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CAPITULO 7

PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL


OSVALDO A. MOCCIARO

7.1. El presupuesto integrado

7.1.1. Condiciones para la implantación del presupuesto integrado

El sistema de presupuesto integrado es tanto en la etapa de presupuestación como en


la máxima expresión de la traslación en tér- la de su posterior control presupuestario. Para
minos financieros de los planes de la em- esto es fundamental que exista previamente
presa. Ejerce una función de integración y una clara y definida asignación de
coordinación que exige y favorece un for- responsabilidades. También una conveniente
midable esfuerzo de "comunicación" entre capacitación respecto de los alcances del
todos los sectores de la empresa. sistema y de las formas concretas de parti-
Por ser un planeamiento operativo o cipación.
"plan táctico", posee una dimensión tem- El control presupuestario cobra impor-
poral anual, que puede o no coincidir con el tancia cuando, en función de las variaciones
ejercicio fiscal y una desagregación en significativas surgidas del mismo, se toman
períodos mensuales. Esto último es funda- medidas correctivas lo más rápido posible.
mental por cuanto no podría concebirse un Para esto resulta fundamental que la con-
"sistema presupuestario" sin un correlativo tabilidad y la información complementaria
"control presupuestario", que funcione con estén permanentemente actualizadas y con un
la máxima eficiencia, y por cuanto este adecuado grado de análisis.
control consiste en comparar lo presupues- El plan de cuentas de la empresa cumple
tado para cada uno de los meses con los datos un papel primordial y es esencial que com-
reales (ejecución presupuestaria). bine una buena clasificación:
Los datos reales surgen básicamente del a) por naturaleza (conceptual) (ver cap. 3,
sistema contable, pero también deberían in- punto 3.7.10),
cluir otros que no son necesariamente valores b) funcional (por centros de responsa-
monetarios (por ejemplo: ventas y produc- bilidad). (Ver cap. 3, punto 3.7.9.)
ción en unidades físicas, movimientos de
En los casos en los que se adopte el sis-
personal, etcétera).
El concepto de integración también res- tema de "costeo variable" en las registra-
ponde al carácter participativo del sistema, ciones contables cotidianas, se agregaría la
226 GESTON Y COSTOS

clasificación por variabilidad (costos fijos y la estructura de la inversión (Activo) y la


variables). (Ver cap. 3, puntos 3.7.11 y 3.8.) estructura del financiamiento (Pasivo y
La misma clasificación del mayor general, Patrimonio Neto), además del capital co-
aunque a nivel de cuentas de mayor grado, rriente o capital de trabajo.
habrá de corresponder al plan de cuentas del
Uno de los principales problemas en la
sistema presupuestario. De esta forma, las
etapa de implantación del sistema es el de
comparaciones surgirán de manera directa en crear una verdadera conciencia de la impor-
la etapa de control presupuestario, sin tancia del mismo como herramienta de
necesidad de reconciliaciones y del manejo dirección y control de la empresa. Esto
de cuentas diferentes, con la consiguiente incluye, en primer lugar, a las máximas
probabilidad de errores y de malas interpre- autoridades de la empresa, las que deben
taciones. involucrarse tanto en la presupuestación
Particularmente en empresas como en el control, aconteciendo lo mismo
industriales, resulta interesante contar con de manera descendente hasta alcanzar los
un plan de cuentas especial para el sistema últimos niveles de supervisión con
de costos, aunque conectado con la asignación presupuestaria.
contabilidad central por medio de una Otro requisito de importancia es el cono-
cuenta de control. Es lo que suele cimiento profundo de las formas de operar de
denominarse como "mayor de fabrica la empresa en todas sus funciones (compras,
Un aspecto crucial en el sistema presu- producción, comercialización, finan-
puestario son los estados contables pro- ciamiento, administración, etcétera), de modo
yectados, los que muestran la evolución tal que las proyecciones se adapten a las
prevista de la empresa enfocada desde distin- características particulares de las mismas.
tos aspectos. Ellos surgen de la interconexión Lo anterior refleja a la empresa desde el
de un conjunto de subpresupuestos, y el punto de vista interno, pero también es de
resumen de sus expresiones finales (analiza- máxima importancia el conocimiento de las
das más adelante) que es el siguiente: condiciones externas, en otros términos del
a Presupuesto Económico: Estado de resul- medio en que la misma se desenvuelve. Esto
tados proyectado que analiza las causas comprende al país y a la región en particular,
de la rentabilidad de la empresa (ganancia al o los mercados en los que actúa, los
o pérdida). competidores, el gobierno (nacional, provin-
a Presupuesto Financiero: Flujo de fondos cial y municipal), etc. En los últimos tiem-
proyectado que muestra los ingresos y pos, merced a la globalización y los mer-
egresos de fondos, determinando supe- cados ampliados, ha pasado a cobrar impor-
rávit o déficit. tancia el contar con información actualizada
 Balance Proyectado: Estado de situación de lo que ocurre en materia económica en
patrimonial que expone hacia el futuro los otros países.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 227

7.1.2. Pautas y organización del presupuesto integrado

Una de las tareas previas en la elaboración f) política con proveedores y formas de


del presupuesto es la fijación de "pautas pre- complementación.
supuestarias", las que condicionan las cifras Ambas deben quedar claramente explici-
que habrán de proyectarse, y que serán apro- tadas en los presupuestos, de modo de poder
badas por los organismos superiores de la calcular rápidamente el impacto que pueden
empresa. producir sus modificaciones o alteraciones en
Dividimos estas pautas en dos categorías: los resultados y en la posición financiera y
a) pautas macroeconómicas o exógenas, patrimonial de la empresa.
b) pautas microeconómicas o endógenas. Otro aspecto organizativo a considerar es
Las primeras son variables no controlables el relativo a la calendarización del presu-
por la empresa, por cuanto vienen deter- puesto. Por tratarse de una elaboración com-
minadas por el contexto que la rodea. Serán pleja, que implica una adecuada concatena-
calculadas en primer término y condicionan ción de tareas, las que siguiendo un deter-
las pautas siguientes. Algunos ejemplos son: minado orden se apoyan unas en las otras, es
necesario fijar a priori un cronograma con
a) tasa de inflación;
asignación de responsables y plazos para la
b) tipo de cambio;
iniciación y terminación de cada una de las
c) tasas de interés activas y pasivas;
tareas establecidas.
d) precios de insumos y servicios (energía
Para esto puede recurrirse a la confección
eléctrica, gas, combustibles, comunica-
de un gráfico de Gantt, que consiste en una
ciones, etcétera);
secuencia de barras horizontales, con una ex-
e) política impositiva;
tensión equivalente a la duración de las tareas
f) política arancelaria (de importación y
en términos de días hábiles, determinando
exportación).
claramente la fecha de comienzo y termina-
Las segundas son variables controlables ción de cada tarea encomendada.
por la empresa, las que se calculan luego de Para empresas con alto grado de comple-
las anteriores. Ejemplos serían: jidad podría recurrirse a la preparación de un
a) política interna de remuneraciones; P.E.R.T (Program Evaluation Review Tech-
b) mantenimiento de existencias; nique), el que determina un "camino crítico",
c) política de inversiones; surgido de la secuencia de tareas que no
d) manejo con clientes y formas de distri- pueden sufrir retrasos, para no postergar el
bución; proyecto o presupuesto en su conjunto.
228 GESTION Y COSTOS

7.2. Presupuesto económico y sus derivados

7.2.1. Características expositivas del presupuesto económico

El presupuesto económico es básicamente un tración,financiación), en cambio en el costeo


estado de resultados proyectado, que en el variable lo es sobre la base del comporta-
planeamiento operativo tiene una desagregación miento de los costos según su relación con el
mensual compatible, por un lado, con las nivel de actividad (ventas/producción). Esto
variaciones estacionales en ingresos y costos y,conduce a una clasificación dual de los
por el otro, con el posterior control costos: fijos y variables, de gran trascen-
presupuestario que, a nivel global, se realizarádencia en la presupuestación de la relación
mensualmente. costo-utilidad-volumen y en la proyección del
Es el presupuesto que muestra las causas de punto de nivelación de la empresa (break
la rentabilidad de la empresa (ganancia o even point).
pérdida) y se maneja por el principio de lo En el primer sistema, el énfasis es puesto
"devengado". en la determinación del costo unitario del
Por otra parte, siendo el presupuesto una producto; en el segundo, el factor gravitante
herramienta de dirección para la toma de de- es la contribución marginal por línea de
cisiones y el control, la información proyectadaproducto y su relación porcentual con los
debe ser analítica, por lo que resulta ingresos netos (margen de contribución). La
indispensable que su exposición lo sea por líneasumatoria de las contribuciones marginales
de producto/servicio o por unidad de negocio, totales por línea de producto tendrá que
en algunos sistemas por lo menos hasta cubrir los costos fijos y generar un razonable
determinado nivel. margen de utilidad.
El aspecto expositivo y de valuación, La mayor diferencia entre estos dos sistemas
también se verá influido según el método de se da en las empresas industriales o de
costeo que se adopte. En este caso la divi- transformación, en donde la diversidad alcanza a
sión más importante, que trasciende el mero los resultados finales. Esto es debido a la
aspecto de presentación para involucrarse en conceptuación del costo del producto (forma
diferentes filosofías de gestión, se da según como se determina el costo unitario en los
se adopte alguno de los siguientes sistemas inventarios de bienes de cambio y su descargo
de costeo: por venta a través del costo de los productos
vendidos).
Costeo integral o por absorción.
Mientras en el costeo integral o por
Costeo variable.
absorción el costo del producto es la totalidad
En el costeo integral o por absorción el del costo unitario de producción, en el variable
agrupamiento de los costos es de tipo funcional sólo contiene la porción de costo variable del
(producción, comercialización, adminis- costo de producción, considerándose a la
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parte fija como un costo del período, y por lo interno pero más apto para el proceso de pre-
tanto cargado a resultados en el mes de su supuestación y toma de decisiones.
devengamiento. A continuación presentamos, de modo
El método integral o por absorción es el comparativo, dos esquemas sintéticos del pre-
único admitido por las normas contables en supuesto económico para una empresa indus-
nuestro país, mientras que el costeo variable es trial, según se adopte el criterio de costeo in-
utilizado por la contabilidad de gestión o tegral o variable, y como se expresara ante-
gerencial, consecuentemente de carácter riormente con la posibilidad de su división por
línea de producto o unidad de negocio:

PRESUPUESTO ECONOMICO
CON COSTEO INTEGRAL
Ventas
(menos) Costo de los productos vendidos
(más/menos) Sobre o subaplicación de costos fijos (*)
UTILIDAD BRUTA
(menos) Gastos de comercialización
(menos) Gastos de administración
RESULTADO OPERATIVO
(más/menos) Resultados financieros
RESULTADO NETO ANTES DE IMPUESTOS
(*)Variación cuando se calcula cuota de carga fabril predeterminada fija y
se compara la producción real con la presupuestada.

Cuadro 1

PRESUPUESTO ECONOMICO
CON COSTEO VARIABLE
Ventas
(menos) Gastos de comercialización variables
INGRESO NETO
(menos) Costo de los productos vendidos (*)
CONTRIBUCION MARGINAL
(menos) Gastos de producción
(menos) Gastos de comercialización
RESULTADO OPERATIVO
(más/menos) Resultados financieros
RESULTADO NETO ANTES DE IMPUESTOS
(*) Contiene sólo la parte variable.

