Costos impulsados

por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder,
Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

Marzo 2005
Reimpresión r0503j-e

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 El inventario afecta los costos en más formas de las que
usted quizás se dé cuenta. Entender y manejar los costos
impulsados por inventario puede tener un significativo
impacto en los márgenes.

Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine
Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

L
a década de los 90 fue difícil
para el negocio de las PC. Aun-
que la demanda se quintuplicó
entre 1990 y 1997, las computadoras se
habían vuelto artículos básicos para el
hogar y las empresas tenían dificulta-
des para diferenciar sus productos.
A Hewlett-Packard le fue mejor que
a muchos otros. El gigante de hard-
ware redujo drásticamente los precios
de todas sus PC: 10% en 1991, otro 26%
en 1992 y todavía otro 22% en 1993. Al
mismo tiempo, renovó sus procesos de
diseño, planificación y producción para
acortar los tiempos de ciclo, responder
rápidamente a cambios en la demanda
y mover el inventario al lugar apro-
piado según hiciera falta. Para finales
de 1999, HP había desplazado a IBM
como el tercer mayor fabricante de PC
del mundo en términos de ingresos, de-
trás de Dell y Compaq.
Pero, con todo su éxito en mantener
participación de mercado, HP estaba
teniendo dificultades para obtener uti-
lidades. En 1997, los márgenes de sus
PC eran tan delgados como una oblea
de silicio y algunas líneas de productos
no habían generado utilidades desde
1993. Las reducciones de precios hicie-
ron críticos costos que antes habían
sido insignificantes; los fabricantes de
computadoras simplemente no podían
acumular componentes ni ningún otro
inventario. Cualquier sobrante al final
de la corta vida de un producto tenía
que ser reconocido como pérdida, ero-
sionando aún más los márgenes. Para
aumentar la presión, los constantes
avances tecnológicos hacían obsoletos
los nuevos productos en un lapso de
apenas seis meses. Una regla general
común era que el valor de una PC to-
talmente ensamblada disminuía a un
ritmo de 1% por semana. Aunque las
cadenas de suministro de HP eran lo
suficientemente flexibles y con capa-
cidad de reacción para entregar las PC
en el lugar y el momento que los clien-
tes querían, no eran económicamente
sostenibles.
Para gravar el problema, los ejecu-
tivos de la empresa se percataron de
que los indicadores de gestión contable
de HP no se habían adaptado al ritmo
de evolución de sus cadenas de sumi-
nistro. HP supervisaba ahora una red

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 Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e n ta r i o s

de fabricación compleja de múltiples
capas, compuesta por muchas entida-
des disímiles. Pero el enfoque actual
de medición de costos de la empresa
permitía a los actores individuales de
la cadena ver solamente su parte del
rompecabezas, imposibilitándoles eva-
luar el impacto económico global de
sus decisiones locales. No podían ver
los efectos de decisiones operaciona-
les tales como establecer el tamaño
del inventario de seguridad entre dos
secciones del proceso de producción.
Tampoco podían evaluar el impacto de
decisiones estratégicas como decidir la
ubicación de una planta de ensamblaje
final cerca de un proveedor específico.
Si la empresa quería diseñar cadenas
de suministro sostenibles, necesitaba
entregar a todos sus ejecutivos una vi-
sión directa sobre la línea general de
resultados.
El costo oculto del
inventario
Para hacer su negocio de PC más com-
petitivo en costos, el Strategic Planning
and Modeling Group de HP (SPaM),
liderado por Corey Billington, empren-
dió una exhaustiva revisión de la es-
tructura global de costos del negocio
de PC en 1997. Pronto se hizo evidente
que los desajustes entre demanda y
oferta que producían exceso de in-
ventario eran los principales impulso-
res de costos de las PC; en 1995, por
ejemplo, los costos relacionados con
inventario habían igualado el margen
operacional total del negocio de PC.
Asimismo era claro que los indicadores
de costos existentes de la división no
rastreaban todos los costos impulsados
por inventario (inventory-driven costs
o IDC) de HP, parte de los cuales mu-
chas veces estaba mezclada con otros
ítems de costo, esparcida por diferen-
tes funciones y ubicaciones geográfi-
cas y registrada en distintos momentos
utilizando diferentes convenciones de
contabilidad.
