TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL

Gustavo A. Villegas L.
Grupo de Estudios en Mantenimiento Industrial
Grupo de Estudios de Gerencia en Colombia

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 OBJETIVO

Adquirir una visión global del

cubrimiento del TPM en una
organización que desee
estructurar tácticamente el
mantenimiento y la producción
basado en la filosofía del TPM,
y cómo éste se alinea con los
objetivos del negocio.

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 CONTENIDO
1. El TPM como sistema de gestión
2. Elementos distintivos de la manufactura de
Clase Mundial
3. Direccionamiento estratégico corporativo
4. Estrategias de negocio a la luz del TPM
5. Elementos del TPM: 5S, Kaizen, Pilares
6. Enfoque a pérdidas: OEE, indicadores
7. Estructura organizacional
8. Estrategias de implementación
9. Casos empresariales

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 Preguntas de investigación
(2003 - 2005)
• ¿Los procesos de implantación de TPM adelantados por las industrias
Colombianas corresponden a los sugeridos por la teoría propia del Mantenimiento
Productivo Total?
• ¿En qué medida las fases y actividades propias de la implantación del TPM
pueden ser seguidas rigurosamente en industrias nacionales?
• ¿En qué medida el éxito o fracaso de la implantación del TPM en las industrias
está determinado por el seguimiento riguroso de la metodología propuesta en el
Mantenimiento Productivo Total?
• ¿Cuáles son los principales obstáculos que deben superar las empresas para la
implantación del TPM, específicamente, para el manejo del proceso de cambio
requerido para su adecuada implantación, y qué tipo de estrategias han
desarrollado para su manejo?

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 Preguntas de investigación
(2005 - 2006)

• ¿Cuáles son los antecedentes o consecuencias

de cambios en las formas organizacionales o en
las prácticas administrativas?
• ¿Cuáles son las razones para que un cambio
organizacional surja, se desarrolle, crezca o
termine antes de tiempo?

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 Preguntas de investigación
(2006 - 2007)
• ¿En qué medida las fases y actividades propias de la
implantación del TPM pueden ser homologadas
rigurosamente en industrias de un mismo grupo empresarial?

• ¿Cuales deben ser los Ajustes organizacionales para que la

implantación del TPM y su expansión a otras empresas del
negocio generen los beneficios esperados?

• ¿Cómo debe ser liderado el proceso de implantación de TPM

desde la alta dirección?

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 Preguntas de investigación
(2007 - Hoy)

• ¿Cómo se integra el TPM a otros sistemas de gestión

enfocados al mejoramiento de la eficiencia
organizacional y la productividad?

• ¿Es posible imaginar un sistema integrado de gestión

propio de cada empresa?

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 1. El TPM como
sistema de
Gestión

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 El TPM en la Manufactura de Clase Mundial
Entradas Dinero Sistema
Salidas Personas Máquinas Materiales de Gestión
Gestión de
Producción (P) Producción
Gestión de
Calidad (Q) Calidad
Gestión de
Costo (C) Costos
Gestión de
Entrega (D) Entregas
Gestión de
Seguridad (S) Seguridad
Gestión del
Motivación (M) desempeño
Sistema Gestión del Gestión de Gestión de Salidas
= Productividad
de Gestión Personal Activos Materiales Entradas

Actividades propuestas
de la planta

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KOBETSU - KAIZEN

JISHU - HOZEN

PLANNED
MAINTENANCE

EDUCATION &
TRAINING

5S
Kaizen
INITIAL CONTROL
TPM

QUALITY
MAINTENANCE

TPM OFFICE

SAFETY AND THE

ENVIRONMENT
 2. Elementos
distintivos de la
Manufactura de
Clase Mundial
(WCM)

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 A manera de definición
“Manufactura de clase mundial” es una filosofía
completamente orientada al cliente.

Los productos manufacturados siempre están en el

lugar adecuado en el momento preciso, a un costo
que el cliente está dispuesto a pagar, son claramente
diferenciados y cumplen los requerimientos de
calidad establecidos.