Cuadro 2
230 GESTION Y COSTOS

7.2.2. Integración del presupuesto económico y sus derivados


7.2.2.1. Presupuesto de ventas

El pronóstico de ventas (presupuesto de Quien asume la responsabilidad de de-


ventas en unidades) es la base sobre la que se terminar el presupuesto de ventas suele ser
asientan el presupuesto de ventas y las partes el director o gerente de comercialización,
más importantes del presupuesto integrado. quien se compromete a alcanzarlo una vez
El cuidado y la exactitud para su confección definido. Los principales factores que se in-
contribuirán a determinar el grado de cluyen al momento de generar dicha presu-
confiabilidad en el resto del proceso pre- puestación son los siguientes ('):
supuestario. Volumen de ventas alcanzado en el pa-
Cuando se trata de una empresa industrial, sado.
es necesario calcular la capacidad de - Política de precios.
producción para cada una de las líneas de  Publicidad y promoción.
producto. En estos casos, si la demanda supe- - Margen de contribución de cada uno de los
ra la capacidad de producción, esta última se productos.
constituirá en un factor limitante o restric- Estudios de mercado: tendencia, há-
tivo, y, por lo tanto, el presupuesto de pro- bitos...
ducción en unidades será en el corto plazo (en - Calidad del equipo de ventas.
las líneas de producto en que esto ocurra), el  Capacidad de producción del sector y de
que determinará el volumen de ventas a la empresa.
proyectar. Tendencia a largo plazo de las ventas de
Determinados productos pueden presentar los distintos productos.
un patrón de tendencia estacional que  Relación de las ventas y el mercado con
se diferencia del patrón de otros productos. distintos indicadores de la economía
Esto se considerará cuando se establece el (producto bruto, renta per cápita, nivel
pronóstico anual y se proyectan las ventas de empleo, inflación...).
esperadas para los sucesivos meses. Condiciones económicas generales y del
El presupuesto de ventas deberá valori- sector: perspectivas de evolución.
zarse sobre la base de los precios de venta  Política del Gobierno, especialmente
proyectados. En algunas empresas de demanda referida a impuestos, precios y salarios.
elástica los precios de venta pueden influir  Competencia.
sobre los volúmenes de venta. Productos complementarios y sustitLlti
Vos.

(1) J. C. VAZQuEZ-DoDEno y E. WEBr, Evaluación y Control de 1, Gestión, Biblioteca IESE. Ediciones Folio, Barcelona,
1997.
CAP. 7: PLANFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 231

7.2.2.2. Presupuesto de producción

En las empresas industriales la conexión de las unidades a vender, se obtienen las


entre las ventas y la producción (ambas en unidades a producir en cada uno de los me-
unidades físicas) se da a través de las existen- ses, y para cada uno de los productos, con-
cias de productos terminados. Así, partiendo forme con la siguiente fórmula:

Presupuesto de producción en unidades = Presupuesto de ventas en unidades +


+ Existencia final de productos terminados en unidades — Existencia inicial de productos
terminados en unidades

La planificación de la producción debe niveles excesivos. En las empresas industria-


efectuarse a un nivel cuidadosamente eficien- les, los inventarios comprenden tres áreas, las
te, de modo tal que no se produzcan fluctua- que pueden tener características particulares:
ciones importantes en las dotaciones del  Materia prima y materiales directos.
personal de planta. Para lograr tal estabilidad  Productos en proceso.
en la cantidad de personal es necesario, ade-  Productos terminados.
más, que los inventarios sean mantenidos a un
A esto podríamos agregar el control sobre
nivel eficiente.
los materiales indirectos y la circunstancia de
Inventarios demasiado bajos pueden llevar a
que, en algunas de las áreas mencionadas, pue-
interrupciones en la producción. Por el
dan existir "condicionamientos técnicos" que
contrario, si son muy elevados, los costos de
exijan la acumulación de mayores inventarios.
manejo e inmovilización pueden alcanzar

7.2.2.3. Presupuesto de compras

Es común contar con una ficha de espe- El presupuesto de materiales indirectos y


cificación técnica o fórmula para cada uno suministros se incluye en muchos casos en el
de los productos que se elaboran, la que con- presupuesto de costos indirectos de produc-
tiene el tipo y la cantidad física de material ción o carga fabril.
por unidad. En el sistema de costo estándar, Los volúmenes previstos deben ser luego
éste es un requisito indispensable. valorizados, sirviendo de base para la presu-
Esta ficha sirve de base para que el puestación financiera de las erogaciones. Ha-
departamento de Compras prepare las brán de considerarse también las eventuales
proyecciones de compras, bajo una estrecha bonificaciones por volumen que pudieran
coordinación con el presupuesto de obtenerse.
producción y con las posibilidades de La fórmula para establecer el presupuesto
entrega de los proveedores. de compras comprende la siguiente secuencia:
232 GESTION Y COSTOS

Compra de materiales directos necesarios (unidades)


= [Presupuesto de producción (unidades)
x Materiales directos estipulados para fabricar una unidad] +
Inventario final proyectado (unidades)
- Inventario inicial (unidades)

Costo de compra de los materiales directos


= Compra de materiales directos necesarios (unidades) x
Precio de compra por unidad

7.2.2.4. Presupuesto de mano de obra directa

Es habitual que los ingenieros de planta o el Otros aspectos a incluir, que pueden ser
personal técnico establezcan los requerimientos generalizados a la mano de obra en general son
de mano de obra directa, teniendo como los siguientes:
antecedente los estudios de toma de tiempo. Presupuestación de horas por mes, depar-
Este presupuesto se coordinará con el tamento productivo y turnos de trabajo.
presupuesto de producción, compras y otras Trabajo en horas extraordinarias o noc-
partes del presupuesto integrado. turnas con jornales diferenciales.
El departamento encargado de las rela- Porcentajes o coeficientes de cargas
ciones con el personal presupuestará los sociales a aplicarse sobre las remune-
respectivos jornales por categoría, las perti- raciones, calculando por separado suel-
nentes contrataciones de personal y su dos y jornales.
capacitación. También proyectará en su En los casos que corresponda, el cálculo
caso el costo de las indemnizaciones por por trabajo incentivado.
eventuales despidos.

7.2.2.5. Presupuesto de costo de ventas

En una empresa comercial el cálculo se  Carga fabril o costos indirectos de pro-


limita a determinar los precios de compra ducción.
unitarios y multiplicarlos por los volúmenes a Si se cuenta con un sistema de costos es-
comercializar. tándar (compatible con el sistema integral y el
En una empresa industrial es necesario variable), se predeterminarán los componentes
determinar el consumo y el costo unitario de físicos y monetarios de cada uno de los
cada uno de los elementos del costo: elementos del costo, con un criterio de ex-
 Materia prima y materiales directos. celencia, adecuando previamente los citados
 Mano de obra directa. estándares físicos a las nuevas condiciones
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productivas, con una mentalidad de mejora producto, estableciendo el presupuesto de


continua. costo de ventas (por mes y por producto). Si
En caso de no contarse con un sistema de se trata de un sistema estándar "normal", la
costos estándar, deberán estimarse los con- multiplicación generará en primer término el
sumos, partiendo de la base de promedios costo de ventas estándar. Será necesario
históricos conforme a los comportamientos proyectar las probables variaciones (positivas
habituales. o negativas) a producirse entre costos están-
Los costos unitarios totales serán multi- dar y real para arribar entonces al presu-
plicados por los volúmenes de venta de cada puesto de costo de ventas final.

7.2.2.6. Ventajas de/costo estdndar en el sistema presupuestario

El costo estándar es un sistema de costos (Determina las variaciones: por mes, por
predeterminado, que analiza los componentes departarnento productivo y por elemento
físicos y monetarios de cada uno de los del costo.)
productos con un criterio de excelencia.  Al ser un costo predeterminado, al menos
Pasamos a enumerar las principales ventajas en su componente físico, inserta la noción
que brinda este sistema para la introducción de de información proyectada.
un sistema presupuestario en la empresa: (Como resultado de una aplicación
 Su filosofía (la del costo estándar) es coin- concreta en una empresa industrial, hemos
cidente con la del sistema presupuestario oportunamente propuesto un modelo para
en un ámbito más limitado, facilitando en la utilización del costo estándar en épocas
consecuencia su implantación. de inflación, pero ahora reemplazamos la
predeterminación del componente
(El presupuesto integrado abarca a toda la
monetario por la utilización de valores
empresa y a todas las funciones; el costo
corrientes –costo de refabricación– al
estándar es aplicable a funciones determi-
nadas, con preferencia al área de produc- término de cada mes —costo estándar igual
ción. En Estados Unidos el 80% de las em- a valores corrientes—generando resultados
presas industriales utiliza costo estándar en por tenencia por línea de producto.) (2)
la actualidad; en el Reino Unido, el 76%;  Obliga a un análisis minucioso y riguroso
en Suecia, el 73%, y en Japón, el 65%.) de los elementos componentes del costo,
 Introduce coincidentemente el cálculo y lo que facilita la tarea de presupuestación
análisis de variaciones en su ámbito de de esos elementos, en sus componentes
físicos y monetarios.
aplicación.

(2) OsvAlDo A. MocciAlto, "Modelo contable y de gestión para incorporar los valores corrientes en moneda constante en
costos y presupuestos", Revista Administración de Fmprcsas, febrero de 1987.
234 GESTION Y COSTOS

(El costo estándar determina para cada pro- conjunto de subpresupuestos con riguro-
ducto un costo progresivo y analítico, que sidad, facilitando el camino para la im-
permite establecer con precisión el costo según plantación de un sistema presupuestario
el grado de avance del producto. Cada ele- integrado.
mento e.r analizado exhaustivamente para (Entre ellos el presupuesto de carga fabril en
determinar su aprovechamiento ideal en unidades monetarias y los presupuestos de
condiciones normales.) producción, ambos para cada departamento
 Al tener como objetivo cl control y mejora- productivo.)
miento de la eficiencia, trasvasa esa noción De todos modos es conveniente puntua-
al presupuesto y al control presupuestario. lizar que: "costo estándar" no es lo mismo
(Esta es justamente la Jiinción primordial que "costo en el sistema presupuestario".
del costo estándar. Proponemos que sea Así tenemos que:
manejado con un criterio de mejora conti- El "costo estándar" es el costo que debería
nua, que al incorporarse a los productos ser con un criterio de excelencia. El es el ver-
modifique los estándares permanentemente dadero costo, y no el costo incurrido, el que
y en consecuencia el presupuesto operativo.) puede contener ineficiencias que en realidad
 El requisito de departamentalización y son "pérdidas irrecuperables" y no "costos
asignación de responsabilidades facilita el activables
encuadre del proceso de planificación. El "costo de presupuesto" es el costo que
(El concepto de departamentalización in- probablemente será si se cumplen las pautas
cluye el de unidades menores como los "cen- presupuestarias. Esta última circunstancia
tros de costos" Cada departamento o centro hace que, si partimos del costo estándar,
de costos funciona como una fábrica ancle- debamos sumar o restar las probables varia-
pendiente a los efectos de la asignación de ciones previstas para arribar al "costo de los
responsabilidades.) productos vendidos del presupuesto". Este
 Su necesidad de precisar la capacidad de último costo estará en consonancia con las
producción es fundamental para las pro- erogaciones que él mismo genera (con dife-
yecciones presupuestarias. rencias temporales) en el presupuesto finan-
(La capacidad de producción debe ser de- ciero, definiendo superávit o déficit más
terminada para cada departamento produc-
tivo con un criterio de estándar "normal') realistas, conforme se verá más adelante al
abordar el punto referido al Presupuesto Fi-
 De por sí, obliga a la formulación de un nanciero.

