Metodo para Controlas Las Variantes de Los Costos

MÉTODOS PARA CONTROLAR LAS VARIANTES EN LOS
COSTOS DE CONSTRUCCIÓN EN PROYECTOS BAJO RIESGO

E INCERTIDUMBRE PARA DIFERENTES TIPOS DE PROYECTOS
Y DIVERSAS MODALIDADES DE CONTRATOS
EN EL SALVADOR
Por: JOSÉ WALTER EDGAR SOUNDY TRIGUEROS.

Ingeniero Civil.
Máster en Administración de Empresas,
Post Maestría en Administración Financiera.
CEO Management Program, Massachusetts Institute of Technology, MIT.
Master in Design, Direction and Project Management
Major in Architecture and Urbanism, Universidad Iberoamericana de Puerto Rico.
Métodos para controlar la varianza en los costos de
construcción en proyectos bajo riesgo e incertidumbre,
para diferentes tipos de proyectos y diversas modalidades
de contratos en El Salvador
Índice
Capítulo 1
Introducción
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Justificación
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivos específicos
1.4 Hipótesis
1.5 Marco metodológico y estructura del trabajo
Capítulo 2
Identificación del riesgo y la incertidumbre en proyectos de construcción
2.1 El análisis de decisiones
2.2 Diferencia entre el riesgo y la incertidumbre en proyectos de construcción
2.3 Conceptos empleados en el estudio
2.4 Causas de riesgo e incertidumbre
2.5 Etapas del análisis de riesgo
2.6 Preguntas básicas para entender, valorar, gestionar y controlar el riesgo
2.7 Técnicas para identificar el riesgo en proyectos de construcción
Capítulo 3
Modalidades de contratos de construcción y tipos de proyectos en El Salvador
3.1 Las diferentes modalidades de contrato de construcción y su relación con el control de
riesgo
3.2 Resumen de identificación del riesgo, sus factores y subfactores de acuerdo a las
diferentes modalidades de contrato
3.3 Identificación del riesgo de acuerdo a los tipos de proyecto
3.4 Interrelaciones entre el riesgo provocado por la modalidad de contrato y el tipo de
proyecto
Capítulo 4
Administración del riesgo en proyectos de construcción
1
4.1 Metodología a utilizar para la identificación de los riesgos
4.1.1 Clasificación de los riesgos
4.1.2 Principales fuentes de riesgo
4.1.3 Estrategias utilizadas para el control del riesgo
4.1.4 Etapas del proceso de gestión de riesgo
4.2 Tratamiento de los riesgos
4.2.1 Monitoreo y revisión
4.3 Situaciones de riesgo
4.3.1 Respuesta a los riesgos
4.3.2 La gestión de riesgos exitosa
4.4 Tendencias de la administración del riesgo
4.4.1 Comparación del estudio ASCE de 1979 y el de 1993
4.4.2 Comparación entre la situación de los proyectos de construcción en El Salvador y el
estudio de ASCE
4.4.3 De acuerdo a la experiencia en El Salvador se desarrollan tres tipos de factores
4.5 Categorías de riesgo en la construcción en El Salvador
4.6 Técnicas a utilizar para la identificación de los riesgos
4.6.1 Análisis probabilístico
4.6.2 Técnica de Monte Carlo
4.6.3 La teoría de la cartera
4.6.4 Método Delphi.
4.6.5 Los diagramas de influencia
4.6.6 Árboles de decisión
4.6.7 América Hyper-Cube muestreo
4.6.8 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)
4.6.9 Listado de verificación, provocado por lluvia de ideas
4.6.10 Entrevistas
4.6.11 Grupo nominal
4.6.12 Técnicas de análisis de procesos
Capítulo 5
Métodos analíticos multivariables para la administración del riesgo en proyectos de
construcción
5.1 Método jerárquico analítico multivariable para la administración del riesgo
5.2 Análisis de los resultados
5.3 Métodos de análisis específicos para cada caso, propuestos para incluir el riesgo en el
presupuesto de oferta
5.3.1 Teoría de la simulación probabilística
2
5.3.1.1 Justificación del método basado en simulaciones
5.3.1.2 Clasificación de los modelos de simulación
5.3.1.3 Ventajas de la simulación
5.3.1.4 Desventajas de la simulación
5.3.2 Análisis de Monte Carlo
5.3.3 @Risk For Project 4.1
5.3.3.1 Ventajas de la utilización del @Risk For Project
5.3.3.2 Desventajas de la utilización del @Risk For Project
5.3.3.3 Referente a los subcriterios analizados
5.3.4 Microsoft Project
5.3.4.1 Ventajas de la utilización del Microsoft Project
5.3.4.2 Desventajas de la utilización del Microsoft Project
5.3.5 Análisis de la estructura de capital utilizando Monte Carlo
5.3.6 Análisis de sensibilidad
5.3.6.1 Ventajas de la utilización del análisis de sensibilidad
5.3.6.2 Desventaja de la utilización del análisis de sensibilidad
5.3.6.3 Referente a los subcriterios analizados.
5.4 Métodos específicos propuestos para minimizar el riesgo durante la ejecución del
proyecto
5.4.1 Last Planner (Último Planificador)
5.4.2 Teoría dinámica de sistemas
5.4.2.1 Vensim
Capítulo 6
Correlaciones entre las modalidades de contratos, los tipos de proyectos y el riesgo en la
construcción
6.1 Análisis de las correlaciones
6.2 Estructurar matrices de correlación y obtención de índices
6.3 Sensibilización de índices obtenidos
6.4 Estrategias adicionales para disminuir el riesgo en los proyectos
6.5 Planeamiento y ejecución estratégicas
6.5.1 El análisis de riesgo dentro del planeamiento estratégico
6.5.2 Estrategias genéricas
6.5.2.1 Liderazgo en costos
3
6.5.2.2 La diferenciación
6.5.2.3 Estrategia de enfoque
6.6 Planeamiento táctico y análisis de riesgo
6.7 Planeamiento operativo y análisis de riesgo
6.7.1 Planeamiento exógeno
6.7.2 Planeamiento endógeno
6.7.3 Estructura de descomposición del trabajo (EDT) o WBS (work Breakdown Structure)
6.7.4 Estructura de descomposición de la organización (EDO) u OBS (Organization
Breakdown Structure)
6.7.5 Estructura de descomposición de los recursos (EDR) o RBS (Resource Breakdown
Structure)
6.7.6 Estructura de descomposición de costos (EDC) o CBS (Cost Breakdown Structure)
6.8 Planeamiento de contingencia
6.9 Control de proyectos
6.10 Metodologías recomendadas para disminuir la variabilidad de costos en los proyectos
de construcción
Capítulo 7
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
7.2 Recomendaciones generales
7.2.1 Recomendaciones específicas
Bibliografía
Anexos: Diagramas
4
Capítulo 1
Introducción
1.1 Planteamiento del Problema

A través de los tiempos se ha demostrado que el concepto más importante en las finanzas
es que el riesgo y la rentabilidad están íntimamente conectados. Así, si se desea conseguir
beneficios se tendrán que asumir riesgos, y si desea seguridad se tendrán que contemplar
por fuerza unas ganancias más modestas. Si hablamos específicamente de la industria de
la construcción, cuando una empresa desea invertir en terrenos, bienes inmuebles o
equipo, tendrá que comprar cuando los precios están bajos, lo cual es producto de
situaciones económicas inestables mismas que producen en el constructor un efecto de
temor a realizar la inversión, temor que es producto a su vez de lo que llamaremos de
ahora en adelante riesgo.
El riesgo externo provocado por la situación económica mundial y en especial por la

situación propia del país donde se construye aunado a la escasez de trabajo y al exceso de
empresas que necesitan el trabajo para su propia subsistencia ha generado una
hipercompetencia, lo que provoca que muchas veces el contratista especule con el coste
del riesgo, pensando en que tal vez no ocurrirá la situación o el evento en cuestión. Si
sucede, el contratista tendrá que hacer frente, sin protecciones, al cumplimiento del
contrato y dependiendo de la magnitud del evento así repercutirá en la pérdida directa
que sufrirá el contratista.
1.2 Justificación
Que este trabajo ayude a las empresas constructoras a ponderar el factor riesgo e incluirlo
como parte del coste de un proyecto, procurando que a pesar de la hipercompetencia
existente se considere como un costo real con el que no se debe especular, sino que debe
ser analizado, cualificado y cuantificado detenidamente para incluirlo inevitablemente en
toda oferta de construcción.
1.3 Objetivo
Encontrar un método para controlar la varianza de los costos de construcción,
identificando el impacto del riesgo y mostrando procedimientos a seguir para poder
5
gestionar su administración en los contratos de los proyectos de construcción en El
Salvador.
El objetivo de este trabajo no es evitar los riesgos sino proponer una metodología
sistemática de administración de riesgo a través de la selección de algunas técnicas y
métodos disponibles, las cuales serán de mayor o menor relevancia dependiendo de la
modalidad de contrato, del tipo de proyecto y sus condiciones particulares.
1.3.1 Objetivos específicos

 Identificar los tipos de riesgos en la construcción y establecer un procedimiento para
ponderarlos de forma general, así como procedimientos específicos para valorar el
riesgo de cada situación particular.
 Cuantificar el riesgo y seleccionar estrategias para contrarrestar su impacto en los
proyectos de construcción.
 Establecer el grado natural de riesgo de un proyecto de acuerdo a la modalidad de
contrato y al tipo de proyecto.
1.4 Hipótesis
Podemos controlar la varianza en los costos de construcción utilizando la metodología
idónea para analizar el riesgo y la incerteza en la construcción, las cuales tendrían que
adaptarse al grado de información que posee la empresa constructora ya sea antes de
presentar la oferta o durante la ejecución del proyecto. La modalidad de contrato y el tipo
de proyectos son los dos sectores donde enfocaremos nuestro trabajo, por considerarlos
de mayor relevancia.
1.5 Marco metodológico y (estructura del trabajo)

La modalidad de contrato y el tipo de proyectos son los dos sectores donde enfocaremos
nuestro trabajo, por considerarlos de mayor relevancia.
Este estudio no busca evitar los riesgos, sino proponer una metodología sistemática de
administración de riesgos a través de la selección de algunas técnicas y métodos
disponibles, las cuales serán de mayor o menor relevancia dependiendo de la modalidad
de contrato, del tipo de proyecto y sus condiciones particulares.
En el Capitulo 1: Plantearemos el Problema, la Justificación y los objetivos de trabajo de

igual forma la hipótesis y como se abordara el trabajo.
6
En el Capítulo 2 estudiaremos los conceptos básicos, la terminología y la teoría a utilizar
para identificar la diferencia entre riesgo e incertidumbre. Adicionalmente, se mostrarán
diferentes formas para identificar el riesgo en los proyectos de construcción.
En el Capítulo 3 se explican las diferencias entre las modalidades de contratos y los tipos
de proyectos de construcción utilizados generalmente en El Salvador, mostrando sus
ventajas y desventajas para crear una base para el análisis del riesgo que estudiaremos
posteriormente.
El Capítulo 4 proporciona conceptos generales de cómo administrar el riesgo a partir de

trabajos realizados en otros países donde, desde hace 40 años, se ha profundizado en este
tipo de análisis, para establecer un preámbulo para los métodos generales y específicos a
analizar en el siguiente capítulo.
El Capítulo 5 es la base de este estudio, pues en él se elige el método analítico para aplicar
al riesgo en la construcción en términos generales, ensayando los diferentes pasos de un
proceso jerárquico y detallando los factores y subfactores que poseen mayor relevancia
para cada proyecto, para luego recomendar métodos de análisis específicos para el
estudio particular de cada factor y subfactor, métodos que son cuantificables y permiten
ver la repercusión directa del riesgo en cada proyecto. Es importante mencionar que en
este trabajo no se desarrollan numéricamente estos métodos, solamente se recomiendan
argumentando por qué se deben utilizar en cada situación particular.
El Capítulo 6 trata de establecer cómo podemos proyectar correlaciones entre los factores
y subfactores estudiados referentes a las modalidades de contrato y a os tipos de
proyectos, además de establecer criterios para sensibilizar los resultados en diferentes
escenarios, y establecer estrategias para disminuir el riesgo en los proyectos de
construcción.
El Capitulo 7 Comprende las Conclusiones y Recomendaciones Generales y especificas

producto del Análisis realizado.
7
Capítulo 2
Identificación del riesgo y la incertidumbre en proyectos
de construcción
2.1 El análisis de decisiones
De acuerdo con Moskowutz (1982), el análisis de decisiones es la respuesta al problema

de decisión que se presenta como resultado de una discrepancia entre las condiciones
existentes, los objetivos establecidos y las metas planteadas.
Es importante plantear que las decisiones en proyectos de construcción no se limitan a las

decisiones tomadas hacia el interior del proyecto, a veces son mucho más relevantes las
decisiones de carácter externo como las políticas, económicas, sociales, culturales,
ambientales, etcétera, que se benefician con el uso de modelos y técnicas que dan
soporte a la selección de alternativas adecuadas para la toma de decisiones.
Algunos elementos que pueden dificultar el decidir son la restricción de los recursos, la
naturaleza de los objetivos, el número de alternativas planteadas y la posibilidad de
eventos inciertos.
El análisis de decisiones nació en los años setenta en la Universidad de Stanford

