MBA

Gestão Financeira,
Controladoria e
Auditoria
 GFCA ALPHA 25N/ GESTÃO ESTRATÉGICA
________________________________________________
LUIZ ROBERTO NUNES CARNIER
A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

Conceituação de estratégia. Aspectos da evolução do pensamento estratégico.

Administração estratégica e alinhamento estratégico. Definição de missão e visão, valores,
política e diretrizes. Análise do ambiente externo: cenários prospectivos, oportunidades,
ameaças. Analise competitiva. Análise do ambiente interno: recursos, capacidades e
competências. Pontos fortes e fracos. A matriz SWOT e o desenvolvimento de estratégias.
Objetivos estratégicos, desenvolvimento de estratégias e planos de ação (execução da
estratégia). Balanced Scorecard (BSC).

1.2 Carga horária total

24 horas-aula

1.3 Objetivo

Após a conclusão da disciplina, os participantes estarão aptos a:

Integrar os alunos na formação dos conceitos de estratégia e a utilização da estratégia

como ferramenta;

Identificar os novos caminhos da Estratégia e seus benefícios;

Integrar os alunos quanto ao Pensamento Estratégico, identificando conceitos e

características que os levem a entender e engajar-se no processo de mudanças, de
maneira a gestionarem as condicionantes das novas necessidades da administração eficaz.

1.4 Conteúdo programático

x Evolução do Pensamento Estratégico;
x Referenciais Estratégicos
x Análise do Ambiente externo e interno
x Definindo a Estratégia
x A Execução da Estratégia

1.5 Metodologia
Exposições dialogadas, estudos de caso e vivências.

1.6 Critérios de avaliação

ƒ 30% referentes a trabalho em grupo ;
ƒ 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após
o término da disciplina.

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1.7 Bibliografia recomendada

LOBATO, David Menezes. Gestão Estratégica. Editora FGV, 2012.

CARTER, Chris; CLEGG, Stewart R.; KORNBERGER, Martin. Um livro bom, pequeno e
acessível sobre estratégia. Bookman Editora, 2015.

CHARAN, Ram Execução - A Disciplina Para Atingir Resultados Rio de Janeiro: Campus,
2005.

KIM, Chan & MAUBORGNE, Renée: A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos
mercados e tornar a concorrência irrelevante; Rio de Janeiro: Campus, 2005.

LOBATO, David Menezes. Estratégia de empresas. Editora FGV, 2015.

MAGALDI, Sandro; NETO José Salibi. Gestão do Amanhã. ed Gente, 2018

PORTER , Michael . O Que é Estratégia –Resumo adaptado, disponível em 16 de janeiro de

2019 em www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.pd

Curriculum vitae do professor

Luiz Roberto Carnier 11- 9-7152-1000 luiz.carnier@fgv.br

Professor premiado e reconhecido como um dos mais destacados mestres dos MBAs do
IDE – FGV Management da FGV - Fundação Getúlio Vargas, onde atua como Coordenador
Acadêmico e Professor, desde 1984.

Coordenador de programas do PEC FGV, e professor, nos MBAs do FGV Management,

assim como em programas especiais da EAESP -FGV junto a universidades americanas e
europeias como: Lake Forest University- Chicago; Pace University – New York; Iowa
State University; Suffolk University - Boston, dentre outras”.

Professor credenciado e com larga vivência no Método do Estudo de Caso, segundo a

metodologia da Harvard Business School, e formação em Análise de Problemas e
Negociação, Gerenciamento de Conflitos e Tomada de Decisão Multicritérios, através da
abordagem de “Corporate Storytelling”.

Vice Presidente de Estratégia e Inovação da AAPSA- Associação Paulista de Profissionais

de Recursos Humanos e Gestores de Pessoas. Membro do Conselho de Administração de
instituições como: ABPA - Associação Brasileira de Prevenção de Acidentes, Fundação
Ecovida-para o Desenvolvimento Sustentável do Homem e da Natureza, dentre outras.

Autor dentre outras publicações autor de “Best Sellers” na área corporativa como o livro:
“Marketing Silencioso- Quando a propaganda NÃO é a alma do Negócio” e do mais
recente:” VOCÊ é um Grande Empreendedor “, em coautoria com Carlos Julio, colunista
da Radio CBN, livro que já é reconhecido como referência no segmento de
Empreendedorismo Corporativo.