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 WCM
Cuenta con atributos como:

Flexibilidad para satisfacer al cliente oportunamente,

Equipos de personal comprometidos y alineados a metas,
Cero desperdicio en el sistema de manufactura
Dirección de calidad total: Producir con calidad a la primera.
Altos estándares de Seguridad
Mantenimiento preventivo/predictivo (Planeado)
Políticas y procedimientos de apoyo

Manufactura esbelta, flexible y ágil.

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 El verdadero reto para los empresarios es
determinar la combinación e
interrelación óptima entre personas,
materiales y tecnologías, para que la
empresa alcance sus metas y mejore su
desempeño, eficiencia, productividad y
se mantenga competitiva en el mercado
global.

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 Características organizativas
1. La empresa cuenta con un control
limitado y pocos niveles jerárquicos.
2. El proceso de toma de decisiones es
descentralizado y su estructura es de
pequeños equipos de trabajo autónomos
y autorregulados.

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 El talento humano
En lo referente al personal, se busca que sea
experto y que cada día aumente su
conocimiento, requiere buenas habilidades
sociales y orientado a la solución de
problemas.

Interactúa mediante grupos de trabajo, que

requieren capacitación amplia y frecuente.

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 PARADIMA TRADICIONAL

PENSAR

DECIDIR

HACER

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 NUEVO PARADIGMA

PENSAR
DECIDIR
HACER

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 3. Direccionamiento
estratégico
corporativo

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 El TPM y el SPR – SOFASA Renault

Fuente: SOFASA – RENAULT - Colombia, 2005

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 Fuente: P&G Colombia, 2006

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 Estrategia Corporativa Team Based Working System - Familia

TBWS Journey to World Class Results

in Production Supply Chain
Excellence in

Management
WORLD CLASS
ABC-Analysis Lean Manufacturing
5.
Leadtime Deployment Vendor Managed Inventories
KANBAN Just in Time T.O.C.

4. 6 Sigma Focussed Improve- Quick Change Over

ment Teams Design of
Excellence

Centerlining
Standard Operating Autonomous Experiments
Procedures Maintenance Quality Function
Trouble Shooting Progressive Deployment
Guidelines Maintenance Early Equipment
S.P.C. Housekeeping/ 5S Management
3. KPI Management, Easy CIP
Basics
TBWS

2. Orga-Set-up, Goal setting and deployment, TBWS Training

1. Leadership Preparation
SCA CORE VALUES

Fuente: Familia-Sancela Colombia, 2008

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 Indicadores TPM y su relación con el Cuadro de
Mando Integral (BSC):

Financiera Costos

Cliente Calidad Entrega

Capacidades internas Productividad Seguridad

Aprendizaje y crecimiento Motivación

BSC TPM

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 4. Estrategias de
negocio a la luz del
TPM

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 Proceso estratégico de cambio
Tradicional:

Visión Misión Comportamiento Acción Cultura

Nuevo Paradigma:

Acción Comportamiento Misión Visión Cultura

Fuente: Ho, 1999

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 Modelo TQMEX

5-S BPR QCC ISO 9000 TPM TQM

Fuente: Ho, 1999

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 5. Elementos del TPM:
 Las 5S
 Kaizen
 Pilares

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 Las 5S

SEIRI: Clasificar
SEITON: Organizar
SEI: Sentido
SEISO: Limpiar
SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Entrenamiento y Auto Disciplina

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 Sentido de clasificación
Clasificar es hacer la diferencia entre lo que
se necesita y lo que no se necesita.

Eliminar lo innecesario

¿Se necesita?

¿Está en la cantidad adecuada?

¿Cuál es la frecuencia de utilización?

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 Sentido del orden
Ordenar es:

Asignar un espacio, a las cosas que se necesitan para

ejecutar los diferentes procesos, dentro del área de trabajo.

Definir un sitio o lugar apropiado para ubicar cada

cosa, pieza o herramienta dentro de un sistema lógico.

Distribuir y manejar el espacio adecuadamente.

Tener las cosas listas y al alcance para cuando se necesiten.

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

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 ¿Cómo lo Hacemos?

Se usa con
frecuencia Colocar cerca
¿Es un objeto o
información necesaria
Se usa Colocar
para el objetivo del puesto
ocasionalmente menos cerca
de trabajo?