(California); actualmente está ampliamente difundida y cuenta con herramientas para
ayudar a empresas y personas que enfrentan decisiones complejas, inciertas y de gran
importancia. El Dr. Ronald Howard (1966), en su artículo “Decition Analysis: Practice and
Promise”, describió el análisis de decisiones como un procedimiento sistemático para
transformar las decisiones difíciles de entender en transparentes por medio de una
secuencia de pasos lógicos y claros.
El análisis de decisiones ofrece una metodología que hace énfasis en el entendimiento del
problema y sus consecuencias más que en el proceso de solución. En dicha metodología el
proceso parte de un enfoque macro hasta un enfoque micro, de la compresión conceptual
a la recomendación basada en el análisis de resultados de los valores económicos, de
utilidad o de preferencia obtenidos.
8
El comportamiento en la toma de decisiones puede considerarse desde la toma de
decisiones al azar o por inspiración hasta la toma de decisiones por comportamiento
sistemático.
Las decisiones al azar son aquellas que no tiene un orden lógico o consistencia, que dejan
fuera de análisis gran cantidad de variables presentes en la situación y le dan un peso
excesivo a alguna de ellas. Las decisiones sistemáticas implican una persona que puede
analizar completamente la lógica, el patrón y el proceso llevado a cabo para la selección, y
donde el comportamiento de dicho análisis es consistente, predecible y claro,
incrementando la posibilidad de obtener mejores resultados en la toma de decisiones.
2.2 Diferencia entre el riesgo y la incertidumbre en proyectos de

construcción
En la historia se presenta la confusión al definir situaciones no determinantes, Hillier

(1963) habla de riesgo e incertidumbre como si fueran iguales, y lo mismo acontece con
Hespos y Strassman (1965), entre muchos más; sin embargo, Morris (1964) sí hace la
distinción entre riesgo e incertidumbre, y manifiesta que existen grados de incertidumbre
que, a medida que disminuyen, se pueden manejar mejor en forma analítica. Con la
información investigada, Morris plantea que las situaciones de riesgo son muy particulares
y relacionadas con situaciones de azar, por ejemplo, rifas y loterías, o con decisiones a las
cuales se ha asignado una distribución de probabilidad. En cambio, para la incertidumbre
no se posee información suficiente como para asignarle una distribución de
probabilidades.
2.3 Conceptos empleados en el estudio
a. Certidumbre total. Esta situación se genera cuando existe certeza absoluta de que
ocurrirá un evento, como por ejemplo la tasa de descuento de una inversión en el
tiempo.
b. Incertidumbre: Se presenta cuando se pueden determinar los eventos posibles y,
sin embargo, no es posible asignarles probabilidades. Por lo general, utilizamos
información respecto a un evento pasado a fin de predecir un posible resultado
futuro sobre un evento igual o similar; al depender de valores únicos como
insumos implícitamente se supone que los valores utilizados en la evaluación son
ciertos, por lo tanto el resultado del proyecto se presenta como una certidumbre
9
sin ninguna varianza posible o margen de error. La realidad es que existe un rango
de otros resultados probables para cada variable del proyecto que se deben
considerar.
Si tomamos que los valores proyectados no son ciertos, un resultado se
complementaría con pruebas de análisis de escenarios y sensibilidad, el cual
implica cambiar el valor de una variable a fin de poner a prueba su impacto sobre
el resultado final, por lo que nos sirve para la identificación de otras variables más
importantes y altamente sensibles del proyecto.
c. Riesgo: Se da cuando, además de prever los posibles resultados futuros, es posible
asignarles probabilidades a cada uno de ellos. Aquí ya tenemos información no
solo de eventos posibles sino de sus probabilidades. El resultado de un análisis de
riesgos no es un valor único, sino una distribución de probabilidades de todos los
rendimientos esperados posibles. También podríamos decir que es la probabilidad
de ocurrencia de una situación adversa o de bien.
d. Análisis de riesgo: También llamada simulación de probabilidades, es la
metodología mediante la cual se procesa la incertidumbre que incluye las
principales variables proyectadas de un modelo de pronósticos a fin de estimar el
impacto del riesgo sobre los resultados proyectados. Para ello se puede utilizar la
técnica de Monte Carlo que se basa en un modelo matemático sujeto a varias
ejecuciones de simulación, construyendo escenarios sucesivos que utilizan valores
de insumos para variables inciertas claves del proyecto que se seleccionan de las
distribuciones de probabilidades de valores múltiples.
e. Variables de riesgo: Es una variable decisiva para la viabilidad del proyecto. En este
sentido, una pequeña desviación en su valor proyectado es muy dañina o muy
beneficiosa para el valor del proyecto.
f. Análisis de sensibilidad: Se utiliza en el análisis de riesgos para identificar las
variables más importantes de un modelo de evaluación de proyectos, y mide la
sensibilidad del resultado del proyecto con respecto a un cambio. El problema con
el análisis de sensibilidad, cuando se aplica prácticamente, es que no hay reglas
para medir hasta qué punto un cambio en el valor de una variable produce un
impacto sobre el resultado proyectado.
g. Variables correlacionadas: Se dicen que dos variables están correlacionadas
cuando tienden a variar juntas de una forma sistemática.
h. Variable aleatoria: Consiste en una función que asigna un valor a todo elemento
del espacio muestral al asignarles un número real. Representa un conjunto de
valores que pueden darse como consecuencia del azar, y que generalmente
pueden ser variables discretas o continuas: las primeras toman diversos valores
10
asilados específicos, mientras las segundas cualquier valor entre dos límites ya
establecidos de la variable.
i. Probabilidad: Se define matemáticamente como el límite de la frecuencia relativa
al aumentar el número de repeticiones de un experimento en las mismas
condiciones. Se representa por un valor entre 0 y 1 que expresa la posibilidad de
que una variable aleatoria (discreta o continua) tome cualquier valor de aquellos
identificados para esta.
j. Distribución de probabilidad: La ley de probabilidad que gobierna una variable
aleatoria continua se denomina función de densidad, y en el caso discreto, función
de cuantía.
k. Distribución continua: Supone que existe un número infinito de valores entre
cualquiera de dos puntos de la distribución. En muchas situaciones se puede
utilizar sin problemas la distribución continua para aproximar una distribución
discreta. Los modelos más utilizados de distribución continua son: normal,
triangular, uniforme, exponencial y LogNormal.
l. Distribución discreta: Describe diferentes valores, normalmente enteros, que no
toman valores intermedios y que gráficamente se muestran como barras
verticales. Los tipos de distribución discreta son Bernoulli, binomial,
hipergeométrica, Poisson.
m. Gestión de riesgo: Es el proceso de toma de decisiones en un ambiente de
incertidumbre sobre una acción que va a suceder y sobre las consecuencias que
existirían si esta ocurre.
2.4 Causas de riesgo e incertidumbre

a) Inexistencia de datos históricos directamente relacionados con las alternativas que
se estudian
b) Sesgos en la estimación de datos o eventos posibles
c) Cambios en la economía nacional o mundial
d) Cambios en las políticas de otros países que de forma directa o indirecta afectan el
entorno económico local
e) Análisis e interpretación errónea de la información disponible
f) Catástrofes naturales
g) Situación política interna
h) Pocos datos estadísticos confiables
i) Inestabilidad de las medidas económicas y falta de continuidad en programas
sectoriales
j) Política cambiaria y política de comercio exterior
k) Inestabilidad social, inseguridad y falta de orden público
11
2.5 Análisis de riesgo
Etapas a las que tiene que enfrentarse el manejo del riesgo en una empresa constructora:
a) Identificación del riesgo: es la detección, conocimiento y análisis de todos los

riesgos a que estará sometida la empresa constructora durante el desarrollo del
proyecto.
b) Medición del riesgo: cuánto es, cómo se clasifican y cuáles son sus valores; consiste
en conocer los distintos riesgos clasificando sus diversos perfiles. La valorización
del riesgo será analizada en términos de probabilidad y severidad.
c) Control del riesgo: por su naturaleza cambiante e imprevisible, se exige un
seguimiento de las actuaciones que tratan de agrupar, limitar o transferir el riesgo.
d) Gestión del riesgo: el riesgo puede ser agrupado o separado, transferido o
asumido, ignorado o tratado. El riesgo evoluciona con el tiempo y las
circunstancias, e incluye los actos de administración, documentación, seguimiento
y transferencia de riesgos.
2.6 Preguntas básicas para entender, valorar, gestionar y controlar el

riesgo
a) Entender el riesgo: ¿Conocemos los riesgos específicos de nuestro negocio, su
importancia, clasificación y cómo afectarán nuestros resultados?
b) Valorar el riesgo: ¿Cuál es el grado de riesgo que, según sus diferentes tipos,
estamos dispuestos a soportar, transmitir o gestionar?
c) Gestionar el riesgo: ¿Existen sistemas de medición y control del riesgo implantados
en mi empresa constructora?
d) Controlar el riesgo: ¿Se transmite la cultura del riesgo a toda la empresa?,
¿cómo se detectan los nuevos riesgos?, ¿son eficaces los sistemas de medición del
riesgo?, ¿se optimizan los recursos que gestionan?
2.7 Técnicas para identificar el riesgo en proyectos de construcción
a) Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

b) Listado de verificación, provocado por lluvia de ideas
c) Entrevistas
d) Grupo de expertos
e) Diagrama de análisis de procesos
12
Capítulo 3
Modalidades de contratos de construcción y tipos de
proyectos en El Salvador
En El Salvador la metodología de la gerencia de riesgos no ha sido aprovechada por la gran
mayoría de empresas constructoras a pesar de los beneficios que ofrece.
Esto obedece a la falta de conocimiento sobre tal metodología y al prejuicio sobre su

utilidad, además de la costumbre de pensar menos en la planificación y dedicar más
importancia a la ejecución, con la creencia errónea de que ahí es donde se gana dinero, y
finalmente a que la planificación se considera un gasto innecesario ya que “de todas
formas” se realizará el proyecto de construcción.
Por otro lado, en los contratos de construcción la tendencia del gobierno central, local y
de la empresa privada ha sido trasladar la mayor parte del riesgo al constructor, incluso
aquellos que por su propia lógica no son inherentes al mismo.
A todo esto se une la competencia local y global en lo referente a economías de escala,

