Diario de comportamiento vocacional

¿Puede la creación de trabajos reducir el aburrimiento y aumentar el compromiso laboral? Un estudio de panel
con retraso de tres años.
Resumen
Sobre la base de la teoría de la Conservación de los Recursos (COR), este estudio longitudinal examinó
si los comportamientos de creación de trabajo (es decir, el aumento de los recursos de trabajo sociales y
estructurales y los desafíos crecientes) predicen menos aburrimiento en el trabajo y más compromiso laboral.
También probamos los efectos causales inversos del aburrimiento laboral y el compromiso laboral en la
elaboración del trabajo y la dinámica entre los tres comportamientos de creación del trabajo a lo largo del
tiempo. Empleamos un diseño de panel de dos años y tres años e incluimos 1630 empleados finlandeses
altamente educados de un amplio espectro de ocupaciones en diversas organizaciones. Nuestros resultados
indicaron que la búsqueda de desafíos en particular predijo negativamente el aburrimiento laboral y predijo
positivamente el compromiso laboral. La búsqueda de desafíos alimentó otros comportamientos de creación de
trabajo, que, a su vez, predijeron la búsqueda de más
Desafíos a lo largo del tiempo, apoyando así la acumulación de recursos. El aburrimiento laboral
predijo negativamente el aumento de los recursos estructurales, mientras que el compromiso laboral predijo
positivamente el aumento de los recursos estructurales y sociales. Estos hallazgos sugieren que la búsqueda de
desafíos en el trabajo mejora la participación laboral de los empleados, evita el aburrimiento en el trabajo y
genera otras conductas de creación de trabajo. Por el contrario, el aburrimiento en el trabajo parece impedir la
elaboración del trabajo.
Un alto nivel de bienestar de los empleados en el lugar de trabajo beneficia tanto a los trabajadores
como a las organizaciones (Danna y Griffin, 1999). El compromiso laboral y el aburrimiento laboral capturan
aspectos del bienestar y la motivación de los empleados. El propósito de este estudio es examinar cómo los
empleados pueden prevenir el aburrimiento en el trabajo, aumentar la participación laboral y, por lo tanto,
mantener el bienestar.
El compromiso laboral se define como un estado activo de bienestar que se caracteriza por el vigor, la
dedicación y la absorción en el trabajo (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Se describe que los empleados
comprometidos se sumergen en sus roles de trabajo y, por lo tanto, ofrecen un desempeño laboral de alta calidad
(Kahn, 1992, 1990). Los empleados comprometidos tienden a ser proactivos y abiertos a la nueva información,
y están motivados para desempeñarse bien en su trabajo (Bakker, 2011).
Mientras que el compromiso laboral se refiere a un estado psicológico positivo y satisfactorio, el
aburrimiento laboral se considera lo contrario.
(Salanova, Del Líbano, Llorens, & Schaufeli, 2014). Más específicamente, el aburrimiento laboral se
refiere a un estado desagradable de pasividad que se caracteriza por dificultades de atención y un sentido
distorsionado del tiempo (Reijseger et al., 2013; Fisher, 1993).
Los empleados aburridos pueden retirarse de un rol de trabajo que carece de actividades satisfactorias
(Eastwood, Frischen, Fenske, y Smilek, 2012),o no permite el uso completo de las capacidades individuales
(Harju & hakanen, 2016). Estudios anteriores han asociado el aburrimiento en el trabajo con resultados
perjudiciales para individuos y organizaciones, como el abuso de sustancias, la baja satisfacción laboral y el
desempeño laboral deteriorado (ver una revisión de Loukidou, Loan-Clarke y Daniels, 2009), así como los
síntomas de estrés, la rotación intenciones, mala salud auto percibida y capacidad de trabajo reducida (Harju,
Hakanen y Schaufeli, 2014). En suma, tanto las organizaciones como los empleados pueden beneficiarse de
fomentar el compromiso laboral y prevenir el aburrimiento laboral.
Los empleados también pueden promover su propio bienestar en el trabajo al dar forma proactiva a sus
trabajos para que se ajusten mejor a sus necesidades, habilidades y motivaciones individuales. Este tipo de
comportamiento proactivo se ha denominado creación de trabajos, que se refiere a las actividades que los
empleados inician para configurar sus tareas, su entorno laboral o su mentalidad para crear trabajos que sean
más significativos para ellos mismos.
Según Tims, Bakker y Derks (2012), la creación de puestos de trabajo consiste esencialmente en que
los empleados aumentan los recursos y buscan desafíos en sus puestos de trabajo para motivarse en el trabajo.
Como tal, la elaboración del trabajo se basa en la proposición fundamental de la la teoría de la conservación de
los recursos (COR), que plantea que los individuos se esfuerzan por retener, proteger y acumular recursos para
hacer frente a las amenazas a su bienestar (Hobfoll, 1989). Como lo afirma la teoría de COR, los recursos son
aquellos objetos, características personales, condiciones o energías que son valiosos por derecho propio o
porque pueden ayudar a lograr o proteger otros recursos valiosos (véase también Hobfoll, 2001). Las personas
pueden invertir sus recursos actuales (por ejemplo, tiempo y / o energía) en la creación de nuevos recursos (por
ejemplo, habilidades, relaciones o un mejor entorno de trabajo) y, por consiguiente, en mantener y proteger su
bienestar. La falta de ganancia de recursos, o la pérdida de recursos, a su vez puede causar estrés y amenazar el
bienestar individual.
Además, la teoría de la COR sugiere que "los recursos se agregan en caravanas de recursos en un
sentido tanto inmediato como vital" (Hobfoll, 2001, p. 349). Estos ciclos de ganancia positiva se reflejan en
ciclos de pérdida negativa, en los que la pérdida de recursos inicial predice el futuro pérdida. Cuando los
recursos de los individuos se agotan, es más probable que retiren sus esfuerzos que inviertan en adquirir más
recursos (Hobfoll, 1989). Por lo tanto, se deduce que, además del impacto a corto plazo, los ciclos de ganancia
y pérdida pueden producir efectos a largo plazo en el bienestar individual.