7.2.2.7. Presupuesto de gastos fijos

Es ésta la parte más participativa en un cada clasificación funcional, por cada uno de
sistema de presupuesto integrado, debiéndose los responsables de los sectores incluidos en el
proyectar los gastos por naturaleza para plan de cuentas de la empresa.

ñé
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 235

Las funciones comprenden los siguientes fondos, los que entre otras alternativas darán
grandes grupos, según se concentran en el lugar a tomas de crédito o colocaciones finan-
estado de resultados, los que se dividen a su cieras, generando los respectivos resultados
vez en departamentos o secciones: financieros generados por pasivos o activos.
- P roducción; En el presupuesto económico, los pagos
 Comercialización; o cobros de intereses obtenidos del presu-
 Administración. puesto financiero serán convertidos a resul-
tados financieros, por lo que se distribuirán
Para las amortizaciones será necesario
mensualmente considerando su utilización
contar con la previa aprobación del presupuesto
o aplicación conforme al principio de lo "de-
de inversiones en bienes de uso, a los efectos de
vengado".
agregar aquellas amortizaciones que
El impuesto que grava la ganancia de las
correspondan a bienes que ingresarán en el
empresas se estimará sobre la base del probable
período a presupuestar.
resultado impositivo, y no computando el
En lo que respecta a los resultados fi-
resultado que surge del presupuesto económico.
nancieros, es necesario contar primariamente
Cuando la empresa se encuentra favorecida por
con el presupuesto financiero (que
regímenes de desgravación impositiva, la
analizaremos más adelante), pues éste es quien
diferencia entre ambos resultados puede
determinará los faltantes o excedentes de
resultar significativa.

7.2.2.8. Presupuesto de gastos de comercialización variables

El presupuesto de ventas sirve de base para gundo componente serían fletes tercerizados de
el presupuesto de gastos de comercialización entrega del producto.
variables. La variabilidad en este caso tiene un El grado de complejidad del presupuesto de
doble comportamiento: ventas y del de gastos de comercialización
a) en función del componente monetario, dependerá de si la empresa toma a su cargo la
b) en función del componente físico. distribución del producto o si la misma es
transferida a un distribuidor.
Ejemplos del primer caso son: comisiones Si se adoptó el esquema de costeo variable,
porcentuales sobre ventas, impuesto a los las ventas menos los gastos de comercializa-
ingresos brutos. Los correspondientes al se ción variables determinarán el ingreso neto.
236 GESTION Y COSTOS

7.3. Presupuesto financiero

7.3.1. Definición y características del presupuesto financiero

El presupuesto financiero es un "flujo de formación real que abastece como compara-


fondos proyectado" (cashflow), que aplica ción a su control presupuestario.
el principio de lo "percibido", incluyendo todas No responde a una forma de exposición
aquellas operaciones que mueven el rubro reglamentada por las normas contables, por
Disponibilidades (caja y bancos en cuenta lo que en la práctica pueden encontrarse múl-
corriente). En consecuencia, si lo observáramos tiples formas de presentación. Más aún, se lo
bajo el movimiento histórico, su fuente suele confundir con el estado de origen y
informativa surgiría exclusivamente del aplicación de fondos, del que lo separan pro-
subdiario de "caja y bancos" (de contarse con fundas diferencias, tanto expositivas como
él), sirviendo de base para generar la in operativas.

7.3.2. El presupuesto financiero: operatividad interna e instrumento crediticio

El presupuesto financiero es la parte más entregados con considerable retraso. Se ex-


dinámica de los estados contables proyec- ceptúa el caso de una minoría de empresas
tados; tan así es que desde el punto de vista que cotiza sus acciones en las bolsas de valo-
operativo es habitual actualizarlo permanen- res, las que son obligadas a presentar estados
temente, de manera independiente de la contables trimestrales en plazos de entrega
versión que figura en el presupuesto integra- breves por la Comisión Nacional de Valores.
do anual, adoptando la forma de "presupuesto En la Argentina, el flujo de fondos pro-
móvil", con una extensión temporal yectado se hizo exigible a través de dispo-
permanente que, por lo general, oscila de tres siciones del Banco Central, que surgieron
a seis meses. En muchos casos las primeras como consecuencia de la crisis financiera
semanas suelen reprogramarse constante- mexicana (efecto tequila). La lógica de esta
mente con una desagregación diaria. exigencia surge del hecho de que esta herra-
En los últimos años, el flujo de fondos mienta permite determinar la capacidad de
proyectado, de manera independiente a su repago en efectivo del capital y los intereses
inclusión en el sistema presupuestario inte- por parte del deudor, en los plazos de amor-
gral, ha pasado a constituirse en un elemento tización preestablecidos.
indispensable para la obtención de créditos Su extensión temporal abarcará un pe-
bancarios. Esto marca una diferencia notable ríodo similar al de la cancelación del crédito
respecto de la política anterior, la que se ba- otorgado, solicitándose un mínimo de un año
saba fundamentalmente en el análisis de los con desagregación mensual. Además se
estados contables históricos, en muchos casos exigen nuevas presentaciones para controlar
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 237

los probables cambios en la situación financiera por su comportamiento real a través del estado
de la empresa. de resultados.
Debe considerarse que los bancos no La previa proyección del flujo de fondos
persiguen primariamente la ejecución de ga- resulta esencial en la política de distribución
rantías hipotecarias o prendarias, sino sólo de dividendos o utilidades; por cuanto per-
subsidiariamente, por cuanto además del cos- mite establecer la posibilidad o no de abo-
to y los riesgos en la recuperación del valor narlos en efectivo (total o parcialmente), sin
total de los créditos, ellos pierden el equi- afectar la liquidez de la empresa.
valente al costo de oportunidad de prestar y La utilidad reflejada en el estado de
represtar nuevamente el dinero, reflejado en resultados puede no coincidir con un supe-
la pérdida de intereses potenciales. rávit financiero, corriéndose el riesgo de pri-
Pero la mayor importancia del presupuesto var a la empresa del necesario capital de trabajo
financiero radica, especialmente, en ser una o capital corriente, o recaer en un mayor
herramienta indispensable para la endeudamiento que puede comprometer el
optimización de la función financiera de la nivel de solvencia respectivo.
empresa, anticipando los futuros superávit o En este presupuesto resulta fundamental
deflcitde fondos, y permitiendo en conse- tratar de prever con la mayor precisión los
"
cuencia operar con tiempo suficiente para momentos" en los que habrán de producirse
negociar diversas alternativas (accionar en lu- los probables ingresos y egresos, lo que re-
gar de reaccionar). El superávitse da cuando percutirá en la mayor o menor precisión con la
los ingresos superan a los egresos en un que serán proyectados los eventuales su-
período determinado, y el deficit, en el caso perávit o déficit.
inverso. A continuación se expone un modelo sim-
Un inteligente manejo de este instrumento plificado, de un presupuesto financiero con
de programación y control financiero, desagregación mensual, para el presupuesto
contribuye a su vez al mejoramiento de la financiero anual. El mismo modelo se utili-
rentabilidad de la empresa, reflejada en su zaría para las versiones operativas móviles de
proyección por el presupuesto económico y menor extensión temporal.
238 G E ST IO N Y CO STO S

PRESUPUESTO FINANCIERO

Ingresos
(detallar)
Egresos
(detallar)
Superávit/(Déficit) Corriente
Pagos de bienes de uso
Financiamiento, cancelación e intereses (largo plazo)
Aportes de capital o Integración de acciones en efectivo
Distribución de dividendos en efectivo
Cobro de dividendos en efectivo
Superávit/(Déficit) Operativo
Operaciones de financiamiento o inversión financiera de corto plazo
Cancelaciones de financiamiento o inversión financiera de corto plazo
Operaciones financieras con grupo económico
Intereses cobrados por operaciones de corto plazo
Intereses pagados por operaciones de corto plazo
Superávit/(Déficit) Total
Saldo Inicial (disponibilidades)
Saldo Final (disponibilidades)

Cuadro 3

El presupuesto del cuadro anterior mues- nanciamiento más movimientos de


tra tres zonas, determinando cada una de capital (no operativos).
ellas un sucesivo nivel de superdvit/de)'icit. 3. En función de los superávit/déficit
1. Zona de operaciones con movi- generados en el nivel anterior, surge
mientos financieros operativos que la zona de financiamiento e inver-
afectan el capital de trabajo (opera- siones de corto plazo más los respec-
ciones de corto plazo: cobranzas, tivos intereses positivos y negativos,
pago a proveedores, etc.). para generar saldos de disponibili-
2. Zona de operaciones que afectan dades mínimos.
operaciones de largo plazo y su fi-
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 239

7.4. El balance proyectado

7.4.1. Importancia del balance proyectado en el presupuesto integrado

En la práctica es común que muchas em- manifiesta a través de los sucesivos meses la
presas, sobre todo pequeñas y medianas, se evolución del capital de trabajo o capital
conformen con la proyección del presupuesto corriente. Permite, además, el cálculo de una
económico y del financiero (o de sólo uno de serie de indicadores, mes a mes, que son de
los dos), sin atribuirle importancia al balance particular importancia para la optimización
proyectado. En otros casos sólo se lo presenta del manejo empresarial, particularmente
al final del período presupuestario, sin cuando se los compara "real versus presu-
desagregación mensual. El balance proyectado puesto o "real versus mismo mes de períodos
surge como consecuencia de los dos anteriores" (análisis de tendencia).
presupuestos mencionados. Además de lo anterior, por ser el cierre del
Esta importante herramienta de presu- conjunto de estados contables proyectados,
puestación refleja la futura situación patri- posibilita, mediante un adecuado análisis
monial de la empresa. Por un lado la estruc- interpretativo, la detección de fallas en otras
tura de su inversión reflejada en el activo y partes del presupuesto o la falta de cum-
por otro su estructura de financiamiento: con plimiento de determinados objetivos fijados por
capital propio o con fondos de terceros, y la dirección superior al inicio de las tareas de
estos últimos a corto o largo plazo. También presupuestación.

7.4.2.Técnica de elaboración del balance proyectado

El primer paso consiste en la determi- rán particularmente de los presupuestos eco-


nación de la situación patrimonial inicial del nómico y financiero. La mayorización de estos
período presupuestario (balance de
asientos, partiendo de los saldos iniciales
arran-
previamente calculados, determinará mes a
que). En la práctica, supuestamente se está
mes los saldos de las cuentas patrimoniales. En
trabajando con cierta anticipación, y en con-
secuencia habrá de conectarse la última otros términos, se habrá obtenido así el
posición patrimonial real con el balance de Balance Proyectado.
arranque. Esto hará necesario generar en pa- Como forma de control contable proyectado
peles de trabajo los movimientos económicos y habrán de verificarse las siguientes coin-
financieros del período intermedio para cidencias:
establecer los saldos de las cuentas patrimo- a) El saldo de Disponibilidades del Balance
niales iniciales del período presupuestario. Inicial deberá coincidir con el saldo
A continuación se proyectarán asientos inicial del Presupuesto Financiero.
múltiples (para los doce meses), los que surgi
24Ó GESTION Y COSTOS

b) El saldo de Disponibilidades del Balance va generando acumulativamente el Pre-


Final equivaldrá al saldo final del supuesto Económico equivaldrán a los
Presupuesto Financiero. saldos que se van acumulando en el Pa-
c) Los resultados (ganancias o pérdidas) que trimonio Neto del Balance Proyectado.