optimización de recursos materiales, mano de obra y equipos; además está el evitar los
gastos por errores provocados por mala planificación y por las dificultades no ponderadas
correctamente en los procesos constructivos. Todo lo anteriormente enunciado nos obliga
a utilizar mejores metodologías para identificar y evaluar el riesgo.
Es importante saber que los riesgos se pueden visualizar, observar, medir, palpar y
planificar para evitar dejar de ponderar este factor dentro de nuestros costos de oferta.
El departamento de la Marina de los Estados Unidos Naval Special Project Office, en

colaboración con Lockhead (proyectiles balísticos y aviación) y los consultores
internacionales Bozz, Allen and Hamilton International I.N.C diseñaron el PERT (Program
Evaluation and Review Technique), y lo aplicaron al proyecto Polaris, por lo que
adelantaron su ejecución sustancialmente; posteriormente, en 1993 con la idea de
identificar y considerar los riesgos profesionalmente, se empezaron a desarrollar técnicas
de identificación, evaluación y respuesta a riesgos, y se creó lo que hoy se conoce como
administración de riesgos Flanagan y Norman.
13
Fueron los ingenieros Morgan R. Walker y James Killey quienes pusieron a prueba el
método de la ruta crítica o CPM (Critical Path Method) en la construcción de una planta
química para la compañía Dupont. Dicho método se basa en obtener un camino crítico; es
decir, el camino óptimo fuera del cual cualquier atraso repercute directamente en la fecha
de entrega del proyecto en cuestión, y la estimación de los tiempos se basa en tres
escenarios: pesimista, normal y optimista, lo que quiere decir que utiliza una distribución
PERT para valorar el tiempo.
3.1 Las diferentes modalidades de contratos de construcción y su

relación en el control de riesgo
a) Contrato por precios unitarios

Es aquel contrato basado en precios por unidad de medida, por ejemplo M.L, m2, m3, kg,
toneladas, etcétera. En este contrato se pactan precios basados en una hoja de desglose
donde se estipulan los materiales, la mano de obra, los equipos y los costos indirectos,
todos ellos basados en la unidad de medida y en los volúmenes totales por partida
estipulados en los formularios de oferta. La forma de pago es por estimación mensual o
quincenal según se pacte, en la que se medirán exclusivamente las cantidades de obra ya
realizada y se cancelará en un período máximo de tiempo que debería ser contractual.
Ventajas de la modalidad de contrato por precio unitario

 Genera transparencia en el manejo del contrato.
 Permite evaluar simplemente la obra, ya que se basa en mediciones unitarias
de obra ya ejecutada.
 Establece un orden de partidas, generalmente desde el subsuelo hasta el
techo, lo que permite proporcionar un orden lógico en la ponderación del
trabajo, lo que ayuda a evitar dejar fuera algún tipo de partida.
 Proporciona también un orden en las especificaciones técnicas del proyecto, las
cuales siguen comúnmente el orden del formulario de oferta.
 Delimita claramente los trabajos por especialidades: obra civil, estructural,
hidráulica, suelos, obra eléctrica, obra mecánica y demás.
 Genera mayor confianza de parte de las instituciones controladoras de la
inversión, la Corte de Cuentas en el caso de proyectos de Gobierno, y auditoría
interna en el caso de empresas privadas, ya que el procedimiento detalla
específicamente cada partida que se acompaña con diagramas, fotografías y
reportes adicionales.
Desventajas de esta modalidad de contrato

14
 En la presentación de la oferta, el ofertante tiene que basarse exclusivamente
en los formularios de obra proporcionados por el cliente (gobierno central,
local o empresa privada), lo que provoca que si en el proceso de ejecución
apareciera más o menos obra el contratista tendría que absorber el aumento o
la disminución de costos indirectos. En El Salvador, según la LACAP (), el valor
máximo o mínimo de variación es fijo, el 20%.
 Otro caso sería si el contratista visualiza previamente la variación de los
volúmenes pero no puede cambiar los ya establecidos porque quedaría fuera
de la licitación, así que tendría que alterar el costo indirecto de tal forma que
absorbiera los errores, lo que tergiversaría la estructura del costo indirecto,
que podría afectar también al propietario si acaso existiera una orden de
cambio en aumento posterior, pues tendría que trabajarse con el costo
indirecto calculado en aumento, o en caso contrario afectaría al constructor.
 Si el constructor no cuantifica correctamente los volúmenes de obra
previamente a presentar su oferta, podría producirse una tergiversación de la
estructura de costos provocada por las economías de escala de los costos
directos, como también en la estructura de los costos indirectos, lo que podría
generar (de parte de la persona que elaboró el formulario de oferta) una
estrategia para dañar las utilidades previstas del constructor.
 Las recepciones de obra, si bien son periódicas, muchas veces se realizan
solamente sobre los procesos de obra terminada dependiendo del tipo y
orientación que el propietario dé al supervisor de obra, lo que provoca
inevitablemente un deterioro del flujo de efectivo en el proyecto.
 La elaboración de la estimación de obra (muchas veces acompañada de largas
memorias de cálculo de obra, informes adicionales de control de calidad,
reportes fotográficos, opiniones particulares sobre anomalías y sus
correcciones, y repetidas recepciones de obra) provocan finalmente un
aumento del tiempo de revisión de la estimación, que muchas veces llega hasta
los 30 días, lo que nuevamente redunda, de manera negativa, en el flujo de
efectivo del proyecto.
b) Contrato llave en mano

Este contrato incluye el diseño y la construcción de proyectos; es decir, el mismo
constructor subcontrata o diseña directamente el proyecto y luego, una vez aprobado el
diseño por el propietario, se ejecuta el trabajo. Es importante mencionar que al momento
de ofertar se establece el precio fijo de todo el trabajo, que es inamovible a diferencia del
contrato por precio unitario; las especificaciones suministradas al ofertante son gruesas ya
15
que el mismo diseñador, una vez efectuado este trabajo, las proporcionará para ser
revisadas por el propietario. En El Salvador se emplea este método de contrato para
agilizar los proyectos por el ahorro de tiempo de trámite dentro de un solo proceso de
licitación en lugar de dos procesos, el de diseño y el de construcción; y también cuando el
propietario quiere garantizar un monto fijo y un tiempo determinado.
Ventajas de esta modalidad de contrato llave en mano:

 El propietario garantiza el precio desde el inicio, ya que por ningún motivo el
proyecto será sujeto de aumento o disminución en los precios.
 El constructor optimiza el diseño pues sabe que cualquier ahorro en ello redundará
en el mismo.
 Generalmente hay una mejor integración entre el diseño y la construcción, y por
ende las cantidades de obra son más reales.
 Podrá existir, si lo requiere el propietario, un desglose de partidas con precios por
sumas globales, solo con la idea de que quede claro todo lo que contemplará el
trabajo, y no dejar por fuera alguna partida que pueda propiciar alguna duda a
posterior en la etapa de ejecución.
 El constructor tendrá que contemplar desde antes de licitar todas las posibles
variaciones en los costos en el transcurso del proyecto.
 Se facilitan las recepciones de obra y por ende se mejora el flujo de efectivo del
proyecto.
Desventajas de la modalidad de contrato llave en mano:

 Si el constructor olvida alguna partida de trabajo tendrá que realizarla por el
mismo precio.
 Tendrá que planificar óptimamente su tiempo de entrega, ya que no tendrá
prórrogas.
 Hay un mayor riesgo al momento de ofertar, ya que dependiendo del anteproyecto
que realice se puede generar una gama de variables ponderadas de diferente
forma y puede perder la licitación.
 Depende mucho de la confianza y buena voluntad de las partes, pues a pesar de
que habrá un contrato, siempre existirán mayores oportunidades de manipular las
partidas y los volúmenes para realizar la obra no considerada inicialmente, o si se
dejaría de hacer obra en el otro caso.
c) Contrato por suma global fija
16
Es aquel contrato que se firma a precio fijo, es decir que siempre se pagará lo mismo
independientemente de si los volúmenes de obra sean, en el resultado final, disminuidos
o aumentados.
A diferencia del llave en mano, solamente se ejecuta en obras de construcción, pues el

diseño ya es suministrado por el propietario.
Las estimaciones se realizan midiendo la obra ejecutada, aunque finalmente se pague el

precio pactado.
Ventajas de la modalidad suma global fija

 Puede ser que por casualidad los volúmenes de obra suministrados por el
propietario posean cantidades superiores a las reales, en tal caso la obra se
cancelará, aunque no se realice.
 Se estimula al constructor a ser más eficiente a fin de terminar en tiempo, y
optimizando sus recursos materiales, humanos y técnicos.
 Si por cualquier motivo los precios disminuyeran, el diferencial estaría a favor del
contratista.
Desventajas de la modalidad suma global fija

 Es el tipo de contrato que conlleva más riesgo, ya que generalmente se
proporciona un formulario de oferta con cantidades fijas, y a menos de que se
solicite cambio de cantidades antes de la apertura de oferta, estos servirán de base
para la ejecución del proyecto.
 El propietario proporciona el formulario de oferta, lo que puede generar dos
situaciones: o el formulario puede tener menos obra de la real, lo que obliga al
contratista a estar sumamente seguro de sus cantidades antes de ofertar y
manifestárselo al propietario, o pueden haber malos procedimientos éticos entre
el diseñador-formulador del proyecto y el contratista, colocando más cantidad de
obra, la cual nunca se ejecutará, y se obliga al propietario a pagarla.
 No se tiene ningún control sobre la obra que no está a la vista, lo que provoca
vicios ocultos, como por ejemplo el tipo de suelo en un proyecto hidráulico, o
excavación para fundaciones profundas, lo que genera gran incerteza: muchos de
estos contratos no contemplan cambios de volúmenes por situaciones imprevistas.
 Generalmente al final de la obra el propietario, por medio del contrato, obliga al
constructor a realizar un balance de obra tratando de excluir el costo de la obra
que no se ejecutó por razones técnicas, por ejemplo algún pozo o válvula de
17
control en un proyecto hidráulico, y que afecta el costo indirecto del proyecto. En
cambio, si hay obra que se tuvo que hacer para compensar un mal diseño
generalmente se quiere obligar al contratista a realizarlo dentro del mismo costo.
 La Corte de Cuentas de la República obliga a realizar un cuadro de balance en
compensación de obra, y si la obra real es inferior a la ofertada tratan de obligar al
constructor, si ya se liquidó el contrato, a devolver el dinero que le han pagado;
sin embargo, en caso contrario no hay compensación por volúmenes ejecutados
adicionalmente.
3.2 Resumen de identificación del riesgo, de sus factores y subfactores

de acuerdo a las diferentes modalidades de contratos en El Salvador
Los factores de mayor importancia: económicos y financieros, diseño y formulación del

proyecto, estructura organizativa y tecnología empleada.
Los subfactores más relevantes: atrasos en pagos de estimaciones, inflación, estructura

