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AUTORAS:
ANDREA PAOLA GARCÍA BALLÉN
JESSICA ARIADNA SIERRA GARCÍA
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
4
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO INTERNO DE LAS MARCAS PROPIAS
DE SUPERMERCADOS LÍDER EN LA LÍNEA DE PANADERÍA Y REPOSTERÍA
AUTORAS:
ANDREA PAOLA GARCÍA BALLÉN
Código: 062081118
JESSICA ARIADNA SIERRA GARCÍA
Código: 062081052
DIRECTORA:
ING. LEILA NAYIBE RAMÍREZ CASTAÑEDA
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
2
ACEPTACIÓN
________________________________
Directora
________________________________
Jurado 1
________________________________
Jurado 2
3
AGRADECIMIENTOS
Al Señor Gerente, Roberto Romero Lievano por permitir desarrollar este proyecto en
Supermercados Líder.
A nuestras familias por su apoyo y compañía y a todas las personas que colaboraron en
el desarrollo y culminación de este documento.
Las autoras.
4
RESUMEN
Para este fin se desplegó una lista de propuestas que comprenden cambios en las
instalaciones de la fábrica, distribución en planta, inserción al enfoque BPM (Buenas
prácticas de Manufactura), diseño de almacenes y delimitación de áreas de producción y
almacenamiento. Además de propuestas de aplicación a largo plazo como adelanto de
nuevas oportunidades de mejora para la calidad y la disminución de las inconformidades
en los productos, estrategias que mitigarán diversos problemas concernientes a la
logística interna de la planta y que se reflejarán en la respuesta adecuada e inmediata a la
demanda y la minimización de costos.
5
ABSTRACT
The main objective of this project is to show continued improvement strategies through the
optimization of the internal logistic for Líder Supermarket´s own brands in their bakery
factory. Thus through the use of engineering tools, change the organizational mentality
towards a more competitive vision according to the regulatory and market requirements.
This proposal suggest a series of changes in the factory installations, plant layout,
insertion to the BPM focus (Good Manufacturing Practices), storages design, separate
storage and production areas. In addition, besides long term proposals as a way of new
opportunities to improve quality, lowering non compliant product, will reflect in the lowering
of costs and satisfy the demand correctly, also strategies that would help different
problems concerning the logistics within the plant.
The following of nine products of all references that owns the plant. Through a quantitative
and qualitative analysis according to each production area, allowed to design a logistic
optimization sample, supported in simulate representations in specialized packages for
this objective, with the idea of visualize the factory´s behavior in its current situation and
with the adoption of these proposals. And thus generate results that consider the
decrease in waiting times, product routes; optimize the factory´s organization, production
human talent, raw material within the productive process; in addition, proper product
handling during the process, final product and its successful shipping to the different
stores.
6
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 18
JUSTIFICACIÓN 19
CAPITULO I: GENERALIDADES
3. OBJETIVO GENERAL 27
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 27
6. MARCO METODOLÓGICO 28
7
6.3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 30
7. MARCO REFERENCIAL 31
7.3.5. Simulación 53
8. DIAGNOSTICO 64
8
10.3.1. Propuesta de realización a corto plazo 95
BIBLIOGRAFÍA 142
CIBERGRAFÍA 145
9
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 11. Distribuciones para pedido por puntos de venta y día, por producto 79
Tabla 14. Ponderación por factores para selección de layout propuesto. 107
10
Tabla 19. Cambio de variables en el sistema 131
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 5. Indicadores 52
11
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 14. Número de veces en que los recursos de producción son requeridos 124
12
Gráfico 19. Tiempo de espera promedio para el proceso de empaque 127
Gráfico 21. Tiempo de espera para las entidades en cola de empaque 129
Gráfico 22. Tiempo de espera para las entidades en cola de producción 129
13
LISTA DE FIGURAS
pág.
14
Figura31. Distribución demanda puntos de venta LMV 88
15
LISTA DE ANEXOS
FÍSICOS
MAGNÉTICOS
ANEXO MAGNÉTICO I. Demandas de pedido generales por punto de venta para 6 meses
16
ANEXO MAGNÉTICO N. Sistemas de gestión de inventarios simulados mediante Arena
17
INTRODUCCIÓN
Supermercados LÍDER razón social del ARROZAL S.A., con más de 10 años en el
mercado ha organizado su crecimiento empresarial, productivo y de distribución alrededor
del desarrollo de sus marcas propias para productos alimenticios, supliendo las
necesidades de un mercado objetivo siempre teniendo como base fundamental su lema:
“Supermercados Líder. Nacimos para servir, ¡Con sentido social!”. Como semi-industria su
fábrica de panadería y repostería actualmente enfrenta los retos cotidianos de demanda,
calidad y exigencias normativas a causa de su crecimiento acelerado, por ello se hace
necesario implementar estrategias eficaces que corrijan las actuales falencias y generen
oportunidades de mejora que aseguren un mayor porcentaje de competitividad de las
marcas propias de Supermercados LÍDER.
Con la realización del proyecto titulado: “Optimización del proceso logístico interno de las
marcas propias de Supermercados Líder, en la línea de panadería y repostería”, se
pretende por medio del despliegue de estrategias y técnicas de ingeniería y el uso
adecuado de las herramientas administrativas de toma de decisiones, teniendo en cuenta
las normas colombianas que rigen el sector alimenticio y los entes de control, dar el
primer paso hacia la resolución de los problemas actuales, la anticipación al futuro, la
mejora continua y el progreso en la competitividad, posicionamiento y crecimiento de su
participación dentro del mercado.
18
JUSTIFICACIÓN
Supermercados LÍDER se caracteriza por ser una empresa familiar que nace en el deseo
de servir con un sentido social, proporcionando a sus clientes calidad, servicio y
satisfacción por medio de un amplio portafolio de productos que tienen como fin suplir las
necesidades de primera necesidad en sectores populares de la ciudad de Bogotá D.C. en
este caso, es una oportunidad de desarrollo y aplicación profesional, el poder proponer
nuevos conceptos técnicos en pro del crecimiento y competitividad de esta organización,
específicamente en los procesos logísticos que son de gran importancia en el canal de
comunicación que se establece desde la fabricación del producto hasta su destino de
venta al consumidor.
Por otra parte este proyecto proporciona la oportunidad de aplicar los conocimientos
adquiridos, teniendo como meta la excelencia profesional en el campo de la Ingeniería
Industrial, en concordancia con las habilidades y competencias a desarrollar en el entorno
laboral.
19
CAPITULO I: GENERALIDADES
De acuerdo a los datos de la comunidad europea el sector logístico representa el 14% del
PIB mundial. Los costos logísticos representan en promedio entre el 10% y 15% del costo
de venta de un producto terminado pero en los países en desarrollo estos costos
representan más del 20%, para ser competitivos en un mundo globalizado se tienen que
reducir los costos en logística.
La encuesta realizada por el Grupo del Banco Mundial, sobre los aspectos logísticos del
comercio, destaco la capacidad de los países para transportar mercancía eficientemente y
realizar conexiones entre productor y consumidor internacionalmente. En cuanto a los
indicadores de desempeño logístico, incluidos en el informe titulado Connecting to
Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir 2010: La
logística del comercio internacional en la economía mundial), Alemania ocupa el primer
puesto entre 155 países con un puntaje de 4.11, siendo 5 el más alto y 1 el más bajo,
infraestructura de 4,34 con el primer lugar, seguido por Singapur y Suecia. En último lugar
se encuentra Somalia con un puntaje de 1.34. (Tabla 1)
Fuente. Connecting to Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy. Informe año 2010 del Banco Mundial.
En los países con bajo nivel de desempeño logístico, se denotan deficiencias como la
falta de inspección y control de contenedores por lo que se revisa solo la mitad de ellos y
la minoría lo realiza por lo menos dos veces, existe la necesidad de una mejoría en las
políticas adecuadas de transporte, en la competencia de los servicios relacionados con el
comercio y además de ello se debe otorgar mayor importancia a la infraestructura
comercial1.
1
Expo Logística. Articulo – Mejora Logística Mundial, Pero Queda Mucho Que Hacer: Banco Mundial.
20
En el último informe para el año 2012 presentado por el Banco Mundial se encuentra
Singapur en primer lugar con 4,13 en su índice de desempeño logístico, seguido por Hong
Kong, Finlandia, Alemania y Dinamarca.
El Logistics Perfomance Index del banco mundial es un indicador que compara los costos
de logística de los diferentes países de América latina; Colombia está en el puesto 72 de
155 países, se tiene un margen para mejorar muy grande. Colombia a nivel de
competitividad en latino América tiene unos costos logísticos que representan el 18,6%, el
promedio latinoamericano es del 18% lo cual incluye a Colombia en el promedio pero si se
analiza Centroamérica tiene el 14% al igual que la Región Andina, y es la región de Chile
y del Mercosur que tiene un 31%. El factor que más aporta a los costos logísticos es el
transporte terrestre y esto en parte incluye tablas de fletes y otros costos asociados2.
En el tema de Logística y Facilitación del Comercio del Banco Mundial, en el informe para
el año 2010, Colombia tiene una puntuación de 2,77 por debajo de Ecuador y un
porcentaje de mayor rendimiento de 57.9%. Una puntuación en infraestructura de 2,59, de
2,75 en logística de calidad y competencia e igualmente en seguimiento y localización.
Siendo 1 = bajo, 5 = alto.
Para el año 2012 en el informe presentado por el Banco Mundial Colombia se encuentra
en el puesto 63 con 2,87 en su índice de desempeño logístico, por encima de Ecuador y
Bolivia y después de países suramericanos como Uruguay, Perú y Panamá.
2
Departamento Nacional de Planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social, CONPES. Plan Nacional de Logística
21
1.3 NIVEL SECTORIAL
Para las micro y pequeñas empresas del sector de Bosa la logística no ha sido una
prioridad, dichas empresas manejan su organización informalmente, sin sistematización
de abastecimiento, rotación o disposición correcta de materias primas y productos
terminados. Manejan un número reducido de medios de transporte y no llevan un estricto
control de inventarios, en la mayoría de los casos su canal de distribución maneja pocos
proveedores o se abastecen de vendedores mayoristas en el caso de empresas
comerciales.
Para la fábrica de Panadería y Repostería se tienen en cuenta tres marcas propias: Líder,
Rolly y Sabory. Cada uno de los productos de estas marcas se manejan en una misma
línea productiva, con las mismas maquinas y la misma disposición de recursos. No se
maneja una bodega de materias primas para cada caso, sino que están dispuestas por
toda la planta, cerca a las maquinas, algunas en depósitos pequeños y otras en stands
ubicados a los extremos de la planta; la harina se almacena en la bodega de productos a
granel, la cual tiene mayores dimensiones y una organización definida.
3
Cámara de Comercio de Bogotá. Perfil Económico y Empresarial de la Localidad de Bosa
22
Los productos terminados, al finalizar la línea, se dejan en canastillas al lado de las
maquinas y se dejan en espera, hasta un punto de acumulación en el que se llevan a la
bodega, donde no se encuentra un control preciso del numero de canastas que entran o
salen ya sea del proceso de producción o al punto de venta respectivo. Al igual que en el
almacenamiento de materias primas, la planta no tiene un sistema organizado de
suministro, por lo que al momento de la distribución final se presentan faltantes en los
supermercados, exceso de algunos productos y en ocasiones el vencimiento de los
mismos. Ello también incluye la coordinación y seguimiento desde el punto de venta para
que se solicite lo necesario de acuerdo a las ventas y rotación de cada una de las marcas.
23
Figura3. Tomada en Septiembre de 2011 Figura4. Tomada en Septiembre de 2011
24
De acuerdo a la lista de chequeo de actividades criticas – Mejores prácticas logísticas en
centros de distribución y almacenes, para la línea de panadería y repostería (ANEXO
MAGNÉTICO D), realizada en el mes de septiembre de 2011, se obtuvo una ponderación
deficiente de 80 puntos, en un rango de 0 a 250 puntos, después de analizar diez
parámetros fundamentales, cada uno con cinco ítems calificados de 1 a 5, ninguno de los
parámetros alcanzo el máximo de 25 como total parcial, en caso contrario todos
estuvieron por debajo de 11 puntos, (Gráfico1).
Fuente. Autoras, a partir de la Lista de Chequeo de Actividades Críticas de Logística, formato de la autoría del Ing. Luis
Aníbal Mora García, 2011.
25
• Presentan críticos problemas administrativos y/o de gestión que se representan con las
altas sumas de dinero en devoluciones
• Los puntos de venta que más pérdidas presentan por concepto de devoluciones son:
Naranjos, Villa Ana, Carbonell, Azucena y Estrada. Al superar los $100.000 mensuales,
por esta causa. Esto sin tomar en cuenta que en el mes de agosto de 2011 la línea
referenciada tuvo pérdidas por este concepto de $ 1’499.200.
• Los productos que presentan mayor porcentaje en devolución son: Los panecillos, las
mantecadas, los calados, brazos de reina y croissants, a causa de vencimiento y/o
avería. Evidenciando las deficiencias administrativas y de manipulación de los productos
terminados.