Usados muy de
Clasificar vez en cuando Colocar lejos

No es útil para Vender, donar

¿Es un objeto o nadie o botar
información innecesaria
para el objetivo del
A alguien le
puesto de trabajo? Transferir
puede servir

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 (Cafetería de empleados supermercado) Agosto/06

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 (Cafetería de empleados supermercado) Septiembre/06

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 Herramientas y repuestos del Taller de Mecanizado – Cervunión (Colombia)

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 SEISO (Limpiar)
• Limpieza inteligente: atacar las fuentes de
contaminación para limpiar menos.
• Limpieza es inspección: limpiar minuciosamente
significa verificar la condición del equipo y realizar
reparación y ajustes cuando sea necesario
(aprovechar el sentido del tacto).
• Crear un lugar de trabajo impecable: Hacer el
trabajo mas eficiente.

El éxito en la limpieza de una empresa depende de la

actitud y compromiso de todo su personal.

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 Sentido de la limpieza
Limpiar es

Eliminar todo y cualquier resto de suciedad, actuando

en la causa fundamental que lo origina.

Un lugar limpio no es el que mas se limpia sino

el que menos se ensucia.

Se debe entrar en la cultura de NO ENSUCIAR

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 Ejemplo de estandarización

Imagen tomada de cidem.com Imagen tomada de cidem.com

Herramientas en cajas, Herramientas en tableros visibles

cajones, estantes, mesas, con indicación precisa del sitio
etc. donde deben estar y posibilidad de
gestionar su uso.

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 Ejemplo de estandarización

Tarjetas usadas para

gestionar actividades
de mantenimiento en
las diferentes secciones
de una planta de
manufactura.

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 Ejemplo de estandarización

Las tarjetas se ubican en el sitio preciso donde se requiere la acción de mantenimiento.

Se identifican los puntos donde el operador del equipo debe hacer inspección periódica.

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 Ejemplo de estandarización

Contar con
muestras físicas
de productos
comerciales de los
proveedores le
dan agilidad a los
procesos de
mantenimiento y
diseño que se
llevan a cabo.

Productos de uno de los proveedores del Taller – Cervunión

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 Ejemplo de estandarización

Cartelera de Productos ofrecidos por los proveedores del Taller – Cervunión

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 SHITSUKE (Autodisciplina)

• Disciplina (practique, practique,

practique).
• Respetar las reglas y aplicar las
normas.
• Convertir las 4s´s en una forma
natural de actuar (filosofía de vida).
• Compromiso de todos.

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 SHITSUKE (Entrenamiento y Autodisciplina)

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 Ejemplo Hoja de chequeo 5S. Cortesía BICO Internacional

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 Entorno
Seiri
Despejar
Persona Seiketsu
Seiton Estandarizar
Organizar Shitsuke
Seiso Continuar
Limpiar

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 Evolución del sitio de trabajo

Administración visual Fábrica

Visual
Control visual

Despliegue visual

Organización del sitio de 5S

trabajo

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 Kaizen:
Enfoque a los equipos y
los procesos

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 Mejoramiento Continuo 1
KAIZEN

CASO: Eliminación de Residuos y Ahorro de material.

ANTES 1 Cutter

Wire

2
MANTENIMIENTO
AUTONOMO

Contaminación

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Mejoramiento Continuo 1
2

KAIZEN

CASO: Eliminación total de residuos. 1 Cutter

AHORA Wire

2
MANTENIMIENTO
AUTONOMO

Cero Residuos

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Kaizen y Seguridad

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Kaizen y Medio Ambiente

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Pilares del TPM

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 Dinámica de los pilares:
P1: Mejoras enfocadas (s)
P2: Mantenimiento Autónomo (o)
P3: Mantenimiento Planeado (o)
P4: Capacitación y entrenamiento (s)

Condiciones t
Pilares de soporte y Básicas
operativos
P5: Control Inicial (s)
P6: Mantenimiento de la calidad (s)
P7: Eficiencia administrativa (s)

P8: Seguridad y Medio Ambiente (s)

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 Despliegue de los pilares:
• P1: Mejoras enfocadas: (administra
resultados)
– A partir de mediciones se ubican las pérdidas.
Este pilar no realiza ninguna acción, solamente
identifica situaciones potenciales de mejora.
– Aplica para las 6 salidas (P,Q,C,D,M,S)
– Utiliza el ciclo CAPDO e indicadores de gestión.