de capital de la empresa constructora, daño en el flujo de efectivo, aumento de costos por
duplicación del trabajo, aumento de costos indirectos, duplicidad de funciones operativas,
bajo rendimiento de producción, duplicidad de trabajo por mala planificación, capacidad
ociosa del equipo, mal mantenimiento de equipos, escasez de equipo a utilizar, uso
inadecuado del equipo, atraso en el rompimiento de la cadena de producción, atrasos por
desconocimiento técnico, mal empleo del control de calidad.
3.3 Identificación del riesgo de acuerdo a los tipos de proyectos
a) Edificaciones
a.1 Edificios en altura: son construcciones de edificios en base a marcos de concreto
armado, marcos de perfiles de acero estructural o paredes de corte en concreto armado.
a.2 Construcción de viviendas:
Las viviendas unifamiliares poseen, cada una, su propio diseño estructural. Las viviendas
unifamiliares construidas en serie son en base a bloques de concreto armado o paredes de
concreto armado ligero.
a.3 Los edificios industriales son naves industriales, generalmente una combinación de
una estructura metálica principal y paredes de bloque de concreto, o repelladas y
afinadas, y otras veces vistas.
Ventajas
18
 Generalmente son de baja incerteza en lo referente a los procesos constructivos, que son
procesos repetitivos, generalmente en serie, donde se puede trabajar con los
obreros bajo diferentes modalidades: por unidad de obra ejecutada, por precio
alzado o por suma global. En todos los casos el precio es pactado antes de iniciar
los trabajos y raramente habrá alguna variación en el mismo.
 El equipo y la maquinaria a utilizar son generalmente repetitivos, y las medidas
estándares. En el caso de edificaciones la maquinaria como grúas estacionarias o
móviles, compresores y retroexcavadoras, se pueden utilizar independientemente
de la forma del edificio y los materiales a utilizar.
 Se puede estandarizar las medidas de las construcciones y de esta forma habrá un
menor desperdicio de materiales y mano de obra.
 Se planifica mejor el tiempo de ejecución, ya que dependiendo del clima se puede
trabajar uno o varios turnos.
Desventajas
 Pueden haber modificaciones durante el desarrollo de la obra, ya que en las
edificaciones a la medida del cliente este dispone de ciertas modificaciones a su
gusto, lo que muchas veces genera problemas en los costos.
 A pesar de estar organizados los precios de mano de obra a pagar a través de un
laudo arbitral, este tipo de trabajo genera sindicatos que muchas veces hacen
incurrir en pérdidas de tiempo y cambios arbitrarios sobre los precios ya pactados.
 Existe mucha competencia entre contratistas de proyectos de edificación, lo que
provoca trabajar con precios muy ajustados, que a su vez posibilitan pérdidas en
caso de imprevistos.
 Requieren de gran cantidad de partidas, lo que dificulta el proceso de cotizaciones
y compras nacionales y extranjeras, y crece la posibilidad de aumento en los
precios durante el desarrollo de la obra.
 En el caso de las viviendas en serie, los proyectos son altamente dependientes de
las ventas, un medio externo a la empresa ya que afecta directamente el flujo de
ingresos; en el caso de que no se generen rápidamente, el proyecto podría quedar
descapitalizado por falta de ingresos.
b) Proyectos hidráulicos
b.1 Proyectos hidráulicos con sistemas subterráneos
b.2 Proyectos hidráulicos con sistemas externos
Ventajas
19
 Se trata de procesos generalmente lineales que requieren de una mayor estrategia
en la organización del trabajo, planificación y logística, así como de mayores
esfuerzos, ya que se interrelacionan más con el medio externo como en el caso de
calles de alto tráfico, viviendas y edificios ya construidos, afectando la propiedad
privada. Sin embargo, requieren de procesos lineales de pocas actividades,
generalmente dependientes unas de otras pero que se pueden atacar por varios
frentes, sin constituir una sola ruta crítica.
 Cuando la tubería va a la vista es más sencillo, pues no existirá riesgo de encontrar
algún tipo de suelo diferente, ni habrá obras ya construidas que remover.
La forma de pago de la mano de obra es a través de precios pactados con los obreros,
generalmente fontaneros y armadores, y albañiles en el caso de los tanques de agua
potable.
Desventajas
 Son procesos en serie en grandes extensiones de terrenos, lo que requiere de
mejores procesos organizacionales para la ejecución del trabajo.
 Son muy dependientes de las estaciones climáticas, una lluvia inesperada puede
generar grandes pérdidas.
 Requieren de mayores gastos en vigilancias para evitar pérdidas.
 Poseen mayor incerteza al requerir mayor cantidad de equipos de trabajo que
muchas veces pueden estar dispersos, lo que dificulta el control del rendimiento.
 El riesgo es mayor por el desconocimiento del subsuelo, pues se pueden encontrar
materiales a demoler no previstos, a pesar de que se hayan entregado estudios de
suelos previamente a la presentación de la oferta.
c) Proyectos de carreteras
c.1 Carreteras asfaltadas
b.2 Carreteras de concreto
c.3 Puentes y obras de paso.
Ventajas
 Son procesos mucho más mecanizados, por lo que generan rendimientos poco
variables tanto en el personal como en el equipo.
 Genera la ventaja de otorgar subcontratos por especialidades: drenaje mayor y
menor, puentes, obras de paso, equipo de terracería y transporte de apoyo, lo que
apalanca a la empresa líder económica y técnicamente.
 Poseen gran cantidad de actividades que generan economía de escala.
20
 Son procesos lineales y repetitivos, es decir que la misma actividad se repite
constantemente, lo que genera una mejor curva de aprendizaje.
 Se optimiza el control de calidad.
 Genera una cuantificación repetitiva del margen de utilidades del proyecto.
Desventajas
 Son altamente dependientes del clima y de las condiciones del medio ambiente.
 Son de difícil control en lo referente al personal, la vigilancia y el manejo de
consumibles como combustible, lubricantes, filtros y demás por las largas
distancias en que se lleva a cabo la ejecución.
 Son altamente dependientes de las variables que no están a la vista como tipos y
nivel freático del suelo.
 Por el alto monto de sus proyectos son más dependientes de la situación
económica externa del contratante privado o de la agilidad en los pagos del
gobierno central.
 Generalmente el único cliente es el gobierno central por el valor y la finalidad del
proyecto, que generalmente es de utilidad social, lo que hace más dependiente a
la empresa de carreteras de las exigencias del cliente.
 Requieren mayor capital de trabajo que el resto de proyectos, lo que involucra un
mayor riesgo económico.
 Involucran una mayor dificultad técnica en el caso de trabajos más especializados
como los puentes con largos claros.
3.3 Interrelaciones entre el riesgo provocado por la modalidad de

contrato y el tipo de proyecto
Tal y como hemos tratado de explicar al describir las ventajas y desventajas de cada
proyecto, el riesgo que posteriormente ponderaremos numéricamente se puede
incrementar sumando el riesgo provocado por la modalidad de contrato y por el tipo de
proyectos.
21
Capítulo 4
Administración del riesgo en proyectos de construcción
4.1 Metodología para la identificación de los riesgos
La metodología de la administración de riesgos es una de las mejores aportaciones para

alcanzar el éxito en los proyectos de construcción, pero requiere no solo de la etapa de
identificación y cuantificación de riesgo, elaboración de respuesta al riesgo y la
administración de contingencias, sino también de que se lleve un registro continuo en
cada proyecto.
Debe quedar claro que, para poder alcanzar los beneficios óptimos que la administración
del riesgo proporciona, es necesario que la constructora esté consciente de que
experimentará un cambio y una evolución en la forma de planificar sus proyectos.
También es necesaria la implantación de un sistema de registro de toda la información
generada durante la administración del riesgo de cada proyecto, de manera que cada vez
que se realice uno nuevo se considere la experiencia anterior.
4.1.1 Clasificación de los riesgos

Diekmann (1988) clasifica los riesgos de acuerdo al conocimiento de sus consecuencias y
de la probabilidad de ocurrencia.
Riesgos conocidos: Son aquellas circunstancias donde la probabilidad de ocurrencia es

común y razonablemente entendida. La variabilidad en el precio de los materiales por las
nuevas condiciones del mercado son un ejemplo de este tipo de riesgos.
Riesgos conocidos-desconocidos: Son aquellos que tienen severas consecuencias en caso
de que ocurran, pero aunque presentan una baja probabilidad de ocurrencia no se
descartan. Aumento en el precio de los materiales de construcción causados por
problemas políticos son un ejemplo de este tipo de riesgos.
Riesgos desconocidos-desconocidos: Son aquellos sobre los que no se tiene ni su
probabilidad de ocurrencia, por lo que es casi imposible su consideración. Un terremoto
en una zona de bajo grado sísmico es un ejemplo de este tipo de riesgos.
4.1.2 Principales fuentes de riesgos
22
Diekmann (1988) también estableció las principales fuentes de riesgo presentes en los
proyectos de construcción de acuerdo a las principales fuerzas que intervienen en la
realización del mismo.
Las principales fuentes de riesgo según nuestro criterio en la industria de la construcción
en El Salvador provienen del tipo de proyecto a construir y la forma como se maneja
administrativamente, o sea las modalidades de contrato.
. Contractuales: Son aquellas relacionadas con los derechos y deberes establecidos entre
las partes de un convenio. Algunos ejemplos de riesgos de este tipo son la falta de claridad
en algunas cláusulas, falta de comunicación entre los participantes o la falta de cláusulas
que prevean situaciones desfavorables entre las partes. El tipo de contrato determina la
distribución de los riesgos entre el propietario y el constructor; por ejemplo, un contrato
por suma global fija tiende a proteger más al propietario debido a que todos los riesgos
son absorbidos por el constructor, mientras que el contrato por precio unitario protege un
poco más al constructor ya que puede diluir los riesgos por medio de órdenes de cambio,
ajustes en los precios de los materiales y mano de obra, incorporación de modificaciones y
correcciones en malos diseños, etcétera.
. Localización y tamaño del proyecto: La ubicación, el acceso al lugar de trabajo, las

distancias entre las fuentes de suministro y los sitios de acopio, el clima, la topografía,
entre otros.
. Tecnología: Son aquellos relacionados con la incertidumbre que se crea alrededor del
uso de las nuevas tecnologías como equipo de terracería, procesos constructivos más
rápidos o software para el manejo de los proyectos.
. Regulaciones o normas gubernamentales: Son aquellos cambios en las regulaciones o

normas bajo las que está sujeto el proyecto a lo largo de su ejecución.
. Condiciones externas: Son fuentes de riesgo que están fuera del límite del proyecto y
cuyo control está fuera del alcance de los participantes, del propietario y del constructor;
por ejemplo, el incremento en el precio de los combustibles y lubricantes, la
disponibilidad del recurso humano en la ubicación del proyecto, y las fuerzas del mercado
que determinan el precio y la demanda del proyecto una vez finalizada la construcción.
23
4.1.3 Estrategias utilizadas para el control del riesgo:
a) Adaptativas: Son las decisiones que toman los ingenieros y arquitectos a medida que
suceden hechos que afectan negativamente la obra, sin apenas previsión y
adaptándose pasivamente a lo que ocurre.
b) Anticipativas: Los ingenieros y arquitectos, al ser conscientes del amplio abanico de
riesgos que pueden afectar a un proyecto, adoptan una gestión integrada de riesgos,
es decir que identifican y valoran el conjunto de riesgos y diseñan una amplia
estrategias para gestionarlos, así pueden decidir ante qué tipo de riesgos están
dispuestos a no ceder, sino que los afrontarán teniendo reservas por si llegan a
producirse.
También pueden decidir qué riesgos compartirán mediante la compra de seguros y las
alianzas estratégicas con otras empresas constructoras, una vez habiendo valorado los
costes de ambas medidas.
Y finalmente qué tipo de riesgos gestionarán, ya sea vendiendo el riesgo,
permutándolo por otros activos o adoptando medias para que el impacto sea menor.
c) Gestión integrada: Consiste en la identificación y valorización del conjunto de riesgos
que afectan a la empresa, y la implantación de una estrategia global para la gestión de
todos ellos con una visión a mediano y largo plazo. Se debe definir el perfil del riesgo y
después agruparlos como un paquete que se podrá negociar con terceros. La empresa
define el nivel de pérdidas que puede soportar y cómo cubrirlas, gestión que puede
llevarse a cabo de varias formas: modificando las operaciones ordinarias de la
empresa, utilizando instrumentos financieros específicos y ajustando la estructura del
capital.
d) Gestión del riesgo mediante alianzas: Una alianza con otra empresa constructora o de
otro sector complementario genera ventajas competitivas en diferentes sectores
como operaciones, ventas, control de calidad y otros. Podemos decir que una alianza
es una compra compartida de opciones para futuros proyectos, y que cuando el
proyecto subyacente esté al alza, serán ejercidas y sus beneficios compartidos. Sin
embargo pocos analizan que también existe la posibilidad de nuevos riesgos con una
alianza, ya que estas relaciones contractuales con otras empresas pueden
deteriorarse o terminar, lo cual agrega otro elemento de incertidumbre.
4.1.4 Etapas del proceso de gestión de riesgo
a) Establecimiento del contexto: Es necesario saber identificar y administrar los riesgos,