• De los 13 puntos de venta solo 3 presentan pérdidas inferiores a los $40.000 pesos
mensuales los cuales son: Despensa, Palestina y San Francisco.
26
3. OBJETIVO GENERAL
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Evaluar la problemática por medio de una observación detallada del entorno interno de
la logística de Supermercados LÍDER, a fin de formular opciones de cambio
operacional que se adecuen a las necesidades propias de la organización.
Definir el modelo logístico más adecuado para la logística interna de los productos
marca propia de la línea de panadería y repostería en Supermercados LÍDER.
27
6. MARCO METODOLÓGICO
28
Cuadro 1. (Continuación)
Definir la capacidad de
almacenamiento.
Dimensiones de la
planta.
Diagrama de recorrido.
Determinar distancias
recorridas dentro la
planta.
• Definir el modelo
logístico más
Selección del modelo Análisis de la
adecuado para la
de logística propuesto información obtenida
logística interna de los Definición de modelos
a partir de las en los objetivos
productos marca propuestos para
condiciones anteriores para la
propia de la línea de logística interna.
particulares de la generación del
panadería y repostería
empresa. modelo.
en Supermercados
LÍDER.
• Desarrollar la Desarrollar una
simulación del proceso simulación que Matriz de distancias
logístico con la permita establecer el Simulación en un desde hacía a partir de
respectiva mejoramiento de paquete especializado. centroides y el plano
optimización. recorridos dentro de la de la fábrica.
planta.
• Desarrollar una
propuesta de
implementación del Reunión de
Elaborar informe
modelo logístico que presentación de Retroalimentación de
ejecutivo para la
optimizará la cadena resultados con los la empresa frente a la
gerencia de la
de logística interna interesados de la propuesta presentada.
organización
dentro de la línea de compañía.
Panadería y
Repostería.
• Proponer mejoras,
sugerencias y Elaboración del Complementar el
actividades adecuadas informe final proyecto informe final con el
Uso de la información
de acuerdo a los de grado con la informe ejecutivo, a fin
del informe ejecutivo y
resultados obtenidos y validación de los de suplir las
opiniones de gerencia.
la situación observada resultados por parte necesidades de la
a lo largo del de los beneficiarios. empresa.
desarrollo del proyecto
Fuente. Autoras, 2012.
29
6.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
30
7. MARCO REFERENCIAL
El año de 1965 comienza como “Los años de la maduración del manejo de materiales y
distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este período fue el
factor más importante, además del hecho de que los administradores de la distribución
física comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. También en
este período ocurrió la integración del manejo de materiales, se reconoció la necesidad de
coordinar los movimientos de los productos e información tanto de sus propios límites
como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización más efectiva y con
mayor capacidad de respuesta4.
Para el desarrollo de este proyecto se tienen en cuenta los avances en relación con tres
aspectos fundamentales a tratar: Logística en la industria alimentaria, Optimización y
simulación de procesos fabriles además de la gestión de stocks. Para ello se exploraron
investigaciones realizadas en proyectos de grado relacionados con el tema y una
propuesta investigativa Española que complementa una visión global del alcance de este
proyecto.
En los proyectos de grado que fueron consultados como apoyo, en los aportes generados
con anterioridad por estudiantes de ingeniería industrial de la Universidad Libre.
Previamente en el año 2009 se desarrollan en simultaneo tres trabajos de grado que han
sido de interés para este proyecto.
4
TRUJILLO, Gisela. Artículo- Logística Global: Una Nueva Estrategia Corporativa.
5 GONZÁLEZ LÓPEZ, Fernando. Optimización del sistema de control de inventarios de la galletería Cookie Man del Aeropuerto el
Dorado. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2010.
31
El primer trabajo a mencionar es la “Simulación del proceso productivo de la línea de
embutidos de la planta especialidades cárnicas de Carulla Vivero S.A.”6 Incluyendo el
objetivo fundamental de la ubicación más eficiente de los productos en el almacén, para
ello es necesario el desarrollo de un estudio de trazabilidad en donde se hace pertinente
un control e inspección de operaciones para minimizar los desperdicios. El segundo
trabajo es la “Simulación del sistema de producción de pulpa de fruta en Fruvertec S.A.” 7
Donde la autora recomienda la estandarización de tiempos y una planeación
organizacional y operacional para la disminución de mermas en el proceso productivo. Y
por último el “Diseño del almacén de repuestos para el centro de distribución de
Nissan…”8, un proyecto que apoya una de las estrategias a utilizar en la problemática de
Supermercados LÍDER referente a la distribución en planta, quienes lo desarrollaron
conciben la necesidad que tiene la compañía de realizar una nueva distribución
aprovechando el espacio proporcionado para un mejor funcionamiento de las operaciones
y la optima utilización de la capacidad de almacenamiento.
6
ARIAS ROA, Julián Alberto. Simulación del proceso productivo de la línea de embutidos de la planta especialidades cárnicas de
Carulla Vivero S.A. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2009
7
AYA CASTRO, Angélica Johana. Simulación del sistema de producción de pulpa de fruta en Fruvertec S.A. Bogotá D.C.:
Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2009
8
CASTAÑO QUINTERO, Alex Mauricio y RODRÍGUEZ MAYORGA, Lina María. Diseño del almacén de repuestos para el centro de
distribución de Nissan (Sede Principal), ubicado en Puente Aranda, Bogotá. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad
de Ingeniería Industrial. 2009
9
GARCÍA ARCA, Jesús; PRADO PRADO, Carlos y MEJÍA SACALUGA, Ana. El desarrollo de la función logística en la industria
alimentaria y textil moda de España. Artículo publicado en la revista trimestral de dirección de empresas, Universia Business
Review. Bogotá D.C.: Universidad Libre de Colombia. Facultad de Ingeniería Industrial. 2011
32
Finalmente en complemento con la consolidación de los aportes de los trabajos de grado,
este artículo revela una visión más completa de la importancia de la logística en la
industria alimentaria y sus posibles planes de acción a la hora de la resolución de
problemas a nivel empresarial, como una evidente ventaja competitiva.
Panadería y Repostería
Chocolate y Café
Aceite
Gelatina
Granos
Arroz
Avenas
33
Líneas fuera de temporada
Natilla
Buñuelos
Maneja una lista de proveedores para suplir los productos en los que no tiene marca
propia. Una de las políticas de supermercados Líder es evitar al 100% el vencimiento de
los mismos. Se maneja un cobro por vencimientos a cargo de cada uno de los
administradores de los diferentes puntos de venta (3 administradores en los
establecimientos pequeños y 4 en los más grandes), una forma que lleva a que se preste
considerable atención en este aspecto y que conlleva una mejor responsabilidad por parte
de ellos. En el caso de que alguna de las marcas o presentaciones se encuentren
próximas a vencimiento, se procede a guardar las otras en el stand que pertenecen a la
competencia para evacuar las que requieren su próxima salida.
- Ciclo de aprovisionamiento
10
ANAYA TEJERO, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. Análisis, diagnostico e implantación de sistemas logísticos.
España: ESIC Editorial, 2007. p. 27.
34
- Ciclo de fabricación
- Ciclo de almacenamiento y distribución física
Dentro de esta cadena se tienen en cuenta el flujo de productos o para generar stock que
va desde el proveedor hasta el cliente y el flujo de información o para consumir stock, en
sentido contrario, información necesaria para que el primero cumpla con las
especificaciones y se pueda generar la satisfacción del cliente, (Figura 7).
11
ANAYA TEJERO, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. Análisis, diagnostico e implantación de sistemas logísticos.
España: ESIC Editorial, 2007. p. 27
35
7.3.1 Gestión de almacenes
Como se observa, en toda la cadena logística y en los tres ciclos que la componen es
fundamental la gestión de almacenes, este se define como el proceso que trata la
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de
consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como
el tratamiento e información de datos generados12.
Regular los flujos entre la fabricación o compra y la demanda, optimizar los costos de
distribución y administrar eficientemente los requerimientos del proceso productivo son
entre otras las funciones más relevantes del almacén.
Aprovechar el espacio, minimizar la manipulación y el transporte, facilitar el acceso al
stock, disminuir el tiempo de entrega, flexibilizar la colocación y facilitar su rotación y su
debido control son principios necesarios para un almacenaje eficaz.
12
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Manual de Almacenes. Pilot. p. 1
13
Ibíd., p. 14
36
Cuando se diseña un almacén deben tenerse en cuenta una serie de parámetros
básicos, que permitan concretar la superficie y volumetría necesarias: Stocks a
almacenar, ABC de productos, operaciones a realizar, volúmenes a manipular,
número de referencias. Estos parámetros deben determinar el dimensionamiento y
capacidades actuales y futuras del almacén14.
Fuente. Tomado de CARDÓS CARBONERAS, Manuel. (2004) Distribución Física Orientada al Almacenamiento. p. 57
Fuente. Tomado de CARDÓS CARBONERAS, Manuel. (2004) Distribución Física Orientada al Flujo de Materiales. p. 58
14
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 131
37
Movimiento. Es un subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado
de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona
de recepción a la ubicación del almacenamiento15. Los flujos de entrada y salida de las
mercancías pueden variar, los más observables pueden ser:
15
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Manual de Almacenes. Pilot. p. 22
16
CARDÓS CARBONERAS, Manuel. Manutención y Almacenaje: Diseño, Gestión y Control. España: UPV Ed. 2004. p. 77 y 78.
38
Cuadro 3. (Continuación)
De Cargas Ligeras:
Carrusel.
Paternoster
Shuttle o Megalift
Automáticos
Transelevadores:
De Pequeño piecerío (mini-load)
De Palets
Autoportantes
Propio
Según la Naturaleza Jurídica En Régimen de Alquiler
En un Operador Logístico
Fuente. Autoras, a partir de MAULEÓN, Mikel. (2003) Sistemas de Almacenaje y Picking. p. 4 a 32
El Tipo de Material17
- Producto acabado
- Material de acondicionamiento
- Materias primas
- Materiales en curso de fabricación
- Componentes
- Subproductos
17
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150 - 151.
39
Cuadro 4. Tipos de stock
Criterio Tipo de Stock
Stock de Ciclo
Stock de Seguridad
Stock de Presentación
Criterio Funcional Stock Estacional
Stock en Transito
Stock de Recuperación
Stock Muerto
Stock Especulativo
Stock Optimo
Stock Cero
Criterio Operativo Stock Físico
Stock Neto
Stock Disponible
Fuente. Autoras, a partir de McGraw-Hill. Gestión de Stock y Almacén. Logística Comercial. Desde el sitio web:
http://www.mailxmail.com/curso-gestion-stock-almacen-logistica-comercial
Regla “uno por uno”: Cuando sale una unidad de producto se genera la necesidad de
pedir otra para reponer; generalmente se observan muchas referencias almacenadas
en un espacio reducido, por lo que implica que el stock sea de una o dos unidades por
referencia.
Sistema de “la doble cesta”: Utilizado normalmente para las mercancías entregadas
en cestas o contenedores; consiste en pedir un nuevo contenedor cuando alguno de
los dos se ha agotado. Supone que no existe el riesgo de ruptura y que el consumo es
estable.
18
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 157.
40
Se encuentran los sistemas de:
19
Para prever el ritmo de salidas y cumplir la finalidad de la primera variable, existe una
serie de técnicas que ayudan a que este proceso sea lo más preciso y confiable posible,
tomando en consideración que del manejo adecuado de estas herramientas y su correcta
interpretación dependerá el que la empresa no caiga en un sobrestock o en una rotura del
mismo; entre ellas las más importantes:
Método de la Media Móvil: Calcular el valor promedio de las salidas de los últimos
periodos.
19
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 159.
20
URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 17
41
Método del Suavizado Exponencial: Se basa en el dato de la última previsión realizada
y en el de la última salida real observada, para otorgarle una ponderación de acuerdo
a su importancia y así calcular el promedio.
21
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 713
22
URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 29
42
Figura11. Sistemas de punto de pedido
23
URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 32
43
Sistemas Integradores: Para el caso concreto de la rotación en el almacén de MP,
dentro de ellas:
24
GIL, Arianny V. Inventarios. Argentina: El Cid Editor. 2009. p. 5.
25
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 4 a 7.
44
Es útil para aquellos productos de demanda no estacional, incluye variables que
contemplan la fluctuación en la demanda y los tiempos de entrega, así como de los
niveles de servicio. Las empresas pueden tener en cuenta este método como
herramienta de análisis del comportamiento de los inventarios y de las políticas
empresariales acerca de la gestión de stocks y manejo de inventarios.
- "Artículos Tipo A": Productos de alto costo para la empresa, constituyen el 20%
del total de productos y representan el 80% de las ventas totales.
- "Artículos Tipo B": Productos de costo medio e importante para la empresa,
constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas.
- "Artículos Tipo C": Productos de bajo costo para la empresa, constituyen el 50%
del total de productos y representan el 5% de las ventas.
26
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 8 a 12.
45
Permiten analizar las referencias de fabricación, para una toma de decisiones, como
ayuda a:
27
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010. p. 18 a 21.
28
SIPPPER, Daniel y BULFIN, Robert Jr. Planeación Y Control De La Producción. México: McGraw-Hill Interamericana. 2005. p.
