestros clientes cuando
nos piden ayuda? ¿Por qué tienen que sentirse desorientados y mal infor-
mados? Estamos fallando en lo fundamental: no los acompañamos como
debiéramos.

El patrón de lo prototípico resulta muy poderoso porque


establece una guía desde el principio para entender una rea-
lidad. Al focalizarse en uno de los aspectos de la definición,
el público solo se centra inicialmente en las razones que se le
han propuesto, y de esta manera se le orienta hacia el cambio
de opinión. Pero, atención, es imprescindible que el aspecto
de la definición que amplíen para persuadir a los demás sea
considerado como prototípico por su público. Tienen que
usar un elemento de la definición sustantivo, esencial, que se
pueda vincular claramente con el concepto definido... proto-
típicamente.

Apuntes de Jorge Bou:

Resulta novedoso el enfoque del profesor sobre la técnica de la defi-


nición argumentativa, que se distingue de la definición del diccionario en
que no responde a la totalidad del concepto, sino que solo se enfoca en el
aspecto que más interesadamente activa el orador.
Si tiramos del hilo que propuso Pastor, se me ocurre que cuanto
mayor coincidencia haya entre el aspecto destacado de la definición y el
prototipo que el público tenga de esa definición en su cabeza, más fácil
resultará persuadirlo. En el ejemplo que puso el profesor, ambas defini-
ciones de la democracia se convierten en persuasivas porque se enraízan
en el prototipo que tenemos en la cabeza: por un lado como sistema de

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

voto universal, y por otro como imperio de la ley. Resulta evidente que
la democracia también tiene otras derivaciones, como la independencia
de los poderes legislativo, ejecutivo y judicial, o la consideración iguali-
taria de los sexos, pero ambas explicaciones se alejan del prototipo de
la democracia, que cristaliza mucho mejor con el voto universal y con el
imperio de la ley.
Por su propia esencia, este patrón se adecúa como anillo al dedo a
los debates sobre cuestiones controvertidas, dudosas y que admiten defi-
niciones complejas. Como se ve en las explicaciones de clase, esta estra-
tegia puede utilizarse para cualquier presentación de un tema siempre
que se resalten unos aspectos y se oculten otros de manera interesada.
Asimismo, la iteración de un aspecto de la definición puede acabar
generando un cierto prototipo en el público sobre aquellas cuestiones de
carácter más abstracto o novedoso y de las cuales no aparezca de manera
natural un prototipo previo. Se me ocurren, así a vuelapluma, conceptos
como las redes sociales, desarrollos tecnológicos…
También le avancé al profesor una sospecha sobre la que me confesó
no haber pensado hasta ese momento, y es que los mismos patrones que él
creó para analizar y explicar las técnicas argumentativas podrían operar
en la vía narrativa o emocional. Se marchó pensativo.
Por cierto, antes de emprender la marcha hacia casa, el profesor me
contestó que un entimema se comporta como una deducción a partir del
patrón de lo compartido y que esto significa que la primera parte de la
premisa de estas deducciones especiales es un valor socialmente compar-
tido por el público.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

Mensaje 26. Las palabras modulan la mente

Antes de explicarles los seis motores para argumentar, he


afirmado que las opiniones pueden guiarse siguiendo pautas
racionales o bien siguiendo otras pautas que empapan de
manera inconsciente o emocional al auditorio. Los últimos
momentos de este seminario tratarán estas segundas, que
utilizan una vía periférica para persuadir, una vía menos cen-
trada en los elementos racionales. La primera de las técnicas
que quiero proponer consiste en el uso de ciertas palabras que
predisponen al cambio de opinión.
He visto directivos que se dirigen a sus equipos como si
los riñeran continuamente. Jefes que reproducen una y otra
vez un lenguaje que rectifica y contraviene, un lenguaje en
negativo. A veces la jerarquía impregna a alguno de ustedes…
Pero ¡qué digo! A ninguno de ustedes, seguro! [Risas.] En oca-
siones, decía, la jerarquía acaba impregnando de una actitud
que tiende a la queja o a la riña. Y eso es siempre contrapro-
ducente. De ustedes se espera que marquen un camino en el
que haya luz al final del túnel. Los equipos prefieren capitanes
hansolos a darthvaders.
Hay multitud de técnicas para arropar ese tipo de discur-
so en positivo. Desde escoger palabras que denoten positi-
vidad a utilizar metáforas que muestren el vaso medio lleno.
Podría poner multitud de ejemplos, pero hoy me quedo con
una serie de experimentos llevados a cabo por profesores
que han estudiado el efecto de palabras positivas o nega-
tivas sobre la audiencia. En estos experimentos los profe-
sores pedían a sus estudiantes que escribieran una serie de
frases utilizando las palabras que ellos les proporcionaban.
En un caso, las palabras escogidas eran las siguientes:

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

agresivo, descarado, grosero, asquear, molestar, intromi-


sión e infracción. El profesor decía a sus estudiantes que
escribieran una frase con cada una de las palabras de la
lista y les indicaba que, a medida que fueran terminando el
ejercicio, se lo entregaran en el despacho que tenía al final
del pasillo. Él los esperaría allí para corregirlo. El profesor
ya había procurado con anterioridad que otro profesor lo
acompañara en su despacho durante los minutos de espera.
Los estudiantes que terminaban el ejercicio llegaban al des-
pacho y encontraban al profesor charlando con su colega,
de modo que esperaban a que la charla entre profesores ter-
minara. Uno tras otro. La espera del estudiante duraba un
segundo, dos, tres, cuatro, cinco… Al cabo de un tiempo,
indefectiblemente, los estudiantes interrumpían el diálogo
de los profesores para entregar el ejercicio.
El mismo ejercicio se repetía con otro grupo de estudian-
tes, pero con una lista de palabras diferente. En esta nueva
lista, las palabras eran: respeto, considerado, apreciar, pacien-
temente, ceder, educado y cortés. La dinámica del ejercicio
era la misma y la situación que se encontraban los estudiantes
que habían terminado era idéntica: dos profesores charlando
en el despacho. Pero en este caso, los estudiantes que iban
llegando esperaban un segundo, dos, tres, cuatro, cinco, seis,
siete… Ninguno de ellos interrumpía el diálogo de los pro-
fesores y solo dejaban el ejercicio cuando el profesor atendía
su presencia. Con esto quiero mostrar el poder que tienen las
palabras para orientar el comportamiento.
Lo mismo sucede en las comunicaciones con sus equipos.
Las palabras transmiten inconscientemente una actitud en el
grupo; una actitud que marca la relación y se traslada al des-
empeño laboral de ese grupo de personas.

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

De nuevo se trata de entender que la clave de la comuni-


cación no está en aquello que dicen, sino en aquello que se
entiende, en aquello que se percibe. Y ese tono lo marcan en
cada una de las comunicaciones con el grupo.

Apuntes de Jorge Bou:

El experimento que contó el profesor lo ideó el psicólogo John Bargh,


y se trata de un experimento que realizó junto con otros profesores de
la Universidad de Nueva York para señalar cómo se puede influir en
la predisposición hacia una tipo de comportamiento u otro a través de
ciertos mecanismos externos, en este caso el uso de ciertas palabras. Ni
hay que decir a estas alturas del curso que el olvido de las referencias
conspiran contra la armonía del conocimiento, aunque puedo entender,
en parte, que el profesor no se afane en lo teórico en aras de hacer sus
sesiones más fluidas.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 27. Las metáforas son atajos


para la persuasión

Lo sabemos desde hace poco tiempo, apenas una treintena


de años: las metáforas son atajos para persuadir a los demás.
¿Cómo lo hacen?, se preguntarán ustedes. ¿Cómo pueden las
metáforas persuadir si siempre les contaron que solo servían
para embellecer el lenguaje? Pues la misma técnica que se ha
usado durante siglos para embellecer la prosa es la que sirve
para cambiar la opinión. Es una misma técnica, pero con
usos distintos. Lo que propone esa técnica es fijar una imagen
nueva y distinta a una realidad que nada tiene que ver inicial-
mente con esa imagen.
Si después de las charlas con sus equipos de atención al
cliente, usted manifiesta que este servicio funciona como
un reloj suizo, quien le escuche solo verá un reloj suizo (sus
características, claro): exactitud, pulcritud y belleza.
Como vemos, la razón principal de una metáfora es gra-
bar con un hierro candente (mala metáfora, porque sugiere
dolor y no es el caso) una idea de otro, del que construye la
metáfora, en nuestro cerebro. Y además, esa idea se graba
sin esfuerzo ni dolor, de una manera gustosa e inconscien-
te. Podría utilizar la metáfora que emplean los indios shuar
para hablar del poder (más apropiada que la del hierro
candente). «El poder», dicen, «es como el perfume». Pues
bien, la metáfora es como un perfume: nos llega pero sin
darnos cuenta.
Por esa razón, las metáforas son poderosas y, a la vez, tan
comunes en lo que decimos y escribimos. Sin ir más lejos, esta
mañana, cuando venía para aquí, subí a un taxi y estuve char-
lando con el taxista. Cuando detectó mi acento, me preguntó