Gestão Estratégica
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Trabalho em Grupo-
"Quem ouve esquece, quem vê lembra, quem faz aprende"

Este trabalho visa o aprendizado em tempo real sobre o significado e relevância da Estratégia
na empresa, seus desdobramentos e vantagens competitivas de uma Estratégia, clara, bem
definida e compreendida pela organização como um todo.

O exercício é igualmente válido para o entendimento das consequências quando não se tem
claro qual a estratégia da empresa, seus objetivos e demais aspectos de sustentabilidade do
negócio .

Empresa escolhida pelo Grupo: _______________________

Ramo de Atividade da empresa: ________________________________

Produto Escolhido, ou Linha de Produtos: ______________________.

Benefícios deste Trabalho, como Instrumento de Aprendizado.

i Proporcionar a experiência saudável do debate em grupo, da aceitação e compreensão do
contraditório, da análise e consideração de visões diferenciadas, e desta forma promover a
integração dos participantes em torno do entendimento sobre “O Que É Estratégia”, sobre o que
não é estratégia, quais os propósitos da Estratégia e a importância de sua utilização como
instrumento fundamental de gestão.
i Fazer com que os integrantes do grupo desenvolvam o senso crítico de análise entre os objetivos
e resultados desejados em comparação com o cenário em que a empresa está contida, para daí
proporem ações factíveis, que possam mitigar as dificuldades e ameaças do mercado e a
vulnerabilidades da empresa, assim como a proposição de ações de aproveitamento das
oportunidades em prol dos objetivos estabelecidos.
i Proporcionar o entendimento de que a Estratégia é o caminho para se atingir os objetivos
desejados.

i Desenvolver o senso do Pensamento Estratégico, de forma que os participantes formulem

estratégias inovadoras e condizentes com os objetivos a serem alcançados, sempre tendo como
referencial as ações que possam mitigar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
i Proporcionar o entendimento sobre a importância e o papel dos lideres na execução de uma
estratégia, uma vez que a estratégia ; “é o caminho que vai levar a empresa ao futuro”. Estratégia
significa mudança, melhoria. Não há mudança sem uma liderança forte, e que consiga promover o
engajamento das pessoas em torno da mudança, e o comprometimento dos colaboradores com a
estratégia e com as ações decorrentes.

Gestão Estratégica
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Os dois momentos da Estratégia

1- O Desenvolvimento da Estratégia

2- A Execução da Estratégia

I – Como é a sua empresa? Todos sabem qual é o propósito da empresa? Todos conhecem a
Estratégia da Empresa? Existe uma visão comum sobre como é a Empresa?

Gestão Estratégica
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O Que é Estratégia ?
Considerando o que acabamos de apresentar sobre as diferenças entre Estratégia e Eficácia
Operacional, respondam as seguintes perguntas .

1- No entendimento do grupo e com suas próprias palavras, indiquem : “ O que é Estratégia ?”

2- Qual a importância da Estratégia para a empresa ?

3- Qual os benefícios advindos da definição e execução de uma Estratégia ?

4- Indiquem com suas palavras o que è Eficácia Operacional ?

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A Teoria do Negócio ( *) Luiz Roberto Carnier

Em que negócio a sua empresa está?

Dizer que “estamos do negócio de “vender isso ou aquilo”, é uma visão muito estreita, ou mesmo um
entendimento muito raso sobre “o que a empresa é” ou “ o que deixa de ser” .

Portanto, a pergunta aqui não busca uma resposta sobre “ o que a empresa faz” , mas sim
primeiramente saber ” o que a empresa é” e o por que, ou seja: “a razão de ser da empresa ” , para
daí ser entendido o que faz, por que faz , e a compreensão sobre do potencial de extensão do poderá
ser oferecido pela empresa , sem perder o foco do negócio .

Entender qual é o negócio de uma empresa é o ponto inicial para qualquer repensar sobre o futuro da
organização. È o ponto de partida do Planejamento Estratégico do negócio.

Se a empresa não sabe qual é o seu negócio, como pode estrutura-lo ?

A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, é através da declaração, firme e
clara sobre “qual é o nosso negócio”, que a empresa passa a se comportar em seu relacionamento
com o mercado

Pode-se dizer que o negócio de uma empresa tem relação direta com as competências necessárias
para atender as necessidades e principalmente os desejos, de seus clientes, e consumidores finais,
mediante a oferta diferenciada de benefícios contidos em seus produtos e serviços.