228 a 230.
46
Figura13. Modelos de tamaño de lote
Modelo Determinístico30: Se caracteriza por conocer con certeza, todos los datos
pertinentes para el estudio, ello refiere por lo tanto que se tienen disponibles toda la
información necesaria para la toma de decisiones adecuada.
29
CHASE, Richard B; AQUILANO, Nicholas J; JACOBS F. Robert. Administración de la Producción y Operaciones para una
Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. 2005. p. 609 y 610
30
EPPEN, G. D; GOULD, F. J; SCHMIDT, C. P; MOORE, J. H; WEATHERFORD, L. R. Investigación De Operaciones En La
Ciencia Administrativa. México: Pearson Educación. 2000. p. 18 y 19.
47
- Revisión Continúa31
Modelo Probabilístico33
31
HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Investigación de Operaciones. México: McGraw-Hill Interamericana. 2001. p. 941.
32
Ibíd., p. 951 y 952.
33
EPPEN, G. D; GOULD, F. J; SCHMIDT, C. P; MOORE, J. H; WEATHERFORD, L. R. Investigación De Operaciones En La
Ciencia Administrativa. México: Pearson Educación. 2000. p. 19.
34
HILLIER y LIEBERMAN. Op. cit. p. 956 y 957.
48
Para este sistema se hace necesario definir una política organizacional de punto
de pedido y cantidad a ordenar que especifique el nivel de inventario de un
producto en estos parámetros.
35
HILLIER, Frederick y LIEBERMAN, Gerald. Investigación de Operaciones. México: McGraw-Hill Interamericana. 2001. p. 961 a
963.
36
Ibíd., p. 975 y 976.
49
7.3.4 Optimización continua e indicadores
Se hace entonces importante mencionar que dada la importancia que tiene la logística en
cualquier organización, la gestión se realiza de diversas maneras a fin de equilibrar de la
mejor forma el impacto económico. La existencia de subcontratación de servicios
logísticos y departamentos especializados en el área; son ejemplos de los esfuerzos
administrativos por generar un orden eficaz en sus operaciones.
- Estratégico
- Operativo en las tres áreas de la empresa: Aprovisionamiento, Producción y
Distribución.
37
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 730
50
Figura14. Diagnostico logístico y correspondiente plan de acción
- Proyecto conjunto.
- Diagnóstico de los problemas reales.
- Esquema de organización.
- Propuesta de soluciones.
- Balance de resultados.
- Almacenes MP y PT.
- Embalajes y paletización.
- Gestión.
- Funciones logísticas y organización.
- Transporte a larga distancia.
- Almacenes regionales.
- Stocks.
38
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 730
51
Indicadores
Por ello es necesario profundizar sobre los indicadores mas importantes que se
consideran dentro de la cadena de logistica y su debido control, Cuadro 5.
Cuadro 5. Indicadores
Elemento Indicador
Productos Nivel de participación en el ABC
Manipulación por unidad
Relación: Valor/Coste logístico
Peso/Volumen
Volúmenes Situación de los pedidos por fracciones de Cajas/Peso
Relación Valor/Coste Logístico del Pedido
Niveles de Picking
Nivel de envíos directos a almacenes regionales
Participación estacional de los pedidos
Stocks Rotación por almacenes
Obsoletos
Roturas de Stock
Relación stock con ventas estacionales
Nivel de Servicio Plazo por pedido:
o Por zonas y estacionalidad
Roturas de stocks:
o Porcentaje de referencias
o Porcentaje de pedidos
Roturas de productos
Complementación pedidos
Devoluciones
Rendimientos Niveles de ocupación almacenes:
o Metros cuadrados y/o cúbicos
o Espacios libres y ocupados
o Rendimiento Almacén: (Espacio Ocupado/
Espacio Total)*100
Manipulación:
o Entrada y salida:
palets/cajas/persona/ hora/hombre.
o Grado Utilización: Total Cajas/Espacio Ocupado
52
Cuadro 5. (Continuación)
Preparación de pedidos:
o Cajas persona hora/hombre
o Unidades persona/hora
o Pedidos persona hora/hombre
Productividad Maquinas:
o Porcentaje de utilización
o Averías/mantenimiento
Vehículos:
o Pedidos
o Cajas día
o Porcentaje de utilización
Evolución prevista
Fuente. Autoras, a partir de PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. (2008) Manual de Logística Integral. p. 718
7.3.5 Simulación
Para este fin es necesario seguir una serie de etapas que al ser utilizadas y aplicadas en
la forma correcta proporcionan un desarrollo eficiente de la simulación. De acuerdo a
Coss Bu39, las etapas para realizar un estudio de simulación son las siguientes:
39
COSS BU, Raúl. Simulación un Enfoque Práctico. México. Ed. Limusa Noriega Editores. 2003. p. 12 a 14
53
Definición del sistema: En esta etapa se hace necesario describir la razón o razones
que generan la necesidad de simular el sistema y en qué consiste el mismo con el fin
de establecer los supuestos del modelo: definir adecuadamente las variables de
decisión, definir las interacciones, los alcances y limitaciones como un conocimiento
detallado del sistema para proponer el modelo.
Formulación del modelo: Teniendo claras las necesidades básicas del modelo, se
hace entonces necesario usar toda la información de la definición del sistema para
reflejar de la mejor manera la realidad del problema que se esté analizando y así
generar los resultados deseados.
Colección de datos: Esta etapa se realiza en paralelo con la formulación del modelo,
ya que se determina qué información es útil a la hora de definir probabilidades para
cada variable del modelo con el objeto de generar una visión preliminar del problema a
simular.
Experimentación: Una vez generado el modelo final con los ajustes pertinentes, se
procede entonces a realizar la simulación y estudiar el comportamiento del proceso,
determinando los escenarios de análisis necesarios para el estudio.
Interpretación: Una vez obtenidos los resultados de cada escenario al cual se haya
aplicado la simulación, se realizan las pruebas estadísticas pertinentes a cada uno de
ellos a fin de identificar los mejores resultados finales y tomar las decisiones
adecuadas.
54
En esta última etapa se debe incluir los supuestos del modelo, las distribuciones
asociadas a sus variables, todos sus alcances y limitaciones, además de las
atribuciones generales de programación. También debe tenerse en cuenta las
sugerencias en cuanto al análisis de resultados y el uso del modelo.
Acopio por Lotes: Método de selección para la preparación de pedidos con el objeto de
minimizar los tiempos de espera. Las órdenes se preparan por grupos40.
Acopio por Zonas: Método de preparación de pedidos que se realiza según áreas dentro
del almacén para una mayor eficiencia y rapidez41.
Almacén: Una instalación o espacio que sirve para ubicar materiales y productos con la
función de coordinar los desequilibrios entre la oferta y la demanda43.
40
TICAMEX Operaciones Logísticas. Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012
41
Ibíd.
42
Asociación Latinoamericana de Logística y Asociación Latinoamericana de Integración. Glosario de Términos Logísticos. p. 13.
43
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 798
44
TICAMEX. Op. cit.
45
Ibíd.
55
Aprovisionamiento: Proceso de la logística integral que abarca desde el proveedor hasta
la utilización de los materiales, comprendiendo, por tanto, las funciones de compras,
recepción, control de entradas, almacén y stock de materiales para producción 46.
Cantiléver: Sistema estanterías para cargas largas y piezas voluminosas, diseñado como
un sistema de brazos (horizontales) colocados en columnas (verticales), para soportar las
piezas.
Cobertura: Tiempo en que el stock puede atender a las necesidades de los próximos
procesos sin que se tenga que reponer o desde otro punto de vista el tiempo medio de
permanencia del stock en un mismo lugar.
46
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008.
47
TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012
48
Ibíd.
49
RANZA operador Logístico – Glosario Logístico. Tomado del sitio web: http://www.ransa.biz/bo/es/. En marzo de 2012
50
MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 24.
51
TICAMEX. Op. cit.
56
Coeficiente de Evaluación: Indicador que permite dimensionar los avances y
desviaciones de un programa52.
Coeficiente de Rendimiento: Indicador que permite establecer las relaciones entre los
resultados y los recursos requeridos53.
Costo de Inventario: Valor conformado por el costo del artículo, el costo de ordenar
pedidos (o preparación) y el costo de conservación. Este último, a su vez, está
conformado por el costo de capital, almacenamiento, obsolescencia, deterioro y pérdida y
calidad51.
Costo logístico: Recursos económicos y financieros que se utilizan para atender los
gastos implícitos en las actividades logísticas de una empresa 51.
Costos de envase y embalaje: Conjunto de gastos asociados con todas las operaciones
de la cadena o ciclo de vida del envase y embalaje, desde el desarrollo del concepto, al
producto envase, al consumo, hasta la disposición del residuo de envase y embalaje.
Incluye costos de capital, mano de obra, materias primas, manufactura/ conversión,
amortizaciones, pérdidas, etc51.
52
TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012
53
Ibíd.
54
MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 20.
57
Distribución: Proceso de la logística integral que comprende las funciones de
almacenaje, manipulación de materiales y transporte de productos terminados 55.
Estibar: Disponer ordenadamente cosas sueltas para que ocupen el menor espacio
posible57.
Glide-Rail: Sistema similar al DIS, formado por un conjunto de guías metálicas con cuatro
ruedas de alta capacidad de carga, la velocidad de acceso es mayor que en otros
sistemas, ya que la carretilla no debe entrar dentro las estanterías59.
Handling: Formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
característica básica es la carga y la descarga.
Hecho a Stock: Producción que evade las órdenes de fábrica y/o cliente y se materializa
a través de la disponibilidad de productos en almacén61.
Inventario Cíclico: Método de inventarios que propone trabajar en lotes por tipo de
producto, acumulándose así el inventario en diferentes lugares dentro del almacén62.
55
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2008. p. 814
56
TICAMEX Operaciones Logísticas - Glosario Logístico. Tomado y Adaptado del sitio web: http://ticamexelsalvador.com/. En marzo
de 2012
57
Ibíd.
58
PAU y NAVASCUÉS. Op. cit.
59
MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 21.
60
TICAMEX. Op. cit.
61
Ibíd.
62
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010.
58
Inventario de Lote o de tamaño de lote: Inventarios por lo general usados para el
pedido de materias primas, que se piden en tamaño de lote por ser más económico que al
hacerlo cuando surja la necesidad. Previniendo riesgos que involucren el proceso
productivo y teniendo la posibilidad de adquirir descuentos al momento del pedido con los
proveedores63.
Inventario de Materia Prima: Son aquellos que representan las existencias de los
insumos básicos, requeridos para el proceso de fabricación de la empresa64.
Inventario de Seguridad: Son aquellos que se utilizan con el fin de prevenir faltantes, por
lo tanto surgen como respuesta a la incertidumbre en cuanto a la demanda, los
proveedores, temporadas del año o hechos inesperados que generen riesgos económicos
a la empresa62.
Inventario Disponible: Son aquellas existencias con las cuales se cuenta para la
producción y venta62.
Inventario en Proceso: Son las existencias con las que se cuenta dentro del proceso
productivo a medida que se les va añadiendo valor, antes de llegar a ser un producto
terminado. Sin embargo por el hecho de pertenecer al proceso productivo aún, se incurre
en costos de almacenamiento62.
Inventario Físico: Es aquel inventario real que se cuenta, se pesa, se mide y se clasifica
en una lista detalla de existencias en valor y cantidad 62.
59
Inventario Mínimo: Es el nivel mínimo de inventario estipulado por la empresa para su
mantenimiento en almacén65.
Mini Load: Sistema de almacenaje automático que usa transelevadores para el manejo
de carga politizada y cajas y/o cestas de pequeño piecerío. Estanterías convencionales
de gran altura y longitud, por eso necesario prever y habilitar espacios suficientes para
otro sistema de transporte que acarreen la mercancía hasta y desde el transelevador70.
65
MORA GARCÍA, Luis Aníbal; MARTILIANO Martínez, Mauricio. Modelos de Optimización de la Gestión Logística. Ediciones
ECOE. 2010.
66
Ibíd.
67
MARTÍNEZ ROBLES, Agnessy Yerina. Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa “Sport B”. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.
68
Manipulación de Materiales. Tomado del sitio web: http://es.scribd.com/doc/19289143/MANIPULACION-DE-MATERIALES. En
marzo de 2012
69
Logística. Tomado del sitio web: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/11980/Capitulo1.pdf. En marzo de 2012
70
MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 29 y 30.
60
Nivel de Alerta: Se utiliza en el sistema de reposición de periodicidad variable y cantidad
fija. Corresponde a la cobertura de las necesidades que pudieran presentarse hasta la
llegada del pedido solicitado. Por depender del ritmo de salidas del producto este nivel no
puede ser constante, por lo que en cada salida se debería volver a calcular. La técnica del
inventario permanente es necesaria para la relación entre el stock existente y dicho
nivel71.
Shuttle: Sistema similar al paternóster, consiste en una o dos torres de banderillas y una
chimenea entregues, dirigida por PC, en donde se desliza horizontalmente la bandeja
hacia una torre interna desplazamiento al alcance de un operario. Permite una mayor
capacidad (altura) y unas cargas más pesadas e irregulares 77.