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 MEJORA ENFOCADA Kobetsu Kaizen

Check Linea 1
Expansión Estandarización
horizontal Planta
Equipo
Linea 2
2.1
Equipo
Avería de Recolección de datos PQDSM 2.2
equipo

Arranque Proceso
(rendimiento) cuello
de
LUP
Action botella
Do Preparaciones = Analyze
Defectos
Antes vs ajustes
Después de calidad

Análisis 5 ¿por qué?

Accidentes Velocidad
lenta Análisis P-M
Paros
Quién Para Cuando
Matriz QA
menores
Acción-1 OP Instrumento a prueba de errores
Acción-2 Mtto.
Espina de Pescado
Acción-3 Ing.
Plan 5W-1H

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 Fuente: Boletín interno BICO, 2002

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 Despliegue de los pilares:
• P2: Mantenimiento Autónomo: (Administra
producción)
– Es operativo. Se ejecutan acciones en la
máquina.
– Limpieza, lubricación, inspección y estándares
de limpieza, lubricación e inspección.
– Se centra en la consolidación de las 5S, LUP y
Kaizen

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 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
1er Paso Limpieza en toda el área y equipo, enfocándose en la contaminación, derrames y
Limpieza inicial condiciones mecánicas. Descubrir y reparar anomalías en el equipo.

2o Paso Prevenir las causas de polvo, tierra, y derrames. Mejorar el acceso a los lugares que
Medidas contra fuentes de son difíciles de limpiar, lubricar e inspeccionar y reducir el tiempo requerido para ello.
contaminación y áreas de difícil
acceso
3er Paso Desarrollar estándares de comportamiento para que sea posible sostener la limpieza,
Preparar los estándares lubricación e inspección en un período corto de tiempo (es necesario indicar el marco
tentativos de Mantenimiento de tiempo que puede ser usado diaria o periódicamente en la tarea).
Autónomo
4o Paso Los operarios capacitados en habilidades de inspección demuestran mayor
Inspección general comprensión en la operación del equipo, y monitorean constantemente el equipo para
prevenir las fallas.
5o Paso Los operarios desarrollan estándares de mantenimiento y arreglos rutinarios.
Inspección autónomo Esclarece y define el papel dentro del sistema de mantenimiento preventivo entre los
operadores y mantenimiento.
6o Paso Estandarizar las operaciones de rutina relacionadas a la administración del sitio de
Estandarización trabajo como la inspección de la calidad de los productos, ciclo de vida, control de
guías, operación de preparativos y seguridad.
7o Paso La administración del sitio de trabajo puede ser hecha por los operarios y el equipo de
Administración autónoma manera autónoma (Operario Formador).

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 Despliegue de los pilares:
• P3: Mantenimiento planeado: (Administra las
máquinas)
– Es operativo. Se centra la atención en las
máquinas, sus fallos y su mantenimiento.
– Se establecen programas de mantenimiento
preventivo y predictivo.
– Es compatible con técnicas avanzadas de
mantenimiento como RCM.

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 Mantenimiento Planeado

Actividades para mejorar la Tecnología y Habilidades del mantenimiento.

Actividades para mejorar la Confiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad del equipo

1. Planeación y Gestión del

4. Mantenimiento basado en el tiempo y

5. Actividades MP: Para prevención

3. Actividades de mantenimiento
Actividades para realizar el

trabajo de Mantenimiento.

de Mantenimiento
2. Actividades para guiar y apoyar el

Minimizar costos
1. Colección de datos y análisis de
en forma Eficiente

2. Manejo de la información
Mantenimiento autónomo
mantenimiento

de mantenimiento

correctivo

del Mtto
predictivo
3. Manejo de repuestos para el
averías

mantenimiento y la lubricación

4. Manejo de los costos

de mantenimiento

Establecer un
sistema de
Salida mejorada Cero fallas y defectos mantenimiento
planeado

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 Despliegue de los pilares:
• P4: Capacitación y entrenamiento: (Administra las
personas)
– Es de soporte. Se centra en las personas y los
conocimientos que deben tener.
– Se llevan a cabo planes de capacitación para lograr que
las personas tengan el conocimiento requerido para su
trabajo.
– Se desarrollan competencias y habilidades (técnicas
operativas y administrativas para manejar los 3 pilares
anteriores).