7.5. Presupuesto base cero

7.5.1. Características del sistema

Comenzamos refiriéndonos a algunas de del mismo. Resumiendo, la cuestión funda-


las técnicas tradicionales de presupuestación, mental permanente para el presupuesto base
las que implican agregar o sustraer un por- cero es la siguiente: "no es porque ocurrió que
centaje dado que incrementa o disminuye el deberá ocurrir". 'a
presupuesto del período precedente, arriban- En esa línea de pensamiento, cada acti-
do a un nuevo presupuesto. Los costos del vidad de la empresa será rediscutida, no en
período anterior son considerados corno el función de valores mayores o menores, sino
punto de partida y el énfasis está puesto en la razón o no de su existencia.
usualmente en las revisiones incrementales Concluida la definición de la existencia
que van a ser efectuadas para el período pre- de la actividad, será realizado un estudio,
supuestario anual entrante. Es lo que podría- partiendo de cero, de cuánto debería ser el
mos catalogar como extrapolaciones mate- gasto para el mantenimiento de aquella acti-
máticas de los comportamientos habituales vidad, y cuáles serían sus metas y objetivos.
más recientes, de allí su denominación de De esta forma, podemos decir que el pre-
"método 1 i 1
metoao ncrernental ,, supuesto base cero está íntimamente ligado al
La filosofía del presupuesto base cero concepto de "costo estándar ideal"(3).
estriba en romper con el pasado. Consiste El denominado método tradicional foca-
básicamente en expresar que el presupuesto liza su análisis en "inputs" antes que en
nunca partirá de la observación de los datos "outputs", vinculado al logro de objetivos, y
pasados, pues éstos pueden contener inefi- como tal nunca demanda la evaluación y jus-
ciencias que el presupuesto de "tendencias" o tificación de actividades corporativas desde
"incremental" termina por perpetuar. una perspectiva de costo-beneficio.
La propuesta del sistema está en rediscutir El presupuesto base cero (ZBB zero base
toda la empresa, toda vez que se elabora el budgeting) puede ser descripto como una
presupuesto. Consiste en cuestionar cada técnica que requiere de cada directivo la jus-
gasto, procurando verificar la real necesidad tificación de sus requerimientos presupues-

(3) Ciovis Luis 1'ADOVESE, conrabilidade Gerencia!, Editora Atlas, San Pablo, 1994.
CAP. 7: PLAN IFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 241

tarios integrales de manera detallada, desde Esta técnica es mucho mejor utilizada para
una base de cero y como tal demanda un operaciones y programas sobre los cuales la
análisis de los valores de "outputs" de cada dirección tiene alguna discrecionalidad.
actividad, de cada centro de costo en parti- Como ejemplo, puede ser usada para
cular, catalogados en esta técnica como "uni- desarrollar:
dades de decisión". La estimación de costos es  gastos administrativos y de estructura,
efectuada desde una base que prescinde de los  mercadotecnia,
niveles alcanzados anteriormente. Esta  investigación,
aproximación requiere que todas las acti-  ingeniería,
vidades bajo análisis, de cada unidad de  mantenimiento, o
decisión, sean definidas en "paquetes de  presupuesto de capital.
decisión", los que son evaluados y ordenados
No debería ser utilizado para:
en función de su importancia en varios niveles.
El primer nivel es considerado el "umbral"  mano de obra directa,
 material directo, o
y contiene la totalidad de los gastos, los
 gastos indirectos de producción.
niveles siguientes sólo contienen los incre-
mentos respecto del definido como umbral. En estos últimos, la utilización de costos
Esto da lugar a un proceso de selección en estándares con una mentalidad de mejora
función de los recursos disponibles. continua, en la medida de su conveniencia
El presupuesto base cero es aplicable pre- respecto de los procesos de cada empresa en
ferentemente en planeamiento de la produc- particular, resultarán una técnica más ade-
ción y gastos de apoyo, y no lo es en gastos cuada.
directos de fábrica.

TRADICIONAL BASE CERO

Comienza desde una base existente. Comienza desde una base de cero.
Analiza la relación costo-beneficio para Analiza la relación costo-beneficio para todas las
nuevas actividades. actividades.
Se maneja con valores monetarios. Se maneja con objetivos y actividades.
No analiza nuevos modos de operación Analiza explícitamente nuevos métodos de operación.
como parte integral del proceso.
Se resuelve en un presupuesto que no Se resuelve en la elección de varios niveles de
presenta alternativas. prestación de servicios y costos.

Cuadro 4. Basado en (4)

(4) JAE K. SIIM y JOEL G. SIECEL, Modern Cost Management and Analysis, Ed. Barron's Nueva York, 1992.
242. GESTION Y COSTOS

7.5.2. Ventajas y desventajas del presupuesto base cero

Las ventajas del presupuesto base cero a) La relación costo-beneficio probable-


son las siguientes: mente puede ser tal que el costo de la
a) Crea una atmósfera analítica que pro- adopción del presupuesto base cero su-
mueve la reorganización de las pere los beneficios que de él se derivan.
actividades hacia una realización más b) Es un proceso que consume mucho
eficiente. tiempo. Sin embargo, puede ser utili-
b) Compromete a los responsables de la zado en intervalos más prolongados
línea en el proceso de para la evaluación de proyectos (por
presupuestación, y como tal fomenta ejemplo: cada tres años).
el apoyo para la implantación a través e) Es percibido como una amenaza implí-
de todos los niveles de la empresa. cita hacia los programas existentes.
c) Permite a los ejecutivos superiores defi- d) Requiere un buen sistema de infor-
nir aquellos niveles de servicio reque- mación para los análisis de apoyo, yen
ridos para cada segmento del negocio. muchos casos tales sistemas no existen.
d) Equipara los niveles de servicio a los e) Los directivos tienden a mirar por
recursos disponibles. encima a los objetivos del presupuesto
base cero en la evaluación de las uni-
Las desventajas del presupuesto base
dades de actividad, y se focalizan en la
cero son las siguientes:
seguridad y los intereses personales.

7.6. Presupuesto de capital y análisis de costos

7.6.1. Características del presupuesto de capital

El presupuesto de capital comprende bá- para obtener la citada capacidad de


sicamente dos presupuestos: operación determina el objetivo básico del
a) inversiones, y presupuesto de inversiones.
b) financiación. Por lo tanto el presupuesto de inversiones
es consecuencia de un procedimiento secuen-
El presupuesto de inversiones, que abor- cial de análisis y evaluación de alternativas
daremos en primer término, involucra una diversas, de entre las que surgirán aquellas que
proyección a largo plazo, que abarca varios serán seleccionadas, por adaptarse en mejor
años, teniendo como objetivo la fijación de medida al cumplimiento de los objetivos de la
la capacidad de operación que tendrá dis- empresa, aportando además una mejor
ponible la empresa en el largo plazo. La lista rentabilidad. Las decisiones de inver-
de activos fijos o inversiones indispensables
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 243

Sión implican la aplicación en el momento  Demostrar una amplia justificación a través


actual de determinados recursos financieros, de un pormenorizado análisis de los
de los que se pretende obtener una renta- beneficios.
bilidad razonable durante el transcurso de la  En función de los tiempos de ingreso
vida útil de los activos en cuestión. proyectados, estar apoyados por cotizacio-
Una inversión implica una decisión de nes en firme de proveedores y contratistas.
trascendencia, teniendo en vista que proyecta  Contar con la posibilidad de obtener los
los medios que harán posible la obtención de fondos para su financiamiento a un costo
una determinada rentabilidad empresarial en el razonable.
largo plazo; por lo que, al seleccionar una Lamentablemente, en muchas ocasiones,
inversión, se tomarán los recaudos para su este ideal no es llevado a la práctica por las
aplicación con criterios que optimicen la siguientes circunstancias:
eficiencia. Es importante advertir que la ca-
a) El planeamiento estratégico y los re-
pacidad productiva que no alcance a ser
querimientos específicos de las diversas
utilizada en plenitud (capacidad ociosa) ge-
áreas podrían no establecerse ni arti-
nerará efectos negativos en la rentabilidad,
cularse con la anticipación suficiente
particularmente cuando la misma sea medida
para posibilitar que se efectúe el análisis
en relación con tales activos (5).
definitivo o que sean confirmadas las
El ideal del presupuesto de capital incluido
cotizaciones.
en el presupuesto operativo anual debería
b) En algunos proyectos los compromisos
cumplir las siguientes condiciones:
iniciales podrían no tener la necesidad
 Tener coherencia con el planeamiento estra- de tomarse con una anticipación de
tégico (a largo plazo) y servirle de respaldo. más de un año o quizá pueden estar en
 Incluir las necesidades presentadas por las conexión con los resultados de otro
áreas de comercialización y operaciones o proyecto o circunstancia.
producción (a su vez compatibilizadas
entre sí).

7.6.2. Variables básicas de comparación y selección de inversiones

Estas variables involucran básicamente y selección incluyendo diversas opciones de


inversiones, plazos, costos de capital, flujos de inversión, se incluirán los siguientes puntos
caja y disponibilidad de recursos. básicos (6), como encuadramiento preliminar
Para un adecuado análisis de comparación del problema:

(5) Vicere RII'OLL FELIU (coordinador) y otros, Contabilidad de gestión avanzada, McGraw-Hill. Madrid, 1996.
(6) IBMEC. Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais, "AnSlise e Administraçio Financeira", Río de Janeiro,
1980.
244 GESTION Y COSTOS

a) Perfecta identificación de las diversas condiciones de financiamiento para las


opciones que se comparan, definidas inversiones; ésos son los parámetros
como técnicamente convenientes y via- económico-financieros concernientes a
bles para la ejecución de los servicios, cada opción, necesarios a su caracteri-
producción o aplicación de los capitales zación, además de la cualificación o
disponibles deben ser identificadas las cuantificación, si fuese posible, de los
opciones según el grado de depen- riesgos involucrados en cada opción.
dencia, considerando la relación entre c) A partir de los parámetros económico-
varios proyectos de inversión. Así ten- financieros básicos estimados para cada
dremos: opción en comparación, se elabora la
 Inversiones mutuamente excluyen- estructura de los flujos de caja
tes. Aquí no es factible la realización correspondientes, diseñando un crono-
de más de un proyecto, pues la acep- grama de todas las incidencias de los
tación de uno de ellos determina el parámetros relatados en el plazo fijado
rechazo de los otros proyectos. para la comparación de las opciones.
 Inversiones complementarias. La d) Identificación del costo de oportunidad
ejecución de uno facilita la realización del capital para el emprendedor o in-
del otro. Podría ocurrir que un versor que confronta las diversas op-
proyecto, no siendo rentable en sí, ciones y precisa seleccionar la mejor.
resulte en cambio necesario para la Este costo de capital es, en general,
concreción de otro que sí lo es, y al representado por la menor de las tasas
tomarlos en conjunto su realización de rentabilidad de otras opciones po-
pasa a ser justificada. sibles en que puede invertir sus capi-
 Inversiones sustitutivas. En este caso tales (esas otras opciones no incluyen
la aceptación de una de las inver- las opciones en comparación, eviden-
siones disminuye las posibilidades de temente).
ejecutar las otras. e) Comparación efectiva entre las opciones,
 Inversiones independientes. Los por el método de los flujos de caja
proyectos no muestran ninguna descontados (como método preferencial,
relación entre sí, de lo que se deduce pues habrán de comentarse otras
que la aceptación o rechazo de uno no opciones). Este método, como se verá
tiene influencia en la decisión más adelante, es de aplicación general
respecto del otro. para la confrontación entre diversas
b) Con referencia a cada opción deben ser alternativas traducidas por sus respec-
estimados o calculados las inversiones, tivos flujos de caja.
costos operativos, ingresos, plazos de f) En el caso de la existencia de recursos
operación o vida útil, valores residuales para aplicación en las inversiones de
al final de la vida útil, posibilidades y determinadas opciones, el método de
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 245