71
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 158.
72
MAULEÓN, Mikel. Sistemas de Almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2003. p. 25.
73
VIRTUALPLANT Logística. Tomado del sitio web: http://virtualplant.net/logistica/complejo_detalle.php?sec=29&id=64. En marzo
de 2012
74
Ibíd.
75
MAULEÓN. Op. cit., p. 6 y 7.
76
FERRÍN GUTIÉRREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de Almacenes. España: FC Editorial. 2005. p. 52.
77
MAULEÓN. Op. cit., p. 27 y 28.
61
Stock: Conjunto de productos almacenados en espera de su empleo, más o menos
próximo, que permite surtir regularmente a quienes los consumen, sin imponerles las
discontinuidades que lleva consigo la fabricación o los posibles retrasos en las entregas
por parte de los proveedores78.
Stock Cero: Consiste en trabajar bajo demanda, solo se producirá cuando sea necesario
para atender una demanda concreta. Se identifica con el sistema de producción Just In
Time79.
Stock de Presentación: El que se encuentra a la vista del consumidor, atiende las ventas
más inmediatas; la cantidad dependerá de la venta media, del tipo de producto y de la
política comercial que se mantenga78.
Stock de Recuperación: Artículos o productos que ya han sido usados, pero que pueden
ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos 78.
Stock de Seguridad: Permite atender oscilaciones no previstas del consumo y del plazo
de aprovisionamiento. Ayuda a evitar las roturas de stock 78.
Stock Disponible: Es la sumatoria del stock físico y los pedidos en curso del articulo a
los proveedores, menos la demanda insatisfecha 78.
Stock en Transito: El que se encuentra circulando por las distintas fases del proceso de
producción y de comercialización. También se llama así el stock acumulado en los
almacenes de transito situados entre los almacenes del comprador y del vendedor78.
78
FERRÍN GUTIÉRREZ, Arturo. Gestión de Stocks en la Logística de Almacenes. España: FC Editorial. 2005. p. 47.
79
Gestión de Stocks. Tomado del sitio web: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. En marzo de 2012
80
Ibíd.
81
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150.
62
Stock Físico: Cantidad de recurso disponible en un momento determinado en el almacén.
Nunca este valor puede ser negativo82.
Stock Muerto: Artículos viejos o obsoletos que ya no se pueden reutilizar y deben ser
desechados83.
Transporte: Llevar los factores o elementos de producción a los sitios donde son
requeridos.
82
Gestión de Stocks. Tomado del sitio web: http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf. En marzo de 2012
83
Ibíd.
84
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España. Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150.
85
Gestión de Stocks. Op. cit.
63
CAPITULO II: DESARROLLO DEL PROYECTO
8. DIAGNOSTICO
Como eje central para el análisis de los factores críticos se tomo como base uno de las
aspectos más problemáticos para la planta de panadería y repostería de Supermercados
LÍDER, las devoluciones, donde sus causas se mostrarán con más detalle en el gráfico 6
y su correspondiente área vinculada en el cuadro 6; estas se presentan en más de un
50% de las listas de pedido que se realizan por mes, como se muestra en el Gráfico 2,
donde se observa el porcentaje de pedidos con devoluciones con respecto a los que no
tuvieron, para el mes de marzo, abril y mayo de 2012.
Gráfico 2. Proporción de devoluciones vs. Listas de pedido en Marzo, Abril y Mayo de 2012
En este caso se realiza una descripción más detallada de las devoluciones especificas en
productos que se realizaron para los meses de estudio, en primera medida se referencian
los productos con un valor monetario de devoluciones más significativo, con base en su
precio unitario (Tabla 3).
Tabla 3. Devoluciones monetarias significativas Marzo, Abril y Mayo de 2012
64
Tabla 4. Resumen devoluciones Marzo, Abril y Mayo de 2012
65
A partir de lo anterior, para la evaluación y diagnostico del estado actual de los factores de
logística interna de Supermercados LÍDER se realizo una lista de chequeo dividida en
cinco áreas críticas como se observa en el Gráfico 4, en cada una de ellas se evaluaron
20 aspectos fundamentales, con una ponderación de 0 a 5 cada uno, por lo que cada área
contaba con una valoración teórica de 100 puntos, para el caso de supermercados LÍDER
ninguna de las áreas alcanzo al menos 50 puntos, por tanto es necesario el mejoramiento
de cada uno de estos factores. (ANEXO MAGNÉTICO E),
En general en la consolidación del puntaje de todas las áreas se obtuvo un total de 176
sobre 500, por lo que se posiciona en una condición deficiente para la logística interna, la
composición porcentual de esta calificación se muestra en la Tabla 5, y así mismo en el
Gráfico 5, para su debida interpretación.
66
Gráfico 5. Diagrama para evaluación de áreas con condiciones criticas
Dados estos resultados se realiza un análisis de causa y efecto teniendo en cuenta que la
característica fundamental a mejorar son las devoluciones, por lo que los factores
anteriores se vinculan a las causas principales como se muestra en el Cuadro 6.
67
En los puestos de trabajo los productos sufren averías por la desorganización presente en
cada zona donde el producto ya sea en proceso o terminado cumple su flujo, se presenta
materia prima en exceso dentro del área ya que esta no tiene una colocación optima
(Figura 16), disposición deficiente para el producto en el puesto, materiales o productos
mal acomodados, y además las técnicas y métodos establecidos no son estandarizados.
Por otro lado otra causa es la caducidad, este factor se genera principalmente por la
ausencia de un sistema de inventario adecuado y una gestión optima de la función de
almacenamiento por lo que se observan características como el uso ineficiente del
espacio cubico de este (Figura 17), la descentralización del mismo, dando como resultado
producto terminado dentro del proceso productivo y obstaculización por cajas dentro de la
planta (Figura 18), Dado que no hay un control sobre el inventario existente, ni
especificaciones de movimiento ya sea LIFO, FIFO, FEFO entre otros, el despacho de
algunos productos tarda en realizarse y al momento de su llegada al punto de venta es
muy próxima su fecha de vencimiento, dando como resultado devoluciones por
cumplimiento de la fecha de expiración.
68
En tercera medida se observan las inconformidades del producto, en este caso el flujo del
proceso, el movimiento de materiales y una adecuada distribución cumplen un papel
fundamental, por lo que al presentarse retrocesos, recorridos largos del producto,
obstaculización y dispersión de operaciones el producto no llega con las especificaciones
adecuadas (forma, textura, presentación, apariencia, etc.) y al no tener un control sobre
estas características se empaca y se envía al almacén, donde espera a ser enviado al
punto de venta correspondiente, adicionalmente se presentan casos donde no se coloca
fecha de vencimiento en algunos empaques por lo que dichos productos son devueltos
por dichas inconformidades.
Producto
Quemado
La ultima causa de las devoluciones son los productos no pedidos por los puntos de venta
ocasionados en su mayoría por una mala gestión y desorganización en el área de
almacén y despacho, pedidos recolectados uno a la vez, espacio de embarque saturado,
sistematización insuficiente y la ausencia de comunicación y seguimiento.
69
Gráfico 6. Diagrama Causa Efecto
70
Figura21. Layout Actual Planta - Panadería y Repostería Supermercados LÍDER
1 Oficina de
Administración Cuarto de
WC 13
Oficina Mujeres Máquinas
Flujo General de
8 20
Entrada y Salida
13 Estanterías
WC 1
Hombres Lockers 8
20 1
10 11 Decoración
1 Repostería
1 4
18
1
Área de Área de 4
8
Repostería 1 1
Panadería
2
Empaque Panadería 14
3 y Hojaldre
MP en Cajas y Sacos
Zona de Estibas -
9
3
1
19 1 14
2 15 9
1
17
5 12
1
7 1 1
1 16
1
6
7
1
16
7 Área de
Área de
4 1 Panadería
8
Hojaldre
Zona de Hornos
Cuarto de
Crecimiento
71
Cuadro 7. Identificación de equipos y elementos dentro del plano actual
El espacio vacío en la planta, se encuentra saturado con carros escabiladeros y cajas que
contienen producto en proceso y producto terminado, esto ocasiona entre otras la
obstaculización en el flujo del proceso, demoras en la salida de productos terminados y la
retención de estos en la planta ya que no son llevados hacia el área de almacenamiento;
en otros casos el producto en proceso se encuentra detenido en algún punto de la planta
sin tener continuidad a su siguiente operación (Figura 22 a 24).
Figura22. Tomada en Enero de 2013 Figura23. Tomada en Mayo de 2012 Figura24. Tomada en Mayo de 2012
72
9. SEGUIMIENTO DE LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS
En cuanto a las variables significativas, como lo son para este proyecto los pedidos que
se realicen de cada uno de los productos fundamentales por cada área de producción, el
tiempo de entrega de dichos pedidos, la capacidad de almacenamiento, el
dimensionamiento y distancias recorridas dentro la planta, el inventario de producto
terminado y su costo de mantener, la productividad y en general la rentabilidad generada
a partir de el mejoramiento de dichas variables; serán definidas con detalle a lo largo del
desarrollo de esta propuesta de optimización de acuerdo a información suministrada por
la administración de la planta, observación e información recolectada de la fuente,
encuestas, toma de medidas y en especifico para la propuesta de distribución de planta
se cuenta con la asesoría profesional por parte de una persona delegada del Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA que apoya el proceso de
mejoramiento y cambio para aprobación de la planta de panadería y repostería por parte
de esta entidad y que genera las pautas normativas que regirán la nueva disposición y
gestión de recursos planteada en el modelo de logística para el mejoramiento de la planta.
En primera medida se genero una organización por mes de todos los productos
demandados para cada área teniendo en cuenta la totalidad de almacenes, a partir de ello
se realizo una primera selección de 10 productos (ANEXO MAGNÉTICO G), para dar
lugar al establecimiento de un resultado general recopilando los pedidos de estos tres
meses (ANEXO MAGNÉTICO H), y obtener una lista final donde se muestran diez
productos y sus respectivas ventas en unidades para Panadería, Hojaldre y Repostería.
73
Tabla 6. Clasificación productos con mayor demanda
74
Tabla 7. Distribuciones para pedidos por producto
Distribución
Producto
Merengue -0.001 + 210 * BETA(0.968, 1.87)
Ponqué Pequeño TRIA(-0.001, 83.2, 222)
Mantecada -0.5 + 86 * BETA(0.976, 1.34)
Croissant TRIA(-0.001, 85.7, 672)
Liberal -0.001 + WEIB(176, 1.69)
Cotudo NORM(105, 52.2)
Panecillo Pequeño TRIA(-0.001, 269, 720)
Mogolla Pequeña TRIA(36, 228, 960)
Rolly Mantequilla -0.001 + 456 * BETA(2.13, 2.81)
Fuente. Autoras, desde Input Analyzer de Arena. 2013.
75
Tabla 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov producto merengue
76
Para algunos productos el diagrama de caja no establece valores atípicos por lo que
también se aplica la Puntuación Z para determinar estos datos extremos ubicados muy
lejos de la media, a partir de [1]:
Teniendo como regla general que, “una puntación Z se considera atípica si es menor que
-3.0 o mayor que +3.0”86. Esto se puede observar así mismo en el ANEXO MAGNÉTICO
J, donde en el caso de cumplir con estos argumentos se arroja el valor “VERDADERO”,
de lo contrario si resulta ser “FALSO” el valor en estudio será establecido como un valor
extremo o atípico.
Y dado que “si se puede determinar que una medición está incompleta o muy equivocada
por un problema de equipo o por una situación conductual ajena al estudio, es válido
eliminar los valores atípicos”88 como en el caso de la inadecuada sistematización de los
pedidos dentro de la planta, los cuales en ocasiones son introducidos por los trabajadores
en las unidades o cantidades incorrectas para el producto correspondiente, en otros casos
por cambio en las formulas dentro del programa donde se lleva la relación de estos
pedidos, así mismo por la generación de pedidos extraordinarios por parte de los puntos
de venta ya sea por efectos de temporada o del mercado o en caso contrario donde se
presentan pedidos más pequeños por disminución de la demanda.
Por ello con los resultados generados se procede a sustraer estos valores del conjunto de
datos y se realizan nuevamente las pruebas de homogeneidad, sin embargo para el
producto en estudio una de las pruebas de ajuste continuó rechazando la hipótesis de que
los datos tenían un comportamiento normal (Tabla 10).
86
BERENSON, Mark; LEVINE, David y KREHBIEL, Timothy. Estadística para Administración. Pearson Educación. 2006. p. 86 y 87.
87
Ibíd., p. 303.
88
Ibíd.
77
Tabla 10. Prueba Chi-Cuadrado sin valores atípicos producto merengue
78
Además de ello por el número de almacenes que son abastecidos por la empresa y así
mismo por las casi 100 referencias manejadas por la planta de panadería y repostería y
teniendo en cuenta que el comportamiento de las demandas son influenciadas por
distintos factores que en algunas ocasiones presentan o presentarán casos particulares
donde se tiene que enviar un día antes al especificado o las cantidades cambian de
acuerdo a los requerimientos de cada punto de venta o por estacionalidades, un modelo
simulado representará mejor la gestión de cada producto.