Em um ambiente de intensa competição sob a égide da inteligência cognitiva, da internet das coisas ,
advindas da Quarta Revolução Industrial , torna-se cada vez mais crítico ter a noção da Teoria do
Negócio , e a busca por competências que proporcionem benefícios mediante a oferta de produtos e
serviços inovadores .

O fundamento da Teoria do Negócio, fica evidente pela declaração de Tim Cook , CEO da Apple quando
afirma que “ a Apple está no negócio de criar produtos e soluções incríveis”

A declaração do negócio da Apple reafirma o conceito da Teoria do Negócio e a busca de benefícios

expresso pela antológica frase de Theodore Leviit em seu artigo Miopia de marketing de 1960 e que
diz :

“ o cliente não quer uma broca de ¾ de polegadas , mas sim um buraco de ¾ de polegas das na
parede

Por outro lado , a expressão da essência do negócio , ou seja a declaração de “ qual é o nosso negócio
“ tem que estar contida numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando margem à dupla
interpretação.

Dizer que a empresa está no “ negócio de fabricar sapatos” , constitui-se, portanto em uma visão curta
sobre o negócio da empresa.

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Em resumo ; A Harley Davidson , não está no negócio de Motocicletas e sim no negócio de Estilo de
Vida . A Cacau Show está no negócio de presentes e não de chocolates. A Rolex está no negócio de
joias , e não do de relógios

Então a que conclusão você chega sobre o negócio de sua empresa ; ? Você está no negócio de
fabricação de brocas, ou no negócio de solução de furos na parede ?

TEORIA DO NEGÓCIO - Uma teoria do negócio tem três partes:

1 – Ambiente da organização;(o mercado que ela atende)

2 - Missão específica da organização; (Missão Visão , Crenças e Valores)
3 - Competências para cumprir a Missão da organização.(Capacitações , Diferenciais de Competividade)

EXERCICIO

1- Qual o Mercado em que a Empresa atua ?

2- Quais é a Declaração de Visão da Empresa Escolhida (Se não houver , crie uma)

3- Quais é a Declaração de Missão da Empresa Escolhida (Se não houver , crie uma)

4- O que Diferencia a Empresa dos demais Concorrentes (Competências)

“ Em vista das respostas acima , definam “ QUAL É O NEGÓCIO DA EMPRESA”

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PENSAMENTO ESTRATÉGICO ( *) Luiz Roberto

Carnier

Em uma indústria de bolos e confeitos, com linhas de produção automatizadas, surgiu um problema na fabricação
de panetones especiais, e que poderia por em risco toda a produção e vendas deste item para a época de Natal.

Tratava-se se uma linha de produção totalmente computadorizada, sendo que os ingredientes eram dosados e
processados com total precisão, mediante umas linhas de máquinas CNC (de controle numérico), recém-
importadas da Suíça.
O produto era posteriormente encaminhado automaticamente aos fornos de cozimento e posteriormente , um
software determinava o tempo de resfriamento.
Através de esteiras, controladas por leitura ótica processava-se a embalagem a vácuo, o que mantinha o produto
fresco e macio por muito mais tempo. Na sequência, este sistema formidável acondicionava-se o produto final em
latas, especialmente projetada para esta linha de produção de panetones.
Era um processo operado por robôs especiais, de forma que as latas eram finalmente acondicionadas em caixas
de papelão que comportavam 20 unidades por caixa, e que eram fechadas e seladas por este sistema robotizado,
e finalmente despachadas para embarque, portanto sem nenhum contato humano ao longo de todo o processo .
Por causas desconhecidas, subitamente começou a ocorrer uma inconsistência no processo , pois algumas latas
eram acondicionadas nas caixas de papelão sem o conteúdo dentro , ou seja por alguma falha no processo entre
a operação de embalagem o á vácuo e o sistema de acondicionamento nas latas, o despacho das latas ocorria
sem conter o panetone correspondente .
Era uma incidência de quatro latas vazias a cada duzentas embarcadas , mas às vezes este índice aumentava
expressivamente , dependendo do dia e do horário
O presidente da empresa exigiu que a diretoria de produção , a de qualidade , a de finanças e de marketing
buscassem solucionar o problema, no máximo em uma semana, pois o número de pedidos estava aumentando ,
mas as reclamações dos clientes, mais ainda .
Verba para solucionar o impasse não era problema, pois o prejuízo deste incidente seria maior do que qualquer
investimento na solução do mesmo .
RESPONDA:
1. Qual o principal problema desta empresa pelo que foi narrado?