En el presente estudio, nos centramos en la preparación del trabajo como una forma para que los
empleados obtengan recursos que los protegen del aburrimiento del trabajo, aumentar su compromiso laboral,
y ayudarles a acumular más recursos laborales para mantener su bienestar a lo largo del tiempo. Además,
buscamos explorar las relaciones invertidas entre el bienestar (compromiso laboral y el aburrimiento del trabajo)
y la elaboración del trabajo para examinar si los empleados comprometidos crean sus trabajos en el futuro, y si
los empleados aburridos se retiran de tales comportamientos, o de hecho, hacen su trabajo y se comprometen
más.
Algunos estudios cualitativos y transversales han sugerido que los empleados pueden buscar desafíos
y aumentar los recursos en su trabajo para prevenir y enfrentar constructivamente el aburrimiento laboral (van
Hooff & van Hooft, 2014; Carroll, Parker, & Inkson, 2010; Game, 2007) . Sin embargo, hasta la fecha, no se
han llevado a cabo estudios longitudinales sobre las relaciones entre el aburrimiento en el trabajo y la
elaboración del trabajo. Por lo tanto, no tenemos conocimiento sobre si la preparación del trabajo puede reducir
efectivamente el aburrimiento futuro del trabajo y cómo, a su vez, el aburrimiento del trabajo puede afectar la
preparación del trabajo.
El presente estudio tenía dos objetivos: (1) aumentar nuestro conocimiento sobre los efectos a largo
plazo de la elaboración del trabajo para prevenir el aburrimiento laboral y aumentar el compromiso laboral y
viceversa; y (2) examinar las dinámicas (es decir, el orden temporal) entre diferentes tipos de comportamientos
de creación de trabajos. Al hacerlo, nuestro estudio arroja luz sobre los mecanismos de creación de trabajo
como un proceso continuo.
1. Antecedentes teóricos.
1.1. Elaboración de trabajos y bienestar de los empleados.
El bienestar de los empleados se puede percibir como una función de diversos recursos laborales y demandas
laborales, en el cual los recursos laborales generan un proceso motivador positivo y amortiguan los efectos
negativos de las demandas laborales (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001). El trabajo involucra
altos niveles de recursos de trabajo que se equilibran con demandas de trabajo razonablemente altas (Bakker,
Hakanen, Demerouti y Xanthopoulou, 2007). Por lo tanto, cuanto más exigente sea un trabajo, más recursos se
necesitarán para mantener el compromiso laboral. En contraste, el aburrimiento laboral se ha asociado con una
falta tanto de recursos laborales como de demandas laborales (Reijseger et al., 2013).
Se han distinguido dos tipos de demandas de trabajo: considerando las demandas de obstáculos (por ejemplo,
conflicto de roles, ambigüedad de roles, burocracia) y las molestias) pueden obstaculizar el bienestar, las
demandas de desafío (por ejemplo, la alta carga de trabajo, la presión del tiempo, la responsabilidad del trabajo)
pueden fomentar el trabajo (Crawford, LePine, & Rich, 2010) y proteger a los empleados del aburrimiento
laboral (van Tilburg & Igou, 2012). Según la teoría de COR, los empleados pueden hacer frente de manera
proactiva a las amenazas potenciales para su bienestar, antes de que surjan los problemas (Hobfoll, 2001).
Argumentamos que, por lo tanto, la creación de un trabajo puede considerarse un comportamiento proactivo de
afrontamiento, ya que los empleados anticipan amenazas potenciales para su bienestar y evitan activamente que
surjan futuras experiencias de aburrimiento laboral.
Hasta ahora, la investigación ha asociado la creación de trabajos con, por ejemplo, un mayor compromiso
laboral (Vogt, Hakanen, Brauchli, Jenny, y Bauer, 2016; Tims et al., 2012; Petrou, Demerouti, Peeters, chaufeli
y Hetland, 2012; Bakker, Albrecht y Leiter, 2011), así como el desempeño en el rol calificado por colegas
(Bakker, Tims, & Derks, 2012). Además de aumentar la participación laboral de los empleados, un estudio
reciente mostró que la creación de trabajos también puede aumentar la creación de trabajos de los colegas y, en
consecuencia, la participación laboral de los colegas (Bakker, Rodríguez-Muñoz, y Vergel, 2016). Sin embargo,
la investigación sobre los efectos en el bienestar de la elaboración del trabajo que no sea el compromiso laboral
ha sido escasa. Además, los estudios típicamente han examinado los efectos de la creación del trabajo como un
concepto unitario, aunque hay muchas maneras de hacer que las tareas, el contexto del trabajo o los encuentros
sociales en el trabajo sean más significativos (Wrzesniewski y Dutton, 2001). Tims et al. (2012) distinguen tres
tipos de comportamientos de creación de trabajo; (1) aumentar los recursos estructurales (por ejemplo, variedad
de tareas, oportunidades para desarrollar nuevas habilidades o procesos de trabajo, autonomía); (2) aumentar
los recursos sociales (por ejemplo, sociales apoyo, entrenamiento de supervisión, retroalimentación); y (3)
buscar desafíos (por ejemplo, involucrarse en nuevos proyectos, realizar tareas adicionales, ofrecerse como
voluntario para probar nuevas herramientas o aplicaciones). Además, los estudios longitudinales sobre la
elaboración de trabajos utilizando un diseño de panel completo aún son raros (Vogt et al., 2016).