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

de qué parte de España era, y yo le dije que de Barcelona. La


palabra Barcelona, como si de un resorte se tratara, provoca
la misma respuesta en cualquier parte del mundo: «¡Messi!».
[Risas.] El taxista me dijo: «Este Barcelona [refiriéndose al
equipo de fútbol del Barcelona] está desmelenado. ¡No hay
quién le gane!». El trayecto dio para repasar la actualidad, y
como si me lo hubiera encontrado solo para ilustrar la mate-
ria de hoy, me dijo que el noticiario radiofónico había dicho
que la costa este de Estados Unidos «estaba paralizada por
una tormenta de nieve»; luego recordó que habían dicho que
«el Banco Sabadell (“ese es un banco español, ¿verdad?”, me
dijo) estaba despegando en México».
El taxista también puso en práctica la teoría, aunque sin
ser consciente. Con el uso de metáforas hacemos que las
cosas complejas se entiendan de manera simple. Cuando se
ha enterado de que yo era de Barcelona, le ha venido a la
mente el equipo de fútbol y lo ha personificado con el verbo
desmelenar, propio de quien se quita los complejos y realiza
acciones poco comunes. Cuando ha recordado que habían
dicho que la costa este de Estados Unidos estaba paralizada
por una tormenta de nieve, el taxista ha personificado un
territorio para luego decir que ese cuerpo no se podía mover
por la nieve caída. Y cuando ha recordado que habían dicho
que el Banco Sabadell despegaba en México, estaba asimilan-
do el banco a un avión o a un cohete para generar una imagen
rápida que explicara su evolución empresarial.
En los tres casos, el taxista mutó largas argumentaciones
por imágenes que se fijaron inmediatamente en mi mente y
que fueron tan nítidas que las he podido recordar unas horas
después sin ningún problema. Y esto, créanme, es de una
eficacia persuasiva insuperable.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Por lo tanto, recomiendo siempre el uso de metáforas


entre quienes tienen que explicar cuestiones complicadas.
Busquen la metáfora que ilumina la cuestión de una manera
más sencilla y apropiada. La metáfora, como los patrones
argumentativos que trabajan sobre lo experimentado, tiene
una doble virtud: proporciona claridad y orienta la com-
prensión. Respecto a nuestro caso, el del equipo de aten-
ción al cliente, la metáfora del reloj suizo daba a entender
que ahora el servicio funcionaba correctamente, pero tam-
bién añadía nuevos atributos (excelencia, puntualidad, trato
elegante) que no se habrían asociado de optar únicamente
por «ahora el equipo funciona bien». Esta doble función
es la que convierte a la metáfora en una pieza clave de la
persuasión.
Asimismo, las metáforas, sobre todo entre ustedes, líde-
res de organizaciones (permítanme la confianza, ya que
estamos terminando este seminario), tienen también que
ser inspiradoras. O por lo menos algunas de ellas.
Las metáforas inspiradoras enfocan a quienes las escu-
chan hacia una meta común y calientan sus corazones. Son
las metáforas propias del líder, del que aúna voluntades
para conseguir las metas que se propone su organización.
Por buscar un ejemplo conocido por todos, podría
repasar la campaña que impulsó a un político de Illinois
hasta conseguir ser el primer presidente afroamericano
de Estados Unidos. Un par de años antes de su elección,
Barack Obama era casi desconocido por sus futuros votan-
tes. En quinientos días consiguió llegar a la cabeza y al
corazón de sus conciudadanos, y ellos vieron en él a un
líder que los llevaría adonde otros candidatos a presidente
nunca lo hubieran hecho. Una parte importante de la culpa

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

de ese cambio la tuvieron sus mensajes inspiradores y el


uso de las metáforas para acortar el camino de la explica-
ción de conceptos complejos a ciudadanos que no tenían
mucho tiempo para escucharlo (nunca escuchamos mucho
rato seguido a los políticos; es normal). [Risas.]
No hace muchas semanas, me contaba un directivo
una historia sobre metáforas. Él acababa de ser nombra-
do director de una empresa que tenía que modernizarse
para ganar competitividad. Una mañana antes de Navidad
reunió a su nuevo equipo en una sala grande y empezó a
explicar los elementos del cambio. El equipo lo escuchaba
entre expectante y atemorizado. Sus rostros y sus gestos lo
decían todo, me contaba. Hasta que encontró la metáfora
adecuada para el cambio de actitud. Aprovechó que pocos
días antes se había estrenado la séptima parte de La guerra
de las galaxias y dijo lo siguiente: «Ya sé que nuestra empresa
forma parte de un grupo de empresas, pero eso no signi-
fica que nosotros seamos una nave del imperio galáctico.
Nosotros no somos la tripulación de uno de los grandes
acorazados del Imperio que tarda minutos en desaparecer
de la pantalla porque son naves gigantescas (poderosas,
pero lentas); nosotros somos el Halcón Milenario. Tal vez
no tengamos la tecnología punta, pero nuestra nave es
intrépida y rápida. Y nosotros somos una tripulación osada.
¡Vamos a demostrarlo!».
Puedo creer que en aquel momento su equipo se ima-
ginó al lado de Han Solo, cumpliendo las misiones más
complicadas siempre con éxito. Formando parte de «los
buenos». De los que ganan. De los que se llevan bien. De
los que tienen valores positivos. Y así se imaginaron como
los héroes de esa película.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Apuntes de Jorge Bou:

No se pueden mentar los cambios operados en la concepción de


la metáfora en el discurso sin citar el libro Metaphors we live by
(Metáforas de la vida cotidiana) de los lingüistas Lakoff y Johnson.
En su libro dicen una cosa tan relevante como lo siguiente:

Nosotros hemos llegado a la conclusión de que la metáfora, por el contrario, impregna la vida
cotidiana, no solamente el lenguaje, sino también el pensamiento y la acción. Nuestro sistema
conceptual ordinario, en términos del cual pensamos y actuamos, es fundamentalmente de
naturaleza metafórica.