2. O que causou o problema? . Enumere as causas ?

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3. Quais as ações a serem tomadas ? ( indique por ordem de importância )

Gestão Estratégica no Ambiente das E-Planets

Migrando do Conceito de Pipeline e de Cadeias Produtivas para Plataformas de Empresas na Nuvem
(*) Luiz Roberto Carnier

Recentemente o Wall Street Journal destacou que a empresa Uber captou mais de US$ 2 bilhões,
alcançando um valor de mercado de 64,6 bilhões de dólares.
Dados da Bloomberg indicam que a Uber que é uma empresa de capital fechado, chegou a um
valor de mercado superior a 80% das companhias de capital aberto que compõem o índice S&P
500, e deixou para trás, nomes como: Dow, GM, Ford, e a própria Petrobrás, por exemplo.
O mais interessante neste movimento é notar, que dentre os investidores estão fundos como: Tiger
Global Capital Management e T. Rowe Price, que investem pesadamente em empresas
consideradas como organizações sem ativos tangíveis.
Este fenômeno é analisado no artigo “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy”,
publicado pela Harvard Business Review e de autoria de Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G.
Parker, and Sangeet Paul Choudary.
Segundo os autores, empresas como Uber, E-Bay operam “na nuvem”, a partir de conexões com
outras empresas, que igualmente atuam “na nuvem”, criando-se uma rede de interações complexas
no desenvolvimento de sinergias, a partir do compartilhamento de sistemas de tecnologia e de
clientes, com interações em tempo real, e apostando cada vez mais na utilização da conectividade
móvel.
São negócios e empreendimentos que não estão limitados por restrições geográficas, nem tão
pouco por impedimentos ou limitações de legislação de um país específico.
Ressalte-se o caso da dificuldade do governo brasileiro para tratar com os novos modelos de
negócios de empresas como Uber, Facebook, pois a realidade advinda do segmento das
“Networked Companies”, como assim são chamadas as empresas que atuam em redes de
colaboração, e que trazem novos paradigmas de negócios, e por consequência uma nova dinâmica
de gestão de processos, e de pessoas.
Enquanto os taxistas em São Paulo estão contra o Uber, no Japão fala-se em carros sem motoristas
para as próximas Olimpíadas.

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Neste contexto, fica patente que as regras do jogo agora são outras e que a gestão de negócios
passa por transformações radicais e obriga à uma revisão completa nos fundamentos sobre
estratégia e sua execução, fruto de um cenário marcados pelas Incertezas e turbulência , típicas
dos fundamentos da gestão do caos .
São novos modelos de negócios, caracterizados por não apresentarem ativos imobilizados
expressivos, e por operarem na maioria das vezes, em regime de contratação de "funcionários
terceirizados” localizados muitas vezes nos mais diversos” cantos do mundo”, fugindo totalmente
dos parâmetros das regulações trabalhistas pertinentes, por exemplo.

Exatamente por atuarem indistintamente em qualquer país, sem limitação geográfica, em qualquer
“lugar do planeta”, e por serem empresas que operam na nuvem, as “networked companies” ,
segundo os autores estão em um estágio mais complexo do que as empresas que atuam no
formato de “e–business”, pois são negócios e organizações que operam em um ambiente global,
e, portanto denominadas como “empresas E-Planet”.
Outro estudo sobre as “e-Planets”, foi conduzido pelo instituto CGE - Center for Global Enterprise,
nos Estados Unidos sob o título; “The Rise of the Platform Enterprise”, indicando que as
denominadas “empresas e-Planets”, alcançam muitos milhões de usuários de forma rápida, e
mediante um crescimento exponencial, o que seria impossível de ocorrer no tradicional modelo de
cadeias produtivas do “mundo físico”, denominadas neste estudo como “ Pipeline Companies” dada
a semelhança das cadeias produtivas existentes nos “modelo tradicional” de empresa.
De fato, ao contrário do modelo de cadeias produtivas ,as “e Planets”, operam em um conceito de
network denominado” Plataform Enterprises”, ou Plataforma de Empreendimentos, o que
compreende dizer que essas empresas têm a nuvem como” market place”, atuando em qualquer
parte do planeta, mediante uma rede de empreendimentos conectados, em m bases de plataformas
virtuais, formadas por quatro grandes segmentos, a seguir identificados no estudo do Center for
Global Enterprise:

1- Plataformas de Transações
Na pesquisa foram identificadas 160 plataformas de transações em um mercado de 1.1 trilhão de
dólares. São empresas como: Uber, Airbnb, E-Bay, Netflix, Nubank, enquadrando-se aqui todas as
operações de transações, como na venda de música, livros, operações bancárias, games,
softwares, locação de veículos, serviços de transporte, reserva de hotéis, por exemplo.