confrontación de los valores descon- el particular. En otros términos, la decisión


tados de los flujos de caja indicará elde inversión debe ser tomada en primer
orden de prioridades de las alterna- término, y sólo luego de que el proyecto ha
tivas. A continuación se deberán elegirsido aprobado, la gerencia procederá a
las combinaciones de opciones que considerar la forma en la que habrá de
satisfagan las condiciones financieras financiarse.
restrictivas, y, de entre ellas, la que opti-
Todos los activos de la empresa son finan-
mice la aplicación de los recursos dis-ciados por una masa de recursos, ya sea con
ponibles. capital propio o de terceros; esta circunstan-
Como criterio general, es conveniente ad- cia hace que, ante la aparición de nuevas
vertir que, cuando se procede a evaluar una inversiones, la decisión se independizará de
decisión de inversión, se tendrá que decidir la fuente de financiación. La incorporación de
también sobre la conveniencia de recurrir a un proyecto de inversión genera la aplicación
una fuente de financiación que haga posible adicional de un conjunto de recursos
el emprendimiento de dicha inversión. Una financieros, pero al incluir tal proyecto en el
buena administración financiera sostiene que portafolios de actividades de la empresa, éste
se haga una evaluación de la decisión de será financiado por la estructura de
inversión independientemente de la decisión financiamiento o el conjunto universal del
financiera que luego pudiere hacerse sobre pasivo en sentido amplio.

7.6.3. Aspectos estrictamente financieros de proyectos de inversión

Si se tienen en cuenta los aspectos estric- rios los costos asociados con el pro-
tamente financieros derivados de los pro- yecto propuesto, sobre la base de los
yectos de inversión, se puede seguir la si- recursos escasos que se emplearían.
guiente diferenciación conforme a lo pro- 2. Sobre la base de la cantidad de re-
puesto por BIERMAN y SMIDT (7). cursos financieros que se comprome-
1. Según la naturaleza de los recursos terán en cada proyecto. Esta circuns-
que deben destinarse al empren- tancia tendrá especial importancia
dimiento de la inversión, pueden ser para el responsable que deba autorizar
financieros, humanos y técnicos. En los desembolsos de capital.
este caso, se trataría de evaluar los 3. Según la naturaleza de los beneficios
factores a emplear y, en consecuencia, esperados por el acometimiento del
cuantificar en valores moneta- proyecto. En última instancia se

(7) BIERMAN y SMIDI, 27e Capital Btidgeting Decision. Analysis of Iiwestrnents Prajccts, Macmillan, Nueva York, 5 edición,
1980.
246 GESTION Y COSTOS

cuantifican los beneficios y riesgos costos de operación, o porque favo-


implícitos y explícitos de cada pro- rece un aumento de los montos de
yecto de inversión. En algunos casos, ventas.
por la naturaleza de los efectos espe- 5. Según la necesidad, o no, de aco-
rados, resulta imposible la estimación meter el proyecto. Algunas inver-
en términos monetarios. siones se aceptan como necesarias en
4. En función de los beneficios econó - el curso normal de los negocios; en
micos que genera. Un proyecto pue- estos casos, no se necesita evaluar la
de incrementar el beneficio obtenido conveniencia de la inversión, la úni-
por una empresa, ya sea porque el ca decisión consiste en seleccionar la
proyecto comporta menores mejor alternativa.

7.6.4. Inserción de la evaluación de proyectos en el planeamiento

Teniendo en cuenta que la evaluación de Los proyectos de inversión "a iniciar"


proyectos de inversión no es un hecho aislado son los propuestos a la respectiva Gerencia
en la dinámica operativa de la empresa, es General u órgano equivalente por las depen-
necesario advertir las relaciones existentes con dencias que los originen.
otras etapas e instrumentos del planeamiento La inclusión de los proyectos en la versión
empresario. definitiva del Plan o Presupuesto de Inver-
La etapa de evaluación de los proyectos se siones constituye un primer y necesario nivel
encuentra precedida por la elaboración de los de autorización por el Directorio u órgano
Planes de Acción y de Inversiones. superior, de las inversiones propuestas. En
El Plan de Inversiones, que obviamente esa instancia los proyectos se encuentran
tiene su origen en el Plan de Acción de la avalados por la presentación de planos, me-
Empresa, se discrimina en proyectos "en curso" moria técnica descriptiva y de una breve
al comienzo del período presupuestario y "a justificación económica.
iniciar" durante el mismo. Con posterioridad a dicha autorización
Los proyectos de inversión "en curso" de presupuestaria, y antes de concretarse las
ejecución serán reconsiderados por las áreas adquisiciones, contratación o licitaciones
respectivas antes de su inclusión en el presu- respectivas, los proyectos son objeto de
puesto si se advierten causales técnicas o eco- una evaluación económica financiera com-
nómicas para su diferimiento o cancelación. pleta.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 247

7.6.5. Gestión estratégica de la inversión (8)

En una empresa las decisiones sobre En el caso de proyectos de inversión con


inversión de capital son las decisiones alcance estratégico, dada su magnitud y hori-
financieras más importantes, por cuanto: zonte temporal, debe instaurarse un proceso
1. Todas son a largo plazo. que incluya las siguientes etapas:
2. Comprometen sumas relativamente 1. Opciones a desarrollar: análisis de
elevadas de fondos. otras alternativas para obtener simi-
3. Frecuentemente tienen escaso valor lares resultados.
en el supuesto de que el proyecto no 2. Evaluación del impacto de las dife-
llegue a su término o en el caso de rentes alternativas sobre actividades
que resulte muy costoso. y procesos.
3. A través de estos impactos, estudiar
Ahora bien, con una visión estratégica:
la contribución de los diversos pro-
¿cuáles son las razones por las que las empre-
yectos a la estrategia.
sas deben invertir en el futuro? La siguiente
4. Determinadas las elecciones, puesta
es una lista orientativa que pretende respon-
en funcionamiento de un sistema de
der al interrogante planteado:
control de la inversión compatible
1. Para mantener o aumentar la ventaja con las evaluaciones previas.
competitiva.
Desde los puntos de vista lógico y teórico
2. Para equilibrar la capacidad existente
existe una definida relación entre la probable
con la demanda.
cantidad de beneficios que pueden resultar de
3. Para mantener la rentabilidad. una inversión y su grado de riesgo. En
4. Para mantener o aumentar la cuota
consecuencia, como último paso en la eva-
del mercado.
luación de la inversión, es conveniente expo-
5. Para aprovechar los beneficios de
nerla a una lista de factores de riesgo como la
las nuevas tecnologías.
que se ejemplifica a continuación:
6. Para desarrollar nuevos productos o
servicios. 1. Tecnología.
7. Para proteger negocios existentes. 2. Perspectivas del
mercado: - existente; -
La inversión de capital intentará alcanzar
nuevo.
aquellos objetivos estratégicos de la firma 3. Impacto en las operaciones ya exis-
que estén enfocados a incrementar el valor tentes en la empresa.
accionario. 4. Productos competidores.

(8) OSVALDO A. MocciARo, "Planeamiento Estratégico de Costos en el Mercosur", Trabajo expuesto CO el IV Congreso
Internacional de Costos, Campinas (Brasil), 1995 (punto 1.6).
248 GESTION Y COSTOS

5. Habilidad y competitividad dentro de 8. Riesgo medioambiental.


la empresa. 9. Riesgo político.
6. Incidencia de la legislación. 10. Riesgo país.
7. Riesgos financieros:
- deuda; - fondos
propios.

7.6.6. Gestión operativa de la inversión (9)

Es éste un aspecto ignorado o descuidado como base para la decisión de emprender la


por gran número de empresas. Una buena ejecución.
evaluación/selección de proyecto de in- Las ventajas de este tipo de auditorías de
versión debe incluir un seguimiento a pos- gestión pueden sintetizarse así:
teriori, mediante la comparación de la 1. Emiten una señal para los encar-
realidad con lo presupuestado. En otros tér- gados de la recopilación y proyec-
minos, se trata de una auditoría de gestión ción de los datos, en el sentido de
operativa de la inversión. Esta auditoría brin- mejorar al máximo las
dará a la dirección la información acerca del conclusiones sobre las que recae
realismo con que fue encarada la fase de pla- su responsabilidad.
nificación y las causas de los desvíos de im- 2. Constituyen un excelente aprendizaje
portancia. Esto es esencial para mejorar las que tiende a mejorar en el futuro la
evaluaciones, las decisiones y las capacidad de planificación y eva-
erogaciones significativas para el futuro. luación.
Se elaborará un informe final para la di- 3. Muestran la importancia que otorga
rección sobre el proyecto concluido. La fase de la dirección a las proyecciones de
seguimiento incluye inspecciones finales y sus erogaciones de capital.
respectivos informes. 4. Permiten correcciones de errores si-
Habrán de practicarse auditorías diferidas milares en las evaluaciones en curso,
con posterioridad a la terminación. Consisten mientras resulten posibles.
en análisis económicos especiales sobre 5. Brindan a la administración un siste-
determinados proyectos, realizados a inter- ma para comprobar las fuerzas y
valos posteriores a la terminación, con el pro- debilidades de los procedimientos
pósito de determinar si el proyecto genera los para evaluación de proyectos en la
resultados previstos en el análisis utilizado empresa.

(9) Idem (8) (Punto 1.7).


CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 249

7.6.7. Dimensiones temporales en los presupuestos de inversión (10)

Teniendo en consideración las magnitu- En muchos casos, los proyectos en parti-


des estratégicas y tácticas en relación con el cular se prolongan sobrepasando el horizonte
tiempo en un plan integral de la empresa del plan estratégico de largo plazo, en razón de
(largo y corto plazo, respectivamente) y a la las características de largo plazo de algunos
importancia de cada uno de los proyectos de proyectos.
erogaciones de capital, el presupuesto de in- A su vez, las decisiones de inversión deben
versiones abarca tres horizontes temporales: enfocarse sobre dos cuestiones esenciales:
1. Uno requerido por un proyecto en a) Decisiones de inversión: eligiendo las
particular, que puede alejarse en el mejores alternativas sobre la base de su
futuro. valor para la empresa.
2. Uno delimitado por el plan estratégico b) Decisiones de financiamiento: estipu-
de largo plazo. lando los montos y las fuentes de fondos
3. Uno compatible con el plan táctico de que permitan cubrir las alternativas
corto plazo (un año). seleccionadas.

7.6.8. Consideraciones sobre los criterios financieros

En las decisiones de inversión los criterios refleje adecuadamente la experiencia


financieros son importantes. Sin embargo, y los puntos de vista aportados por
efectuaremos dos aclaraciones al respecto: todos los agentes que han de hacer
1. Los criterios financieros no pueden que aquellas previsiones de resulta-
ser el único criterio de valoración de dos se cumplan realmente.
un proyecto de inversión. La razón principal de subrayar la impor-
2. La valoración financiera de un pro- tancia de ciertas decisiones de inversión es
yecto incluye una variedad de as- doble. La primera es que comprometen, des-
pectos comerciales, productivos, tec- de un punto de vista positivo o negativo, el
nológicos, etcétera, que sobrepasan el futuro de la empresa. Es positivo, porque
ámbito de !as finanzas, por lo que la permiten nuevas oportunidades de negocio o
determinación y el uso del valor de revitalizan negocios ya existentes. Pero es
estas variables no pueden dejarse, también negativo, porque las inversiones no
exclusivamente, en manos de la di- siempre son fácilmente recuperables a su va-
rección financiera de la empresa. Es lor real; de manera que los recursos inverti-
crucial que el proyecto de inversión dos, si el proyecto no funciona, tienden a

(10) Idem (8) (punto 1.8).