En este estudio, examinamos los efectos del aumento de los recursos laborales estructurales y sociales y la
búsqueda de desafíos en el aburrimiento laboral futuro y su opuesto, el compromiso laboral. Argumentamos
que estas estrategias de creación de trabajo pueden estimular y energizar a los empleados al borde del
aburrimiento y llevarlos a involucrarse en su trabajo.
1.2. Comportamientos de creación de trabajo como un proceso autosostenido.
En apoyo de los supuestos antes mencionados de la teoría COR, los estudios empíricos han encontrado que los
recursos laborales inician positivamente obtener ciclos al fomentar el compromiso laboral, lo que aumenta aún
más los recursos relacionados con condiciones tales como el enriquecimiento del trabajo y la familia (Hakanen,
Peeters y Perhoniemi, 2011), y la iniciativa personal, que es un indicador más general de comportamientos
proactivos (Hakanen, Perhoniemi, y Toppinen-Tanner, 2008).
Los estudios han sugerido que ciertas características del trabajo habilitan y desencadenan la creación del trabajo
(Bakker et al., 2012; Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010). Por ejemplo, en los días en que los empleados
perciben más autonomía para realizar cambios en su trabajo (un recurso de trabajo) y la presión laboral (una
demanda desafiante), se esfuerzan por aumentar los recursos en sus trabajos (Petrou et al., 2012). Por lo tanto,
los mayores recursos y desafíos laborales pueden impulsar aún más las actividades de creación de trabajo.
Sin embargo, puede ser que los diferentes comportamientos de creación de trabajos no se realicen
simultáneamente, y el proceso de elaboración que se desarrolla puede tener una dinámica específica. Por
ejemplo, después de asumir nuevos desafíos en sus trabajos, los empleados podrían necesitar aumentar sus
recursos de trabajo para hacer frente a las demandas de trabajo cada vez mayores (desafiantes) (Bakker et al.,
2007). A la inversa, cuando los empleados aumentan activamente sus recursos, esto puede generar un mayor
comportamiento hacia nuevas empresas (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005). Por ejemplo,
al aumentar la calidad de las relaciones laborales, los empleados pueden mejorar sus futuros comportamientos
proactivos (Carmeli, Brueller, y Dutton, 2009). Siguiendo este razonamiento, argumentamos que aumentar los
recursos de trabajo y buscar desafíos puede provocar ciclos de ganancia positivos que conduzcan a otros futuros
comportamientos de creación de trabajo. Por lo tanto, la preparación del trabajo puede implicar un mecanismo
de equilibrio que permita a los empleados continuar acumulando recursos y desafíos para promover y proteger
su bienestar (Hobfoll, 1989, 2001).
1.3. El estudio presente
El presente estudio empleó un diseño de panel completo para investigar los efectos del aumento de los recursos
de trabajo sociales y estructurales y de buscar desafíos en el aburrimiento y la participación laboral durante un
período de tres años. Sobre la base de la teoría de COR, argumentamos que los empleados pueden aumentar los
recursos de trabajo y buscar más desafíos para enfrentar de manera proactiva el aburrimiento laboral y, por lo
tanto, mejorar su compromiso laboral (Hobfoll, 2001).
Además, examinamos las relaciones entre los diferentes comportamientos de creación de trabajos desde el punto
de vista de los ciclos de ganancia. Cuando los empleados perciben altos niveles de recursos y desafíos laborales,
pueden participar en más comportamientos de elaboración (Petrou et al., 2012; Berg et al., 2010). El aumento
de los recursos laborales (sociales y estructurales) y la búsqueda de desafíos por lo tanto predecirían futuros
comportamientos de elaboración. Sin embargo, aún no conocemos el orden temporal de las diferentes
actividades de elaboración y, por lo tanto, no podemos formular Hipótesis sobre la dirección de las relaciones.
Aunque a menudo se asocia con el trabajo poco calificado, el aburrimiento laboral también puede afectar a los
empleados educados, que pueden quedar atrapados en trabajos aburridos y rutinarios para los cuales están sobre
calificados (Rothlin & werder, 2008; véase también Loukidou et al., 2009). Como tales, los empleados educados
podrían correr un mayor riesgo de aburrirse en sus trabajos, si carecen de tareas estimulantes y estimulantes
adecuadas.(Reijseger et al., 2013; van Tilburg & Igou, 2012; Csikszentmihalyi, 1975). Aunque, existen algunas
investigaciones sobre el aburrimiento laboral entre los trabajadores de cuello blanco (van der Heijden, Schepers,
& Nijssen, 2012), estudios sobre el aburrimiento laboral entre los empleados con mayor Se carece de educación.
Por lo tanto, también carecemos de conocimiento sobre qué comportamientos de fabricación mantienen el
bienestar y previenen el aburrimiento laboral.Entre la fuerza laboral más educada. El presente estudio se centró
en empleados educados, que tienen un mayor riesgo de ser sobrecualificados y que al mismo tiempo pueden
tener las oportunidades (por ejemplo, habilidades y autonomía) necesarias para crear sus propios trabajos
(Petrou et al., 2012; Berg et al., 2010). Argumentamos que los empleados educados, en particular, pueden evitar
activamente que se aburran al hacer que sus trabajos sean más ingeniosos, desafiantes y significativos
(Demerouti, 2014; Tims et al., 2012).
Más específicamente, planteamos la hipótesis de que aumentar los recursos laborales y buscar desafíos reduce
el aburrimiento laboral futuro (Hipótesis 1) y mejora el compromiso laboral futuro (Hipótesis 2). También
utilizamos un diseño de estudio totalmente retrasado para examinar los posibles efectos revertidos del
aburrimiento laboral y el compromiso laboral en las conductas de creación de trabajo. Congruentes con el
supuesto teórico de los ciclos de ganancia, planteamos la hipótesis de que, como un estado activo de bienestar,
la participación en el trabajo predice positivamente los tres tipos de elaboración del trabajo (Hipótesis 3).