2- Plataformas de Inovação
O estudo da identificou cinco plataformas de inovação, com um mercado estimado em 911 bilhões
de dólares.
Por sua vez, as cinco principais Plataformas de Inovação, constituem um núcleo que desenvolve a
tecnologia necessária para viabilizar a operação das empresas enquadradas nas Plataformas de
Transações.
As cinco empresas que constituem as principais Plataformas de Inovação indicadas na pesquisa,
são: Microsoft, Oracle, Intel, SAP e Salesforce, todas elas conectadas com uma rede infindável de
empresas fornecedoras, assim com parcerias e participação de consultores “free-lancers”, portanto
sem local físico determinado, localizados em qualquer parte do planeta, em atividades de cocriação
de serviços de tecnologia e de inovação em sistemas necessários às empresas da Plataforma de
Transações.
3- Plataformas de Integração
As empresas desta categoria combinam e complementam processos de operações necessários às
Plataformas de Transações, ou agregam valor ao sistema com serviços não atendidos por aquelas
plataformas.
Enquadram-se como Plataformas de Integração, empresas como: Apple, Google, Facebook,
Amazon, Alibaba, XiaoMi, em um mercado estimado de $2 trilhões de dólares.

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Algumas dessas empresas dependem de fornecedores e parceiros do “mundo físico”, como a

Apple, em sua relação com fabricantes de seus produtos, ou empresas como Amazon e Alibaba
que comercializam produtos de terceiros, o que as obrigam a ter parceiros na prestação de serviços
de logística, em alguns casos parcerias para estoques físicos, e outros requerimentos não
existentes nas Plataformas de Transações.

Ainda nesta categoria há empresas que operam em sistemas de conglomerados, como a Alibaba
que está associada a outras empresas em 10 plataformas distintas, incluindo a participação
acionária em negócios como Taobao.com, Tmall.com, Aliyun.com, e Cainiao.

Outro exemplo é o Google, que além do serviço de busca e venda de anúncios, está acrescentando
novos negócios ao seu portfólio, como a aquisição da empresa Nest Labs, especializada em
soluções de automação residencial, e que fornece dispositivos como termostatos via Wi-Fi,
detectores de fumaça e outros sistemas de segurança programáveis.
A empresa Nest Labs pode ser um bom exemplo sobre a característica e a natureza de velocidade
de crescimento exponencial das “e-Planets”. A empresa foi cofundada por dois engenheiros que
deixaram a Apple em 2010 , sendo que dois depois a empresa já estava com cerca de 130
funcionários .
Em janeiro de 2014, a Google adquiriu a Nest Labs por 3,2 bilhões de dólares, quando a empresa
já estava com 460 funcionários. A Google manteve a identidade de marca e, em outubro de 2015,
a Nest Labs havia crescido para cerca de 1.000 empregados

4- Plataformas de Investimento
O Center for Global Enterprise identificou cinco principias empresas, nesta categoria, ou seja :
Priceline Group (Estados Unidos ), Softbank (Japão ), Naspers ( Africado Sul ), IAC Interactive
(Estados Unidos ) e o grupo Rocket Internet (Alemanha).
Embora no primeiro momento possa parecer que estas empresas não caracterizam-se como
plataformas per si , mas elas configuram uma nova categoria de plataforma dentro do ambiente
das “e-Planets” , primeiramente como plataformas investidoras nas empresas das outras
plataformas, ou mesmo operando como holdings de empresas em outras Plataformas .
É citado pelos estudos do CGE - Center for Global Enterprise, o caso do Priceline Group que é
investidora e controladora de empresas como Booking. com, Priceline.com, Kayak.com,
Rentalcars.com, and OpenTable.
O grupo SoftBank por exempo, que começou na área de investimentos do setor de telecom ,
divesificou seu portfólio e investiu em plataformas como Yahoo!, Grupo Alibaba e no GungHo
Online, e mais recentemente investiu pesadamente em algumas plataformas na India como a
OlaCabs, Snapdeal, and Housing. com.
O grupo sul africano Naspers, que iniciou em uma bem sucedida inversão na plataforma chinesa
Tencent, investe agora igualmente em mais de 30 platformas globais , como na OLX e na PayU
(nivel global); Allegro, Fashion Days, Ceneo (Europa), Konga and Souq (Africa ), por exemplo .