250 GESTION Y COSTOS

evaporarse. Tan malo será, por tanto, no in- La segunda razón, relacionada con la an-
vertir y dejar pasar oportunidades, como in- terior, es que las decisiones de inversión,
vertir en proyectos negativos. Por consiguiente, junto con las decisiones de localización de la
los directivos necesitan manejar un equilibrio empresa —países y mercados en los que está
delicado entre el riesgo financiero de que una o quiere estar presente— y las políticas fun-
inversión no aporte una determinada cionales y los procedimientos internos, de-
rentabilidad, y el riesgo estratégico que la terminan la estructura de ingresos y, espe-
decisión de no invertir suponga una erosión de cialmente, de costos de la empresa y, por
la posición competitiva de la empresa. tanto, sus resultados económicos (11).

7.6.9. Análisis de costos

Es importante advertir en este aspecto, (lo que en la actualidad suele denominarse


que el conocimiento de los costos de las análisis estratégico de costos) debieran dis-
empresas competidoras no es suficiente para tinguirse entre, por lo menos, las siguientes
realizar un profundo estudio financiero y categorías de costos:
estratégico de una inversión. Para ello existen  Costos variables, según el volumen de
al menos tres razones. ventas.
En primer lugar, las empresas competidoras  Costos fijos absolutos, independientes del
pueden estar posicionadas en el mercado de volumen de ventas.
manera diferente de la empresa que  Costos fijos dentro de ciertos intervalos.
consideramos pretende alcanzar.
En segundo término, los competidores Así, como ejemplo, se dan niveles de
pueden poseer un volumen de ingresos mayor o costos fijos de publicidad mínimos, conforme
menor, y, como consecuencia, la estructura de a si una empresa tiene como objetivo actuar
costos fijos será distinta en términos en un mercado regional, nacional, continental
porcentuales, vale decir, medida sobre el o mundial. Por último, tenemos los costos que
vo- dependen de la experiencia, identificados con
lumen de ventas.
En último término, las empresas com- el aprendizaje que una empresa va adqui-
petidoras cuentan con recursos y experiencia riendo progresivamente con la producción y
que se diferencian de los de la empresa que venta de un producto o servicio.
estamos considerando, y éstos producen un Como lineamiento general, para efectuar un
impacto sobre la estructura de costos. análisis de costos asociados con una
En un sentido amplio, en el análisis de decisión estratégica, resulta útil realizar un
costos relevantes de un proyecto de inversión análisis por etapas, a saber:

(11) JORDI CANALS, Las Decisiones de Inversión, Biblioteca IESE, Ediciones Folio, Barcelona, 1997.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 251

1. Diferenciar claramente cuál es la volumen de ventas de la empresa.


actividad responsable de un deter- Con posterioridad, determinar una
minado costo, con sus respectivos relación entre el comportamiento de
activos. A manera de ejemplo, los los costos y la evolución de la activi-
costos de logística están ligados, dad respectiva. En última instancia
normalmente con la actividad de posee siempre indudable interés
compras, manejo de inventarios y comparar la estimación de los costos
distribución. En consecuencia son tres pertinentes a esta actividad con los
actividades distintas, con activos que de los competidores, para detectar, si
pueden ser distintos o compartidos, existen, tanto variaciones de
aunque relacionadas y agrupadas, significación como eventuales ven-
frecuentemente, bajo una misma tajas o desventajas de la empresa
clasificación contable. considerada en comparación con las
2. Establecer la naturaleza y evolución empresas competidoras (12).
de esta actividad sobre la base del

7.7. Retorno de la inversión. Síntesis de métodos de evaluación

7.7.1. Tasa contable de ganancia

Establece la conveniencia desde la óptica Si bien es fácil de calcular y entender, no


convencional de la contabilidad. Relaciona la toma en consideración el valor tiempo del
inversión con el resultado contable promedio dinero, por cuanto toma datos contables y
obtenido. prescinde del flujo de fondos.

7.7.2. Período de recupero

Evalúa la inversión computando en cuántos comparando ese valor contra un parámetro


períodos se recupera la inversión efectuada. La previamente establecido; surge la aceptación si
metodología estriba en ir restando pro- se recupera en un tiempo inferior al esta-
gresivamente a la inversión realizada lo blecido.
recuperado en cada uno de los períodos, hasta En principio, la información se toma de las
alcanzar el recupero total de lo invertido, ganancias o pérdidas del estado de resul-

(12) Idem (11).


252 GESTION Y COSTOS

tados a las que se suman las amortizaciones pero sólo tiene en cuenta el recupero de lo
por no ser salida de fondos (aunque previa- invertido, sin un análisis de la rentabilidad de la
mente fueron tomadas en cuenta para el inversión. Podrían descartarse inversiones
cálculo del impuesto a las ganancias). mayores por otras que se recuperan más rápido,
Es un método sencillo y de fácil cálculo, pero que no resultan las más rentables.

7.7.3. Valor Actual Neto (V.A.N.)

Surge de la diferencia entre el valor


ac- 4. Tomar la decisión de aceptar o
tual de los futuros ingresos de fondos rechazar el proyecto en función al
descontados a la tasa de corte, considerada valor establecido.
como el costo de oportunidad del inversor, y el El Valor Actual Neto representa la utilidad
valor actual de la inversión. adicional por invertir en el proyecto. Existirá
El resultado, expresado en valor absoluto, utilidad adicional si el valor es positivo.
arroja la utilidad adicional que se obtendría por En consecuencia, el criterio de aceptación o
invertir en el proyecto en particular.
rechazo será:
Para su determinación se seguirá este pro-
cedimiento: Si el V.A.N. es positivo, el proyecto
es aceptado al existir utilidad adi-
1. Construir el flujo de fondos durante la cional.
vida útil del proyecto.  Si el V.A.N. es negativo, el proyecto es
2. Establecer el valor actual de los flujos
rechazado al no existir utilidad
de fondos de cada período anual, adicional.
descontándolos para llevarlos, al mo-
 Si el V.A.N. arrojase un valor de
mento cero, a la tasa de corte, equi-
cero, teóricamente debería aceptarse
valente al mínimo rendimiento que se
porque, si bien no provee de utilidad
obtendría por invertir en otro pro-
adicional, al menos da la rentabilidad
yecto.
buscada; aunque en la práctica se ana-
3. Al valor actual de los ingresos des-
liza el proyecto con mayor rigor.
contar el valor actual de los egresos.

7.7.4. Tasa Interna de Retorno (TJ.R.)

Expresa la rentabilidad del proyecto y por Ventaja: Tanto el V.A.N. como la Tasa
cálculo se obtiene cuando el V.A.N. arroja Interna de Retorno (TI.R.) tienen en cuenta el
exactamente cero. Matemáticamente se esta- valor del dinero en el tiempo.
blece por aproximaciones sucesivas (método Desventaja de la T.I.R.: con algunos pro-
iterativo). yectos ocurre que:
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 253

 No tienen tasa interna de retorno, tal tasas múltiples, y sin T.I.R., en tanto
el caso del alquiler o el "leasing", en ninguna da la rentabilidad del pro-
los que siempre se dan flujos de yecto.
fondos negativos, en consecuencia no En cuanto al criterio de selección, cuando
habrá tasa que iguale a cero el valor el proyecto arroja una tasa de rentabilidad
actual neto. (TI.R.) superior o igual a la establecida como
 En algunos proyectos, por las ca- parámetro de selección (tasa de corte o tasa
racterísticas del flujo de fondos, pue- de costo de oportunidad), el proyecto debería
de aparecer más de una tasa que haga ser aceptado, en caso contrario será recha-
cero el valor actual neto, surgiendo lo zado.
que se denomina proyectos con

7.8. Control presupuestario y actualización 7.8.1.

Características del control presupuestario

El control presupuestario consiste en la de plasmarse en un informe mensual de ges-


comparación de las cifras presupuestadas tión, el que será analizado y discutido al me-
para cada uno de los meses, con las corres- nos en una reunión mensual por las máximas
pondientes a los mismos rubros tomados de autoridades de la empresa. Esta reunión se
la realidad (ejecución presupuestaria), de- destinará exclusivamente al tratamiento y dis-
terminando las variaciones o desvíos entre cusión del informe, sin la inclusión de otros
una y otra cifra, siendo conveniente su ex- temas, definiendo la toma de medidas correc-
presión en valores absolutos y porcentuales. tivas, de las que se tomará nota para el segui-
Esta tarea se realizará con la mayor cele- miento posterior de su cumplimiento.
ridad, al finalizar cada mes, por lo que resulta Para el presupuesto económico (cuentas
imprescindible que la contabilidad se man- de resultado), las comparaciones habrán de
tenga permanentemente actualizada, al igual presentarse por mes y acumulado, aspecto
que toda otra información complementaria importante por los cargos o ingresos que se
que no surja en forma directa de la conta- adelantan o posponen y muy en especial para
bilidad, pero que aporte información relevante el manejo de las variaciones estacionales. En
para el control de la empresa. el caso del balance proyectado la compa-
No es suficiente la simple comparación, ración será única, por reflejar una situación
sino que habrán de establecerse las causas ge- estática (no acumulativa).
neradoras de las diferencias, con la deter- Es necesario que las variaciones, en los
minación de responsables (ya definidos en la casos en que corresponda, desglosen las varia-
etapa de presupuestación). Todo esto habrá ciones en sus causas generadoras: volumen,
254. GESTION Y COSTOS

precio, mezcla, capacidad, etc. Estos análisis, no sea afectado por las derivaciones de osci-
como se señaló más arriba, deben conducir a laciones en el poder adquisitivo de la moneda.
generar medidas correctivas, estableciendo un Así la comparación entre las cifras presu-
mecanismo de retroalimentación (feed back), de puestadas y las realizadas será simple y directa,
manera tal que la función presupuestaria se eliminando la posibilidad de erróneas
constituya en una tarea permanente. interpretaciones.
El presupuesto puede ser de carácter Con respecto al manejo monetario en la
rígido o de tipo flexible. En este último caso presupuestación y su posterior control en
se adecuan las cifras de sus componentes períodos inflacionarios, se ha propuesto so-
presupuestarios variables a los niveles reales luciones como la del "presupuesto en moneda
de producción o ventas al momento del con- base", que da solución a los problemas
trol presupuestario. planteados en el párrafo anterior y otorga
Se tratará que el control presupuestario consistencia a las conclusiones obtenidas (I3)

7.8.2. Actualización del presupuesto

El presupuesto operativo puede perma- en vigencia el presupuesto ajustado, las


necer constante durante toda su extensión comparaciones son realizadas contra esta nueva
temporal o ser sometido a actualizaciones, versión. Otras empresas muestran las
las que a su vez pueden ser: variaciones contra ambas versiones.
a) acordadas en períodos predetermi- Para el caso (b), las actualizaciones no si-
nados; guen un calendario predefinido, sino que son
b) impuestas por circunstancias excep- efectuadas cuando acontecimientos excep-
cionales. cionales no previstos alteran significati-
vamente las previsiones iniciales. Algunos
En el primer caso las actualizaciones son
ejemplos son los de retracciones pronun-
practicadas rutinariamente en períodos semes-
ciadas de la demanda dirigida a la empresa, la
trales, trimestrales, etcétera. Al comienzo del
aparición de un proceso hiperinflacionario,
período anual se establece un "Presupuesto
una brusca caída en los precios internacio-
Original" para los doce meses, el que luego es
nales de productos de exportación o el surgi-
reemplazado por un "Presupuesto Ajustado
miento de fenómenos climatológicos excep-
En algunas empresas las variaciones pre-
cionales.
supuestarias son establecidas en un principio
Puede darse la circunstancia de que en un
sobre el presupuesto original, pero al entrar
mismo período, y por situaciones imprevisi-

(13) OSVALDO MocciARo, Presupuesto integrado, Ediciones Maccbi, Buenos Aires, 1992.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 255

bles, lleguen a combinarse las posibilidades (a) en particular, la aparición de períodos infla-
y (b). Altos niveles de turbulencia del entorno cionarios, contribuyen a crear la necesidad de
en el que se desenvuelve la empresa y, actualizaciones más frecuentes.