Además, exploramos las relaciones causales entre tres tipos de creación de trabajo, es decir, el aumento de los
recursos de trabajo sociales y estructurales y la búsqueda de desafíos.
2. Método
2.1. Muestra y Procedimiento
Este estudio empleó datos longitudinales recogidos en dos ocasiones (2011 y 2014). El intervalo de tres
años se basó en acuerdos prácticos y, por lo tanto, no pudo ser influenciado por los investigadores. En
2011, se envió un cuestionario de encuesta a 20,471 empleados de 87 organizaciones finlandesas de
diferentes industrias que se ofrecieron como voluntarios para participar en el estudio. De estas 87
organizaciones, 28 (n = 6989) se ofrecieron como voluntarios para participar nuevamente en 2014. La gran
tasa de abandono de las organizaciones se debió en gran parte a los cambios organizativos que habían
sufrido, o razones prácticas, como otras encuestas que se estaban realizando simultáneamente. lugar. Los
empleados que respondieron al cuestionario en 2011, y aún estaban empleados por la organización
respectiva, fueron invitados a participar nuevamente en 2014. Las tasas de respuesta fueron del 56% en
2011 (N = 11,471) y del 55% en 2014 (N = 3831). ).
La participación en la encuesta fue voluntaria y los encuestados no recibieron incentivos para participar.
El anonimato de los datos fue asegurado y enfatizado. En el cuestionario no se incluyó información que
pudiera usarse para identificar al encuestado (por ejemplo, nombre, profesión, posición organizativa). Las
respuestas de dos puntos de tiempo se emparejaron usando códigos asignados individualmente. Cada
organización asignó una persona de contacto, a quien se le indicó que distribuyera información sobre el
estudio y que recordara y alentara al personal a completar el cuestionario. No interfirieron con el proceso
de ninguna manera. Los encuestados enviaron los cuestionarios directamente a los investigadores para
garantizar la confidencialidad.
Este estudio se centró en los encuestados que participaron en la encuesta en ambos momentos (N = 2334)
y fueron empleados por la misma organización durante el período de seguimiento de tres años. Utilizamos
una muestra de empleados altamente educados (es decir, con educación universitaria y universitaria) (N =
1635) en diversas ocupaciones de las 28 organizaciones del sector público y privado. La edad media de la
muestra fue de 46 años (DE = 9,11 años), el 85% eran mujeres y el 91% tenían un contrato laboral
permanente. Más de la mitad de los encuestados (58%) trabajaban como profesionales (por ejemplo,
enfermeras y farmacéuticos) o profesionales especializados (por ejemplo, médicos, maestros e
investigadores), el 22% trabajaban como empleados y funcionarios, el 11% trabajaba en ventas y servicios,
y 9 Ocupó un cargo directivo%. Los los encuestados trabajaron 37 h por semana (DE = 6,47 h) en promedio,
y la duración promedio fue de 11 años (DE = 9,66 años). Empleadas fueron sobre representados (85% vs.
58%) en nuestra muestra en comparación con los empleados altamente educados en la población activa
finlandesa total (Estadísticas oficiales de Finlandia, 2015). Esto puede explicarse parcialmente por la gran
cantidad de organizaciones participantes que brindaron servicios sociales y de salud (N = 18), en las cuales
el 88% de los empleados son mujeres en Finlandia. Además, los empleados de 45 años o más estaban
representados en exceso en comparación con la población activa total (59% frente a 46%; Estadísticas
oficiales de Finlandia, 2015). Por lo tanto, nuestra muestra no era representativa de la población trabajadora
altamente educada en Finlandia, ya que incluía relativamente más mujeres y trabajadores de mayor edad.
Una comparación entre los empleados altamente educados que participaron en ambos momentos y aquellos
que participaron solo en T1 (N = 5773) reveló solo pequeñas diferencias entre los dos grupos con respecto
a las variables del estudio, los contratos de trabajo y la demografía (es decir, género, edad). Los encuestados
que participaron en ambos momentos experimentaron aburrimiento laboral un poco menos frecuente que
aquellos que participaron solo en T1 (aburrimiento laboral: 1.0 vs. 1.1, p b 0.001). Además, hubo más
encuestados varones entre los que participaron en T1 que entre los que participaron en ambos momentos
(22% frente a 15%), y los que participaron en T1 tenían más probabilidades de tener contratos a plazo fijo
 (15% vs .9%). Como los participantes no difirieron en base a otras variables del estudio, parece poco
probable que estas diferencias sesguen significativamente nuestros resultados.
2.2. Medidas
El aburrimiento en el trabajo se midió utilizando la Escala de Aburrimiento Holandesa (DUBS; Reijseger et al.,
2013), que contiene seis elementos de captura las manifestaciones afectivas, cognitivas y de comportamiento
del aburrimiento laboral (por ejemplo, "Me siento aburrido en mi trabajo"). Los participantes respondieron en
una escala de Likert de siete puntos que va desde 0 (nunca) a 6 (muy a menudo). El estudio de desarrollo de
instrumentos encontró que la confiabilidad de consistencia interna de la escala (Cronbach's α) era de 0.87
(Reijseger et al., 2013). En un estudio finlandés de 11,468 empleados, la fiabilidad de consistencia interna de
DUBS fue de 0,85. En el estudio actual, la fiabilidad de la consistencia interna de la escala fue de 0,85 en T1 y
de 0,88 en T2.