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Ressalte-se que o estudo aponta que tanto os mercados da África como America Latina
apresentam baixa significância de presença neste modelo, alcançando apenas 1 % de todo o
envolvimento no ambiente das “e-Planets”, expressos por ramificações locais das empresas
mencionadas no estudo.

O Ecosistema e a Gestão das Plataformas

Os novos modelos negócios e novos estilos de transações entre as quatro plataformas demandam
abordagens estratégicas inovadoras, em um contexto de complexidade, beirando ao caos.

Trata-se aqui de um novo conceito de Cluster ou APL- Arranjo de Produção Local, onde o “local é
fisicamente a nuvem”.

No ambiente das “e-Planets” formado por “Networked Companies”, a interligação entre

fornecedores, prestadores de serviços, provedores de tecnologia e de recursos financeiros
apresenta de fato um modelo inovador da relação entre os inúmeros” clusters”, demandando a
consideração de uma visão holística, primeiramente para a interpretação do contexto e da
complexidade quanto à relação de causa efeito das ações e omissões neste ambiente e de
negócios.

A gestão de negócios no ambiente das “e-Planets” deve levar em consideração o ecossistema em

que as” e-Planets” orbitam.

Este ambiente apresenta um cenário composto por variáveis relevantes como: velocidade,
artificialidade, diferenciais efêmeros, aleatoriedade, ambiguidade, polivalência, dentre outras
evidências que exigirão a consideração de estratégias baseadas em algoritmos de alta
complexidade.

Millenium Generation e a Gestão de Pessoas no Ambiente E-Planets

A consideração do novo e do desconhecido não está presente exclusivamente na definição de

diferenciais estratégicos desses negócios, mas principalmente na execução da estratégia em
termos de processos, estrutura organizacional, na gestão de pessoas e principalmente no modelo
de liderança para o realinhamento da cultura à realidade das “e-Planets”.

Até pelo fator inovação, mas principalmente pela demanda por novas competências para poder
trabalhar e relacionar-se com as e-Planets, a maioria do contingente de profissionais engajados
neste segmento é constituída por jovens que já iniciam a sua vida profissional neste ambiente, sem
a “parametrização” do modelo tradicional vivenciado pela maioria das pessoas, até então.

Neste contexto, cabem alguns questionamentos, como: até que ponto as empresas do ambiente
“e-Planets” seguem os conceitos tradicionais na formulação da estratégia do negócio e na
execução da estratégia?

Como é a Execução da Estratégia nessas empresas ?

Como são formulados os processos operacionais ? Como é o desenho da estrutura organizacional?

Como o modelo de Gestão de Pessoas e de Liderança das E-Planets difere do que se conhece
como sendo apropriado para um ambiente organizacional de hoje?

Como gerenciar conflitos neste novo modelo de negócios?

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3.0 SLIDES

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Cenários

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Gestão Estratégica
 49

AMBIENTE EXTERNO
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Entradas Saídas
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Resultados
Feed-Back

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 51

Ambiente Interno

Capital Saídas
Entradas Tecnologia

Inputs Fator Humano

Matéria Prima Ativo

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Fixo

Informação

VENDAS $$$$ Mercados

Products/
Services
Competitores

VENDAS $$$$

AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES – PONTOS FRACOS

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Ambiente Interno

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 56

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(Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Exclusividade Percebida
pelo Consumidor Posição de Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de
Toda a Indústria LIDERANÇA NO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO TOTAL

Apenas em um FOCO
Segmento Particular

Gestão Estratégica
 57

ATRATIVIDADE DO
MERCADO

10+ 1 - PROTEGER POSIÇÃO 3- INVESTIR P/ CRESCER 6- CRESCER SELETIVAMENTE

* Desenvolver habilidades
* Desafio á Liderança
* Investir para crescer para deter os concorrentes
ALTA