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 Objetivos de la Capacitación y Entrenamiento
 Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los métodos
TPM
Proveer la metodología TPM necesaria en el momento adecuado.

Etapas TPM

Consolidación

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento de Calidad
Educación & Capacitación
Mantenimiento Planeado

Control de la Fase Inicial

Seguridad & Ambiente

TPM para Oficinas
Mejora Enfocada
Expansión

Lanzamiento Mantenimiento
Planeado
Preparación

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 Plan de formación del personal de Mantenimiento

Necesita
capacitación

Ha recibido curso

Ejecuta el trabajo con

supervisión

Ejecuta el trabajo sin

supervisión

Da capacitación a
sus compañeros
Cuadro de flexibilidad Taller – Cervunión

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 Despliegue de los pilares:
• P5: Control Inicial: (administra el
conocimiento)
– Permite la incorporación de mejoramientos
acelerando el proceso (mejoramientos
agresivos).
– Inyección del aprendizaje adquirido antes.
– Asocia el tema de Gestión del conocimiento.

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 Control de flujo inicial = gestión temprana de equipo

E Flujo inicial
E Flujo inicial

Eficiencia
general de Eficiencia
equipo general de
equipo

t t

Instalación
Diseño

Pruebas
Fabricación

Fabricación
Instalación
Pruebas

Diseño
Fuguai= Falla o
anomalía

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 Despliegue de los pilares:

• P6: Eficiencia administrativa: (Administra

los procesos de apoyo)
– Traslada lo aplicado en procesos productivos
(más tangibles) a los procesos de apoyo
(menos tangibles).
– Incluye los temas de reingeniería de procesos

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 TPM en oficinas
Metas Propósito Acciones
Fortalecer
Maximizar Análisis de
funciones de la
las salidas operación pérdidas

1. Estandarizar
TPM en 2. Análisis 5 por qués para prevenir
oficinas reincidencia del problema
3. Eliminar pérdidas administrativas en la
eficiencia de producción

Minimizar Eliminar
5S
entradas desperdicios

1. Estandarización
2. 5S
3. Sistema de archivo eficiente

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 Despliegue de los pilares:
• P7: Mantenimiento de la calidad:
(Administra la calidad)
– Se tienen máquinas, personas y
procesos confiables.
– Se introducen y mantienen estándares
de calidad (ISO 9000, 14000, 18000, QS
9000, etc.)

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 Despliegue de los pilares:
• P8: Seguridad y medio ambiente:
(Administra la seguridad y el medio
ambiente)
– Es un pilar operativo y de soporte.
– Actúa transversalmente en todos los pilares
ya que todas las acciones desencadenadas
deben tener impacto favorable en la
seguridad y el medio ambiente.

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 Seguridad y Medio Ambiente
Lograr la meta de cero accidentes y mantenerla.
Crear un sitio de trabajo seguro y saludable.

Control de flujo inicial Enfoque proactivo

Mantenimiento planeado Reducción de operaciones no

rutinarias
Mantenimiento autónomo Programa de reducción de
ruidos
Mejoras enfocadas Mejoras en ergonomía

Reporte de accidentes /
heridas Información de qué
hacer y qué no hacer
Enfoque reactivo

5 S / Capacitación de seguridad

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 6. Enfoque a pérdidas: OEE

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 6 Pérdidas principales del equipo

Pérdidas controlables en planta

TIEMPO DE PARO
Tiempo de paro no programado Tiempo de paro
programado
Tiempo de paro
Tiempo de registrable Personas:
paro no Entrenamiento, grupos
5) Defectos 4) Velocidad registrable 1) Paros primarios y reuniones
6) Arranque Reducida mayores =
3) Paros averías Compañía: Ensayos
menores 2) Preparaciones
y ajustes
Equipo: Mantenimiento
programado
Frustración del Preparación y Ajustes Averías

operador
Pérdidas de arranque Pérdidas por velocidad

Operación en vacío y Rechazos y defectos

Paros menores

¡Estas pérdidas bajan la eficiencia y suben nuestros costos!