El compromiso laboral se evaluó utilizando la versión de nueve elementos de la Escala de Compromiso Laboral
de Utrecht (UWES-9; Schaufeli et al.,2006) que mide las tres dimensiones del compromiso laboral: vigor (por
ejemplo, "en el trabajo, siento que estoy lleno de energía"), dedicación (por ejemplo, "estoy entusiasmado con
mi trabajo") y absorción (por ejemplo, "soy inmerso en mi trabajo ”). Los ítems fueron calificados en un Escala
Likert de siete puntos de 0 (nunca) a 6 (todos los días). Tras el desarrollo del instrumento, Schaufeli et al. (2006)
encontraron que La confiabilidad de la consistencia interna de la escala (α de Cronbach) excedió 0.85 en
muestras de diez países diferentes. La escala también se ha validado previamente en Finlandia en una muestra
que representa a varias industrias (N = 16,335), y su fiabilidad de consistencia interna fue de 0,91 (Hakanen,
2009). En este estudio, UWES-9 tuvo una confiabilidad de consistencia interna de 0.95.
La elaboración del trabajo se examinó utilizando una medida de 15 ítems (Tims et al., 2012) que capta tres
dimensiones de la creación del trabajo: aumentar los recursos estructurales del trabajo (por ejemplo, "Intento
aprender cosas nuevas en el trabajo"), aumentando los recursos sociales del trabajo (por ejemplo, "Le pido a
otros comentarios sobre mi desempeño laboral"), y busco demandas de trabajo desafiantes (por ejemplo, "Si
hay nuevos desarrollos, soy uno de los primeros en aprender sobre ellos y probarlos"). Los ítems se calificaron
en una escala de cinco puntos (1 = nunca a 5 = muy a menudo). En el estudio de desarrollo a escala, la fiabilidad
de la consistencia interna (α de Cronbach) varió de 0,76 a 0,82 para aumentar los recursos estructurales de
trabajo, de 0,73 a 0,82 para aumentar los recursos sociales de trabajo y de 0,75 a 0,77 para la búsqueda de
demandas laborales desafiantes. En el estudio actual, las consistencias internas fueron 0.74 (T1) y 0.78 (T2)
para aumentar la estructural de 14 L.K. Harju et al. / Journal of Vocational Behavior 95–96 (2016) 11–20
recursos laborales, 0.78 (T1 y T2) para aumentar los recursos sociales, y 0.79 (T1) y 0.80 (T2) para buscar
demandas laborales desafiantes.
Incluimos la edad y el género (0 = femenino y 1 = masculino) como covariables, sobre la base de las relaciones
encontradas en estudios anteriores sobre Aburrimiento laboral (es decir, la edad se ha relacionado
negativamente y el género masculino se ha relacionado positivamente con el aburrimiento laboral; Harju et al.,
2014). Los estudios anteriores también han asociado estas covariables con el compromiso laboral en estudios
anteriores (Hakanen y Peeters, 2015).
3. Resultados
3.1. Estadísticas descriptivas
La Tabla 1 muestra las medias, las desviaciones estándar y las correlaciones de todas las variables del estudio.
Todos los coeficientes de estabilidad de las variables estaban entre 0.60 y 0.70, y por lo tanto son de una
magnitud comparable a los encontrados en estudios previos sobre el compromiso laboral.
3.2. Análisis estadístico
El modelo de medición general consistió en diez factores latentes que representaron cinco factores medidos en
dos puntos de tiempo: trabajo aburrimiento (representado por sus seis ítems), compromiso laboral (representado
por sus sub-dimensiones: vigor, dedicación y absorción), y tres dimensiones de la creación de trabajo, a saber:
aumentar los recursos estructurales, aumentar los recursos sociales y buscar desafíos (cada uno representado
por sus cinco artículos respectivos). Utilizamos el software MPlus (Muthén y Muthén, 2012) y el estimador
robusto de máxima verosimilitud (MLR) para todos los análisis.
El modelo de medición inicial (χ 2 = 7092.111, df = 1630, pb 0.001; RMSEA = 0.05; SRMR = 0.06; CFI =
0.90; TLI = 0.90) mostró un ajuste aceptable, pero los índices de modificación sugirieron que el ajuste podría
mejorarse permitiendo que los términos de error de los elementos "Durante el tiempo de trabajo soñe despierto"
y "Tiendo a hacer otras cosas durante mi trabajo" se correlacionen debido a su contenido de elementos
superpuestos. El modelo de medición resultante se ajusta mejor a los datos (χ 2 = 6771.064, df = 1628, p b
0.001; RMSEA = 0.05; SRMR = 0.06; CFI = 0.91; TLI = 0.90).
Además, evaluamos la invariancia de las cargas factoriales a lo largo del tiempo al comparar un modelo en el
que las cargas factoriales de cada variable latente se vieron limitadas como iguales a las mediciones con un
modelo, en el que las cargas factoriales no se limitaron a lo largo del tiempo. La comparación del modelo (Δ χ
2 = 44.4539155, Δdf = 25, p = 0.13) sugirió que se pasó la prueba de invariancia métrica de los datos y que las
cargas de factores se mantuvieron constantes en todos los puntos de medición. Esto fue apoyado aún más por
los índices de ajuste, que eran prácticamente idénticos en todos los modelos. Aparte de un elemento ("Yo decido
por mi cuenta cómo hago las cosas") cargando sobre el aumento de los factores de los recursos estructurales
(T1: 0.25 y T2: 0.36), y un artículo ("Pido consejo a mis colegas") cargando sobre el aumento de los recursos
sociales factores (T1 y T2: 0.29), todas las demás cargas de artículos oscilaron entre 0.46 y 0.95.
Como las variables de estudio eran prácticamente unidimensionales (es decir, las correlaciones entre las sub-
dimensiones del compromiso laboral) osciló entre 0,83 y 0,89 y, por lo tanto, puede considerarse una sola
dimensión; Schaufeli et al., 2006), procedimos a probar nuestras hipótesis especificando un modelo con
variables observadas, para permitir que un modelo más parco se ajuste a los datos.