analizar la contribución que el manejo del riesgo proporcionará a la empresa constructora
en el logro de sus objetivos, valores, políticas y estrategias. Cuando se tomen decisiones
24
acerca de los riesgos, se debe tener en claro cuáles son aceptables y cuáles no, así como
establecer bases de control y administración de las opciones.
b) Identificación del riesgo: No podemos definir ningún programa o procedimiento de

fiscalización de riesgos sin que antes conozcamos exactamente cuáles son esos riesgos y
cómo y por qué pueden surgir (incluso los riesgos no identificados pueden significar una
amenaza para la empresa), y luego debemos identificar los riesgos obvios para trabajar en
función de ellos, lo que significa examinar todas las fuentes de riesgo así como las
perspectivas de todos los entes participantes, ya sean internos o externos. Esta
información debe ser amplia, integral, precisa y oportuna en la medida en que lo permitan
los recursos disponibles o cualquier otro factor restrictivo, además, muchas veces por el
grado de complejidad es necesario utilizar a varias personas especializadas en diferentes
campo y trabajar en equipo.
c) Análisis de riesgo. Habiendo ya identificado los riesgos, en esta etapa se trata de

analizar la posibilidad de ocurrencia (posibilidad y frecuencia) y las consecuencias
(impacto y magnitud) de cada factor con el fin de establecer el nivel de riesgo.
Una revisión preliminar de los riesgos identificados se puede hacer primero para excluir
aquellos con consecuencias extremadamente bajas.
Las tres categorías para determinar el nivel de riesgo son cualitativos, semicuantitativos y
cuantitativos.
El enfoque que utilizamos con mayor frecuencia es el cualitativo, es decir la experiencia y
el juicio para tomar decisiones. El nivel de riesgo está determinado por la relación entre la
posibilidad y la consecuencia.
d) Determinación del nivel de riesgo
Extremo Muy alto Medio Bajo mínimo

Casi cierto Alto Alto Alto Importante Importante
Probable Alto Alto Importante Importante Significativo
Moderado Alto Alto Importante Significativo Bajo
Poco probable Alto Importante Significativo Bajo Bajo
Casi Importante Importante Significativo Bajo Bajo
improbable
Fuente: “Risk and Financial Management in Construction”, Simon A. Burtonshaw.
Riesgo alto: Requiere de una investigación y planificación detalladas.

Riesgo importante: Requiere de un análisis con personal capacitado.
25
Riesgo significativo: Se debe especificar la responsabilidad de la gestión.
Riesgo bajo: Procedimientos de rutina.
El riesgo cualitativo: Se utiliza cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y los

recursos necesarios para realizar un análisis completo, donde los datos numéricos
son inadecuados para desarrollar una observación general inicial hacia un análisis
más detallado posteriormente.
El enfoque semicuantitativo: Puede utilizar clasificaciones como alto medio o bajo.
El nivel de riesgo cuantitativo: Se utiliza en situaciones donde la probabilidad de
ocurrencia y las consecuencias puedan ser cuantificadas.
e) Evaluación y priorización de los riesgos

Luego del análisis, en este paso se trata de decidir si los riesgos son aceptables o no; esto
lo hacemos comparando el nivel de riesgo desde el paso 3, en relación con el nivel de
riesgo aceptable evaluado en el paso 1.
La evaluación debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno de los riesgos y el
impacto de los costos, los beneficios y las oportunidades para nuevos proyectos.
4.2 Tratamiento de los riesgos

El tratamiento de los riesgos necesita ser apropiado al significado del riesgo, así como a la
importancia y las consecuencias que este conlleve.
En general los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados sin ser necesaria una acción
adicional. Estando claramente controlados, los niveles significativos deben ser tratados, y
los niveles altos de riesgo requieren la preparación de un plan formal para una cuidadosa
administración.
 Las opciones para el tratamiento de los riesgos las mencionamos a continuación:
 Eludir el riesgo. Es decir, no proceder con el proyecto o escoger medios
alternativos para realizarlo.
 Reducir el nivel de riesgo. Esto se logra reduciendo la probabilidad de ocurrencia o
las consecuencias, o ambas a la vez a través de controles de gestión, que se
refieren a cosas como control de calidad, testeo, capacitación, supervisión,
revisión, políticas y procedimientos documentados, investigación y desarrollo.
 La transferencia del riesgo. Cambiar la responsabilidad de un riesgo de una
empresa a otra, como por ejemplo a una compañía de seguros que tendrá que
hacerse cargo de las consecuencias si el evento de riesgo ocurre.
 Aceptar o retener el riesgo dentro de la empresa cuando no puede ser eludido ni
transferido, porque tanto la probabilidad como la frecuencia son bajas. Los riesgos
deben ser monitoreados y controlados, y se deben analizar las pérdidas si ocurren.
26
La selección de la opción más apropiada para el tratamiento del riesgo debe involucrar un
balance o equilibrio entre el costo de implementación para cada acción y los beneficios a
obtener. Generalmente, entre mayor es el riesgo mayor será la oportunidad de obtener
mejores beneficios.
4.2.1 Monitoreo y revisión

Es necesario monitorear los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de
administración que han sido establecidos para controlar la implementación de los
tratamientos del riesgo.
4.3 Situaciones de riesgo
Situaciones con certidumbre: Aquellas donde la decisión se toma bajo el conocimiento

exacto de un panorama general, pero estas no aplican a la construcción.
Situaciones con riesgo: Aquellas donde la decisión se toma sobre la base de la evaluación
racional de la probabilidad de ocurrencia de una situación adversa. Los resultados de la
decisión son variables pero el grado de variabilidad es conocido.
Situaciones con incertidumbre: Aquellas donde la decisión se toma sin ningún parámetro
de referencia; es decir, no se tiene conocimiento ni datos que ayuden a evaluar la
probabilidad de ocurrencia de una situación. En otras palabras, los resultados de la
decisión son variables pero, además, el grado de variabilidad de los mismos es
desconocido.
4.3.1 Respuesta a los riesgos
Dado que todos los proyectos son únicos y los riesgos son dinámicos a través de la vida del
proyecto, es necesario formular respuestas apropiadas a los riesgos, para lo que es
importante entender la información obtenida a partir de la identificación y análisis de los
riesgos y el posible impacto del riesgo en cada uno.
Es normal que el cliente se quede con algunos riesgos, denominados riesgos residuales. El
cliente exige al constructor fianzas en sus proyectos: anticipo, fiel cumplimiento y buena
obra, con lo cual traslada el riesgo a través de un costo a una tercera parte: las compañías
aseguradores o afianzadoras, las cuales se protegen y trasladan parte del riesgo
nuevamente al contratista al exigir garantías hipotecarias, bancarias y otras para que en el
27
caso de que efectúe la afianzadora el pago de una fianza pueda redituarse ejecutando una
garantía real del constructor.
A pesar de la utilización de los procedimientos formales y técnicas en el proceso de

gestión del riesgo, el elemento del juicio humano no debe pasarse por alto. Uno de los
usos más importantes del juicio es para decidir qué acciones se deben tomar para manejar
los riesgos y en qué momento. No hay reglas que se pueden aplicar en esta situación, le
corresponde a cada parte del proyecto decidir si están dispuestos a aceptar el riesgo o si
desea encontrar algún medio para evitar o transferirlos, pero esto dependerá de la
minuciosidad y claridad de la identificación y análisis del riesgo. El juicio en este proceso
se verá influenciado, hasta cierto punto, por las percepciones de quienes toman las
decisiones acerca de los riesgos y su actitud hacia la toma de los mismos.
4.3.2 La gestión de riesgos exitosa
La gestión del riesgo se lleva a cabo por el cliente y el contratista por razones diferentes.
Los clientes por lo general se refieren a la mejor utilización de sus recursos de capital, el
costo probable de la adquisición de las instalaciones y el retorno de su inversión. Los
contratistas, en relación con una licitación para la adjudicación de un proyecto
determinado, basarán sus costos en función del rendimiento de obra según la experiencia,
la competitividad deseada de su oferta y los medios para rentabilizar el trabajo.
El tiempo que los clientes suelen tener para analizar, proponer y evaluar sus proyectos
pueden ir desde unos meses a varios años, mientras los contratistas cuentan a menudo
con semanas para licitar los proyectos. Es evidente que el ejercicio de gestión de riesgos
llevado a cabo por el cliente debe ser más amplio y mejor evaluado que el realizado por el
contratista. Además, los clientes a menudo consideran que el tipo de riesgo que puede
cargar un contratista es, por defecto, exactamente lo que no quiere asumir el cliente.
Entre los requisitos previos que necesita el contratista para la gestión exitosa del riesgo
están: especificación completa del proyecto y todos sus alcances, planos de desarrollo del
proyecto, situación actual del terreno y sus colindantes, así como condiciones generales y
especiales del contrato a realizar. Con esto y su investigación particular el contratista
deberá tener una percepción clara de los riesgos que involucrara la construcción, y tendrá
el cuidado de cuantificarlo y cargarlo al costo del cliente para que sea este quien asuma el
riesgo a través de un pago, ya que finalmente será él quien obtenga el beneficio de la
obra.
28
La eficacia de la gestión del riesgo se mejora si todas las partes en un contrato tienen la
misma apreciación de los riesgos identificados. El contratista y el cliente deben tener
puntos de vista similares sobre la probabilidad y los efectos potenciales de todos los
riesgos. Esto se puede lograr si existen reuniones precontractuales donde se pueda
discutir abiertamente por parte del cliente y el constructor los riesgos que conlleva el
proyecto, para que el contratista pueda estar seguro de tener una comprensión clara de
los riesgos más relevantes. La falta de entendimiento puede conducir al contratista en su
oferta a establecer precios no reales y tener dificultades económicas a medida que el
proyecto avanza, o premeditadamente los contratistas pueden ganar la licitación y
posteriormente tratar de recuperar su dinero a través tratos directos o reclamaciones de
carácter legal.
Debido a que en El Salvador no existen estadísticas referentes a la distribución y tendencia

de los riesgos en el sector construcción entre los propietarios y los constructores, hemos
tomado datos específicos de estudios de la ASCE en 1979 y 1993 con la idea de analizar
las tendencias y compararlas a El Salvador. Adicionalmente, los modelos de contratos son
similares o más bien adaptaciones de modelos utilizados en los EE. UU., e implantados por
instituciones internacionales como BID, USAID, BCIE, etc. pudiendo identificar semejanzas
y diferencias de las cuales posteriormente emitiremos conclusiones.
4.4 Tendencia de la administración de riesgos