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 Las 6 Grandes Pérdidas y el OEE

Fuente: http://www.reliabilityweb.com/art05/tpm.htm

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 EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO
Es el tiempo que realmente estuvo trabajando bien
la maquina.
DISPONIBILIDAD La disponibilidad se ve afectada por las paradas
programadas, ajustes de producción, fallas o
averías en los equipos y procesos.

Es la cantidad de producto bueno producido en el

tiempo real trabajado, comparado con la capacidad
RENDIMIENTO de diseño que tienen las máquinas.
El rendimiento se ve afectado por las pérdidas de
velocidad, operación en vacío y reprocesos.

Es la cantidad de producto conforme que se produjo

CALIDAD en el tiempo real trabajado por la maquina.
La calidad se ve afectada por los defectos, el
desperdicio y el reproceso.

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 Los indicadores principales y las metas de cero pérdidas

P: PRODUCTIVIDAD • Cero averías

Q: CALIDAD • Cero rechazos / defectos
C: COSTO
• Cero accidentes
D: ENTREGAS O
• Cero ajustes
SERVICIO
S: SEGURIDAD • Cero contaminación

M: MOTIVACIÓN • Cero paradas cortas

• Cero quejas de los clientes

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 Cómo calcular la Eficiencia Global del Equipo

Tiempo de c arg a  Averías

Disponibil idad  100
Turno de trabajo Tiempo de C arg a
Ejemplo
460 min  60 min
Disponibil idad  100  87%
Tiempo de Averías
460 min
carga configuración

Tiempo de ciclo estándar Tiempo de ciclo actual  Unidades del producto

Tasa de desempeño   100
Pérdidas por

Tiempo de c arg a  Tiempo parado

muertos
tiempos

Horas de Tiempo de Ciclo actual

Ejemplo
operación
0.5 min/ unidad 0.8 min/ unidad  400 unidades
Tasa de desempeño   100  50%
0.8 min/ unidad 400 min
desempeño

Horas
Pérdidas

Paros menores
por

netas de Veloc. reducida

operación Unidades producidas  Unidades defectuosa s
Calidad de producción  100
Defectos Unidades producidas
Pérdidas

Horas de
defectos

operación Ejemplo
por

Remanufactura
con valor
agregado Y Arranque 400 unidades  8 unidades
Calidad de producción  100  98%
400 unidades

Ejemplo:
Eficiencia Total del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%

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 Comprendiendo la meta
Nuestra meta con respecto al OEE es del 85%. Para cumplir con ella,
debemos lograr lo siguiente:

Disponibilidad 90%
Desempeño 95%
Tasa de calidad 99%
90 X 95 X 99 = 85% OEE
¡La mayoría de las empresas tienen un OEE de entre 40 y 50% antes
de iniciar las actividades de TPM!

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 Indicadores TPM
Indicadores Frecuencia Meta Planta Área Línea

•Partes producidas por hora/persona Mensual 15%arriba X X X

•Eficiencia general del equipo Mensual 30%arriba X X
Productividad
•Número de paros principales Mensual 75%abajo X X X
•Número de paros menores Mensual 75%abajo X X
•Tasa de scrap/retrabajo Mensual 75%abajo X X X
•Capacidad para producir calidad de primera Mensual >99% X X
Calidad
•Quejas de clientes 75%abajo X X X
Mensual
•Costo de calidad (costo del scrap) Mensual 50%abajo X X X
Costo •Costo por unidad Mensual 25%abajo X X X
•Costo de mantenimiento Mensual 15%abajo X X
•Tasa de entrega en tiempo Mensual >95% X X
Entrega
•Tiempo de cambios Mensual 75%abajo X X
•Accidentes con pérdida de tiempo / MA (Número) Mensual 0 X X X
Seguridad •Tasa de gravedad de accidente
Mensual <0.5 X X X
•Sugerencias (Número) Mensual X X X
•Horas de capacitación por persona Mensual 20/persona X X X
Motivación
•Número de etiquetas / LUPs Mensual X X X
•Horas de actividad TPM / Mes Mensual X X X