3.3. Prueba de hipótesis
Utilizamos análisis de panel completo para probar todas nuestras hipótesis simultáneamente. El modelo (χ 2 =
70.866, df = 8, p b 0.001; RMSEA = 0.07; SRMR = 0.03; CFI = 0,99; TLI = 0.93) incluyó todos los efectos
rezagados entre los tres comportamientos de creación del trabajo, el aburrimiento del trabajo y compromiso
laboral. Además, agregamos efectos rezagados entre los tres comportamientos de creación de trabajos. Los
coeficientes de regresión estandarizados de los efectos se muestran en la figura 1.
3.3.1. Aburrimiento laboral y compromiso laboral
Buscar desafíos predijo negativamente el aburrimiento laboral en T2 (β = −0.06, p b 0.05) y predijo de manera
positiva el compromiso laboral en T2 (β = 0.06, p b 0.05). De ahí se confirmaron las hipótesis 1 y 2. El aumento
de los recursos laborales estructurales o sociales no predijo el aburrimiento laboral en T2 o el compromiso
laboral en T2.
De las covariables, la edad predijo negativamente el aburrimiento laboral en T2 (β = −0.09, p b 0.001). Además,
el sexo masculino predijo positivamente el aburrimiento laboral en T2 (β = 0.10, p b 0.001) y el compromiso
laboral predicho negativamente T2 (β = −0.05, p b 0.01).
3.3.2. Elaboración de trabajos
El compromiso laboral predijo positivamente el aumento de los recursos estructurales del trabajo en T2 (β =
0.09, p b 0.001) y el aumento del trabajo social recursos en T2 (β = 0.07, p b 0.01). Se confirmó así la hipótesis
3. Por el contrario, el aburrimiento laboral predijo negativamente el aumento de los recursos estructurales de
trabajo en T2 (β = −0.06, p b 0.01), pero no predijo un aumento de los recursos sociales de trabajo. Finalmente,
ni el compromiso laboral ni el aburrimiento en el trabajo predijeron la búsqueda de desafíos en T2. De las
covariables, la edad predijo negativamente la búsqueda de desafíos en T2 (β = −0.07, p b 0.001).
3.3.3. Relaciones a largo plazo entre las actividades de creación de trabajo
La búsqueda de desafíos predijo positivamente el aumento de los recursos estructurales de trabajo en T2 (β =
0.19, p b 0.001), y el aumento de los recursos sociales de trabajo en T2 (β = 0.10, p b 0.001). El aumento de los
recursos de trabajo estructurales predijo positivamente la búsqueda de desafíos en T2 (β = 0.08, p b 0.001), pero
no predijo un aumento de los recursos de trabajo social. Además, el aumento de los recursos sociales del trabajo
predijo positivamente la búsqueda de desafíos en T2 (β = 0.06, p b 0.01), pero no predijo el aumento de los
recursos estructurales del trabajo.
4. Discusión
El estudio actual fue el primero en examinar de forma longitudinal las relaciones entre los comportamientos de
creación de trabajo, el aburrimiento y el trabajo compromiso. En general, los resultados indican que buscar más
desafíos en particular puede aumentar la participación laboral, disminuir el aburrimiento en el trabajo e impulsar
otros tipos de comportamientos de elaboración en consecuencia. En lo que respecta a los efectos inversos, la
participación en el trabajo aumentó la probabilidad de futuros trabajos, mientras que el aburrimiento en el
trabajo redujo tales comportamientos. Por lo tanto, la búsqueda voluntaria de más desafíos puede ser una forma
eficaz para que los empleados altamente educados mantengan su bienestar y proactividad
4.1. La búsqueda de desafíos predice el bienestar de los empleados.
Apoyando la proposición de la teoría COR (Hobfoll, 2001, 1989), nuestros resultados sugieren que los
empleados altamente educados pueden buscar voluntariamente desafíos en su trabajo para hacer frente de
manera proactiva a la amenaza del aburrimiento laboral. En contraste, el aumento de los recursos estructurales
de trabajo (por ejemplo, tratar de aprender cosas nuevas en el trabajo) o los recursos sociales de trabajo (por
ejemplo, pedir ayuda) no predijo el trabajo futuro compromiso o aburrimiento laboral, después de controlar sus
niveles de referencia. Nuestros hallazgos indican que a pesar de aumentar los recursos laborales tienen
relaciones sincrónicas con el compromiso laboral y el aburrimiento laboral, estos efectos pueden desaparecer
con el tiempo.
Puede ser que aumentar los recursos de trabajo implique una necesidad a corto plazo, como mejorar un proceso
de trabajo específico o obtener ayudapara un problema relacionado con tareas (Tims et al., 2012: Petrou et al.,
2012), y como tal, es probable que los beneficios de estos recursos sean efímero. Investigaciones anteriores
sugieren que los aumentos en los afectos y estados de ánimo positivos, como el compromiso laboral, tienden a
ser temporales, y que los empleados eventualmente vuelven a sus niveles establecidos (Seppälä et al., 2015;
Brauchli, Schaufeli, Jenny, Füllemann y Bauer , 2013; Lyubomirsky, Sheldon, & Schkade, 2005). Los
empleados altamente educados pueden tener las capacidades y la motivación para aumentar sus recursos de
trabajo, pero sin oportunidades a largo plazo (por ejemplo, desafíos) para emplear estos recursos, los beneficios
potenciales para el bienestar individual pueden permanecer sin ser aprovechados.
Se sugiere que la percepción de los desafíos puede conducir a estados de ánimo de alta excitación como el
interés, el compromiso y el entusiasmo (Løvoll y Vittersø, 2014), que son incompatibles con los estados de
ánimo negativos y pasivos, como el aburrimiento laboral. Desafiante las tareas fomentan experiencias de
competencia y dominio, que sostienen el bienestar psicológico (Sulea, Van Beek, Sarbescu, Virgae y Schaufeli,
2015; Pekrun, Elliot y Maier, 2009). Por lo tanto, de los diferentes tipos de comportamientos de creación de
trabajo, la búsqueda de desafíos puede ser la que produce beneficios sostenibles para la motivación y el bienestar
futuros de los empleados con un alto nivel de educación.