Los lingüistas Lakoff y Johnson destacan un tipo de metáforas que


llaman espaciales y que sirven para orientarnos acerca de lo que enten-
demos que es bueno y de lo que es malo. Como estas metáforas tienen
sus raíces en la experiencia física y cultural, marcan las cosas buenas y
las malas. Son metáforas que se estructuran en confrontaciones: arriba
y abajo, dentro y fuera, central y periférico, activo y pasivo... Arriba,
dentro, central y activo son metáforas positivas; abajo, fuera, periférico y
pasivo son metáforas negativas.
Esta cita, que me conozco de memoria, refrenda que la metáfora se
vincula a la experiencia previa de cada uno de nosotros y también a la
experiencia previa del grupo, y esta experiencia previa se vincula a una
experiencia física de la que surgen unas reglas o patrones que afectan a
la propia concepción del mundo.
Pongo solamente un ejemplo que relaté al presidente de la Fundación
y que lo convenció del poderío de esta herramienta persuasiva. En la dico-
tomía entre alto y bajo, lo alto genera siempre una serie de asociaciones
inconscientes muy positivas. Nadie admitiría que asocia una capacidad
de liderazgo con la estatura física, pero experimentos como el del Implicit
Association Test, creado por los profesores Greenwald, Banaji y Nosek,

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

lo detectaron. Este test, asistido por ordenador, requiere una respuesta


rápida de los usuarios frente a ciertos estímulos que vinculan imágenes y
palabras que aparecen en la pantalla. El programa almacena el tiempo
de reacción a la respuesta y lo mide en milisegundos, lo que permite
mostrar asociaciones inconscientes. Una de estas tiene que ver con que lo
alto es mejor que lo bajo. El periodista Malcolm Gladwell explica que
solo un 14,5 % de los varones estadounidenses mide más de 1,83 metros
del altura, pero que el porcentaje de hombres entre los primeros ejecutivos
de las compañías del índice Fortune 500 que supera los 1,83 metros
asciende al 58 %. Esto quiere decir que en igualdad de competencias,
los directores de recursos humanos fichan a líderes altos, vinculando
liderazgo con estatura.
Hasta el lenguaje cotidiano está impregnado de los valores de esta
dicotomía: mientras la clase pudiente se llama clase alta, la clase obrera
se llama clase baja. Lakoff dixit.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Mensaje 28. Conocer el tipo de público

Avanzo la idea clave de este apartado porque me parece


absolutamente tranquilizante para quien tiene que comunicar
a su equipo. Sus equipos quieren que sus comunicaciones sean
exitosas. No tengan ningún tipo de duda. Ellos están de su lado
en todo momento, aunque tal vez alguien no lo esté y ya lo
tengan detectado. [Risas y murmullos.] ¡Están a su lado porque
saben que la dirección de la organización está en sus manos!
El rendimiento de las horas y de los días que pasan entrega-
dos al proyecto depende de su dirección. ¡Sean conscientes de
eso! Aprovechen esa circunstancia para relajarse, puesto que el
público que tienen delante es el mejor posible.
Solo para recapitular sobre cuestiones básicas que hemos
tratado en este seminario, les repito que todos los elementos
importantes de nuestra vida social se regulan a través de
las palabras y del poder de la comunicación. Votamos a los
candidatos que nos persuaden de que lo harán mejor cuando
gobiernen, explicamos nuestra gestión al frente de la empresa
con palabras o defendemos nuestra inocencia con palabras
delante de tribunales. Negociamos con palabras y gestos.
Amamos con palabras y gestos. Discutimos con palabras y
gestos. La comunicación a través de las palabras y de los ges-
tos es el hecho sustancial de nuestra especie.
Pero ahora empecemos por el principio… Nos preocu-
pamos por impactar con nuestras comunicaciones desde
hace más de 2.500 años. Ese fue el momento de la historia
en que aprendimos a dirimir nuestros conflictos mediante
las palabras. Antes, y desgraciadamente también después, las
disputas se resolvían por la vía de la violencia. Sin embargo,
en ese siglo V antes de Cristo se empezaron a forjar las bases

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

de nuestra sociedad. Una sociedad enraizada en la palabra, en


la fuerza de los argumentos y en las emociones generadas por
los discursos.
Pues bien, ya entonces se ponía especial énfasis en la acti-
tud de las personas que se iba a encontrar quien tuviera que
hablar en público. No es lo mismo comunicar a un niño, que
te cree siempre, que comunicar a un adolescente, que no te
cree nunca. No es lo mismo comunicar delante de un tribu-
nal, que practica la sospecha sobre todo, que comunicar en
un debate político, donde no solo los otros contrincantes no
les creen, sino que –de oficio– intentan refutarles y demos-
trar que lo que dicen está mal. No es lo mismo comunicar
en una reunión de vecinos, en la que nadie escucha a nadie y
solo se está atento a los intereses propios, que delante de los
militantes y simpatizantes en un mitin, donde todos están
esperando la mínima frase corta o el mínimo silencio largo
para aplaudir a rabiar. No es lo mismo.
En su caso, cuando comunican a su equipo, están más
cerca de la situación del mitin que de otras situaciones de
comunicación. Su equipo quiere que ustedes triunfen porque
eso conlleva su triunfo también. No es difícil comprender que
las personas que dedican por lo menos ocho horas de su día a
trabajar en un proyecto tienen una actitud hacia su organiza-
ción y hacía sus líderes más parecida a la de los simpatizantes
de los mítines que a la de los adversarios políticos dispuestos
a debatir en los platós de televisión.
También hay que tener en cuenta que habrá situaciones
en las que hablarán frente a distintos públicos. Distintos por
el rol que juegan en la organización o por las distintas áreas
funcionales convocadas al encuentro. En los casos en que
se encuentren con públicos distintos en una misma comuni-