El componente más fácilmente
identificable de los costos impulsados
por inventario es el tradicional ítem
de costo de inventario, usualmente
definido como “costo de tenencia del
inventario”, que cubre tanto el costo
de capital del dinero inmovilizado en
inventario y los costos físicos de tener
inventario (costos de espacio en bo-
dega, impuestos de almacenamiento,
seguros, renovación, roturas y dete-
rioro). En HP, sin embargo, el costo de
tenencia representaba menos de 10%
de los costos totales impulsados por
inventario. La investigación de SpaM
reveló otros cuatro ítems de costo im-
pulsados por inventario en el negocio
de PC. Y cada uno de ellos debía ser
manejado en forma distinta.
Costos de devaluación de compo-
nentes. Según los cálculos de SPaM,
éstos representaban la mayor parte de
los costos de inventario de HP. Compo-
nentes clave como chips de micropro-
cesadores y memorias solían bajar de
precio en forma rápida y pronunciada.
Por ejemplo, el precio de una CPU
podía caer hasta 40% durante su ciclo
de vida de nueve meses, y el castigo por
mantener un exceso de partes cuando
ocurría una caída de precio podía ser
enorme. En 1997, sin embargo, pocos
fabricantes de hardware electrónico se
habían percatado de cuán perecibles
habían llegado a ser sus bienes, y HP, al
igual que muchos otros, mantenía in-
ventario en varios lugares: en fábricas
y centros de distribución, en centros
de combinación y en tránsito. Cada vez
que los precios de los componentes
caían, HP recibía otro costo de deva-
luación en cada uno de estos puntos de
la cadena de valor.
HP no tenía control sobre los pre-
cios de los componentes, pero podía
controlar la cantidad de inventario
que mantenía. Esto significaba reducir
el número de nodos en la cadena de
suministro, consolidar las instalacio-
nes de producción, tomar posesión de
los componentes bajo una modalidad
justo-a-tiempo, pagar el precio de mer-
cado en ese momento y trabajar con
proveedores para minimizar el inven-
tario cuando se anticipaba una caída
en el precio.
Costos de protección de precio. Si
HP bajaba el precio de mercado de un
producto después que las unidades ya
habían sido despachadas a un canal de
ventas, debía reembolsar a sus socios
del canal la diferencia por cualquier
unidad que aún no se hubiera vendido,
para que el socio del canal no tuviera
que vender a pérdida. En vista de la
rapidez con la que disminuía el valor,
este desajuste de inventario exponía
a HP a grandes riesgos de protección
de precio. Un socio del canal podía
comprar un producto a HP cuando el
precio predominante de mercado era
US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía
cinco semanas después a un nuevo pre-
cio de US$ 950, HP debía reembolsar
la diferencia de US$ 50. Para limitar
este costo, HP debía asegurarse de que
el inventario de los socios de canal
nunca excediera el número mínimo de
días requerido para garantizar la dis-
ponibilidad deseada, de manera que
ningún exceso de inventario tuviera
que ser protegido. Esto significaba
que Hewlett-Packard debía mantener
cortos sus tiempos de rotación de la
producción y frecuentes sus ciclos de
reabastecimiento. HP también ofrecía
incentivos a sus socios de canal para
que mantuvieran menores niveles de
inventario. El análisis mostró que el
costo de estos incentivos era casi siem-
pre más bajo que el costo de reembol-

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planificación de la cadena de suministro de Hewlett-

Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la cátedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de finanzas del Personal Systems Group de HP.

4 harvard business review

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sar a los socios del canal después de
quiebres de precio.