En los EE. UU. se han realizado estudios que permiten tener una visión general de la
distribución y tendencia de los riesgos que existen entre los contratistas y los propietarios,
tratando de dar respuesta a las preguntas típicas en construcción: ¿cómo deberán
compartirse los riesgos?, ¿en qué proporción y por quiénes?, ¿cuál es el punto de vista de
la industria de la construcción referente a los riesgos? Para dar respuesta a estas
preguntas, la ASCE elaboró cuestionarios cuyos resultados se muestran en la tabla
siguiente, la cual tomamos del estudio realizado en 1979 por la ASCE, y de la cual
resumimos solo los factores más relevantes.
Tabla (A). Extracto Tomado del estudio realizado en 1979 por la ASCE a
las 100 Empresas Constructoras más grandes en los EE. UU.
29
Tabla A
Descripción del riesgo Importancia Distribución del riesgo

No Muy Importe Muy Cliente 25% 50% 75% Constructor
Trabajo. Equipo y
Disponibilidad materiales 12 48 40 4 4 4 9 79
Productividad de Trabajo 10 31 59 0 4 96
Productividad de Maquina- 42 40 18 0 100
ria.
Defectos de Diseño. 25 40 35 100
Ordenes de Cambio. 17 42 41 74 13 13 0
Disponibilidad y Accesi- 36 44 20 13 22 13 52
bilidad de Materiales.
Disputas Laborales. 17 51 32 72
Seguridad. 48 40 12 4 9 87
Trabajo defectuoso 30 50 20 4 9 87
Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of Civil Engineers), 1993.
Distribución de Riesgos según Estudio de 1993

Según los resultados del Estudio por Kangari en 1993, estos resultados los compararemos
con la tabla anterior.
Tabla B. Extracto Tomado del estudio realizado en 1993 por la ASCE a

Tabla B
Descripción del riesgo Importancia Escala de Importancia

Cliente Ambos Constructor (1-10) Desviación Estándar
Trabajo. Equipo y
Disponibilidad materiales 2 10 88 6.4 2.6
30
Productividad de Maquina- 2 0 98 7.6 2.6
ría.
Defectos de Diseño. 83 9 8 8.0 2.2
Ordenes de Cambio. 77 21 2 6.9 2.4
Diferencias en obra. 94 6 0 6.9 2.5
Seguridad. 0 19 81 8.3 2.1
Aptitud de Contraste. 15 14 71 7.5 2.5
Retrasos en resolución de
Contratos. 23 73 4 6.8 2.3
Calidad de Trabajo 0 10 90 8.2 2.2
Fallas Financieras. 4 89 7 7.3 2.6
Importancia de los riesgos según el Estudio en 1993.

En la Tabla C, se enlistan los riesgos de acuerdo a la Distribución del riesgo,
Pudiéndose categorizar según a quien se asigne su responsabilidad: El Contratista, El
Propietario, Ambos y sin decisión. Los riesgos están enlistados en la siguiente tabla.
Tabla C. Extracto Tomado del estudio realizado en 1993 por la ASCE a

Tabla C
Distribución del Riesgo Descripción del Riesgo %

Contratista Productividad de Trabajo y Equipo. 98%
Calidad de Trabajo. 90%
Disponibilidad de Materiales, Trabajo y
Equipo. 88%
Seguridad. 81%
Materiales defectuosos. 78%
Actitud del Contratista. 71%
Cantidad de Trabajo real 70%

Cliente. Diferencias en obra. 94%
31
Diseño defectuoso. 83%
Acceso al sitio y Derecho de via. 83%
Permisos y ordenanzas. 81%
Cambios en Reglamentos Guberna-
mentales. 79%
Retrasos en pago de contrato. 79%
Cambios en el Trabajo. 77%

Ambos. Falla Financiera. 89%
Cambios en Negociaciones. 87%
Indemnizaciones. 79%
Retraso en el cierre de Contrato. 73%

Sin decisión. Eventos de Fuerza mayor.
Retrasos por Terceros.
Daños a terceros.
Podemos afirmar que la actitud de los contratistas respecto a los riesgos ha atravesado
por un período de transición donde el contratista ha tomado la responsabilidad de los
riesgos que antes no eran de su competencia, como lo muestran las tendencias de las
tablas anteriores y específicamente la tabla E, los seguros y fianzas se han incrementado
notablemente debido a que los contratistas han aceptado ciertos riesgos mediante los
planes de seguros como: daños a terceros, todo riesgo, fuerza mayor, etc.
Tabla D. Clasificación de los riesgos según su importancia.
Tabla D. (*).
Nivel de Importancia Descripción del Riesgo Importantes Desviación Estándar.

Más Importantes. Seguridad. 8.3 2.1
32
Calidad de Trabajo. 8.2 2.2
Diseño Defectuoso. 8.0 2.2
Productividad de Trabajo y Equipo 7.6 2.6
Actitud del Contratista/retraso
Pago. 7.5 2.5
Menos Importante. Cambios en Reglamentos de –

Gobierno. 4.1 2.7
Eventos de Fuerza mayor. 4.4 2.5
Daños a terceros. 4.6 1.8
Permisos y ordenanzas. 4.7 1.9
4.4.1 Comparación del estudio ASCE contra el estudio del año 1993
En 1979 la actitud de los contratistas era de fuerte rechazo a aceptar responsabilidad
sobre los riesgos en la construcción, se prefería que el cliente los absorbiera. Sin embargo,
el estudio de 1993 muestra cambios en las tendencias de los riesgos entre el cliente y el
contratista. En tablas E y F se muestran los cambios observados.
4.4.2 Comparación entre la situación de los proyectos de construcción en El

Salvador y el estudio de ASCE
Nivel de riesgo más importante, en similitud al estudio

 Diseño defectuoso.
 Productividad del trabajador y el equipo.
 Calidad del trabajo.
 Falta de capacidad técnica de la supervisión.
 Atraso en el pago de estimaciones y órdenes de cambio.
 Mala planificación.
 Atrasos por rompimiento de la cadena de producción.
 Retraso en el pago de contratos.
 Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipos.
33
Nivel de riesgo menos importante a diferencia del estudio
 La seguridad.
 Actitud del contratista.
 Cantidad de trabajo real.
 Permisos y ordenanzas.
 Los sindicatos.
 Cambios en las negociaciones.
 Eventos de fuerza mayor.
 Cantidades reales de obra.
En el siguiente capítulo analizaremos la importancia de cada subfactor de riesgo,

utilizando un modelo multivariables.
Tabla E. Cambios sobre la responsabilidad de los riesgos entre los

clientes y los contratistas.
Tabla E
Cambios en la Distribución del Riesgo. Descripción del Riesgo
Hacia el Cliente. Diferencias a las condiciones del sitio.

Fallas Financieras.
Hacia el Contratista. Materiales defectuosos

Inflación.
Cambios en las negociaciones.
Retrasos por terceros.
Indemnizaciones.
Cantidades de trabajo reales.
Tabla F. Cambios sobre los riesgos más importantes y menos

importantes.
34
Cambios en la Distribución del Riesgo. Descripción del Riesgo
Aumento de Importancia. Seguridad.
Disponibilidad de material, trabajo y equipo.
Diseño defectuoso.
Cambios en el trabajo.
Calidad del trabajo.
Fallas Financieras.
Cantidades reales de Trabajo.
Permisos y ordenanzas.
Acceso al sitio y derecho de vía.
Disminución de Importancia.
Inflación.
Cambio de orden en las Negociaciones.
Retraso en cierre de Contrato.
Indemnizaciones.
Comparación de la Importancia de los riesgos.
Tabla G
Descripción del riesgo ASCE 1979 Estudio 1993.
Permisos y ordenanzas Alta Baja.

Acceso al sitio y derecho de vía. Alta Media.
Disponibilidad de materiales, M.O y Equipos. Media Alta.
Productividad de Trabajo y Equipo. Alta Alta.
Diseño defectuoso. Media. Alta.
Cambios en el Trabajo. Media. Alta.
Diferencias en el sitio de Trabajo. Alta. Alta.
Eventos de Fuerza Mayor. Media. Media.
Descripción del riesgo ASCE 1979 Estudio 1993.
Materiales defectuosos. Media. Media.

Cambios en los Reglamentos Guberna-
mentales. Baja. Baja.
Disputas Laborales. Media. Media.
Seguridad. Media Alta.
Inflación. Alta. Media.
35
Actitud del Contratista. Alta. Alta.
Cambios en las Negociaciones. Alta. Media.
Retrasos por terceros. Media. Media.
Retrasos en el cierre del contrato. Media. Media/alta.
Retraso en el pago de Contrato. Alta. Alta.
Calidad de Trabajo. Alta. Media.
Indemnizaciones. Media. Alta.
Fallas Financieras. Media. Alta.
Cantidades reales de obra. Baja. Media.
Fuente: Importancia de los riesgos, ASCE (American Society of Civil Engineers), 1993
Es importante que vinculemos cómo ha evolucionado la importancia del riesgo en el tiempo, y la

forma en que afectarán nuestras ofertas de este momento en adelante.
Con el objetivo de clasificar el riesgo de forma que sea más ordenado y congruente su
estudio, podemos decir que en las licitaciones en El Salvador existen tres factores que
habrá forzosamente que analizarlos antes de cualquier participación:
- Factores relacionados con el proyecto (de carácter interno)

- Factores relacionados a la empresa referente a su estructura de capital, nivel
operativo al momento de ofertar, capacidad instalada de la empresa (de carácter
interno)
- Factores estratégicos relacionados al mercado y a las consideraciones de la empresa
para el futuro relacionados con la competencia, ya sea en referencia directa al
proyecto o analizados a futuro referente a la posibilidad de crecimiento (de ambas)
según el mercado común (de carácter externo)
4.3.3 De acuerdo a la experiencia en El Salvador se desarrollan tres tipos de

factores
A) Factores internos relacionados con el proyecto

1. Condiciones del proyecto que contribuyen a una rentabilidad.
2. Tamaño del proyecto.
3. Plazos de los pagos.
4. Monto del anticipo a recibir.
5. Ganancias por proyectos similares en el pasado.
6. Ubicación del proyecto.
7. Incertidumbre relacionada con el proyecto.
8. Cantidad de cambios esperados en el proyecto.
36
9. Dificultad tecnológica del proyecto.
10. Peligros de seguridad en el proyecto.
11. Tipo de contrato del proyecto.
12. Procesos para la resolución de controversias.
B) Factores internos relacionados con la empresa

1. Necesidad de trabajo de la empresa.
2. Carga laboral de proyectos.
3. Situación financiera actual.
4. Necesidad de continuidad de empleo para mantener la estructura operativa de
la empresa.
5. Experiencia de la empresa en el tipo de trabajo a ofertar.
6. Cantidad de equipo propio a utilizar en el proyecto.
C) Factores de carácter externo