Por ello se establece para una mejor interpretación de los datos y un análisis más
detallado la respectiva distribución para los 4 almacenes seleccionados pertenecientes a
los puntos grandes y así mismo una distribución para los tres que corresponden a los
demás días de las semana por producto, como se muestra en la tabla 11, distribuciones
generadas mediante el Input Analyzer del simulador Arena. Para estas distribuciones se
toman las demandas por producto discriminadas por los puntos de venta seleccionados
inicialmente y que presentan días de entrega en común, (ANEXOS MAGNÉTICOS K y L).
Estos datos se desplegarán dentro del modelo de gestión de inventario junto con los
proveedores respectivos para cada uno de los productos seleccionados.
Tabla 11. Distribuciones para pedidos por puntos de venta y día, por producto
Candelaria, Galicia, San
Azucena, Despensa, Villa Any
Francisco, Estrada
Producto Lunes, Miércoles, Viernes Martes, Jueves, Sábado
Merengues -0.5 + 81 * BETA(0.788, 0.876) -0.001 + 210 * BETA(1.18, 1.38)
Ponqué Pequeño NORM(75.4, 28.6) NORM(115, 49.8)
Mantecada NORM(17.2, 9.04) NORM(51.6, 19.8)
Croissant NORM(123, 54.4) NORM(362, 147)
Liberal NORM(87.4, 37.4) NORM(217, 89.7)
Cotudo NORM(80.6, 41.1) TRIA(-0.001, 126, 240)
Panecillo Pequeño TRIA(-0.001, 248, 360) NORM(115, 49.8)
Mogolla Pequeña NORM(223, 80) TRIA(-0.001, 595, 960)
Rolly Mantequilla 12 + 336 * BETA(1.91, 3.25) NORM(242, 93.7)
Fuente. Autoras, desde Arena. 2013.
79
10. MODELO DE OPTIMIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA INTERNA
Así mismo “en todo sistema operativo de un almacén deben establecerse unos circuitos
físicos y de gestión, que cumplan las finalidades y objetivos marcados:
89
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 738.
90
Ibíd., p. 145.
80
La herramienta fundamental para este fin se basa en la utilización de modelos de
simulación, donde se pueda generar una representación más cercana a la realidad que
muestre una gran parte de los aspectos y factores que integran el escenario actual y
propuesto de la planta. Por lo que según Robert E. Shannon “Simulación es el proceso de
diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un sistema o proceso y conducir
experimentos con este modelo con el propósito de entender el comportamiento del
sistema o evaluar varias estrategias con las cuales se puede operar el sistema”91. Y
además es el “conjunto de relaciones lógicas matemáticas y probabilísticas que integran
el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se presenta un evento
determinado. El objetivo del modelo de simulación consiste, precisamente, en
comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes del sistema” 92.
Aun así ya que la simulación por sí sola no optimiza esta hace parte esencial en conjunto
con la aplicación de diferentes instrumentos y técnicas de ingeniería, de la concepción de
una propuesta integrada que optimiza la cadena de logística interna dentro de la planta de
panadería y repostería de Supermercados Líder, optimización fundamentada en los
resultados obtenidos mediante dichas herramientas que demuestran el mejoramiento de
las actividades criticas de: secuencia y flujo del proceso, almacenamiento e inventario,
disposición, manejo y movimientos de material o del producto, layout de planta y
recepción y despacho. Efectos que parten del contraste con un escenario actual y de la
optimización en un sentido lingüístico de mejoramiento, por lo que “optimizar un proceso
industrial significa mejorarlo utilizando o asignando todos los recursos que intervienen en
él de la manera más excelente posible”93.
91
COSS BU, Raúl. Simulación un Enfoque Práctico. México: Ed. Limusa Noriega Editores. 2003. p. 12.
92
GARCÍA DUNNA, Eduardo; GARCÍA REYES, Heriberto y CÁRDENAS BARRÓN, Leopoldo. Simulación y Análisis de Sistemas
con ProModel. México: Pearson Educación. 2006. p. 3.
93
MONCAYO, Ramón. Ingeniero MSc. Optimización de Procesos Industriales. Cátedra - Presentación PowerPoint.
81
Figura26. Esquema de flujo del modelo de optimización.
Teniendo en cuenta Limitadas y/o afectadas Se aplican instrumentos y En busca de una mejor forma
variables esenciales como: por: herramientas de ingeniería: de gestionarlas y así evidenciar:
82
10.1. MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
“Se debe Organizar, planificar y controlar los stocks” 94, por ello se debe llevar a cabo un
seguimiento y control adecuado para cualquier naturaleza de stock que se presente
dentro de la cadena logística, ya sea que tenga un criterio funcional u operativo cualquier
tipo de stock debe ser tenido en cuenta para garantizar y satisfacer los pedidos que
realice cada uno de los 13 puntos de venta de Supermercados Líder.
La planta funciona bajo una producción por pedido y está regido por un sistema de
inventario Pull donde se comienza desde el final de la cadena y va hacia atrás hacia
todos los actores; la demanda es conocida antes de comenzar con la fabricación de los
productos, pero dada la desorganización de actividades de la misma y los problemas que
se han venido describiendo, en el momento de alistar una orden se presentan faltantes de
producto por lo que se envían otros que podrían sustituirlos y que en ese momento se
presentan en cantidad elevada dentro del almacén, esto genera en la mayoría de los
casos inconformidad de los consumidores y por ende dichos productos terminan como
una devolución. En este caso se maneja un stock cero con el fin de trabajar bajo
demanda, se producirá cuando sea necesario.
94
PAU, Jordi. NAVASCUÉS, Ricardo. Manual de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2008. p. 150 - 151.
83
Para la explicación del modelo se analiza la configuración de uno de los productos en este caso el merengue (Figura 27), los
modelos de los demás productos se podrán visualizar en el ANEXO MAGNÉTICO N aclarando que la estructura es similar
para todos los casos, solo se realizan cambios en los requerimientos y programación de cada producto para su debido
procesamiento y almacenamiento.
84
Lo anterior debido a que en la actualidad tanto el tiempo entre arribos y la cantidad para la
mayoría de materias primas es constante por lo que se incurre en excesos y
sobreutilización del espacio de almacenamiento lo que aumenta el problema de
materiales dentro del proceso productivo y en general dentro de la planta.
95
URZELAI INZA, Aitor. Manual Básico de Logística Integral. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A. 2006. p. 54 y 55
85
A su vez se tienen los módulos de empaque, en el primero se genera la distribución del tiempo de empaque y con ello se
proceda a armar el determinado conjunto de unidades, por ejemplo para este producto en el primer “batch” se generarán
bolsas de 14 unidades, para el segundo lote se agruparán 30 de esas bolsas como una caja y al final se tendrá un lote de 8 de
estas cajas que se llevarán al almacenamiento de producto terminado, aquí los productos tienen una duración de 0 a 2 días ,
según sea el caso ya que al necesitar productos que no se encuentran dentro de la bodega y hay déficit del mismo se espera a
que finalice su proceso y serán embarcados directamente hacia el respectivo punto de venta sin tener un tiempo de
almacenamiento o en caso contrario al tener un exceso del producto puede durar en el almacén hasta que sea solicitado en
algún pedido entrante, esto para la situación actual. (Figura 29)
Para la debida actualización del inventario se realiza un conteo por unidades es decir en este caso por bolsas de producto, ya
que los puntos de venta realizan la orden de esta forma no por cajas, por ello para el modelo se tienen dos separadores de
lote, el primero volverá los lotes armados de nuevo a cajas y el segundo regresará de nuevo el numero de bolsas contenidas
en cada caja.
86
De esta forma se realiza la actualización del inventario, en este modulo se genera
principalmente la variable “Inventario” donde el nuevo inventario será igual al inventario
actual mas el nuevo tamaño de lote que en este caso como se había dicho se contará por
bolsas, mas el stock de seguridad definido por política como se describirá más adelante.
Para los 9 productos el inventario inicial es de cero unidades, este valor junto con la
capacidad de almacenamiento y el stock de seguridad serán modificados en un nuevo
escenario donde se podrá observar como disminuye los pedidos insatisfechos y su vez se
tiene un control de las existencias. Dado esto se coloca un contador del stock para dar un
promedio del inventario.
En este caso llegará un pedido por arribo, que agrupará para el primer modulo los
almacenes que ordenan y que se les entrega los días lunes, miércoles y viernes, y en el
segundo modulo los almacenes correspondientes a martes, jueves y sábado como se
mostraba en el cuadro 8 (Tiempo de entrega de pedidos) a su vez como se indicaba
anteriormente el análisis corresponde a 7 puntos de venta, por lo que en el siguiente paso
la primera variable “Demanda” pertenece a las distribuciones agrupadas de 3 y 4 puntos
de venta respectivamente para cada modulo “Demanda PV”.
87
Para tal efecto se generaron dichas distribuciones mediante el Input Analyzer del simulador Arena como se observa para el
producto en análisis “merengue”, en las figuras 31 y 32, donde se muestra en la primera, la distribución de la demanda para los
puntos de venta que corresponden a los días lunes, miércoles y viernes y en la segunda la distribución para los puntos de
venta que conciernen a los días martes, jueves y sábado. Los datos de las demandas que fueron utilizados para este
estadístico así como los respectivos, para los 8 productos restantes se encuentran en el ANEXO MAGNÉTICO M.
88
Cada vez que entre un determinado pedido se generará la orden de Producir
(Producción=1). Y se encontrará la variable “Pedidos Totales” donde se realizará el
conteo de todos los pedidos entrantes.
El primer pedido se verá como insatisfecho ya que el inventario inicial para este escenario
es de cero unidades, al cambiar dicho valor se equilibrará la demanda y los pedidos
insatisfechos reducirán ya que al ser esta una producción bajo pedido, al momento de la
comprobación del inventario lo que se encuentre en el almacén debe ser consecuente con
la orden de producción que se genero un día antes.
Y aunque la planta se rige por un sistema pull en el que no se requeriría en mayor medida
un stock de seguridad como si lo necesitaría un sistema push, se resalta que para hacer
frente a posibles roturas de stock por crecimientos imprevistos de la demanda en
estacionalidades, demoras en la producción, oscilaciones no previstas del consumo y del
plazo de aprovisionamiento, averías en los equipos de producción, fines de semana,
descanso de los trabajadores o pedidos de última hora que son requeridos con urgencia,
es importante un adecuado stock de seguridad que tenga en cuenta principalmente la
caducidad de los productos por lo que los productos en dicho stock serán enviados dentro
de los pedidos despachados a los puntos de venta y serán remplazados cada día en la
cantidad establecida con los que entran a la bodega de la respectiva nueva producción.
89
Estos requerimientos serán definidos y sujetos a cambios por política organizacional, ya
que como se había dicho antes dentro del almacén deberá estar la cantidad necesaria
para suplir el pedido que recibió la planta un día antes. Sin embargo se debe tener
siempre presente que manejar un stock de seguridad mayor para todos los productos no
es eficiente por utilización de espacio, aumento del inventario, por consiguiente de los
costos de mantenimiento y en especial por ser productos alimenticios de caducidad rápida
ya que como se describió en la situación actual, la bodega no tiene las dimensiones
necesarias para almacenar la producción total de 7 puntos de venta cada día, es
sobreutilizada y se presenta el caso del producto terminado dentro del proceso por ello
dentro de la estrategia se genero una nueva área donde se podrán organizar los pedidos
y ser llevados a la bodega sin obstaculizar el flujo productivo.
Esta tasa de interés está dada por la información generada por el Banco de la Republica
para una tasa de interés CDT, “tasa de interés que las instituciones financieras reconocen
a los depositantes por la captación de sus recursos”97. Para la semana de realización del
modelo las tasas correspondían a 4.74% para CDT 180 y 4.91% para CDT 360, en este
caso se maneja la primera ya que las demandas están dadas para 6 meses y se asignan
a los productos como se observa en la tabla 12.
90
98
Se observa entonces que uno de los componentes en los que se desglosa este índice es
la rotación de aquellos activos de operación que posee la planta para generar utilidad,
donde se incluyen los inventarios factor fundamental de estudio dentro de este proyecto,
al presentarse un incremento en la rotación de los productos que se encuentran en
almacén se podría compensar alguna disminución en el margen de utilidad y teniendo en
cuenta que esta medida de rotación se determina al dividir las ventas entre el promedio de
los activos de operación, se puede inferir que al aumentar las ventas gracias a un
producto sin inconformidades, una eficiente gestión de stocks y así mismo a la debida
reducción de las causas que ocasionan las devoluciones como se ha observado en el
desarrollo de este proyecto, se podrá tener un incremento considerable en la tasa de
rendimiento.