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 7. Estructura
Organizacional

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 Estructura Organizacional

Fuente: http://www.reliabilityweb.com/art05/tpm.htm

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 Álvaro Martínez
Presidencia
SETTO Internacional

Felipe Torres Oscar Paniagua Beatriz Zapata Jairo Lopera

Gerencia Financiera Gerencia de Mercadeo Gerencia de Gerencia
Producción de Logística

Beatriz Zapata
Gerencia de
Producción

Iván Berrío Luis Fdo Agudelo Manuel Beltrán Raúl García Gabriel Pittori Sandra Ramírez Manuel Maldonado Edwin Gómez
Líder de Líder Líder Líder de Líder de Líder de Líder de Líder de
Mejoras Enfocadas de Mantenimiento de Mantenimiento Planeado Capacitación y Control Inicial Mantenimiento de la Calidad Eficiencia Seguridad y Medio Ambiente
Autónomo Entrenamiento Administrativa

1 2 3 4 5 6 7 8

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 APLAUSOS

Los aplausos son

reconocimientos
que se entregan a
las personas por sus
propuestas
implementadas o
logros significativos.

Lista de productos canjeables por aplausos Taller – Cervunión

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 La Mesa Roja

En este lugar se
muestran los
problemas, daños o
errores que se cometen
para que de ellos
puedan aprender los
demás

Mesa Roja ubicada en el Taller – Cervunión

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 8. Estrategias de
implantación

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 CERVUNION – TALLER DE MECANIZADO
Trayectoria de implantación
ISO 9000
1992: Inicio de las 5S con 20 ISO 14000
ISO 18000
personas.
1995: Inicio del TPM con 30
personas. APLAUSOS
1998: Inicio del KAIZEN con
50 personas. Lo KAIZEN
aprendieron de Sofasa.
2000: Inicio de los
APLAUSOS con 400 T PM
personas.
2002: Certificación ISO. 5S
AGOSTO 1990

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 Estrategia de implementación
Pillar’s structure

Objectives and
indicators

Pillar’s process

 Improvement cases

Future
Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Fuente: Boletín interno BICO, 2002

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Regional Caldas
 Fuente: Boletín interno BICO, 2002

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 TPM TOTAL DEPLOYMENT
General Strategic Objective
All our improvement process must be
focused to contribute with our General
Strategic Objective of maintaining a positive
and growing EVA by means of: ISO14000
•Eliminating the great losses.
•Valuing our people.
•Assuring our CLIENTS satisfaction.

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 Compromiso Total con el TPM (BICO – 2003)

Fuente: BICO Colombia, 2003

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 9. Experiencias de Implementación
en empresas nacionales.

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 Análisis de un caso: Implantación de TPM
en SOFASA S.A.

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 SOFASA S.A.

• SOFASA es una empresa transnacional del sector automotriz

colombiano, fue fundada en el año de 1969 en la ciudad de Medellín.
Su surgimiento parte de un impulso del gobierno para fomentar el
montaje de una planta de ensamble de automóviles en el país.

• A lo largo de su historia ha estado rodeada de permanentes cambios

accionarios, nuevos inversionistas que aportan dinamismo, y nuevas
ideas para su desarrollo, haciendo de esta empresa una organización
preparada y en permanente estructuración.

• Actualmente la composición accionaría de la compañía se encuentra

dividida entre tres grupos los cuales son: Renault con el 60%, Toyota
con el 28% y Mitsui con el 12% convirtiéndola en una compañía
abierta internacionalmente.

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 Comienzo del TPM

Se identificaron tres períodos:

• Introducción de las 5S (a finales de los 80´s).