Costos de devolución de produc-
tos. En cierto sentido, los costos de
devolución de productos son simple-
mente costos de protección de precio
de 100%; los distribuidores sencilla-
mente pueden devolver los bienes no
vendidos al fabricante a cambio de un
reembolso total. En algunos casos, las
devoluciones constituían más de 10%
de los ingresos del producto, no de-
bido a fallas del producto, sino a que
los revendedores estaban devolviendo
exceso de inventario. Aparte de incu-
rrir en costos operacionales (despacho,
manejo, pruebas de producto, y así), las
devoluciones prolongaban el tiempo
que un producto pasaba en la cadena
de suministro antes de llegar al usuario
final, aumentando la exposición de HP
a riesgos de devaluación adicionales y
costos de financiamiento de inventa-
rio. Para gestionar este tipo de costo
impulsado por inventario, HP tuvo que
trabajar estrechamente con los socios
del canal para optimizar toda la ca-
dena de suministro. Al acordar con sus
socios del canal niveles de inventario
y expectativas de entrega específicas,
HP redujo el inventario ineficiente en
el canal y aumentó la calidad global de
su servicio, tanto hacia los socios como
hacia los clientes finales.
Costos de obsolescencia. Las cance-
laciones del valor en los libros al final
del ciclo de vida fueron inicialmente
la porción más obvia de este costo. Al
ser tan breves los ciclos de vida de las
PC, incluso un pequeño error de cál-
culo en la demanda anticipada podía
dejar a la empresa con pilas de bienes
sin ningún valor que había que dar de
baja en los libros. Los otros relaciona-
dos, pero a veces menos obvios, de los
costos de obsolescencia eran los des-
cuentos sobre productos a punto de
ser descontinuados y el esfuerzo aso-
ciado de marketing que se requería
para acelerar su venta. Estos costos ge-
neralmente no se incluyen en el costo
de bienes vendidos de una empresa y,
aunque los ejecutivos de HP tomaban
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en cuenta estos descuentos y costos
de marketing al decidir sobre descon-
tinuar líneas de productos, rara vez los
consideraban al determinar el costo
real del inventario. Para evitar costos
de obsolescencia, HP debía ser muy
eficiente en gestionar las introduccio-
nes de productos, de modo que se lan-
zaran nuevos modelos justo cuando se
vendían las últimas unidades restantes
de los modelos antiguos.
En general, calcular estos compo-
nentes de los costos de inventario es
bastante sencillo. El más fácil de de-
terminar es el costo de devaluación,
que se puede obtener multiplicando
el nivel de inventario del producto o
componente en cuestión por la tasa de
devaluación apropiada. Suponga que
una empresa hipotética vende un ar-
tículo de electrónica de consumo que
se devalúa a una tasa anual de 60%.
El inventario anual promedio relacio-
nado con el producto vale US$ 200
millones, y los ingresos anuales prove-
nientes de la venta del producto son
US$ 1.000 millones. Entonces, el costo
anual relacionado con inventario de-
bido a la devaluación del producto es
el inventario anual promedio multi-
plicado por la tasa de devaluación, o
US$ 120 millones. Dividir esa cifra por
los ingresos nos da el costo como un
margen, en este caso, 12%. Claramente,
a cualquier tasa de devaluación dada,
los costos de inventario aumentarán
directamente conforme aumente el
inventario. Cuanto más rápido caigan
los precios, más aumentarán los costos
impulsados por inventario al aumen-
tar éste. Puesto que en la mayoría de
los casos la tasa de devaluación está
fuera del control de los ejecutivos,
la única forma de reducir el impacto
de la devaluación sobre las utilidades
es hacer un mejor trabajo de igualar
demanda y oferta, reduciendo así los
inventarios.
Los costos de protección de pre-
cio y de devolución de productos se
calculan de manera similar, pero las
sumas en sí son algo más complica-
das, porque dependen de los acuerdos
Costos impulsados p or inventarios
contractuales establecidos entre fabri-
cantes y distribuidores. En su caso más
simple, si un fabricante ha acordado
reembolsar a sus distribuidores 100%
cada vez que baje su precio de lista, la
fórmula para determinar los costos de
protección de precio es la baja en el
precio multiplicada por el número de
unidades del producto en el inventario
de los distribuidores. Igualmente, los
costos de devolución serían el número
de unidades devueltas de un producto
particular multiplicado por el precio al
por mayor pagado por el minorista en
primer lugar. Pero esas sumas deben
ser ajustadas según los términos del
contrato, los que podrían no permi-
tir, por ejemplo, que se devuelva todo
el inventario si el minorista delibera-
damente mantiene un stock excesivo
(cuanto más generosos sean los tér-
minos de protección de precio y de
devolución, menos perderá el distri-
buidor al hacerlo). Más aún, el cum-
plimiento del contrato podría depen-
der de circunstancias específicas. Por
ejemplo, aun si el contrato restringe
las opciones de devolución del socio
del canal, HP podría acceder a recibir
productos de vuelta para mantener
buenas relaciones y asegurar ventas
futuras.