Teniendo en cuenta la definición académica del índice ROI como la razón financiera que
compara la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, a fin de analizar los
niveles de rentabilidad. Entonces el beneficio que se obtiene sobre las ventas depende
del nivel de producción y cumplimiento de pedidos al cliente, por lo tanto un aumento en
las ventas implicaría un impacto positivo en la utilidad obtenida, esto en relación con las
buenas prácticas de manufactura que no solo garantizan a corto, mediano y largo plazo,
la oportunidad empresarial de mejora continua tanto de los procesos productivos como del
producto mismo, el nivel de cumplimiento al cliente, la calidad de procesos y producto
terminado y la reducción de costos innecesarios; que sustentan la rentabilidad de la
inversión y así mismo de acuerdo a los resultados presentados por las representaciones
simuladas y el análisis de rentabilidad del proyecto se evidencia parcialmente el efecto
positivo a nivel financiero, estratégico y comercial como se verá más adelante.
98
DON R, Hansen, MARYANNE, Mowen. Administración de Costos - Contabilidad y Control. México: Cengage Learning Editores.
2007. p. 436
99
GONZÁLEZ GAITÁN, Henry. Especialista en Logística Integral. Gestión Básica de Stocks I. Cátedra - Presentación PowerPoint.
91
Por último cabe anotar que la simulación está programada para un total de 144 horas
correspondientes a los 6 días hábiles que se trabaja en la planta, tomando como base los
tiempos de corrida dentro del sistema en minutos y teniendo en cuenta que se trabaja 10
horas por día.
La planta se opera a partir de un sistema de fabricación por pedido, en donde cada una
de las tres líneas: panadería, hojaldre y repostería, se organiza de acuerdo a un flujo por
lote, cada área utiliza los mismos equipos para la obtención de múltiples productos de la
misma familia o similares de carácter homogéneo, cuyo proceso de obtención en el centro
de trabajo requiere una secuencia similar aunque algunos de ellos se saltan operaciones
dentro de la línea que no les son necesarias, de esta forma una vez obtenida la cantidad
deseada de una referencia específica, se procede a ajustar las instalaciones y procesar
un producto diferente.
92
Las condiciones de temperatura no son adecuadas para el ambiente de trabajo. Y
el tamaño del almacén no es proporcional al volumen de productos terminados
requerido por los puntos de venta.
- Puertas: La puerta que lleva hacia el almacén no cuenta con la amplitud suficiente
para el manejo del producto terminado, debido a su escasa altura.
Equipos y utensilios
93
Requisitos higiénicos de fabricación
Almacenamiento
94
De esta forma se describe la situación actual de la planta de Panadería y Repostería en
cuanto a las condiciones de distribución y almacenamiento, por lo que se plantea una
estrategia basada en los criterios y características propias de la Micro localización y BPM,
donde se pueda generar un escenario pertinente para:
- Optimizar espacios
- Reducir tiempos
- Mejorar la productividad
- Mejorar el control sobre el proceso
- Reducir el riesgo a la salud del trabajador
- Garantizar la seguridad de los recursos dentro de la planta
- En general mediante la optimización de los criterios anteriores la maximización de
utilidades y así mismo la minimización de costos para la empresa por reducción de
devoluciones ocasionadas por inconformidades en el producto.
Distribución en planta:
Para el mejoramiento del sistema productivo se genera una distribución por células de
trabajo, la cual se basa en la “agrupación de productos con las mismas características y
se asigna un conjunto de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia 100,
para este tipo de distribución se hace necesario identificar los productos que pertenecen a
una misma familia que en este caso se dividen en la línea de panadería, repostería y
hojaldre; definir las máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo y la
distribución interna, con respecto a la necesidad de utilización de los hornos por las áreas
productivas antes mencionadas; Por otra parte se tendrá en cuenta el enfoque BPM
(Buenas Prácticas de Manufactura) reglamentado por el decreto 3075 de 1997 del
Ministerio de Salud Pública.
Para ello se realiza previamente una toma de datos, evidencias e información pertinente,
en cuanto a:
- Dimensiones de la planta y maquinaria
- Flujo y tiempos del proceso productivo
- Recurso humano presente en el proceso productivo
- Manejo de materia prima
100
BRAVO S., David C., SÁNCHEZ L., Carlos H. Distribución en planta, Introducción al diseño de plantas industriales, conceptos y métodos
cuantitativos para la toma de decisiones. Universidad Nacional de Colombia, 2011.
95
De acuerdo a esta información se organiza una matriz de dimensiones (Tabla 13) a fin de
calcular el espacio necesario por línea de producción mediante técnicas e instrumentos de
microlocalización para una adecuada distribución en planta, para este fin se determina la
superficie total por equipo de acuerdo a:
- SG = Superficie Gravitacional
- SM = Superficie en Movimiento
- ST = Superficie Total
De otra parte cada área tendrá su propio espacio para la disposición de escabiladores
que entran al horno en la parte inferior de la planta, en este caso será necesaria una
cultura de organización que permita el optimo flujo de estas hacia donde sean
requeridas. El producto terminado que requiera desmolde se dispondrá en el primer
muro que se encuentra, en la vista de izquierda a derecha de esta forma se podrán
direccionar a su respectiva área de empaque y así dejar libres los escabiladores en un
flujo ordenado para que sean utilizados en cualquier producto.
96
Tabla 13. Superficie de equipos para distribución en planta
97
Modificaciones estructurales:
Por otro lado teniendo en cuenta su rápida y flexible puesta en obra genera un punto a
favor para la empresa ya que las labores de fabricación no pueden ser detenidas por un
tiempo prolongado que pueda ocasionar pérdida de clientes y bajos rendimientos en sus
utilidades.
Este sistema de drywall también será utilizado en la construcción del área de empaque de
panadería y hojaldre, la cual será aislada del proceso productivo y colocada en un sitio
estratégico de acuerdo al flujo del producto y su respectivo rumbo hacia el almacén final.
Otra modificación estructural tiene que ver con los requerimientos estipulados por el
INVIMA hacia la fabrica por lo que el área de baños será cerrada completamente dejando
solo una puerta de salida hacia el proceso productivo, con el fin de aislar esta del área de
fabricación. Se tiene la posibilidad de utilizar una oficina que se encuentra contigua a los
baños, esta se modificará y se realizará la adecuación de los vestieres para los
trabajadores de acuerdo con las especificaciones técnicas reglamentadas en la resolución
2400 de 1979 del Ministerio De Trabajo y Seguridad Social, por lo que en el momento en
que algún trabajador u otra persona ingrese o salga de la planta no será por la puerta de
embarque teniendo contacto con el producto y el proceso sino será por la puerta de este
nuevo vestier, de esta forma nadie entrará a la planta sin su respectivo uniforme e
implementos como tapabocas, gorro o cofia y guantes sin son necesarios, con el fin de
reducir el riesgo de contaminación y cumplir con las medidas sanitarias pertinentes.
98
Por presencia de riesgo eléctrico y suplir la necesidad de piletas para las áreas
productivas donde se realizará el aseo de los equipos y herramientas de trabajo se
trasladarán las actuales al espacio que ubica en la actualidad una de las estanterías, así
mismo se adecuarán dos lavamanos al lado izquierdo de estas para la higiene de los
trabajadores cuando cambien de proceso o estén en contacto con materias primas, este
cambio fue asesorado por lo que se pudo establecer que la modificación era factible ya
que se puede realizar la derivación de tuberías, los desagües cercanos son adecuados y
dichas piletas no se encontrarán en frente de una pared donde puedan generar humedad
ya que la oficina que queda en la parte de atrás se sitúa en una plataforma en concreto la
cual permite que las instalaciones no tenga contacto con esta.
Se realizan mejoras en los pisos a fin de cambiar las baldosas en mal estado, a largo
plazo se procedería a realizar una adecuación total del suelo para mejorar sus
condiciones de seguridad y mejoramiento de salubridad, teniendo en cuenta que los
recursos destinados para estos proyectos a gran escala se realizarían con base en el
presupuesto que contemple la empresa de acuerdo al plan financiero que está presente.
Reubicación:
99
Figura34. Formadora de roscas y galletas Figura35. Cilindro C-40
Adicionalmente se recomienda realizar el mantenimiento del cilindro C-40 (Figura 35), del
fabricante MADEPAN S.A., el cual se encuentra averiado actualmente, con la posibilidad
de utilizarse en el área de hojaldre de modo tal que los procesos productivos llevados a
cabo se realicen con efectividad y eficacia, conforme a las necesidades de fabricación de
las referencias manejadas en dicha área.
De esta forma se le da solución al cruce entre áreas ya que para el proceso del producto
“cotudo” los empleados debían desplazarse hasta el área de panadería y utilizar el cilindro
y la multiformadora para crear tiras que después ellos tenían que formar como roscas, por
lo que se aumentaban las operaciones y por ende el tiempo de los productos en el
sistema. Con la formadora de roscas y galletas no es necesario formar las roscas ya que
esta las genera por medio de moldes.
101
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO – OIT. La Salud y la Seguridad en el Trabajo. Ergonomía. Desde el sitio web:
http://training.itcilo.it/actrav_cdrom2/es/osh/ergo/ergonomi.htm
100
Manejo de materiales con enfoque BPM
101
- El almacenamiento de los insumos o productos terminados se realizarán
ordenadamente en pilas o estibas con separación mínima de 60 centímetros con
respecto a las paredes perimetrales, y disponerse sobre paletas o tarimas
elevadas del piso por lo menos 15 centímetros de manera que se permita la
inspección y limpieza. No se deben utilizar estibas sucias deterioradas y se
recomienda cambiar las estibas actuales por estibas plásticas perforadas.
- Las materias primas e insumos que requieran ser almacenadas antes de entrar a
las etapas de proceso, deberán almacenarse en sitios adecuados que eviten su
contaminación y alteración. Las zonas donde se reciban o almacenen materias
primas estarán separadas de las que se destinan a elaboración o envasado del
producto final.
- De cada lote deberá llevarse un registro, legible y con fecha de los detalles
pertinentes de elaboración y producción”102.
- “Cereales empacados en sacos como harinas, azúcar, sal y otros deben apilarse
en forma de cruz sobre la plataforma, permitiendo la constante ventilación de este
tipo de materias primas. Ubicar no más de ocho sacos por estiba.
102
ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Decreto 3075 de 1997
102
- Todos los alimentos perecederos, especialmente los alimentos de alto riesgo
(productos lácteos, margarinas y grasas) deben estar refrigerados para evitar ser
contaminados por bacterias perjudiciales.
Sistematización y control:
Los sistemas de gestión deben ser implementados y controlados. Las listas de pedido
requieren un programa mejor elaborado para la correcta entrada de los datos y una eficaz
interpretación de los mismos que permita tomar decisiones en cuanto a demandas,
programación de la producción y regulación de stocks en la empresa.
103
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. Guía de almacenamiento seco, refrigerado y congelado
103
10.3.2. Propuesta de realización a largo plazo
A largo plazo se proponen los siguientes cambios, los cuales requerirían de una mayor
inversión, por lo que para su aprobación la empresa requerirá de una evaluación
financiera profunda y adecuada para su posterior implementación; las posibles
modificaciones a realizar son las siguientes:
Los baños se deben retirar completamente del área de la planta y ser adecuados
correctamente de acuerdo con las especificaciones técnicas reglamentadas en la
resolución 2400 de 1979 del Ministerio De Trabajo y Seguridad Social; por lo que ese
espacio que ocupan actualmente se utilizaría para la instalación de un sistema de
enfriamiento de los productos terminados antes de ser empacados.
En general con esta ampliación se les dará una mejor ubicación a los equipos de manejo
como escabiladores y se le dará mayor espacio a cada una de las áreas limitadas
anteriormente por lo que el sistema drywall en este caso es de gran utilidad por la
posibilidad que genera de mover los paneles a otro lugar.
Requerimientos de maquinaria:
104
Por ello de no ser factible la compra del enfriador espiral, se podría contemplar la
instalación de un extractor de techo que permitiría junto con el sistema interno de la
ventilación una eficiente ambientación para mantener una temperatura estable de los
productos y disminuir su estancia dentro del sistema.
A continuación se describe una opción para la torre de enfriamiento de los productos que
proporciona una mejor idea de lo que se propone en este proyecto para el caso.
105
10.3.3. Modelo de simulación
Figura38. Propuesta 1 para layout de planta
Figura39. Propuesta 2 para layout de planta Figura40. Propuesta 3 para layout de planta
OFICINAS OFICINAS
ADMON. ADMON.
2DO 2DO
PISO PISO
106
Esta ponderación por factores de las tres propuestas seleccionadas se realizo con la asesoría de una persona delegada del
INVIMA y la administradora de la planta, por lo que se consideraron aspectos influyentes acorde a especificaciones técnicas y
normativas, tales como evitar la contaminación del producto en proceso y terminado, la organización de almacenes de
insumos, materias primas y terminados, las disposiciones para buenas prácticas de manufactura entre otras características,
que hicieron propicia la elección del plano número 3 (figura 40) como escenario propuesto en la realización de este proyecto.