• Integración de Toyota e introducción de nuevas técnicas como

Kaizen y el sistema de ideas y sugerencias consolidaron lo que
en TPM se conoce como mejoras enfocadas (Principios de los
90’s).

• Pasaron muchos años para que el TPM fuera introducido

formalmente luego de que la casa matriz de Renault sugiriera a
SOFASA comenzar con su implantación dados los buenos
resultados obtenidos en otras plantas a nivel mundial.

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 El TPM y el SPR

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 El TPM y el SPR

• Ante las amenazas de los tratados de libre comercio,

otro de sus objetivos fundamentales es el de reducir
los costos globales de producción, aquí TPM entra
como herramienta de soporte en la reducción de
costes.

• Además, el TPM soporta al SPR en lo relativo a

desarrollo del personal, con la implantación del pilar
de capacitación y entrenamiento

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 Características del TPM

• En SOFASA no se introdujeron los conceptos de TPM como

regidores de un proceso de cambio organizacional profundo,
simplemente TPM fue una herramienta adicional, tomada desde
los procesos de mejoramiento continuo, con los cuales la
organización venía trabajando y entendía muy bien.

• Los líderes de este proceso en la empresa consideran que la guía

sugerida por la JIPM presenta un proceso lento y decidieron
entonces, hacerlo mas rápido fundamentados en su aprendizaje
alcanzado.

• El TPM se construye desde un proceso conversacional y de

construcción grupal, en la cual se valoran y desarrollan sus ideas
y el líder los orienta en este camino.

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 Obstáculos y Estrategias

• El principal obstáculo presentado en el desarrollo de la herramienta,

es la clara oposición del departamento de producción en las etapas de
inicio y desarrollo del Mantenimiento Autónomo debido
principalmente por la pérdida de protagonismo y el aumento de
responsabilidades.

• Los mandos medios de producción entorpecían el trabajo al no

suministrar tiempo de los operarios para tareas de TPM, no asistencia
a las reuniones programadas y en general, un desinterés que no
permitía avanzar.

• Con el apoyo de las vicepresidencias, la venta de los beneficios de la

implantación del TPM y la confirmación posterior de los mismos
cuando se comenzaron a ver resultados, el departamento de
producción comenzó a participar de una manera mas proactiva en el
proceso

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 Layers

• En SOFASA, una nueva estrategia no reemplaza las

existentes, por el contrario, se capitaliza el aprendizaje y se
va montando sobre las anteriores.

• Por ello, las nuevas estrategias no se siguen de forma

rigurosa, se van tomando los elementos que se requieren
para mejorar cada día consolidando un sistema propio de
gestión.

• De allí surge el concepto de capas (layers). Las capas

inferiores (cronológicamente más antiguas) soportan las
nuevas logrando que sean apropiadas por la organización
de forma rápida.

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 Layers

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 Cambio episódico
Cambio continuo

Aunque se mantuvo una dinámica de cambio evolutiva,

no siempre fue así. Antes de los layers mencionados, y
que pueden agruparse en tres momentos de la
organización (Cambio, Transformación y Globalización)
existió una época de fuerzas encontradas (Dirigencia –
Sindicato) que llevó a una crisis tan grande que el
único camino a seguir para la permanencia de la
empresa era un cambio radical.

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 Camino seguido

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Estrategias y logros

• A pesar de que mediante el TPM, SOFASA ha logrado grandes beneficios

representados en ahorros tanto en tiempos como en materiales, es
importante resaltar, que el TPM, es una herramienta (no la única) que
emplea SOFASA para lograr una mayor eficiencia en su operación.

• El “acompañamiento en línea” que se realiza en las tareas de cada

persona son muestra clara de la integración vertical en la cadena
productiva.

• La formación de grupos de trabajo en cada área y grupos de ideas de

mejoramiento compuestos por personas de diferentes áreas, muestra la
integración horizontal que ha logrado la organización.

Esto es clara muestra de una fuerte madurez

organizacional y de un terreno propicio para consolidar
el TPM.

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 TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Gustavo A. Villegas L.
gvillega@eafit.edu.co
Grupo de Estudios en Mantenimiento Industrial
Grupo de Estudios de Gerencia en Colombia

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