1. Capacidad financiera del cliente.
2. Historial de pagos del cliente.
3. Actitud del supervisor, facilidad de trabajar con él y relación con el propietario.
4. Condiciones de inestabilidad del país y zona donde se desarrolla la obra.
5. Riesgo debido a la inflación del país.
6. Estabilidad del tipo de cambio del país.
7. Política monetaria y fiscal del gobierno ante las fluctuaciones económicas
mundiales.
8. Ambiente político y condiciones de seguridad.
9. Políticas y legislación para otorgamiento de licencias, permisos, y aprobaciones
en el país.
10. Posible número de competidores.
11. Cantidad de proyectos rentables en competencia.
12. Nivel de precios de recientes ofertas de similar tipo de proyecto presentadas
por la competencia.
13. Cantidad de competidores a participar en la licitación.
14. Amenazas por la entrada de nuevos participantes en el mercado, lo que
aumenta la competitividad.
15. Tendencias del mercado y cantidad de posibles proyectos rentables en curso,
en un futuro cercano.
16. Condiciones financieras actuales que indican un riesgo en un futuro cercano.
17. Posible contribución del proyecto a incrementar la clasificación de la empresa.
18. Posible contribución a relaciones de largo plazo con el cliente.
37
4.5 Categorías de riesgo en la construcción en El Salvador
Categoría 1. Relacionados con la empresa
- Necesidad de trabajo: Carga actual de trabajo, disponibilidad de otros proyectos

dentro del mercado, situación financiera actual de la empresa, necesidad de
continuidad laboral del personal clave y fuerza de trabajo, mantenimiento de
edificaciones, equipo y maquinaria adquirida.
- Fortaleza de la empresa en la industria: Situación financiera de la empresa,
experiencia de la empresa con el tipo de proyecto y la modalidad de contratos,
disponibilidad de personal técnico, disponibilidad de equipo, disponibilidad de
proveedores y subcontratistas.
Categoría 2. Factores relacionados con el proyecto
- Condiciones del proyecto que contribuyen a la rentabilidad del mismo: Tamaño, tipo,
ganancias obtenidas con anterioridad en similares proyectos y ubicación.
- Incertidumbre del proyecto: Condiciones del sitio (subsuelo), análisis acucioso de los
documentos de oferta, cantidad de cambios esperados en la ejecución del proyecto,
confianza del costo estimado, incertidumbre por condiciones climáticas de la época.
- Complejidad del trabajo: Dificultades tecnológicas, administración de proyectos de
tamaño similar, peligro a la seguridad durante la etapa de ejecución, ubicación de la
obra y accesibilidad que provocan riesgos durante la ejecución del mismo.
- Riesgo de no cumplir las condiciones contractuales de trabajo: Rigidez de las
especificaciones, tiempo asignado al proyecto, multas por incumplimiento del
proyecto, tiempo de preparación de la oferta, tipo de contrato del proyecto,
modalidad de solución de discrepancias, tipos y redacción de las garantías del
proyecto, disponibilidad de pago de anticipo del proyecto, asuntos ambientales
relacionados con el proyecto.
- Cliente y supervisor del proyecto: Capacidad financiera, historial de pago y actitud del
cliente; características y necesidades, actitud del supervisor y facilidad de trabajar con
el contratista, y capacidad técnica del consultor-.
- Condiciones económicas y de inestabilidad: Tasa de inflación de la moneda y del país,
estabilidad del tipo de cambio en el país, política monetaria y fiscal del gobierno,
ambiente político, condiciones de seguridad.
38
- Disponibilidad de recursos dentro de la región: Disponibilidad de mano de obra, de
materiales, de equipos y maquinaria.
- Legislación y normativa gubernamental para la construcción: Políticas y legislación
relacionadas con licencias, permisos y aprobaciones en el país, legislación relacionada
con reclamos y discrepancias dentro del país, política tributaria, políticas y legislación
relacionada con los salarios mínimos, cantidad de empleo de mano de obra no
documentada dentro del mercado, aplicación general de efectividad de competencia
en la licitación en proyectos de construcción, libertad para la importación de
materiales.
- Competencia: Número probable de competidores, deseo por ganar el proyecto,
disponibilidad de concursantes a presentar las ofertas, modalidad de licitación.
Categoría 3. Factores relacionados con las condiciones del mercado
- Competencia: Cantidad de proyectos rentables actualmente en desarrollo, nivel de

margen en ofertas ganadas recientemente, posibles cargas de trabajo que pueden
tener los competidores durante la duración del proyecto, amenaza de llegada de
nuevos competidores.
- Condiciones de mercado futuro: Tendencia del mercado, cantidad de posibles
proyectos rentables a licitar en un futuro cercano, situación financiera actual, actual
proporción en el mercado.
- Cliente: Cantidad de trabajo desarrolla, nivel de negocios repetitivos, posibilidad de
resolver problemas que surjan en el desarrollo del trabajo, procedimientos para
adjudicar el contrato.
- Pérdidas y ganancias a largo plazo: Posible contribución del proyecto a incrementar la
clasificación de la empresa, posible incremento de participación de la empresa en el
mercado, creación de relaciones a largo plazo, contribución del proyecto a mejorar la
experiencia del personal, penetración a nuevos mercados en el futuro.
4.6 Técnicas a utilizar para la identificación de los riesgos
Para ponderar el riesgo clasificado anteriormente podemos utilizar los métodos que se
detallan a continuación:
4.6.1 Análisis probabilístico
39
Para el análisis de los proyectos en la realidad, es preferible utilizar rangos de valores a
estimaciones de una sola cifra debido a que el nivel de optimismo es inherente, en
general, a una estimación de una sola cifra. Las técnicas de análisis de riesgos
probabilísticos se utilizan para proporcionar información sobre cómo las estimaciones
tienen la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto, en términos de duración y
costo.
Hay buen número de diferentes técnicas probabilísticas de análisis de riesgos y cada una
requiere la especificación de las variables clave del proyecto y sus distribuciones
correspondientes. Una distribución de probabilidad se utiliza para describir las formas en
que puede variar un valor seleccionado y el rango estimado de los resultados de una
variable.
Las técnicas probabilísticas de análisis requieren un gran número de cálculos que deben
realizarse, y esto requiere generalmente de la velocidad y potencia de procesamiento de
una computadora. Hay una serie de programas de computación disponibles para su uso en
el proceso de gestión del riesgo.
4.6.2 Técnica de Monte-Carlo
La técnica de Monte-Carlo fue llamada así por su imitación de la aleatoriedad de una

ruleta. Esta se ha convertido en una de las más populares técnicas probabilísticas de
análisis de riesgos; de hecho, los programas informáticos a menudo hacen uso de esta
técnica en combinación con modelos de simulación.
Es también reconocida por ser un proceso para el desarrollo de los datos utilizando un
generador de números aleatorios. Debe ser utilizado para problemas que involucran
variables aleatorias con distribuciones de probabilidad que se saben o se suponen.
Requiere de la selección de los diferentes valores de una distribución de probabilidad, los
valores correspondientes a las probabilidades de ocurrencia definidos por la distribución
de probabilidad. En la fase de análisis, los riesgos identificados se cuantifican. El riesgo
cuantitativo generalmente se incluye en el modelo de riesgo mediante la estimación de un
valor pesimista, un valor normal y uno optimista, conocido como una distribución
triangular, aunque otros pueden ser utilizados como la distribución PERT, la distribución
uniforme, etcétera. Es muy importante que el analista de riesgo logre transferir la
información recopilada en la fase de identificación del riesgo, y que refleje el riesgo real
que afecta a los parámetros. Para nuestra apreciación, a menudo la evaluación es
demasiado conservadora; es decir, el riesgo generalmente es subestimado. También es
40
muy importante discutir los supuestos detrás de las estimaciones para evitar las
evaluaciones de riesgos sean más apegadas a la realidad.
Es muy importante utilizar un enfoque práctico y aproximar al cuantificar el riesgo y la

selección de distribución de probabilidad. No aspiremos a evaluar el proyecto como una
ecuación matemática.
La técnica de Monte-Carlo requiere una secuencia de números aleatorios que no tienen

patrón predecible, y satisface diversas pruebas estadísticas de aleatoriedad. Histogramas
de salida producidas a partir de un análisis de Monte-Carlo pueden ser probados para ver
su confiabilidad. Los histogramas deben ser sensibles a un cambio en el número de
interacciones utilizadas, e insensibles a un cambio en el iniciador de números aleatorios.
Sin embargo, el uso de números aleatorios implica que todas las variables son
independientes una de otra, y en muchos proyectos esto no es cierto. Es normal el caso en
que las variables son interdependientes y un ejemplo común de esto es cuando hay un
atraso en la etapa de diseño de un proyecto, que a menudo conduce a un atraso en la
construcción. A veces es necesario correlacionar variables interdependientes del proyecto
con el fin de superar esta suposición.
La técnica de Monte-Carlo no requiere que el analista tenga una gran cantidad de

conocimientos sobre modelos de computadora o técnicas estadísticas de análisis de
riesgos con el fin de utilizarla de manera eficaz. Sin embargo, no es aconsejable utilizarla
en proyectos en los que hay gran número de variables interdependientes a menos de que
el modelo las especifique como tales. Típicamente el número de variables clave sería
menor al 10% de los elementos o actividades en un modelo de proyecto.1
Cuando se utiliza una técnica de análisis probabilístico es necesario elegir una distribución
de probabilidad que sea representativa de la gama y la forma en que los valores de una
variable podrían comportarse. Hay un número de formas diferentes de distribución de
probabilidad que pueden ser elegidos para representar la probabilidad de ocurrencia en
un intervalo de valores que comprenden un variable. La forma de la distribución de
probabilidad elegida se basa a menudo en datos históricos, que muestran la distribución
de los resultados de esta variable en proyectos anteriores. El uso de datos históricos es un
medio objetivo de decidir la forma de la distribución de probabilidad de una variable.
1
Apreciación tomada de Risk Management and Construction, Roger Flanagan.
41
Sin embargo, los datos históricos de los cuales elegir la forma de una distribución de
probabilidad no siempre están disponibles; en este caso, se deja que el modelista y los
involucrados con el proyecto decidan sobre la forma de distribución de probabilidad.
Hay cuatro tipos de distribuciones de probabilidad comúnmente empleados, normales,

distribuciones beta, rectangulares y triangulares. Esto se debe a que en la mayoría de los
proyectos la información definitiva con respecto a las distribuciones de probabilidad de las
variables clave no está disponible, pero la información que existe refleja un resultado más
probable y una indicación del rango relativo optimista y pesimista de los resultados. En la
práctica, no todas las distribuciones son simétricas, es a menudo el caso de que las
distribuciones de probabilidad estén sesgadas.
Es importante elegir una distribución de probabilidad que sea apropiada para la variable
que está siendo considerada. Si no hay datos históricos disponibles, la consideración
deberá ser cuidadosamente analizada, se deberá estudiar el tipo de variable y cómo se
comportará, antes de tomar una decisión acerca de la forma de la distribución. La
experiencia de los miembros de la empresa a partir de proyectos similares podría ayudar
en la decisión en cuanto a qué distribución de probabilidad es más adecuada para una
variable en particular.
. En síntesis, el proceso posee las siguientes fases:

- Selección de variables, con sus probabilidades asociadas.
- Se generan aparte números aleatorios en una gran muestra y cantidad.
- Se aplica el número aleatorio sobre el área de frecuencia de la probabilidad acumulada.
- Se obtienen así unas variables finales con las que se trabaja como si fueran variables
históricas.
4.6.3 La teoría de cartera
La teoría de cartera fue desarrollada originalmente en el contexto de un inversor

particular con aversión al riesgo. Se refería a la forma de combinar participaciones en
varias empresas diferentes con el fin de construir una cartera de inversiones que
maximice los rendimientos esperados para un nivel de riesgo determinado.
En un momento dado, la mayoría de las organizaciones están involucradas en una serie de

proyectos, y cada uno contiene diferentes niveles de riesgo.
42
Cuando los distintos niveles de cada proyecto se combinan, la empresa puede verse
expuesta a niveles muy altos de riesgo.
Una empresa que no tiene en cuenta la cantidad de riesgo a que está sometida fácilmente
puede asumir nuevos proyectos y aumentar todavía más su nivel.
Las técnicas de evaluación tienden a considerar los riesgos individuales o los riesgos
relacionados con un proyecto único. Algunos analistas aplican esta teoría de cartera a la
idea de distribuir el riesgo de la empresa y disminuir el riesgo de cada proyecto particular.
Esta técnica permite a la empresa percibir la cantidad de riesgo a la que está expuesta. La
teoría de cartera ayuda a las empresas constructoras en la elección de lo que puede
denominarse el conjunto eficiente de los proyectos, los cuales incluso pudieran ser
evaluados en varios países.
4.6.4 Método Delphi