Los costos de devaluación, de pro-
tección de precio y de devolución
son esencialmente costos continuos;
ocurren todo el tiempo y pueden ser
calculados en cualquier momento. Los
costos de obsolescencia, sin embargo,
son discretos, surgen sólo cuando una
empresa decide retirar un producto
específico y, por tanto, no pueden ser
estimados hasta ese momento. La can-
tidad de costos de obsolescencia es
determinada por varios factores. Pri-
mero, la empresa debe dar de baja en
los libros 100% del valor de los bienes
terminados en sus inventarios (menos
cualquier beneficio de reciclaje o de-
secho). Luego debe rebajar el valor en
los libros de cualquier componente en
proceso. Si los componentes son espe-
cíficos al producto, su valor deberá ser
descontado 100%; los que puedan ser
5
 Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e n ta r i o s
usados en otra parte estarán sujetos
a costos de devaluación según la rapi-
dez con que puedan ser transferidos
a otros productos. Finalmente, la em-
presa tiene que agregar los costos re-
lacionados de marketing y descuentos
de vender en liquidación productos a
punto de ser descontinuados.
Por importante que resultaba para
HP identificar los varios componentes
ocultos de los costos de inventario, aún
más importante era entender cómo el
impacto de cada componente de IDC
difería para distintos productos. Eso
tenía profundas implicaciones para la
forma en que HP gestionaba su cartera
de productos. Esta percepción se ilustra
en la tabla “Rastrear los costos hasta la
fuente”, que compara tres productos
de HP no mencionados. Los IDC to-
tales son relativamente altos para el
producto A, en 14,25% de los ingresos
del producto, y la mitad de este total
proviene de costos de protección de
precio. En contraste, los IDC totales
para el producto C son sólo 4,80% de
los ingresos, y la porción más grande
de éstos es la devaluación de compo-
nentes.
Estas cifras sugieren cómo las cade-
nas de suministro de los tres produc-
tos deben ser gestionadas. Dado que
los inventarios de los socios del canal
representan el mayor componente de
costos de inventario para el producto
A, lo que los ejecutivos deben hacer
es mejorar la gestión de la cadena de
Rastrear los costos hasta la fuente
Cuando se individualizan los componentes de los
costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de
Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto
A provienen de bienes cuyos precios han caído
después de ser despachado a los minoristas. Pero el
mayor problema para los productos B y C es la caída
en los precios de los componentes antes que los
productos salgan siquiera de la fábrica.
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suministro en su tramo final: deben
pronosticar mejor la demanda. Necesi-
tan fomentar iniciativas de inventario
gestionado por el proveedor (VMI, por
sus siglas en inglés) y de planificación,
pronóstico y reabastecimiento en co-
laboración (CPFR, por sus siglas en
inglés). En contraste, los productos B y
C probablemente necesiten una mejor
gestión cadena arriba con proveedores
o con diseñadores de producto para
reducir los riesgos de devaluación de
componentes.
Los cuatro ítems de costo que SPaM
identificó no son los únicos tipos de
costos potenciales impulsados por in-
ventario. Las empresas que mantienen
grandes existencias de materias primas,
por ejemplo, bien pueden descubrir
que la rebaja en los libros del valor de
su inventario, producto de reducciones
en los precios de las materias primas,
puede en cualquier año superar los be-
neficios de los menores precios de los
insumos. Otra fuente común de IDC
son los descuentos de precio, que nor-
malmente surgen cuando errores en el
pronóstico de la demanda conducen a
exceso de inventario que la empresa es
obligada a vender a precios por debajo
del mercado, lo que resulta en meno-
res márgenes sobre los productos en
cuestión.