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

cación, tienen que ser conscientes de que los mensajes que


propongan deben cubrir las necesidades de los grupos recep-
tores. Eso significa que su discurso debe incorporar mensajes
estratégicos y mensajes operativos. Tienen que ser capaces de
proporcionar una visión, pero también de atajar las cuestio-
nes del día a día. En esos casos, los argumentos y los recursos
racionales se imponen a los emocionales.
Aun así, algunas veces también van a tener que encarar
crisis, y la actitud inicial del grupo, en esas situaciones, puede
haber cambiado y no se van a encontrar un público tan favo-
rable a sus palabras. En esos casos, más que nunca, resultan
apropiadas las técnicas que he descrito estos días.

Apuntes de Jorge Bou:

No creo que se pueda hablar de los tipos de público sin mentar la


tipología que estableció Cicerón respecto a cuáles deben ser las primeras
palabras que pronuncie un orador en su discurso. Cicerón distingue cinco
tipos de exordio, en función del público que se tenga enfrente: cuando el
auditorio se halla bien dispuesto a escuchar (honestum); cuando des-
confía (admirabile); cuando considera irrelevante el tema del discurso
(humile); cuando está dividido o se trata de un tema que admite varios
puntos de vista (anceps), y cuando el tema es complicado (obscurum).
La distinta actitud del público guía de forma definitiva el tipo de enfoque
requerido por parte del orador.
Lo que sí que es cierto es que el profesor ha dado estos días los
recursos necesarios para superar estas cinco actitudes posibles de nuestros
públicos y tener éxito en la comunicación.

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Mensaje 29. Los problemas se afrontan


con la comunicación

Algunas veces ustedes tendrán que afrontar crisis en su


organización. En estas situaciones, los mensajes previos se
enrarecen; los grupos de personas se dividen en facciones.
Ante estas situaciones, ustedes tienen que conocer la primera
regla de cualquier comunicación de crisis: hagan oír su voz.
Para quienes se encargan de dirigir organizaciones, afrontar
los problemas se convierte en una rutina diaria. Algunos
de estos problemas pueden tener más impacto que otros y
pueden socavar las simientes del proyecto y de las relaciones.
Ustedes deben pilotar la situación.
El principio general, como digo, es que, ante cualquier
problema de calado, comuniquen activamente. Esta acción
les permitirá encarar la explicación y orientar la comprensión.
Expliquémoslo con calma.
Si comunican cuando algo negativo se produce en su
organización, un primer efecto que van a conseguir es limi-
tar el impacto comunicativo del problema. Una crisis en la
organización es como una mancha de aceite expandiéndose
rápidamente por un mantel de lino. Una crisis es como una
tormenta de otoño, que en pocos minutos puede devastar
tierras y pueblos. En estas situaciones, en las que los acon-
tecimientos se precipitan, la organización se comporta como
una nave en medio de una tormenta en alta mar… y puede
terminar de un modo trágico.
Ahora bien, si ustedes afrontan la comunicación, el grupo
entiende que hay alguien pilotando la nave. Es posible que las
olas sean gigantes y que las corrientes sean homicidas, pero
hay una inteligencia intentado sacar al barco del apuro. Por

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

lo tanto, desde este punto de vista resulta fundamental que


ustedes hablen.
Por otro lado, este ejercicio que les propongo tiene otro
efecto de calado, incluso mayor que el anterior. Si el jefe
habla, puede empezar a difundir su explicación de los hechos,
y si la técnica es suficiente, conseguirá orientar la explica-
ción que ese hecho tendrá entre su equipo. La valentía o la
responsabilidad del capitán no solo permitirán enderezar la
situación, sino que la comunicación orientará lo que piensa
su equipo sobre el asunto.
Si bien en algunos casos los recursos emocionales resultan
necesarios, en estas situaciones se imponen las explicaciones:
los patrones argumentativos resultan imprescindibles porque
el vínculo emocional también puede haberse roto.
Afortunadamente, pocas veces tendrán que encarar estas
tormentas perfectas. La mayoría de las veces tendrán que
afrontar crisis menores, momentos en los que la comunica-
ción con su equipo se embarra, reuniones que parecen no
avanzar. De ser así, el consejo anterior también se aplica. Para
reactivar estas conversaciones que llegan a un punto muerto,
lo más eficaz resulta recuperar el tema central que ha sido
objeto del encuentro, repasar lo avanzado, fijar los puntos
clave de ese avance y proponer los pasos siguientes para esa
u otras reuniones.