4.2. El aburrimiento laboral dificulta la elaboración del trabajo
Encontramos que la participación en el trabajo predecía un aumento de los recursos laborales, mientras que los
empleados aburridos eran más propensos a abstenerse de tales actividades de elaboración. Paradójicamente, los
empleados aburridos pueden quedar atrapados, ya que pueden carecer de los recursos necesarios (es decir,
energía) para iniciar las actividades de creación de trabajo, a pesar del hecho de que esto podría mejorar su
situación. En situaciones tan desagradables, los empleados pueden proteger su bienestar al desconectarse aún
más de sus actividades laborales (Kahn, 1990; Hobfoll, 1989). Sin embargo, la desconexión es una estrategia
disfuncional, ya que no aborda la causa del aburrimiento y, por lo tanto, lo desagradable.
La situación sigue siendo (Farmer & Sundberg, 1986). De este modo, el aburrimiento laboral puede llevar a un
mayor agotamiento de los recursos laborales y, como tal, fomentar espirales de pérdida negativa (Hobfoll,
2001).
A pesar de que se ha encontrado que los empleados insatisfechos crean sus trabajos de manera que pueden
beneficiar tanto a individuos como a organizaciones (Mattarelli y Tagliaventi, 2012), investigaciones recientes
enfatizan que es improbable que surjan actividades positivas de estados pasivos y bajos (To, Fisher y
Ashkanasy, 2015). Por lo tanto, aunque los empleados comprometidos están dispuestos y son capaces de crear
trabajos más significativos, los empleados aburridos pueden necesitar un estímulo adicional para iniciar tales
comportamientos.
4.3. Mecanismo de equilibrio de la elaboración del trabajo.
De acuerdo con la teoría de COR, los ciclos de ganancia positiva se ponen en marcha al obtener recursos que
ayudan a asegurar las cosas que se perciben como importantes, como el bienestar (Hobfoll, 2001, 1989). Usando
este marco, los desafíos también pueden ser percibidos como recursos.que proporcionan a los empleados la
estimulación que necesitan para trabajar. Congruente, nuestros resultados implican que buscar más desafíos
puede cree un incentivo para adquirir más recursos de trabajo en el futuro y, por lo tanto, funcione como un
catalizador para los ciclos de ganancia. La dinámica de los comportamientos de elaboración implican que los
empleados pueden esforzarse por optimizar su bienestar al quilibrar los desafíos en su trabajo y los recursos
necesarios para abordarlos (Bakker et al., 2007).
Se argumenta que la preparación del trabajo está disponible para cualquier empleado (Wrzesniewski y Dutton,
2001), aunque las oportunidades para diferentes comportamientos proactivos pueden variar según las
disposiciones y recursos individuales (Berg et al., 2010; Bakker et al., 2012). Nuestros hallazgos también
sugieren que los empleados más jóvenes pueden estar más ansiosos por buscar más desafíos en sus trabajos que
los empleados de mayor edad. Las investigaciones anteriores indican que los empleados mayores pueden
percibir que los nuevos desafíos son estresantes en lugar de energizantes, o pueden haber alcanzado un punto
en sus carreras en el que se centran más en otros objetivos, como las relaciones laborales (Fried, Grant, Levi,
Hadani, & Slowik, 2007; Baltes, 1977).
4.4. Limitaciones y sugerencias para futuras investigaciones.
Este estudio tiene sus limitaciones y estas deben ser reconocidas. Primero, solo usamos medidas de autoinforme,
lo que significa que es posible un sesgo de método común (Podsakoff, MacKenzie, Lee, y Podsakoff, 2003),
aunque el diseño del estudio longitudinal ayudó contrarrestar esto (Doty & Glick, 1998). Creemos que el uso
de cuestionarios de autoinforme para observar fenómenos como el aburrimiento laboral y la creación de trabajos
está justificada, ya que tales estados psicológicos son de naturaleza subjetiva y, por lo tanto, pueden no ser
accesibles para otros evaluadores.
Otro posible sesgo se refiere a las respuestas en general. Como la participación en el estudio fue voluntaria para
las organizaciones y sus personal, la muestra puede estar sesgada hacia organizaciones que están más inclinadas
a desarrollar el bienestar de los empleados, así como a Empleados que están más comprometidos en su trabajo.
En segundo lugar, un problema más teórico en la elaboración de informes de trabajo es si los empleados se
comportan realmente como se perciben a sí mismos como comportándose. La elaboración del trabajo supone
que el desempeño laboral es un producto de comportamientos volitivos, pero la literatura sobre el
comportamiento inconsciente sugiere que muchos comportamientos laborales son automatizados y se producen
sin procesamiento consciente (George, 2009). Resulta que L.K. Harju et al. / Journal of Vocational Behavior
95–96 (2016) 11–20 17 empleados pueden construir conscientemente los diferentes patrones de
comportamiento que muestran. Una interesante vía de investigación sería explorar formas de medir la
preparación del trabajo que permitiría a los empleados reflexionar e informar sobre sus comportamientos reales
y concretos.
En tercer lugar, los efectos de las actividades de creación de trabajo en el compromiso laboral y el aburrimiento
laboral fueron bastante pequeños. Este hallazgo se hace eco de un estudio por Løvoll y Vittersø (2014), quienes
descubrieron que los desafíos y las habilidades, o su interacción, explican de manera deficiente los estados de
sentimientos positivos y negativos, como el compromiso y el aburrimiento. Puede ser que debido a que los
comportamientos de la elaboración involucran aspectos específicos del trabajo dentro de los límites de la tarea
actual (Wrzesniewski y Dutton, 2001), las actividades emprendidas abordan tareas específicas relacionadas con
la tarea.