107
Teniendo en cuenta los resultados, condiciones y reglamentaciones descritas
anteriormente se genera la distribución propuesta para la planta de panadería y repostería
de Supermercados Líder, así mismo de acuerdo a las técnicas presentadas se realiza la
disposición de las máquinas con los espacios adecuados para su mejor utilización y
movimiento alrededor de ellas por parte del trabajador, (Figura 41)
OFICINAS Almacén
ADMON. Muelle PT Bodega de
MP
2DO PISO
18 1 C/D
1 7
Decoración
y Empaque
1
Repostería
13
Estanterias
Almacenamiento
Lockers WC Temporal PT Cuarto de
Mujeres Repostería Máquinas
Vestier
17 8
WC Área de Higiene 20
Hombres Trabajadores
1
Lockers
13 8
Estibas
10 Estibas 4
Área de 8 9
1
Almacenamiento 1
15 4
Temporal PT 8 11 4 14 1 9
Panadería y
Zona de Enfriamiento
Hojaldre 2 6
3
1
19
3 14
5
2
1 16
1
1 1
Repostería
8
Panadería
Hojaldre
1
Zona de Enfriamiento
1 7
Pan Largo
1 7
Empaque 9
Panadería 1
y Hojaldre 16
1 1
1
Zona de Hornos
Cuarto de
Crecimiento
108
Cuadro 9. Identificación de equipos y elementos dentro del plano propuesto
Se toma como base la descripción del problema, y se definen como requerimientos para
la simulación, la definición de dos escenarios uno actual y otro propuesto en donde se
pueda evidenciar el mejoramiento en la cantidad de productos terminados, los tiempos
dentro del sistema, el uso eficiente de los recursos y la maquinaria.
Para la generación de los datos de entrada del modelo propuesto se tomaron como base
las distancias recorridas por lo que si en la situación actual un trabajador se tomaba un
determinado tiempo para recorrer una distancia especifica, en la simulación propuesta
este tiempo se basara en la distancia del modelo propuesto así:
Tanto las distancias actuales como las propuestas se aproximan a la realidad ya que
fueron determinadas mediante los planos realizados, estos gráficos fueron creados a
escala 1:100 teniendo como base el milímetro como unidad de medida y corresponden a
las medidas reales de la fabrica incluyendo los espacios que ocupan todos y cada uno de
los elementos que se encuentran dentro de ella. (ANEXOS MAGNÉTICOS O y P)
109
Lo anterior se realiza para los movimientos en el modelo propuesto, en el caso de las
operaciones las distribuciones no cambian ya que las maquinas operarán de la misma
forma, excepto en las operaciones de enfriamiento, tiempo que se verán disminuidos por
la ambientación y adecuación de extractores dentro de la planta además de ello en el
proceso del producto “cotudo” en donde se reduce el número de operaciones gracias al
ajuste de otras maquinas que harán más flexible el flujo de las tres áreas y no se
presentarán cruces dentro de ellas, como se aprecia dentro de la estrategia logística. Así
mismo las distribuciones utilizadas para la debida programación del escenario propuesto
se pueden encontrar dentro del (ANEXO MAGNÉTICO S).
Para los arribos al modelo en este caso de la materia prima entrante se colocan
distribuciones uniformes para el numero de ocurrencias que podrían presentarse en ese
tiempo, datos recolectados a partir de la información proporcionada por los jefes de cada
área, con respecto al número de unidades requeridas generalmente, dentro de las listas
de pedido que se reciben de los puntos de venta.
110
- Seguimiento del flujo del proceso para la determinación de las redes y puntos de
conexión para cada uno de los 9 productos.
En este caso ya sea para operaciones o recorridos realizados por los trabajadores se
tomaron de 30 a 50 datos por cada uno, teniendo en cuenta que por la distribución y
desorganización de la planta y la presencia de obstáculos en el área los movimientos
tienen una variabilidad alta y las operaciones dentro de las maquinas dependerán del
tipo de producto a procesar, por ello “la condición de que el tamaño de la muestra sea
n>30 se usa por lo regular como lineamiento, pero no es posible identificar un tamaño
de muestra mínimo especifico que sea suficiente para todos los casos. El tamaño de
muestra mínimo realmente depende de cuánto se desvía la distribución de la
población de una distribución normal. Tamaños de la muestra de 15 a 30 son
adecuados si la población parece tener una distribución que no es lejana a la normal,
pero algunas otras poblaciones tienen distribuciones que son extremadamente
diferentes de la normal y pueden necesitarse tamaños de la muestra de 50, 100 o más
altos.”106.
En los casos donde se presentaban tiempos constantes o fijos como en el caso de los
tiempos de horno o de enfriamiento, se tomaron tanto el tiempo mínimo como el
máximo componiendo así una distribución uniforme.
106
TRIOLA, Mario F. Estadística. México: Pearson Educación. 2004. p. 319
PINEDA, Leticia. Probabilidad y Estadística. Pearson Educación. 2004. p. 319
111
Figura42. Distribución para tiempos de operación
Se utiliza el simulador ProModel para la generación del modelo preliminar es decir la representación del escenario actual
(Figura 43), que será el punto de partida para el mejoramiento de la cadena, orientada en este caso hacia el diseño de layout
en el que se aproveche el espacio eficientemente, se minimice el transporte de materia prima, producto en proceso o
terminado y aumente la eficacia del proceso en el caso del número de unidades por producto que saldrán del sistema, los
modelos actual y propuesto se podrán visualizar en los ANEXOS MAGNÉTICOS T y U.
112
Figura43. Simulación Escenario Actual (SEA)
113
Verificación y validación:
Escenario Propuesto:
Se pretende que con la aplicación de estas iniciativas se optimice los tiempos del
proceso, las cantidades de producto terminado, las disposiciones de la materia prima
dentro del proceso de fabricación y las disposiciones finales del producto terminado en
un corto plazo, generando una mayor productividad. Para el buen manejo de la
materia prima dentro de la planta, solo se tendrá únicamente la que se necesite en el
momento de fabricación y estarán dispuestas en un espacio específico, el restante de
MP será enviado al almacén general de materias primas de donde deberán salir en el
momento adecuado según la programación de la producción.
114
Por lo que se expone la propuesta que más se adecua a las estipulaciones normativas
y así mismo a una mejor gestión de recursos, donde los recorridos de los productos
tienen un proceso más eficaz y su manejo es más adecuado gracias entre otras a la
posibilidad de un mayor control de las operaciones y una mejor disposición de los
puestos de trabajo donde dichos productos cumplirán su flujo dentro de la cadena.
115
Cuadro 11. Identificación de elementos dentro de la simulación EP
Los gráficos, resultados y respectivos análisis serán presentados en el capítulo III del
presente documento.
116
CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS
Capacidad de almacenamiento
- Capacidad Actual
- Capacidad Propuesta
117
- Capacidad Total (Actual mas Propuesta)
Recorridos
118
Gráfico 7. Disminución de distancias por distribución de planta.
119
- Entidades: Para cada uno de los productos en análisis se generan estadísticas de tiempo y cantidad tanto para el
escenario actual como para el propuesto, de esta forma se expresarán y analizarán gráficamente las mejoras dentro del
sistema:
Gráfico 8. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario actual Gráfico 9. Tiempo de entidades en operación y en bloqueo escenario propuesto
En cuanto a la especificación del tiempo en operación y el tiempo en que las entidades permanecen bloqueadas en algún
punto del proceso se muestra la reducción de estos últimos por lo que las entidades presentarán un flujo más constante sin
paradas extensas y bloqueos en equipos u otras ubicaciones en espera de su siguiente operación (Gráficos 8 y 9), que causen
el deterioro del producto en proceso, el daño del mismo y/o su contaminación, además de ello al no haber producto en proceso
varado dentro de la planta se disminuirá la obstaculización y espacios saturados por cajas que impidan el paso de los
trabajadores, los escabiladores y la evacuación del producto terminado de la fabrica hacia los espacios destinados para
almacenamiento.
120
Gráfico 10. Promedio de minutos en el sistema por entidad
En el gráfico 10, se observa la reducción del tiempo en el sistema
para la totalidad de los productos, esto permite que se tenga mayor
capacidad de producción dentro del proceso y que las referencias
en análisis puedan ser sistematizadas y despachadas con mayor
eficacia. Esta reducción de tiempos representa un beneficio
considerable en especial para los productos “cotudo y croissant”
que poseen el mayor rango de tiempo por sus características de
fabricación y enfriamiento, en el modelo propuesto se tienen en
cuenta las adecuaciones y propuestas de mejora para la logística
interna de la planta.
121
Gráfico 12. Éxitos totales por unidad
Así mismo en el gráfico 12 se muestra el número de unidades que salen del sistema para ser despachados a su respectivo
punto de venta, se observa que el área de repostería se mantiene estable por ser esta la que en la actualidad presenta una
mejor disposición y métodos de trabajo para sus productos por lo que la mejora en esta área se representa en el flujo del
proceso y las nuevas condiciones para los sistemas de gestión de inventarios y almacenamiento. Por otro lado para el área de
croissant se muestra un crecimiento considerable en la cantidad de unidades que terminan su proceso, de la misma forma para
el área de panadería, donde los productos “mogolla y panecillo” representan el mayor crecimiento general en comparación con
los otros productos, estos crecimiento para estas dos áreas se deben principalmente a una mejor distribución de planta,
menores tiempos de recorrido, tiempos de enfriamiento disminuidos teniendo en cuenta la correcta ambientación de la planta,
mejores técnicas de manejo y reducción de operaciones para algunos productos por adecuación y arreglo de maquinaria.
122
- Locaciones: En el gráfico 13, se relacionan en el caso de la situación actual
(izquierda) y la situación propuesta (derecha), las estadísticas para el porcentaje
de utilización de las locaciones o equipos y maquinaria dentro del proceso de los 9
productos en análisis.
123
- Recursos: En cuanto al talento humano dentro de los escenarios para una interpretacion global de los resultados
teniendo en cuenta los trabajadores de produccion y el personal de empaque se tiene:
Gráfico 14. Número de veces en que los recursos de producción son requeridos Gráfico 15. Número de veces en que el recurso de empaque es requerido
Para el caso de los recursos asociados a la produccion (Gráfico 14) y al proceso de empaque (Gráfico 15) se detalla un
aumento en su debido requerimiento con respecto a la situacion actual con lo que se disminuye el tiempo en que estos se
encuentran ociosos. En el caso de los referencias de panaderia en especial del producto “mogolla” el crecimiento de la
utilizacion de recursos es aproximadamente tres veces mas de su condicion actual en produccion y asi mismo para el recurso
vinculado a empaque el cambio es mayor en el producto “rolly mantequilla”. Para los recursos de produccion se debe tener en
cuenta que algunas referencias como en el caso del area de reposteria no utilizan mas de 5 personas para el procesamiento
de sus productos mientras que en otros como en el area de hojaldre es necesario un mayor numero de talento humano para la
fabricacion. Para todos los casos se tiene en cuenta que los empleados no pueden trabajar hasta que la operación anterior
este lista.
124
12. ANÁLISIS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
Entidades:
125
Gráfico 16. Entradas y salidas por lote en el sistema de gestión de inventarios
Procesos
- Empaque
Tiempo total promedio por entidad del proceso: Se evidencia en el gráfico 18, que los
mayores tiempos de empaque, pertenecen a la mogolla pequeña y el panecillo
pequeño, por el número de unidades a ser empacadas y su dispendioso proceso de
empaque en comparación con referencias tales como el pan tajado Rolly mantequilla y
la mantecada, cuyo proceso de empaque es considerablemente más estructurado por
requerir un proceso de tajado o corte según sea el caso, aun así independientemente
de estas operaciones el número de unidades empacadas es de básicamente una.
126
Gráfico 18. Tiempo total promedio para el proceso de empaque
Tiempo de espera promedio: para el gráfico 19, los tiempos más altos de espera los
presentan las referencias de empaque en bolsas por cantidad de unidades mayores o
con procesos de empaque complejos. Por otro lado hay que tener en cuenta las
unidades que se producen por referencia y los tiempos de enfriamiento del producto
en proceso, por lo que los 5 productos que muestran un rango más alto en su tiempo
de espera para empaque son en efecto las referencias con más altos índices de
producción en su área correspondiente.
127
- Producción
Tiempo total promedio por entidad en el proceso (gráfico 20): Teniendo en cuenta el
número de unidades que se generan de un alistamiento para producción, los tiempos
en bloqueo de algunas entidades y las operaciones de fabricación que se requieren
para cada una de las referencias y en el tiempo total de producción excluyendo las
operaciones de enfriamiento y empaque, se presenta que los productos del área de
hojaldre presentan un mayor tiempo promedio por entidad, seguidos por el área de
repostería por el menor número de entidades generadas en una sola preparación y
por ultimo panadería. Aunque los resultados se presenten de forma lógica es
necesario tener presente que por las características de la simulación el tiempo de
corrida y las capacidades de las matrices de almacenamiento del simulador, los datos
arrojados estarán influenciados por la eficiencia de este.
Con una apropiada distribución en planta, la reducción del proceso de enfriamiento de los
productos por medio del enfriador espiral, la implementación de un adecuado sistema de
inventarios y la gestión de almacenes el tiempo de espera de las referencias se reduciría
considerablemente, minimizando así los pedidos insatisfechos por punto de venta.