Apuntes de Jorge Bou:

¡Me mataste, profesor! No esperaba esa reacción suya a mis conside-


raciones sobre el aporte de otros compañeros. ¡No hacía falta mostrarse
enojado y decir que estos comentarios permitían poner en práctica la
comunicación de crisis en el aula!

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Mensaje 30. El jefe es el héroe

Llegamos al final de estas jornadas de trabajo y quisie-


ra despedirme lanzándoles la idea más provocativa de este
seminario: ustedes son los héroes de la narración de su orga-
nización. Y esto, ahora lo verán, tiene consecuencias en la
comunicación con sus equipos.
Podemos empezar esta última incursión centrándonos en
el análisis de las personas públicas. Las personas públicas son
reconocidas por muchos, pero conocidas por unos pocos, los
que viven a su lado. Para el resto, una personalidad pública
es solo un conjunto de escenas que protagoniza a través de
los medios de comunicación: una manera de hablar, unos
gestos que la individualizan, una manera de vestir y de apa-
recer ante los demás... Nuestra comprensión sobre este tipo
de personas tiene una forma simbólica: unos pocos signos
nos proyectan su imagen. Estos signos acaban adecuándose a
alguno de los patrones que inconscientemente guardamos en
nuestra memoria para identificar a personas que conocemos
con mucho menos detalle que a nuestra familia o a nuestros
amigos.
Como decía, esta imagen simbólica se adecúa también a
unos patrones, que he ido llamando estos días patrones narra-
tivos. Estos patrones son narrativos porque nos acompañan
desde el inicio de los tiempos, cuando los mitos daban una
explicación suficiente de la historia profunda de la humani-
dad: de la bondad, de la maldad, de la traición, de la gene-
rosidad, de la entrega, de la envidia… de la vida en toda su
extensión.
Estos mitos se han ido reproduciendo y regenerando a tra-
vés de las narraciones populares: novelas, óperas, películas de

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

cine, series de televisión, etc. Todas ellas son expresiones de


los patrones narrativos que nos permiten explicar cómo son
las personas y cuáles son las tramas de la vida y los avatares
que provocan cambios en la sociedad. El centro de cualquiera
de estas historias es el héroe.
El héroe es el eje de la acción, el que provoca que la narra-
ción avance y también al que siguen los demás personajes
necesarios para que la historia llegue a su fin. No solo eso,
sino que el héroe es también quien concita la atención del
público, la persona con la que nos identificamos cuando ape-
nas llevamos unas páginas leídas de la novela o cuando han
transcurrido apenas unos minutos de la película. Para decirlo
en una sola frase, el héroe es el epicentro de los cambios.
Si lo miramos con la suficiente distancia como para que
esta provocación que les propongo suene a algo sensato,
podríamos decir que ustedes funcionan en sus organizaciones
como los héroes de esas narraciones míticas. Ustedes propo-
nen los cambios en sus organizaciones, ustedes trascienden
los límites que se encontraron al llegar y ustedes son seguidos
por los demás. Ustedes, acompañados de sus equipos, pro-
mueven la acción. Y esa es la condición fundamental del líder:
construir las condiciones necesarias para que sus equipos
quieran seguirlos y realizar el proyecto organizativo. Por lo
tanto, desde este punto de vista, parece razonable establecer
un vínculo entre ustedes y los héroes de las narraciones.
Como los personajes públicos de los que hablaba hace un
rato, ustedes –desconocidos en su intimidad por la mayoría
de las personas de su equipo– proyectan unos signos cuando
hablan, cuando se mueven, por su humor y actitud ante la
vida e incluso por cómo visten, unos signos que acaban con-
formando una cierta imagen pública. Los convierten a uste-

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

des en personajes de la narración organizativa. Y su equipo,


su público, los encasilla en alguno de los patrones narrativos
que tienen reservados para los personajes públicos y para los
personajes de ficción (un personaje de ficción y un personaje
público se tocan en algún punto, puesto que ambos son cono-
cidos solo simbólicamente). En su caso, a partir del patrón del
héroe, ya que esa es su función en la organización.
Asimismo, podríamos establecer puentes entre las fun-
ciones esperadas del héroe de ficción y del héroe organiza-
tivo. Del mismo modo que toda historia heroica empieza
con una llamada a la aventura, con un abandono del hogar,
su historia en la organización empieza con un proyecto que
tienen que poner en marcha y que les va a obligar a echar a
andar, a veces por terrenos desconocidos. Del mismo modo
que el héroe tiene que enfrentarse a la muerte y desprender-
se de la propia vida si hiciera falta, en beneficio del ideal o
del grupo, ustedes también tendrán que luchar para que el
proyecto no fracase y pondrán el bien común por encima
del bien propio.
Pero los mitos y las narraciones populares muestran que
no todos los héroes son iguales. Esa figura que incita a la
acción y que se hace seguir por el resto puede tener caracterís-
ticas distintas, aunque, sea como sea, no desdibuja su función
heroica. Hay héroes resueltos, que no dudan y siempre avan-
zan con valentía, y héroes vacilantes, a los que les atenazan las
dudas. Hay héroes rebeldes, que transitan siempre al margen
de las normas, y hay héroes catalizadores, que promueven los
cambios en los demás por encima de sí mismos. También hay
héroes grupales, que encarnan las normas más establecidas,
y héroes solitarios, capaces de las mayores proezas, pero que
necesitan sentirse apartados del grupo.