La transformación
La Mobile Computing Division (MCD)
fue la primera de las unidades de PC de
IDC como porcentaje
de los ingresos
Devaluación
de componentes
Protección de precio
Devolución de productos
Obsolescencia
Costo de tenencia
de inventario
Total
Hewlett-Packard que tomó en cuenta
los costos impulsados por inventario al
formular su estrategia. En 1998, antes
de rediseñar su cadena de suministro,
la MCD estaba perdiendo dinero con
cada máquina que despachaba. Año
tras año, sus ejecutivos intentaban di-
ferentes iniciativas para mejorar las
utilidades, incluyendo reducir el costo
de materiales, controlar los gastos ope-
rativos y generar crecimiento de ingre-
sos mediante el desarrollo de nuevos
productos. Nada funcionó hasta que
la división de computadoras portátiles
empezó a mirar el impacto de sus de-
cisiones de cadena de suministro sobre
los IDC.
Intuitivamente, los ejecutivos de la
MCD creían que la unidad no se volve-
ría rentable hasta que consolidara toda
su producción mundial en una única
ubicación y despachara los productos
terminados directamente a los clientes.
Esto, sin embargo, representaría un im-
portante cambio estratégico y a los eje-
cutivos de la división les preocupaba
que la producción centralizada afec-
tara la capacidad de la unidad para dar
a los clientes el servicio que querían,
resultando en la pérdida de ingresos y
de participación de mercado. Para en-
contrar un argumento de peso a favor
del cambio, debían cuantificar el riesgo
–y la oportunidad– que involucraba
realizar un cambio tan radical.
En colaboración con SPaM, el equipo
de la MCD consideró varios escenarios
Costo impulsado
por inventario
Producto A Producto B Producto C
2,10 4,20 2,20
7,15 2,30 0,80
1,15 0,60 0,60
2,55 0,65 0,40
1,30 1,10 0,80
14,25% 8,85% 4,80%

distintos de cadena de suministro.
La tabla “Encontrando la opción de
menor costo” compara cinco de ellos.
Por razones de confidencialidad, las ci-
fras reales han sido cambiadas, pero la
tabla revela fielmente las diferencias
relativas de costos. El escenario 1 re-
presenta la configuración original, una
cadena de suministro de dos etapas con
una instalación de fabricación central y
un cierto grado de configuración local
de producto ejecutada en instalaciones
regionales. Resulta que cerca de 40%
del verdadero costo total de la cadena
de suministro en este escenario está
ligado al inventario. La empresa nunca
antes había tomado plenamente en
cuenta costos de inventario tales como
devaluación y obsolescencia, por lo que
el ejercicio reveló cuán costosas habían
sido realmente sus decisiones pasadas
de cadena de suministro.
Los escenarios 2 y 3 esencialmente
retienen la configuración básica de ca-
dena de suministro de dos etapas del
escenario 1, pero suponen que la em-
presa limitará los costos de inventario
mediante el establecimiento de proce-
sos de fabricación más eficientes y el
traspaso a los socios de la cadena de
tanta responsabilidad por los inventa-
rios como sea posible. Como muestra
la tabla, estos cambios no estratégi-
cos bastarían para reducir los costos
totales (incluyendo los IDC) hasta en
24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad
consideró reestructurar radicalmente
su cadena de suministro, y cualquiera
de los dos implicaría la implementa-
ción de grandes cambios estratégicos.