7.9. Presupuesto basado en actividades

7.9.1. Formulación del presupuesto basado en actividades

La formulación del presupuesto basado en establece el número de inductores de las


actividades (ABB, Activity Based Budgeting) actividades principales. Se entiende por
resulta de la adecuación de los principios del "actividades principales" aquellas que es-
ABC (Costeo Basado en las Actividades) y tán relacionadas o identificadas con los
ABM (Gerenciamiento Basado en las productos (o servicios).
Actividades) al procedimiento de d) Determinadas las actividades princi-
estructuración de los sistemas presupues- pales presupuestadas, se predetermina
tarios. A través del ABB se persigue como el número de inductores de las activi-
objetivo que el presupuesto operativo sea dades auxiliares. Se definen como "acti-
focalizado esencialmente en las actividades. vidades auxiliares" las que están rela-
En el sistema ABC se arranca asignando cionadas con otras actividades.
los costos de los recursos a las actividades e) En esta etapa se prevé la demanda de
y, por medio de los inductores de costos actividades.
(cost drivers), se continúa luego hasta los f) Ahora se establecen los costos presu-
"objetos de costeo", como pueden serlo los puestados de las actividades principales
productos, servicios y clientes. y de las actividades auxiliares, calcu-
En el presupuesto basado en actividades, el lando las demandas de recursos en
procedimiento se va integrando en un sentido función de los consumos de dichas acti-
inverso al anterior, siguiendo las siguientes vidades.
etapas: g) Fijación del suministro real de recursos
a) Teniendo presente los objetivos prede- con el propósito de abastecer las de-
finidos, se proyectan el presupuesto de mandas.
ventas en unidades y los volúmenes de h) Proyección de la capacidad de las acti-
producción, compatibilizados entre sí vidades.
por productos y, en algunos casos, por i) Si en la compañía se utilizan centros de
clientes específicos. costos, las actividades se concentran en
b) En conocimiento de los datos anteriores, los centros de costos correspondientes,
y de los inductores de costos de las formulándose los presupuestos por
actividades que se estima ejecutar, se centros de costos.
256 GESTION Y COSTOS

i) La sumatoria de los presupuestos de los el propósito de calcular los costos de los


centros de costos y de los presupuestos inductores para las actividades del período
de costos directos de los productos siguiente.
conforma la integridad de los costos Estos costos de los inductores pueden
proyectados de la empresa. también ser utilizados para programas de
Cuando se ha establecido el presupuesto mejora continua; toma de decisiones en la
basado en actividades, los ejecutivos de má- fijación de precios de venta tomando en
ximo nivel autorizarán el otorgamiento de cuenta productos, servicios, clientes, magni-
recursos para cumplimentar la solicitud para el tud de pedidos y su aceptación. También
año o ejercicio siguiente. Aquí, los operadores pueden contribuir a generar ideas para redi-
pueden ejecutar su modelo ABC en la forma señar nuevos productos o servicios en las
tradicional (de arriba hacia abajo), con etapas de investigación y desarrollo.

7.9.2. Análisis de la mejora funcional con el presupuesto basado en actividades

El resultado más importante que se puede 6. Aprobación por la gerencia.


obtener, después de determinar los factores 7. Elaboración de planes de acción.
generadores del costo, ya sea en la etapa de 8. Implementación.
presupuestación basada en actividades, como A su vez, las "áreas de oportunidades"
en la de su correlativo control presupuestario, (ítem 1) pueden ser clasificadas en cinco cate-
es el de realizar una significativa mejora en gorías:
las áreas funcionales de la empresa. Prevención. Incluye todas las oportu-
Después de analizar los principales facto- nidades para eliminar actividades improduc-
res generadores del costo, el objetivo es tivas, redundantes, duplicadas y evitar que
planificar las acciones necesarias para aparezcan nuevamente. Ejemplo: informa-
eliminar o reducir los costos de las ción incompleta, calidad deficiente, falta de
actividades, dando prioridad a las que no entrenamiento.
agregan valor (que no sea percibido por el Simplificación del proceso. Incluye todas
cliente) y de carácter significativo. las oportunidades de simplificar, reducir y
Las etapas de esta planificación, dentro del automatizar las actividades para incrementar la
sistema basado en actividades, son las eficiencia y/o mejorar el trabajo. Ejemplo:
siguientes: automatización y consolidación del tratamiento
1. Listar las áreas de oportunidades. del pedido de venta; control adecuado de las
2. Generar y clasificar ideas. existencias y actividades de cobranza
3. Crear equipos de proyectos de me- electrónica ofrecen mayor precisión,
jora. puntualidad y servicio al cliente.
4. Análisis costo-beneficio.
(1
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 257

Reducción de costos. Se concentra en distribución de recursos, como personal,


eliminar actividades de valor no agregado con tecnología, activo fijo, etc., con el propósito
la consiguiente eliminación de los costos aso- de alcanzar determinadas necesidades y obje-
ciados, especialmente mano de obra y capital tivos estratégicos relativos a los productos,
de trabajo improductivo. servicios y a la base de los clientes.
Mejora del costo. Contraponiéndose a la Un presupuesto basado en actividades
categoría anterior, la mejora del costo procura permite identificar con claridad los recursos
eliminar actividades de valor no agregado, asignados en cada actividad y, a su vez, cómo
con la consecuente redistribución del tiempo estas actividades están contribuyendo a la
de las personas para realizar actividades pro- maximización de las oportunidades que brindan
ductivas que agregan valor. Dicho en otras los productos, servicios y clientes (1)•
palabras, los costos totales continúan inal- Siguiendo a HORNGREN, FosTE1i y DATAR
terados, por lo tanto con un cambio de cali- (8va. edición en español) diremos que:
dad: ellos pasan de valor no agregado a valor los principios del costeo basado en activi-
agregado. Ejemplo: eliminación de activi- dades se extienden a los presupuestos. El pre-
dades de control de calidad hacia actividades supuesto basado en actividades es un
que aseguran calidad en el proveedor. acercamiento al presupuesto que enfoca los
Mejora de desempeño. Reexamina las co- costos de actividades necesarias para producir
nexiones entre diferentes procesos de negocios, y vender productos y servicios. El presupuesto
moviliza, racionaliza o mejora las actividades basado en actividades es especialmente
de un proceso de negocio hacia otro. Ejemplo: valioso en el caso de los costos indirectos. La
para mejorar el desempeño de la producción presupuestación basada en actividades divide
para atender rápidamente los pedidos, se los costos indirectos en grupos separados de
reexamina la conexión entre el proceso de costos de actividades homogéneas. La
ventas y el proceso de producción. Se constata administración utiliza el criterio de causa-
entonces la necesidad de mejorar la actividad efecto para identificar los factores de costos
de elaborar una previsión de ventas que va a para los grupos separados."
afectar la actividad de planificar la producción.
Puede concluirse que un presupuesto eficaz
debe fijarse como objetivo una correcta

(14) HONG Yui i Cl-iNG, Gestflo baseada en custeio por atividades, Editora Atlas, San Pablo, 1995.
258 GESTION Y COSTOS

7.9.3. Uso de ABC en planeamiento y análisis económico financiero

Además del apoyo brindado a decisiones programa de estandarización de nuevas piezas.


específicas, los costos basados en Ella también desarrolló una medida de
actividades (particularmente los costos de desempeño en la "modificación del com-
procesos y los indicadores de costeo de portamiento". Esa nueva medida estaba basada
actividades) pueden ser usados para ayudar en el número y en el porcentaje de piezas
a una empresa a modelar sus operaciones, comunes (comparadas con las piezas únicas)
analizar cambios propuestos y fortalecer su usadas en los proyectos.
base de responsabilidad gerencial. b) Justificación de inversiones
A continuación se brindan algunos ejemplos
Un centro de procesamiento de servicios
de formas a través de las cuales algunas
financieros se sentía frustrado en virtud de
empresas han usado sus resultados de ABC:
su incapacidad para alcanzar los límites
a) Justificación de estandarización de mínimos de retorno sobre la inversión para
piezas adquirir nuevos equipos necesarios para la
Una empresa del área electrónica acusó consecución de sus metas estratégicas. Uti-
un impacto cuando usó ABC para calcular el lizando el ABC para modelar el costo de: 1)
costo de mantenimiento de una pieza en su cambiar el proceso; 2) eliminar las causas
sistema de existencias. Como en muchas de "cuellos de botella"; 3) reducir otros
empresas orientadas hacia la ingeniería, la costos que no agregan valor, la empresa
proliferación del número de piezas era co- consiguió desarrollar una estructura para
mún. Los descubrimientos del ABC hicieron evaluar el cambio que reflejaba la verdadera
que la empresa iniciase inmediatamente un dinámica de costos dentro del negocio (15)•

7.9.4 Elaboración racional de presupuestos utilizando ABC

El objetivo del presupuesto debe ser re- ficaron las actividades básicas que se realizan
lacionar los fondos asignados a un depar- en cada centro de actividad, y se ha obtenido
tamento con la cantidad de trabajo realizada y un criterio que permite establecer si los costos
con la importancia relativa de este trabajo para son realmente fijos, o variables respecto del
los objetivos de la empresa. volumen, o proporcionales a las transacciones.
Contando con el ABC se pretende esta- Esta es precisamente la información básica
blecer el fundamento para una elaboración para dirigir un ejercicio presupuestario basado
racional de los presupuestos. Los elementos en la actividad. El presupuesto basado en la
fundamentales de mayor significación que actividad está relacionado con el mé-
ha aportado son los siguientes: se identi

(15) Gula da Ernst & Young para Gcstio 'Total dos Castos, Editora Record, Río de Janeiro, 1993.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 259

todo del presupuesto variable, que es un pro- ración de un presupuesto basado en la


cedimiento aceptado y establecido. El presu- actividad plantea la exigencia de que los siste-
puesto basado en la actividad constituye mas de información de la gerencia integren las
simplemente una extensión del presupuesto proyecciones monetarias y las físicas.
variable, una ampliación que le permite Cuando se ha clarificado el proceso de
integrar numerosos inductores de actividades planificación, quedarán al descubierto los
en lugar de una única variable. requerimientos de datos necesarios para el
La clave del presupuesto basado en la ac- apoyo de los procesos de planificación y pre-
tividad reside en asegurar que exista una visión sobre la base de que se desarrollen
consistencia entre los planes financieros y los hasta sus horizontes buscados. Corriente-
diversos planes operativos que toman en con- mente se requieren más datos para el apoyo
sideración el componente físico del negocio, y de los planes y previsiones detallados y a
las asunciones que se han hecho sobre la corto plazo de los que resultan necesarios
inversión de trabajo y los niveles de produc- para el apoyo de los planes y previsiones en
tividad esperados. La más adecuada elabo el largo plazo (16)