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Si ustedes están de acuerdo conmigo, les propongo un


último ejercicio. Busquen en las narraciones míticas, en las
novelas que leyeron y en las películas que vieron aquel héroe
o aquella heroína que quisieron ser. Tengan en cuenta además
que un héroe organizativo también tendría que encarnar los
valores de su organización, y que cada una de sus organi-
zaciones tiene unos valores distintos que también deberían
proyectarse en la comunicación de su líder. Escójanse como
héroes mezclando esos dos ingredientes: el héroe que desea-
rían ser y el tipo de atributos heroicos que requiere su organi-
zación. Pongan el nombre de ese héroe en un papel y pásenlo
al compañero de al lado. Sí, sí, háganlo. Escriban y pásenlo.
[Se escucha una cierta algarabía.] Busquen su propio tipo de
héroe. Y créanlo. Y síganlo. Y úsenlo de modelo en sus comu-
nicaciones. [Siguen escuchándose murmullos.] Acérquense
a esa realidad e imprégnense de ella. Imprégnense en estos
últimos minutos del seminario e imprégnense para sus actua-
ciones futuras. Y recuerden que la diferencia entre un mero
personaje público y un héroe es que uno vive para sí mismo,
mientras que el otro actúa para cambiar la sociedad. Muchas
gracias por estas horas que hemos compartido. De verdad,
muchas gracias.

Apuntes de Jorge Bou:

Estoy totalmente de acuerdo en que los patrones narrativos se


arrastran desde nuestro primitivismo. El caso narrado por el antropó-
logo Hall sobre los indios comanches es paradigmático. En la sociedad
comanche, explicaba el antropólogo, solo se admitían dos modelos de
comportamiento: el del guerrero y el de la mujer; esto es, los hombres
estaban abocados a la lucha o a convertirse en féminas. Si alguno de estos

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

jóvenes no adoptaba como suyo el coraje y la bravura imprescindibles,


solo le quedaba una única opción, vestirse de mujer y hacer las tareas de
las mujeres en el poblado.
En esa misma línea de discurso, el semiólogo francés Roland Barthes
indicaba que el relato estaba presente en todas las épocas y en todos los
lugares, y que nunca ha habido un pueblo sin relato. Barthes, y después
el psicólogo Bruner, mostraron cómo el relato es una de las grandes
categorías para comprender el mundo. Más recientemente, el investigador
francés Christian Salmon ha articulado el poderío del storytelling. He
recuperado un pequeño párrafo de su libro Storytelling, la máquina
de fabricar historias y formatear las mentes:

No se trata solo de «contar historias» a los asalariados, de ocultar la realidad con un velo
de ficciones engañosas, sino también de compartir un conjunto de creencias capaces de suscitar
la adhesión o de orientar los flujos de emociones.

A este respecto, Salmon muestra cómo funciona ese storytelling


que ya no busca argumentos, sino que pretende actuar sobre las emociones
y los estados de ánimo mediante personajes y relatos:

La capacidad para estructurar una visión política no con argumentos racionales, sino con-
tando historias, se ha convertido en la clave de la conquista del poder y de su ejercicio en las
sociedades hipermediatizadas.

La profesora italiana Flavia Trupia escribió no hace muchos años,


junto con el consultor Andrea Granelli, un libro llamado justamente
Retorica e business. Ambos concluyen: «Una buena narración, como
una buena demostración, arrastra una necesidad: es una historia justa,
creíble y por lo tanto convincente». Estos expertos italianos, cuando
abordaron el material del que están hechas estas narraciones, dijeron lo
siguiente:

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© Editorial UOC Capítulo III. Técnicas de influencia social: mejorar la persuasión

Del mismo modo que la demostración [la argumentación, diría yo] usa afirmaciones veraces
y operadores lógicos que mantienen la verdad a lo largo de su desarrollo, así el storytelling
usa como elementos ciertos los arquetipos, esquemas imaginativos propios del inconsciente
colectivo de una cierta cultura.