* Concentrar esforços * Rentabilidade via aumento da

para manter a posição * Reforçar áreas Vulneráveis Produtividade

6,67
2- CRESCER 8 - EXPANSÃO LIMITADA
SELETIVAMENTE 5 SELETIVIDADE/ LUCRO OU DESACELERAÇÃO
MÉDIA
* Investir em segmentos
mais atraentes * Proteger Programa Atual * Expandir sem Risco

* Desenvolver habilidades * Investir em Segmentos * Minimizar investimentos e

para deter concorrentes de Alta Rentabilidade Racionalizar operações

3.33

4-PROTEGER/REORIENTAR 7- PROTEGER E REORIENTAR 9 - ABANDONAR

* Administrar Lucros
Atuais * Proteger segmentos
Rentáveis * Cortar Custos
* Defender Posição
BAIXA Competiiva *Ampliar Linha de Produtos * Vender o Negócio

0 (-)
+ 10 ALTA 6,67 MEDIA 3,33 BAIXA (-) 0

1-2-3 - ALTA ATRATIVIDADE POSIÇÃO DE COMPETIVIDADE

4-5-6 - MÉDIA ATRATIVIDADE
BAIXA ATRATIVIDADE

Gestão Estratégica
 58

FATORES DE AVALIAÇÃO
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ANÁLISE DE PORTFÓLIO PRODUTOS / NEGÓCIOS

POSIÇÃO DE COMPETIVIDADE
POSIÇÃO GRAU 10 GRAU 5 GRAU 1 PESO

UM DOS
MARKET SHARE LÍDER SEGUIDOR 0.10
LÍDERES

IGUAL
CRESCIMENTO DE VENDAS MAIS DE 2X 1-2X 0.15
INFERIOR
QUALIDADE DO PRODUTO ALTA IGUAL MENOR 0.10
REPUTAÇÃO DA MARCA LÍDER IGUAL MÉDIA 0.10
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO BOM MÉDIA RUIM 0.05
COMPOSTO PROMOCIONAL BOM MÉDIO RUIM 0,05
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ALTA IGUAL BAIXA 0.10
MATÉRIA PRIMA UTILIZADA MELHOR IGUAL INFERIOR 0,05
INOVAÇÃO / LANÇAMENTOS MELHOR IGUAL INFERIOR 0.10
GESTÃO COMERCIAL BOA IGUAL PIOR 0.20
1.00

Gestão Estratégica
 59

ATRATIVIDADE DO MERCADO

FATOR GRAU 10 GRAU 5 GRAU 1 PESO

TAMANHO DO MERCADO ( $ MILHÕES ) > 1.000 1.000 - 100 < 100 0.20

CRESCIMENTO ANUAL ( % ) + DO QUE 20 ENTRE 5 A 20 0A4 0.10

MATURIDADE
CICLO DE VIDA DO PRODUTO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO DECLÍNIO 0.10

BARREIRAS A NOVOS ENTRANTES ALTA MÉDIA BAIXA 0.20

NOVOS COMPETIDORES - AMEAÇA BAIXA MÉDIA ALTA 0.15

TECNOLOGIA REQUERIDA BAIXA MÉDIA ALTA 0.10

INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA BAIXA MÉDIA ALTA 0.10

0.
0 COND. FINANCEIRAS - CONCORRRENTES RUIM MÉDIA BOA 0,05
1.0

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•
•
•
•

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 60

89)6 '*&'*-309'

Determinação Cenários
Definição da Ameaças e
dos Objetivos
Missão da Oprtunidades .
da
Organização Organização Pontos Fortes e Fracos
Feedback

Feedback

Monitoramentoe
Implementação
Adaptação das Formulação
através dos
Estratégias da
Planos
Baseadaso no Estratégia
Operacionais
Feedback

Feedback

Gestão Estratégica
 61

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Gestão Estratégica
 62

PRD

Business Development Managing Director

RH EXECUTIVE
Commercial Manufacturing Engineering Finance Services
Administration COMITTEE
Superintenden

AREA
CGH PCH CIS AEX-S CEX AEX
MANAGERS

Gestão Estratégica
 63

Gestão Estratégica
 64

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Gestão Estratégica
 65

Finanças
Como devemos ser para
os nossos
acionistas/proprietários?

Clientes Processos de negócios

Visão
Como devemos ser para missão Em quais processos
os nossos clientes? estratégia devemos ser excelentes?
Quais agregam valor ao
cliente?

Evolução organizacional
Como iremos sustentar
nossa habilidade de mudar e
evoluir?

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