7.9.5. El presupuesto basado en actividades en la medición del desempeño

De acuerdo con CONNOLYyASHWORTH (17), También, según los mismos autores, el ABC
uno de los papeles más relevantes del presu- provee una estructura para perfeccionar la
puesto es el de ayudar a asignar el nivel ideal medición de desempeño en la medida que
de recursos escasos y necesarios para que una explica cuestiones del tipo "por qué realizamos
empresa alcance su estrategia y objetivos, tal actividad" y "con qué frecuencia", y, de esta
obteniendo además el apoyo de los diversos forma, se estimula el desempeño de actividades
niveles dentro de la organización. más coherentes con las perspectivas de la
El presupuesto basado en actividades es una organización. Trae también una gran mejoría en
herramienta de planeamiento que demuestra las el proceso de control gerencial, una vez que
conexiones entre las actividades y los puede ser analizado y simulado el efecto de
propulsores de tales actividades, siendo así útil cambios organizacionales y principalmente el
para entender el impacto sobre los costos de perfeccionamiento en los procesos.
cambios significativos en los niveles de En consecuencia, se puede realizar un
actividades, permitiendo conocer cuál es el análisis de los factores generadores o direc-
nivel óptimo de los recursos que deben ser cionadores de los costos, buscando reducir los
atribuidos a las actividades. costos a través del cambio en la forma

(16) "Control your overhead", Pitman Publishing and The Financial Times, Londres, 1994.
(17) CoNNo1x, T. y ASHVORTI-I G, "Urna abordagem orçarnentaria baseada cm atividade", Bolctim do IBRACON. Año
XIX, marzo 1997, Nro. 226.
260 GESTION Y COSTOS

por la cual las actividades son desempeñadas, reccionadores de costos carga en sí un costo
y por la redistribución de los recursos libe- unitario que puede ser utilizado para calcular
rados con ese cambio. Cada uno de los di- el valor total de los recursos necesarios.

ANEXO

CASO: ACINDAR
REORGANIZACION, PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

Empresa argentina fabricante de aceros especiales. En el ejercicio 1998 facturó 672 millones de dólares y generó
utilidades por 38 millones. Posee un plantel de 4.228 trabajadores.
Síntesis de los aspectos esenciales, basado en un reportaje a su presidente ARTURO TOMAS ACEVEDO, por
PILAR FERREYRA (Clarín Económico, 28 de marzo de 1998).
Entre los años 1994 y 1996 implementamos un proceso de reorganización en la compañía, que estaba
organizada de manera clásica y según el modelo de la escuela americana de los años sesenta: una
dirección industrial, otra comercial otra de administración y una de ventas, que se coordinaban únicamente a
nivel directorio. Estructura que funcionó hasta 1993 (laminábamos 20 mil toneladas de acero y llegamos a un
millón). Pero la globalización cambió drásticamente la forma de encarar los negocios. Pasamos de ser un país
proteccionista a ser un país de fronteras extremadamente abiertas, bajo mucha competencia. La
reorganización se basó en darles a las personas la responsabilidad que merecen por las posiciones que
ocupan.
Anteriormente la organización había estado muy concentrada en el mando y era muy autoritaria. Para
transformar esta situación creamos siete áreas de negocios, cada una de las cuales está dirigida por un
gerente que es el responsable de las utilidades de su área. Si uno quiere que un individuo sea responsable de
las utilidades, se le deben dar las herramientas necesarias de producción, administración, venta y compra. De
lo contrario no puede hacerse cargo de los resultados.
Hoy nos encontramos con una compañía totalmente reorganizada, con un plantel sumamente profesional y con
una alta motivación hacia el trabajo.
De 1994 a la actualidad pasamos de una organización autoritaria en la que las decisiones eran discutidas por
muy pocos —además, eran impuestas y había que cumplir órdenes—, a una organización que hoy invierte
mucho tiempo en explicar cuáles son los objetivos que se quieren lograr y que trata de darles a los que tienen que
ejecutar determinadas tareas los elementos para que lo hagan. Hay más delegación.
De hecho, hoy la función de/presidente tiene más que ver con la coordinación de lineamientos y la fijación de
objetivos que con el control diario de lo que está ocurriendo.
Hoy seguimos trabajando muy duro a nive! directorio, pero con un fuerte apoyo de las diferentes gerencias de las
unidades en preparar un plan anual.
En aras de armar un plan anual empezamos con lo que llamamos "una reflexión estratégica'; donde el
directorio crea una idea sobre los lineamientos generales.
Luego hacemos una reunión muy dura con todos los gerentes y subalternos —que dura uno o dos días— en la
que decidimos los lineamientos de la organización.
Con aquellas ideas básicas los gerentes y distintos componentes de la organización forman grupos de tareas
específicas para producir ideas y desarrollarlas en orden con los lineamientos generales. Todo eso va fluyendo y
se va concentrando hasta llegar a un preplan de negocio para el ejercicio entrante y los tres siguientes. Eso se
presenta al directorio donde se afinan los diferentes parámetros que definen los lineamientos del presupuesto del
próximo año.
En ese sentido la función de/presidente está relacionada con el control del presupuesto o con controlar el
cumplimiento de metas.
CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL 261

7.10. Caso de aplicación

7.10.1. Presupuesto Económico

El caso corresponde a una empresa indus- dar, con un criterio exigente de mejora con-
trial que elabora dos productos: "Londrina" y tinua. En este sentido, el costo estándar es
"Gramado", con instalaciones industriales que el único patrón de comparación para los
son comunes a la fabricación de ambos supervisores de planta, los que desconocen
productos. la proyección de las variaciones respecto
Utiliza un sistema de costo estándar nor- del mismo.
mal, implicando la predeterminación de los Las citadas variaciones se van generando
costos variables de producción, únicos inte- durante el proceso productivo, en cada uno de
grantes del costo estándar unitario, los que los centros de costos en los que se divide la
se mantienen constantes durante el período, planta.
en la hipótesis de un entorno macroeco- En este caso particular la mano de obra
nómico no inflacionario. directa es considerada variable, aunque se
Además se aplica la técnica de costeo advierte que en determinadas circunstancias
variable, que apunta a la determinación de debe ser conceptuada como un costo fijo. Se
resultados por producto a nivel de contribu- han incluido en este elemento del costo las
ción marginal como herramienta para la correspondientes cargas sociales.
toma de decisiones en comercialización. Se trabaja con un presupuesto anual, pero
La empresa presupuesta las probables con fines de simplificación se habrá de deter-
variaciones que habrán de surgir por com- minar en este caso un presupuesto económico
paración de la realidad con los costos están- trimestral por producto con costeo variable.

Datos Proyectados:

Información en unidades físicas

Ventas Producción
Londrina Gramado Londrina Gramado
Julio 1.300 2.650 1.260 2.620
Agosto 1.250 2.600 1.280 2.670
Setiembre 1.180 2.470 1.270 2.640
Totales 3.730 7.720 3.810 7.930

Precios de Venta: Londrina $ 66,50


Gramado $ 44,70
262 G E ST IO N Y CO STO S

Costo Estándar Variable Unitario

Londrina Gramado
Materia Prima 23,20 14,90
Mano de Obra Directa 350 2,80
Carga Fabril 7,80 4,20
Costo Estándar Total $ 34,50 $ 21,90

Variación Estándar Proyectada x Unidad (Pérdida)

Londrina $ 2,85
Gramado $ 2,10

Costos de Comercialización Variable s/Ventas

Impuesto a los Ingresos Brutos 3%

Londrina Gramado
Comisiones s/Ventas 4% 5%.;:
Flete Entrega Terceros $ 1,50 $1,80
(por unidad)

Costos Fijos (en pesos)

Julio Agosto Setiembre Trimestre

Costos de Producción 20.350 20.170 20.020 60.540


Costos de Comercialización 18.400 18.360 18.340 55.100
Costos de Administración 15.300 15.400 15.600 46.300
Subtotal Costos Funcionales 54.050 53.930 53.960 161.940
Resultados Financieros (Pérdida) 2.380 2.470 2.520 7.370
Total Costos Fijos 56.430 56.400 56.480 169.310

SOLUCION (Ver planilla siguiente)


rPz

PRESUPUESTO ECONOMICO TRIMESTRAL POR PRODUCTO


(Sin centavos)
Julio Agosto Setiembre Total Trimestre

Londrina Gramado Total Londrina Gramado Total Londrina Gramado Total Londrina Gramado Total

VENTAS 86.450 118.455 204.905 83.125 116.220 199.345 78.470 110.409 188.879 248.045 345.084 593.129

Menos:
Impuesto a los Ingresos 2.594 3.554 6.147 2.494 3.487 5.980 2.354 3.312 5.666 7.441 10.353 17.794
BfU:DS Comisiones sobre 3.458 5.923 9.381 3.325 5.811 9.136 3.139 5.520 8.659 9.922 17.254 27.176
Ventas Fletes de entregas por 1.950 4.770 6.720 1.875 4.680 6.555 1.770 4.446 6.216 5.595 13.896 19.491
terceros
COSTOS DE COMERCIALIZACION VARIABLES 8.002 14.246 22.248 7.694 13.978 21.671 7.263 13.279 20.542 22.958 41.503 64.461

INGRESO NETO 78.449 104.209 182.657 75.431 102.242 177.674 71.207 97.130 168.337 225.087 303.581 528.668

Costos de los Productos Vendidos 44.850 58.035 102.885 43.125 56.940 100.065 40.710 54.093 94.803 128.685 169.068 297.753
(Estándar) Variaciones Proyectadas 3.591 5.502 9.093 3.648 5.607 9.255 3.620 5.544 9.164 10.859 16.653 27.512
COSTO REAL PROYECTADO 48.441 63.537 111.978 46.773 62.547 109.320 44.330 59.637 103.967 139.544 185.721 325.265

CONTRIBUCION MARGINAL 30.008 40.672 70.679 28.658 39.695 68.354 26.878 37.493 64.371 85.543 117.860 203.404

CAP. 7: PLANIFICACION, PRESUPUESTOS Y SU CONTROL


Margen de Contribución 38,25% 39,03% 38,69% 37,99% 38,82% 38,47% 37,75% 38,60% 38,24% 38,00% 38,82% 38,47%

Costos de Producción 20.350 20.170 20.020 60.540

Costos de Comercialización 18.400 18.360 18.340 55.100


Costos de Administración 15.300 15.400 15.600 46.300
SUBTOTAL DE COSTOS FUNCIONALES 54.050 53.930 53.960 161.940

RESULTADO OPERATIVO 16.629 14.424 10.411 41.464

Resultados Financieros (2.380) (2.470) (2.520) (7.370)

RESULTADO NETO ANTES DE IMPUESTOS 14.249 11.954 7.891 34.094

O'
L
264 GESTION Y COSTO S

7.10. Bibliografía

ANTONIO LAVOLPE, CARMELO CAPASSO y ALEJANDRO SMOLJE, La gestión


presupuestaria, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2000.
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OSVALDO A. MocciARo, "Modelo integrado de presupuesto a largo plazo (conexión
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