Necesidades que más a menudo producen resultados a corto plazo. Además, las construcciones como el
aburrimiento laboral y el compromiso laboral parecen ser altamente estables en el tiempo (Seppälä et al., 2015;
Schaufeli et al., 2006), lo que puede explicar en parte los efectos débiles de la preparación del trabajo Así como
las covariables del estudio.
Cuarto, aunque existe muy poca investigación sobre los retrasos en el tiempo apropiados para evaluar los efectos
de la preparación del trabajo y el bienestar de los empleados (Mitchell y James, 2001; Zaheer, Albert y Zaheer,
1999), un período de tres años como el estudio actual podría tal vez sea bastante largo para detectar cualquier
asociación entre el comportamiento y el bienestar. Por ejemplo, en el presente estudio no controlamos los
factores, como los cambios en la organización o las características del trabajo que podrían haber tenido lugar
durante el período de estudio e influenciado en los resultados. En estudios futuros, sería valioso utilizar "diseños
de corta duración" para encontrar el tiempo óptimo para detectar efectos causales (Dormann y Griffin, 2015).
Sin embargo, desde un punto de vista teórico y práctico, fue interesante estudiar si la preparación del trabajo
tendría un impacto en la motivación y el bienestar de los empleados más allá de los efectos diarios o semanales.
Los el hecho de que nuestro estudio haya encontrado efectos significativos incluso después de controlar la línea
de base y un retraso de tres años, indica la posible relevancia de estas relaciones.
Finalmente, se debe tener en cuenta que los resultados se derivaron de una muestra de empleados finlandeses
altamente educados y, por lo tanto, no deben generalizarse en los países y grupos ocupacionales. Estudios
anteriores han encontrado que los trabajadores poco calificados pueden implementar la creación de trabajos de
diferentes maneras para expertos altamente calificados (Nielsen y Abildgaard, 2012).
Además, como las mujeres y los empleados mayores estaban sobre representados en nuestra muestra, nuestros
resultados pueden no ser representativos de la Población trabajadora finlandesa altamente educada, y debe ser
interpretada con cautela. Sin embargo, en general, nuestra muestra representó un amplio espectro de
ocupaciones y, por lo tanto, brindó una visión general de los efectos potenciales de la preparación del trabajo
en el bienestar de los empleados altamente educados.
4.5. Implicaciones prácticas
Las organizaciones se benefician de empleados comprometidos que se emplean plenamente en su trabajo (Kahn,
1990), mientras que los empleados aburridos son más propensos a dejar de invertir sus recursos en su trabajo.
Por lo tanto, los empleados deben tener la oportunidad de aumentar sus desafíos en el trabajo para mantener su
bienestar y evitar aburrirse en sus trabajos. Por ejemplo, permitir que los empleados se ofrezcan como
voluntarios para proyectos que les interesen y desafíen podría realmente brindarles bienestar y trabajo.
Rendimiento un nuevo impulso. Si se trata de agregar un aspecto desafiante al trabajo (por ejemplo, nuevas
tareas o enfoque), o adoptar un nuevo rol de trabajo (por ejemplo, de un cajero a un proveedor de servicios), la
acción debe surgir de la motivación individual para emplear mejor las capacidades de uno.
Aunque los empleados mismos inician la creación de trabajos, el papel del liderazgo es gradual en la
determinación de las posibilidades y los recursos para tales comportamientos (Wrzesniewski y Dutton, 2001).
Recientemente, Schaufeli (2015) demostró que los líderes comprometidos, que conectan, fortalecen e inspiran
a sus seguidores, mejoran indirectamente los niveles de participación al aumentar los recursos laborales de los
seguidores. Nuestros resultados sugieren que prevenir el aburrimiento en el trabajo podría ser la mejor estrategia
para mantener la preparación del trabajo, ya que los empleados aburridos pueden carecer de la energía necesaria
para llevar a cabo comportamientos proactivos. En tales situaciones, los empleados podrían beneficiarse de la
capacitación de supervisores, el apoyo, el estímulo para crear sus trabajos o alguna otra intervención activadora
para romper el círculo vicioso de la pasividad y convertir los ciclos de pérdida negativa en positivos.
Las actividades de elaboración pueden estimular mayores esfuerzos para aprender y emplear capacidades
individuales, pero a menos que sean sostenidas activamente, Los efectos positivos de conductas específicas
pueden no durar en el tiempo. Partiendo del trabajo de Lally y Gardner (2013), sugerimos que para producir
efectos más duraderos, la creación de trabajos debe ser un hábito en el lugar de trabajo. Si la cultura
organizacional les permite a los empleados reflexionar constructivamente y responder a sus señales afectivas,
como las señales tempranas de aburrimiento, pueden adaptar automáticamente su comportamiento laboral para
mejorar su bienestar (George, 2009; Game, 2007; Barbalet, 1999). Por lo tanto, fomentar un clima que aliente
a los empleados a abordar las causas del aburrimiento en lugar de reprimir la emoción, puede mejorar su
crecimiento personal, desarrollo profesional y rendimiento en el trabajo.
5. Conclusión
La creación de trabajos a menudo se ha asociado con el compromiso laboral, pero se sabe poco sobre sus efectos
a largo plazo en el bienestar de los empleados. Nuestros hallazgos sugieren que buscar desafíos, en particular,
puede ser una estrategia viable para evitar que los empleados se aburran en el trabajo y mejorar su compromiso
laboral. La búsqueda de desafíos también puede actuar como un catalizador para otras actividades de
elaboración, a través de las cuales los empleados obtienen más recursos para sus trabajos. En general, nuestro
estudio apoya la idea de la creación de empleos como un comportamiento que puede mejorar y mantener el
bienestar de los empleados.