Estos arquetipos –no hay que olvidarlo– se remontan a la agudeza


intelectual del psicólogo suizo Karl Gustav Jung, una personalidad de
una riqueza intelectiva y de una grafomanía llevadas ambas a su grado
superlativo.
Para terminar, me pareció estimulante el ejercicio que propuso el
profesor consistente en proyectar nuestra imagen sobre un héroe conocido
a través de lecturas o películas. Presumo que el profesor se identificó con
un personaje que citó mil veces en el curso, Han Solo, de La guerra de
las galaxias, o tal vez, por su naturalidad y osadía, quisiera parecerse
a Dardo, protagonista de aquel filme de rebeldía ante el poder que fue
El halcón y la flecha.
Yo, profesor, quiero que lo sepa. Escogí al Marco Bruto shakespea-
reano. Cuando dudo, pienso qué habría hecho Bruto, qué habría dicho,
cómo se habría movido, cómo habría fijado la mirada, cómo habría
reaccionado ante esa situación…
No hay autoridad que me arredre, ni poder que me limite, profesor.
Como Bruto persigo un ideal por encima de cualquier personalismo.
Persigo mi ideal de sociedad y de patria, como Bruto, y lo traslado a
través de las herramientas comunicativas de la Fundación UFO para
la Mejora de la Vida.
Y, como Marco Bruto, en mis largas vigilias oigo el susurro de la
historia –usted ya lo conoce, profesor–: «Habla, ataca, haz justicia».

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© Editorial UOC Epílogo

Epílogo

Como escritor, solo creo en dos tipos de libros: los que


me hacen descubrir cosas nuevas, conocimientos que me
sorprenden a medida que escribo, y los que me permiten
resumir lo que sé. El jefe habla pertenece al segundo grupo.
Hace años que ayudo a directivos a mejorar su comunicación
pública con el método que he explicado en las páginas que
usted acaba de leer. Es un método testado que se basa en los
tres estratos fundamentales de la comunicación: la claridad,
la atracción y la persuasión. Estos tres niveles de dificultad
creciente facilitan que los directivos afiancen su capacidad de
comunicar. El jefe habla es un buen resumen de lo que cuen-
to: los treinta consejos que propongo funcionan como un
vademécum para mejorar la comunicación de los líderes. Tal
vez falten algunos ejemplos, ejercicios y anécdotas, pero eso
prefiero compartirlo cara a cara. Es más divertido.
El jefe habla también repite uno de mis tópicos persona-
les. En contra de la celebrada sentencia de Georges Louis
Leclerc, conde de Buffon, que dice que «el estilo es el hombre
mismo», es decir, que lo relevante del estilo en la comunica-
ción radica en las características del emisor, en contra de eso,
digo, defiendo que el estilo en la comunicación son los demás,
los que nos ven, el público. Esto se traduce en que tenemos
que adaptar las formas de nuestros discursos al público que
tenemos delante, a sus necesidades y a sus características, sin

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© Editorial UOC El jefe habla (Locuta Rex)

perder, eso sí, nuestro mensaje ni tener que modificar nues-


tras intenciones. Creo que ese giro a la frase de Leclerc es la
piedra filosofal de la comunicación efectiva. Lo he dicho en
otros libros anteriores y lo repito de modos distintos en este.
Ahora bien, aunque El jefe habla abunda en cuestiones que
ya había anunciado con anterioridad, ocupa un lugar bien
diferente en mi biografía respecto a otros libros. Es la pri-
mera vez que mezclo conocimientos sobre la comunicación
y personajes de ficción en una misma obra. Ninguna de las
circunstancias que relato en el libro es cierta. Ni se tomaron
grabaciones de un seminario en Valdivia, Chile, ni Jorge Bou
asistió a ese seminario. Jorge Bou se ha colado en este libro
porque me acompaña desde hace más de una década. Tengo
decenas de libretas en las que Bou y otros personajes apare-
cen y se mezclan con mis rutinas. Era una cuestión de tiempo
que uno de ellos penetrara en algunos de los manuales que
escribo y pidiera la palabra. Su presencia constante me ha
forzado a dejar entrar su voz –ese castellano de frase poblada
y tonillo bonaerense– en estas páginas. Y también a que el
profesor Pastor tuviera que desarrollar sus consejos en una
redacción que simula –hasta donde ha podido– la oralidad de
una clase. La presencia de Bou en este libro la intuyo como
una avanzadilla de otras invasiones en libros futuros, y al
releerlo, compruebo con una naturalidad que me espanta que
no es más real el profesor Pastor que el engreído de Bou.
Finalmente, quiero terminar estas líneas con un agradeci-
miento a la editora Victoire Chevalier, una mujer perspicaz,
honrada e inteligente cuya lectura del primer original hizo que
acabara en el fondo de la papelera. Todavía recuerdo sus pala-
bras después de leerlo: «Quieres tener el libro escrito, pero no
quieres escribirlo». Era totalmente cierto. La redacción de El

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© Editorial UOC Epílogo

jefe habla venía a interrumpir una investigación que me apasio-


naba. Y, aunque yo mismo había decidido en un arrebato que
tenía que escribirlo, todas las horas que le dedicaba me pare-
cían horas hurtadas a otro libro cuya preparación me absor-
bía. Quizá por eso Bou entró en escena y el profesor Pastor
encontró a un compañero con el que divertirse. Gracias a ti,
Victoire, entendí que el tiempo que requiere escribir un libro
nunca compite con el de otro, sino que permite proyectar una
nueva cara de ese poliedro que somos cada uno de nosotros.
Un poliedro que construimos los que hablamos con nosotros
mismos en forma de libro. Con tu ayuda, Victoire, este libro
se empezó de nuevo y encontró su lugar.

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