Ambos son esencialmente cadenas de
suministro de una sola etapa, pero
hasta ahí llega la similitud. El esce-
nario 4 supone que HP tendrá varias
instalaciones regionales realizando
tanto la fabricación como las configu-
raciones locales. En el escenario 5, sin
embargo, todo se produciría en una
única fábrica central y sería enviado
por aire directamente a los clientes en
todo el mundo. Lo que esto significa
es que el escenario 4 tiene mayores
costos de fabricación que el escenario
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Costos impulsados p or inventarios
Encontrando la opción de menor costo
Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
Computing Division de HP una comprensión mucho más integral de las
diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
y configurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
nales. El escenario 5 es el modelo de fabricación centralizada de una sola
etapa que HP finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen evidentes sino
hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
Costos relativos al escenario 1
Costos tradicionales Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
Producción inalterado , , ,
Distribución inalterado inalterado inalterado inalterado
Transporte inalterado , , ,
Costos totales sin IDC inalterado , , ,
Costos IDC
Financiamiento de inventario , , , ,
Devaluación de inventario , , , ,
Obsolescencia de inventario , , , ,
Total IDC , , , ,
Costos totales con IDC , , , ,
5, pero menores costos de envío. financieros que implicaría cambiar a
¿Cómo debería la Mobile Com- una cadena de suministro de una sola
puting Division escoger entre los esce- etapa, pese a los apretados márgenes
narios? Sólo en términos de costos de en el negocio de las PC.
fabricación, el escenario 5, que la MCD Pero qué distinto es el panorama
llamó Envío Directo Internacional, es cuando los IDC, tales como devalua-
la mejor opción, lo que sugiere que la ción y costos de obsolescencia, son ple-
empresa debería considerar el cambio namente cuantificados e incluidos en
radical hacia una cadena de suministro el análisis. Entonces, el argumento para
de una sola etapa. Si se toma en cuenta cambiar a una cadena de suministro
el transporte, el modelo de una sola de una sola etapa parece mucho más
etapa sigue siendo la cadena de sumi- sólido. Aunque la empresa explotara
nistro teóricamente óptima, aunque el todas las oportunidades posibles para
escenario 4, con fábricas regionales, pa- reducir los IDC en la actual estructura
rece ahora la mejor opción. Pero el ar- de la cadena de suministro, como su-
gumento a favor de pasar a un modelo pone el escenario 3 de manera bas-
de una sola etapa está considerable- tante poco realista, ambos escenarios
mente socavado, porque el escenario 3, de una sola etapa resultan aproximada-
la mejor opción de dos etapas, es ahora mente cuatro puntos porcentuales más
sólo un punto porcentual más caro que baratos, lo que basta para justificar el
el escenario 4 y de hecho más barato argumento de los ejecutivos a favor de
que el escenario 5. La diferencia de un cambiar la estructura. En consecuen-
punto porcentual no basta para com- cia, una evaluación completa de los
pensar los cambios organizacionales y IDC no sólo reveló las limitaciones de
7
 Costos impulsados p or inventarios
la actual cadena de suministro de la
MCD, sino que también brindó fuerte
evidencia de que la única forma en que
la división podía dar un vuelco a su ne-
gocio era renovando toda su estrategia
de cadena de suministro.
Las consideraciones de IDC también
impulsaron la elección entre las dos
alternativas muy diferentes de cadena
de suministro de una sola etapa de la
unidad. Como muestra la tabla, la dife-
rencia total de costo entre ellas, cuando
se tomaban en cuenta los IDC, era mí-
nima (0,2 puntos porcentuales). Pero
los ejecutivos sentían que el escenario
4 planteaba muchas oportunidades de
perder el control de los costos impul-
sados por inventario, y no estaba claro
que la MCD siempre pudiera contener
esos riesgos. Gestionar una multitud
de fábricas regionales con conjuntos
separados de materiales y productos es
más difícil que gestionar sólo una. Más
fábricas significaban mayores posibili-
dades de que se produjera capacidad no
utilizada; varias plantas ciertamente
Vincular los costos de inventario al desempeño financiero
Hewlett-Packard está descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en inglés) es un indicador
más preciso del valor para los accionistas
que la participación de mercado, debido a
que, en sectores tan sensibles al precio, la
clave para la salud financiera no es el creci-
miento de ingresos, sino una sólida gestión
de activos. Para medir el RONA con exacti-
tud, las empresas deben rastrear más que
sólo los costos de inventario tradicionales.
Éstos afectan únicamente los gastos, pero
los costos de protección de precio y
de devolución de productos que rastrean
los indicadores de costos impulsados por
inventario también pueden erosionar los
ingresos. Más aún, bajar los costos impul-
sados por inventario puede no solamente
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino también bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el número de
días de permanencia en inventario.