128
Colas
De las nueve referencias seleccionadas los mayores tiempos de espera en la fila para
empaque se encuentran en productos de panadería y repostería, por su densa producción
(gráfico 21). Dichos productos se encuentran en su proceso de enfriamiento o en cola
para entrar al proceso de empaque. Evidenciándose esta situación en la acumulación de
producto en proceso dentro de la planta de fabricación, ocasionando obstaculización en
los flujos de proceso, saturación de la capacidad productiva y fugas del producto en
proceso por deficiencia en el control de procesos.
Gráfico 21. Tiempo de espera para las entidades en cola de empaque
Por otro lado el tiempo de espera en cola para producción (gráfico 22) es mayor para los
productos de panadería y hojaldre por su cantidad demandada y las limitaciones del
sistema, que impiden cumplir totalmente con los pedidos establecidos. En cuanto al
número de unidades en espera para fabricación (gráfico 23), será mayor para los
productos de panadería por su alta producción por unidad, seguido por el área de hojaldre
y repostería.
Gráfico 22. Tiempo de espera para las entidades en Gráfico 23. Número de entidades en espera para cola
cola de producción de producción
129
En el caso específico de las cajas por producto para la acumulación de lotes y
alistamiento de pedidos (gráficos 24 y 25), los mayores tiempos de espera se encuentran
en productos como el merengue el cual por su alto número de unidades en espera a ser
empacadas genera un considerable retraso en la recolección establecida de cajas por
lote, y el ponqué pequeño x 250 gr por su dispendioso proceso de empaque limita el
proceso de acumulación de cajas para completar los respectivos lotes a despachar según
el pedido del punto de venta.
Gráfico 24. Tiempo de espera general en cola por Gráfico 25. Número general de entidades en espera
caja en la cola
Costos de Inventario
130
El cual es posible evitar con un adecuado sistema de inventarios que equilibre la
demanda, la producción, el stock de seguridad y los inventarios de tal forma que se
minimicen los costos y aumente la rentabilidad.
Costos de oportunidad
En este caso estas unidades de producto que no alcanzan a salir del sistema, son costos
de oportunidad para la empresa que evaluados desde el punto de vista monetario y según
los resultados que arrojó el modelo de simulación de inventarios se pierden alrededor de
$2,643,525.06 semanalmente, únicamente para las nueve (9) referencias analizadas
(Tabla 18). Por lo que se expresan las consecuencias de que existan faltantes dentro de
los pedidos, y la posible visualización a gran escala si se observan las casi 100
referencias que se fabrican actualmente.
Evaluación de escenarios
131
Por medio de la evaluación de escenarios en el Process Analyzer del simulador Arena
(Tabla 19), se sustituyen los valores para las variables del modelo de tal forma que
proporcionen una visión hipotética de un escenario propuesto donde se manejen las
propuestas descritas en este proyecto, que minimice las deficiencias actuales de la
cadena.
Así mismo la capacidad máxima se aumenta a 600 Unidades teniendo en cuenta la nueva
capacidad de almacenamiento que aumentaría con la nueva distribución en planta.
Por lo que aquí se muestra un escenario posible para la minimización de costos ya que
con estas modificaciones en las respectivas variables, el resultado es de un porcentaje de
cero pedidos insatisfechos y por ende ningún faltante, que como se expresaba
anteriormente causarían costos de oportunidad considerablemente altos para la empresa.
De otra parte con un buen manejo de este sistema y la debida programación, seguimiento
y control de los pedidos se logrará el objetivo de producir bajo demanda sin incurrir en
inventarios innecesarios que causen altos costos de mantener.
Ha de tenerse en cuenta que los valores que para este caso fueron propuestos deben ser
muy bien analizados de acuerdo a los factores que influyen en este sistema y aun mas
importante toda la variedad de productos que serán almacenadas y sus debidas
características de procesamiento, en este caso la capacidad de almacenamiento deberá
contar con que se almacenarán casi 100 referencias distintas de producto y que estos
serán organizadas de acuerdo a la lista de pedido del punto de venta respectivo. Además
de ello dentro del sistema de gestión de inventarios la distribución uniforme que se
estableció para el tiempo de almacenamiento será notablemente disminuido ya que los
productos no durarán más de un día en almacenamiento, tiempo que se contempla desde
que se termina la fabricación hasta su correspondiente entrega
132
13. EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO
Dentro de las razones financieras que permiten observar o medir la rentabilidad de los
activos, se puede aplicar el índice de retorno sobre activos (ROA), con el cual se puede
determinar cuántos pesos se generan de utilidad o perdida operacional por cada peso que
se tiene en activos o definido en otros términos del 100% de los activos de la empresa
cuanto se genera de utilidad o perdida operacional; para este cálculo es necesario contar
con el total de activos involucrando los activos corrientes110que para este caso debe
mostrar el 100% de los inventarios, y los activos no corrientes111, que incluya entre otros
la maquinaria y equipo y los activos intangibles.
107
Objetos físicos que se pueden visualizar y tocar, necesarios para la puesta en marcha del proyecto como los módulos drywall,
los elementos de ambientación: ventiladores, extractor de techo, torre rotativa de enfriamiento y otros.
108
Recursos que no son de naturaleza física como lo es la adecuación de los cambios o modificaciones propuestas y lo necesario
para tal fin así como posteriormente la formación y experiencia del personal dentro de la nueva organización de la planta.
109
Inversión en capital humano y gastos operacionales como insumos de producción, servicios públicos, entre otros.
110
Los activos corrientes son aquellos que son susceptibles de convertirse en dinero en efectivo en un periodo inferior a un año
111
Caso contrario a los activos corrientes el periodo de estos será superior a un año, en el mediano o largo plazo.
133
Por lo tanto el alcance de esta investigación no permite establecer dicho valor ya que para
el desarrollo de este proyecto se tienen en estudio 7 de los 13 puntos de venta y se
definen 9 productos, tres por cada línea de producción que son significativos y
representativos dentro de cada área, por lo que no se tiene conocimiento de los valores
asociados al total de las casi 100 referencias que posee la planta.
Por otro lado la tasa interna de retorno (TIR) debe incluir el valor total de la inversión
inicial, el pronóstico de las ventas totales para la construcción de los flujos de caja 112 que
permite determinar el comportamiento del incremento en la rentabilidad de la empresa. La
TIR es comparada con el valor presente neto (VPN) para sustentar que la mejor decisión
de inversión es el mejoramiento de la cadena logística. El VPN le permite a la empresa
conocer a pesos de hoy el valor de más que ganaría por encima de la mejor inversión; si
invirtiera en otro proyecto y no en el mejoramiento de la cadena logística 113.
112
Incluye los ingresos y egresos generados o producidos por el proyecto generalmente proyectados a cinco años y que se define
como Flujo de caja = Utilidad neta + Depreciaciones + Provisiones. Con lo que se debe tener en cuenta si la empresa desea un flujo
neto de efectivo que se base en una deuda inicial o con ahorro tributario de los gastos financieros que requiera financiación y que se
evalúe sobre la inversión total.
113
En este caso aunque no se cuenta con las ventas netas por lo que no se incluye el total de puntos de venta ni la totalidad de las
referencias que se manejan dentro de la planta, se observa con los resultados presentados, mejoras que muy probablemente
podrán mitigar el valor de la posible inversión en un tiempo menor a un año, haciendo énfasis en que estos resultados son parciales
para 9 productos y 7 puntos de venta. Sin embargo el realizar una completa evaluación financiera del proyecto es absolutamente
imprescindible, por lo que la empresa deberá incluir en ella todos aquellos factores que afecten ya sea positiva o negativamente
esta propuesta de optimización y así mismo toda información financieramente relevante que para el caso por ser de carácter privado
fue inasequible para las autoras de este proyecto y que será fundamental en el momento de la toma de decisiones.
134
Por lo que se fundamenta en bases teóricas y estratégicas la generación de una
evaluación de rentabilidad de acuerdo a los resultados presentados mediante el desarrollo
de técnicas e instrumentos de ingeniería que mostrarán parcialmente de acuerdo a la
delimitación del proyecto la optimización de la cadena mediante: reducción de tiempos,
distancias, costos totales, recorridos, devoluciones e inventarios y que se evidenciarán en
un aumento de la producción, un manejo, seguimiento y gestión adecuada de materiales y
que al realizar un despliegue de estrategias basado en una mejor disposición de recursos
se genera un resultado más eficiente para el funcionamiento de la planta y un mejor
producto que elevará la satisfacción de los consumidores.
Además teniendo claro que estos resultados se generaron para una sola semana y solo
para 9 productos se puede establecer una relación positiva en cuanto a la inversión que
se deberá hacer si se deciden implementar las adecuaciones físicas que se proponen por
lo que solo el valor de los incrementos de eficacia en la planta y la disminución de costos
relativos a la fabricación y almacenamiento generan un incremento considerable en la
productividad.
135
A gran escala utilizando algunos valores parciales aproximados suministrados por la
empresa que hacen referencia a las utilidades de tan solo 3 meses del año 2012 que se
presentan con un valor de $1,005,356,110 mas lo que podría aumentar descrito
anteriormente y de acuerdo a la evaluación por parte de la empresa de factores externos
de mercado, administrativos y otros se podrá suplir el valor tanto de los cambios a corto
como a largo plazo aumentando así las probabilidades de implementación y los márgenes
de utilidad que podrán ser invertidas en planes de mejoramiento de corto a mediano plazo
(Tabla 20).
136
14. CONCLUSIONES
Con las estrategias propuestas para la solución a los problemas que dan la razón de
ser a este proyecto para Supermercados LÍDER, las mejoras se ven reflejadas tanto
en un cambio organizacional de la planta, manejo de inventarios y almacenes, como
también en un aumento considerable de la rentabilidad y/o minimización de costos. Se
hace notar que en el presente trabajo solo se hace mención de los costos referentes a
los resultados obtenidos con las propuestas de simulación y las comparaciones con la
situación actual lo cual sustenta que los cambios son rentables, oportunos y
necesarios para alcanzar un nivel productivo o comercial sobresaliente en el mercado;
con la capacidad legal o reglamentaria para procesos de certificación y aplicación de
estrategias para el mejoramiento continuo en la inversión de nuevas ideas
administrativas que generen un crecimiento responsable de su industria.
137
Las simulaciones fueron herramientas de gran utilidad en la presentación de la
propuesta a la compañía para comprender de la mejor manera los procesos y dar
mayor claridad a las estrategias de igual forma para evidenciar los problemas y las
posibles soluciones que se podrían efectuar, aun así no se debe olvidar que los
escenarios planteados no muestran factores organizacionales, administrativos o de
otra índole que podrían afectar positiva o negativamente estos sistemas.
138
El mejoramiento de la cadena logística tiene un efecto estratégico no solo interno sino
hacia el entorno, este es un impacto positivo que tiene en cuenta un eje fundamental
como lo es la responsabilidad social empresarial que incluye el gobierno al consolidar
una empresa que aporte mayores beneficios al estado mediante el incremento de sus
ventas, los clientes entregando un mejor producto, de mayor calidad y a un precio
asequible, los empleados al desarrollar una organización que les dé una mayor
seguridad en el trabajo, posibilitando la capacitación y su retroalimentación, el medio
ambiente al ser beneficiado por menos desechos gracias a una mejor gestión de
materiales y regido por una adecuada normatividad y así mismo la comunidad que
podrá tener un mayor acceso a los productos de la empresa y así fundamentar el lema
de la misma “Nacimos para servir, ¡Con sentido social!”. Por lo que es una ventaja
competitiva ante sus demás competidores.
139
Aunque no se cuenta con las ventas netas por lo que no se incluye el total de puntos
de venta ni la totalidad de las referencias que se manejan dentro de la planta, se
observa con los resultados presentados, mejoras que muy probablemente podrán
mitigar el valor de la posible inversión en un tiempo menor a un año, haciendo énfasis
en que estos resultados son parciales para 9 productos y 7 puntos de venta. Además
de generar la confianza financiera para la realización de modificaciones estructurales
de la planta u otras inversiones que se requieran a largo o mediano plazo.
Por medio de los resultados obtenidos que son una representación actual e hipotética,
evaluada de acuerdo a un costo-beneficio que impacta en la disminución del costo de
inventarios, el incremento de la “Demanda Atendida”, la mejora de la capacidad
productiva y el aprovechamiento del espacio en planta; se proporciona una posible
solución a las actuales inconformidades en los procesos de producción y en general
de la cadena de logística interna. Situación que en relación al análisis de rentabilidad
del proyecto, demuestra parcialmente el efecto positivo a nivel financiero, estratégico y
comercial para las marcas propias de Supermercados LÍDER.
15. RECOMENDACIONES
140
Realizar una completa evaluación financiera del proyecto es absolutamente
imprescindible, por lo que la empresa deberá incluir en ella todos aquellos factores y
aspectos ya sea administrativos, operativos, de mercado y otros que tal vez no fueron
parte del alcance del trabajo de grado y que afecten ya sea positiva o negativamente
esta propuesta de optimización y así mismo toda información financieramente
relevante que para el caso por ser de carácter privado fue inasequible para las autoras
de este proyecto, y que será fundamental en el momento de la toma de decisiones
para llevar a cabo alguno de los puntos a los que se hace referencia en beneficio de la
cadena logística interna de la planta.
141
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