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requerirían mayores niveles de inver-
sión de capital que una sola. Y cuando
la MCD introdujera nuevos productos,
varias fábricas tendrían que incremen-
tar sus procesos de producción, no sólo
una. Así, aunque los escenarios 4 y 5
parecían muy similares en términos
de menores costos totales, la Mobile
Computing Division finalmente optó
por el escenario 5.
La MCD empezó a cosechar los be-
neficios casi de inmediato. Los costos
impulsados por inventario cayeron de
18,7% de los ingresos totales en 1997
a 12,2% en 1998. En 1999, la división
experimentó una mejora aún más
drástica, al caer los IDC a apenas 3,8%
de los ingresos. Estas reducciones se
tradujeron directamente en ahorros
para el resultado neto de la división
de computadoras portátiles, que en
1998 alcanzó el punto de equilibrio y
en 1999 se volvió rentable. La medición
de los IDC permitió a la MCD identifi-
car claramente y con exactitud dónde
eran necesarios cambios en su cadena
Costos impulsados por inventario
Protección
de precio
Retorno Ingresos
=
sobre
activos
netos
Necesidades de
capital de trabajo
Días Días
de cuentas de
por cobrar inventario
de suministro y justificar cambios que,
según el pensamiento más tradicional,
no habrían tenido sentido.
Otras unidades de PC, particular-
mente el negocio de computadoras
de escritorio, comenzaron a seguir el
enfoque de la MCD para el costeo de
sus decisiones de cadena de suministro,
con resultados igualmente impresio-
nantes. Inspirada por estos éxitos, HP
decidió implementar oficialmente los
nuevos indicadores en todas sus opera-
ciones de PC. En la primera etapa del
despliegue, el foco estuvo en rastrear
los IDC en todas las divisiones. En al-
gunos casos, la información debió ser
reunida manualmente; en otros, fue
posible automatizar la recolección de
datos. En la siguiente etapa, se fijaron
metas para cada ítem de IDC para cada
región y línea de producto, con base
en proyectos que se sabía estaban en
progreso y en estimaciones de condi-
ciones futuras de mercado. Una pre-
sentación consistente de los datos fue
casi tan importante como los datos en
Devolución Devaluación
de productos Obsolescencia
de componentes
−
Costos de
Gastos inventario
tradicionales
+ Activos fijos
Días
de cuentas
por pagar

sí. Las unidades regionales, divisiones
de producto y grupos de finanzas de
HP colaboraron estrechamente para
desarrollar un patrón estándar para los
indicadores de cadena de suministro,
cerciorándose de que los datos pudie-
ran ser reunidos oportunamente y en
el formato requerido para cada ítem.
De esta forma, todos usan los mismos
ítems en sus hojas de cálculo, cada
uno con la misma definición, la misma
fuente de información y el mismo mé-
todo de cálculo. Como resultado, todos
los usuarios pueden mirar un ítem y
saber exactamente de dónde proviene
la información y qué significa real-
mente.
La recompensa
HP puede ahora gestionar la renta-
bilidad de su cadena de valor de una
forma mucho más sofisticada. Atrás
quedaron los días de medidas de apli-
cación general como “todos deben re-
ducir sus inventarios en 20% de aquí
a fin de año”, que usualmente se tra-
ducían en una, a veces contraprodu-
cente, oleada de iniciativas genéricas
de producción ligera y justo-a-tiempo.
Ahora cada grupo de producto es libre
de escoger la configuración de cadena
de suministro que mejor se ajuste a sus
necesidades, mientras cumpla con la
meta global de IDC. Es posible que los
ejecutivos de grupo de producto hayan
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que
debían hacer, pero los indicadores de
IDC les han hecho más fácil convencer
a los altos ejecutivos de que sus situa-
ciones particulares requieren solucio-
nes específicas.
Incorporar los indicadores de IDC a
la toma de decisiones también ha li-
brado a los ejecutivos de acciones que
podrían tener perfecto sentido para
su unidad, pero podrían incrementar
los costos totales. Antes, por ejemplo,
un ejecutivo podría haber decidido en
contra del despacho de bienes por aire
debido a que los costos adicionales de
transporte habrían excedido el costo
identificable de financiar y almacenar
inventario local. Pero esa decisión ha-
marzo 2005
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bría impuesto costos en otra parte de
la cadena de suministro, que bien po-
drían exceder los costos adicionales de
transporte. Sin medir los IDC totales,
no había forma de saberlo, e incluso
si el ejecutivo tomaba la decisión co-
rrecta, probablemente habría sido san-
cionado por ello. Ahora, sin embargo,
sería premiado por incurrir en costos
locales adicionales en el interés de re-
ducir los costos totales.
Los indicadores de IDC son valiosos
en toda una gama de decisiones de
I&D y marketing. Muchos costos en el
tramo final de la cadena de suministro
se deben a decisiones que los ejecuti-
vos toman cadena arriba, en la fase de
diseño del producto. La disciplina de
los IDC ha hecho a los diseñadores de
productos de HP mucho más conscien-
tes de las consecuencias de sus decisio-
nes, lo que los hace más responsables
e imputables. Antes, alguien que había
especificado una unidad de disco duro
cuya obtención tomaba tres meses pro-
bablemente no se habría dado cuenta
de que, durante esos meses, HP debía
asumir costos de exceso de inventario,
devaluación y obsolescencia. Ahora,
ese diseñador ya no tiene esa excusa.
Los indicadores de IDC también ayu-
dan a los ejecutivos a decidir cuánta
flexibilidad incorporar a los nuevos
productos. En el pasado, HP muchas
veces subestimaba los costos de cadena
de suministro relacionados con ofre-
cer muchas características de producto.
Ser capaz de cuantificar el verdadero
costo impulsado por inventario de
agregar, digamos, personalización en
idioma lituano a un producto ayuda a
determinar si ofrecer o no esa opción
a los clientes.
Pero quizás el más grande beneficio
de los indicadores de IDC es que vin-
culan las decisiones operacionales a
las metas corporativas para crear valor
para los accionistas. En el nuevo clima
centrado en las utilidades, HP ha aban-
donado su indicador de desempeño fi-
nanciero tradicional de retorno sobre
las ventas a favor del retorno sobre los
activos netos (RONA, por sus siglas en
Costos impulsados p or inventarios
inglés). Esto refleja la realidad compe-
titiva de que, para las empresas como
HP, la ventaja proviene menos de la
participación de mercado que de la efi-
ciencia con que la firma gestiona sus
activos; en otras palabras, su cadena
de suministro. Como muestra la ilustra-
ción “Vincular los costos de inventario
al desempeño financiero”, la relación
entre los costos impulsados por in-
ventario y el retorno sobre los activos
netos es directa, simple y poderosa, lo
que hace mucho más fácil alinear los
intereses y decisiones de los ejecutivos
arriba y abajo en la jerarquía.
Los beneficios financieros no han
tardado en llegar. El Personal Systems
Group de HP, por ejemplo, experi-
mentó una reducción mundial de in-
ventarios de 50% entre 2000 y 2002, y
ha mantenido ese nivel desde enton-
ces. Los costos asociados a inventarios
han caído aún más, en cerca de 70%.
Desde la fusión de HP con Compaq,
en mayo de 2002, la arremetida para
adoptar los IDC en toda la empresa ha
avanzado. En este momento, todas las
áreas de HP han adoptado un conjunto
estándar de indicadores de costos im-
pulsados por inventario.
•••
Hewlett-Packard no es, desde luego, la
única empresa que opera en un sec-
tor dinámico y altamente competitivo
en precios. Los fabricantes de electró-
nica de consumo, los productores de
artículos de moda y los minoristas de
productos frescos enfrentan desafíos
similares. Cualquier empresa con bajos
márgenes, ciclos de vida cortos, produc-
tos altamente perecibles o estacionales
y demanda impredecible debe rastrear
los diversos componentes de sus costos
impulsados por inventario. Sin indica-
dores de desempeño adecuados que
ayuden a visualizar la magnitud de sus
problemas de cadena de suministro e
impulsen a las personas a actuar, estas
empresas simplemente no sabrán si
están dejando grandes cantidades de
dinero sobre la mesa.
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