El método Delphi es una técnica establecida para la obtención de las estimaciones con el
consenso de varios expertos, y se puede aplicar a la evaluación de los riesgos. El
procedimiento general es que cada persona experta en un área específica proporciona
una estimación de la variable de riesgos. Esta estimación puede relacionarse con la
probabilidad de ocurrencia o el impacto probable de una variable. Este proceso continúa
hasta que una estimación de consenso se produce. Este método puede ser visto como una
técnica cualitativa o cuantitativa, ya que los expertos pueden o no proporcionar una
valuación de cualquier tipo. El método Delphi puede ser adaptado para su uso en la
evaluación de riesgo en los proyectos. Este procedimiento se inicia con la formación de un
equipo de expertos que representan todos los aspectos del proyecto. Los expertos se
reúnen y formulan una definición exacta de los riesgos que se están considerando. A
continuación se discuten los riesgos, prestando especial atención a sus causas y a las
interdependencias que tienen dentro del proyecto. Estos expertos, a continuación, dan su
opinión en cuanto a la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el impacto en el proyecto,
en caso de producirse. Los expertos también pueden dar una evaluación de los costes del
riesgo basada en la probabilidad de ocurrencia e impacto posible. El procedimiento
propuesto se diferencia del clásico método Delphi en que las opiniones de los expertos no
se obtienen a partir de una encuesta, sino que los expertos se reúnen en juntas presididas
por un moderador.
Esta técnica de análisis de riesgo es costosa en términos de los recursos utilizados y el

tiempo necesario. La técnica se basa en gran medida en las opiniones de las personas que
se consideran expertos. Si el grupo de expertos seleccionado no representa un equipo
43
interdisciplinario suficientemente capaz, los resultados obtenidos pueden ser sesgados y
de poca utilidad.
Con el fin de producir resultados que posean valor, el equipo debe escuchar las opiniones
de los expertos de todos los ámbitos relacionados con el proyecto.
La desventaja del método Delphi es que es una técnica muy subjetiva y los resultados
obtenidos deben ser observados con cautela. Esta técnica se utiliza mejor en proyectos en
los que hay poca información disponible o que la organización en cuestión tiene poca
experiencia previa en la realización de proyectos similares.
4.6.5 Los diagramas de inﬂuencia

Aunque esta es una técnica relativamente nueva, está basada en una de planificación de
red que es mucho mayor, implica el mapeo de la influencia de la diagramación del
proyecto, la identificación de las fuentes de riesgo y las posibles respuestas a estos
riesgos. Esta información es entonces representada esquemáticamente.
Aunque los diagramas de influencia son esencialmente un método cualitativo de análisis

de los riesgos, los costos y tiempos se pueden incluir en el diagrama si se desea. Para
utilizar esta técnica es necesario tener algún conocimiento de las fuentes de riesgo y su
importancia. Sin embargo, la principal ventaja de los diagramas de influencia es que las
relaciones entre las fuentes de riesgo y actividades en el proyecto pueden ser vistas
fácilmente. Al ser visibilizadas estas relaciones es mucho más fácil identificar respuestas
efectivas a los riesgos, y en algunos casos es posible identificar una respuesta a una serie
de riesgos.
Esta técnica es muy útil y relativamente barata en términos del tiempo que se tarda en
realizar el análisis y los recursos que se requieren. La técnica de diagramación de
influencia requiere la consideración de todo el proyecto, y luego muestra esta información
de una manera sencilla y comprensible. Esta técnica ayuda a identificar respuestas a los
riesgos que se puedan aplicar a varios proyectos. Sin embargo, es una técnica subjetiva, y
se utiliza en proyectos que se pueden dividir en una serie de pequeñas secciones para el
diagrama.
Esta técnica se aplica mejor a los proyectos que se dividen en unas pocas actividades
importantes, donde las estrategias alternativas están siendo consideradas y donde la
evaluación cuantitativa de los riesgos no es necesaria.
44
4.6.6 Árboles de decisión
También conocidos como redes de toma de decisiones, son diagramas que muestran una
secuencia de decisiones y actos fortuitos, como son entendidos por el analista. El árbol de
decisión se compone de dos tipos de nodos, los de decisión y los de probabilidad de
eventos. Los primeros representan una decisión que tiene que ser realizada, y los
segundos, un evento que tiene una probabilidad de ocurrir, posiblemente un riesgo. Un
árbol de decisión se inicia en un nodo de punto de decisión y la información es transmitida
de izquierda a derecha en la página. En el momento representado por un nodo especifico
todas las decisiones anteriores, o las decisiones a la izquierda del nodo, se han tomado, y
las incertidumbres relacionadas con los anteriores nodos de probabilidad del evento han
sido eliminadas. Cada nodo de decisión debe tener al menos una rama, o una flecha, que
viene de él y que representan las alternativas de decisión.
Las ramas de un árbol de decisión indican los cursos alternativos de acción que se pueden
tomar, y de esta forma el árbol de decisión puede ser considerado una técnica de análisis
de riesgo cualitativo. Sin embargo, si las probabilidades son asignadas a las ramas del
árbol de decisión que indican la probabilidad de cada curso de acción que ocurre o que se
están adoptando, el árbol de decisión se usa como una técnica de análisis de riesgo
cuantitativo. Un árbol de decisión no necesariamente tiene que tener probabilidades de
ocurrencia asignado a las ramas cuando está siendo utilizado como una técnica
cuantitativa, hay otras medidas que se podrían utilizar, como el costo de tomar una ruta
concreta o la ganancia esperada al tomar otra, y corresponde a la toma de decisiones para
determinar qué medida es la más adecuada para el proyecto.
El procedimiento para la construcción de un árbol de decisiones comienza con la

identificación de los puntos de decisión en el proyecto y los posibles cursos de acción
alternativos disponibles en cada uno de los puntos de decisión. Una vez que esto se ha
completado, es necesario identificar los puntos de evento de oportunidad o
incertidumbres en el proyecto, y establecer los resultados alternativos posibles de cada
uno por evento. Cuando se usa como una técnica cuantitativa, la información cuantitativa
y el costo de las posibles alternativas de acción deben ser estimados. Finalmente, el árbol
de decisión se debe evaluar para obtener los valores esperados para el seguimiento de
cada línea de acción alternativa.
La principal ventaja de utilizar un árbol de decisión es que, si se utiliza como una técnica
cualitativa o cuantitativa, se requiere de todo el proyecto y será plasmado como una
secuencia lógica. Esto asegura que el decidor ha considerado todas las opciones
disponibles en el proyecto en una etapa temprana. También presenta la ventaja de
45
clarificar y comunicar la secuencia de eventos que se consideran en la toma de una
decisión. Los árboles de decisión son una representación esquemática de la información
del proyecto y son fáciles de entender; dan a todos los involucrados un entendimiento
común sobre la manera en que el tomador de decisiones percibió el proyecto. Esta técnica
no identifica la mejor alternativa o curso de acción a tomar, sino que se limita a enumerar
todas las alternativas posibles. Si se utiliza cuantitativamente entonces se puede dar una
medida de la probabilidad de alternativas o cursos de acción, o de la posible ganancia de
tomar uno determinado.
Son una técnica muy útil para obtener información a través de los involucrados en el
proyecto. Son baratos y fáciles de producir ya que solo requieren del uso de una persona
que tenga una buena comprensión del proyecto, de los eventos al azar y las alternativas
disponibles. Sin embargo, si el proyecto tiene un gran número de nodos de decisión o
nodos de eventos fortuitos entonces el árbol de decisiones puede llegar a ser complicado.
Si se utiliza un análisis cuantitativo en ese tipo de proyecto, entonces los cálculos
implicados son lentos y tediosos, y en cierta medida subjetivos. La medida que se utiliza
en un análisis cuantitativo da los resultados derivados de tomar diferentes rutas; sin
embargo, esta medida es subjetiva y no siempre muy significativa. En los proyectos que
contienen un número de nodos de eventos fortuitos se muestra la probabilidad de que
realmente están tomando una ruta, pero la probabilidad para cada ruta tomada puede ser
demasiado pequeña debido a la gran cantidad de oportunidades existentes. Esta técnica
es más adecuada para evaluar enfoques diferentes para un mismo proyecto, y es una
buena técnica para comunicar información.
A criterio personal este método tiene las siguientes ventajas: hace palpable la
incertidumbre, promueve procedimientos de estimación razonados, obliga a poner mayor
atención en la estimación debido a que requiere que estas se proporcionen como
distribuciones de probabilidad y no como valores únicos, y estimula la consideración del
problema global. El enfoque sistemático obliga al analista a producir enlaces cuantitativos
con las interacciones entre las diversas partes del problema.
También ayuda a la comunicación al facilitar la información en una manera cuantitativa y

precisa, ayuda a determinar la necesidad de datos. El examen sistemático del valor de la
información en un contexto de decisión ayuda a sugerir la recopilación de datos de
fuentes nuevas, estimula la generación de alternativas y además ofrece una estructura de
planeación de contingencias.
46
También posee las siguientes desventajas: las cuestiones básicas evidentes son
frecuentemente las más difíciles, pues quien toma la decisión prefiere muchas veces que
el método no sea tan claro, para no generar evidencias de su decisión. Requiere que el
analista tenga gran capacidad para sintetizar las evaluaciones interconectadas a través del
pensamiento, muchas veces subconsciente.
4.6.7 América Hyper-Cube muestreo

Es una técnica que los estadísticos recomiendan cuando hay un gran número de
parámetros que deben modificarse. Para los problemas que contienen varios parámetros
variables y donde habrá un número muy grande de posibles elecciones, el tamaño de la
muestra es generalmente menor que el número de elección posible. En un caso como este
un América Hyper-Cube puede ser construido, y la muestra se elige de una manera
determinada y estadística. Los valores, una vez elegidos, son introducidos en el modelo de
la misma manera que la técnica Monte-Carlo, produciendo una gama de posibles
resultados para el modelo.
La diferencia entre esta técnica y la de Monte-Carlo está en la elección de la muestra, por
lo que muchas de las ventajas y limitaciones son las mismas. América Hyper-Cube de
muestreo es una técnica relativamente nueva, particularmente en el campo de la
modelización de proyectos y riesgos, lo que da un alcance limitado para su uso actual.
4.6.8 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

Este método identifica, para resolver un problema, las causas y sus interrelaciones. El
diagrama causa-efecto se puede utilizar para identificar las causas que provocan la falta
de suministro de materiales en la obra, o las causas que provocan atrasos en la obra. El
analista debe tener en mente la prioridad de las causas sobre el efecto estudiado.2
4.6.9 Listado de verificación provocado por lluvia de ideas

La lista de verificación es una herramienta muy utilizada por los analistas de riesgo ya que
en ella se encuentra un catálogo de riesgos clasificados según su origen. Cada vez que se
empieza un nuevo proyecto es necesario que se actualicen los nuevos riesgos
identificados.
En el artículo Requerimientos para un proceso efectivo de administración de riesgos de
proyectos, escrito por Ward (1999), se sugiere la utilización de un registro de riesgos
donde se especifique el tipo, la frecuencia, la severidad del impacto y la estrategia de
solución aplicada al riesgo. La ventaja de este método es que crea un pensamiento activo
2
Gestión de riesgos en proyectos de construcción. Rodrigué, F. Hruskovic, P Escuela Técnica Superior de
Caminos, Canales y Puertos de Madrid.
47
de identificación de riesgos, no solo al inicio sino a lo largo de la vida del ciclo del
proyecto, y además registra los riesgos para posterior verificación y retroalimentación.3
4.6.10 Entrevistas
Es otra técnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para la identificación
del riesgo no encontrados en la etapa de planificación. También es recomendable buscar
registros de entrevistas pasadas con el objetivo de identificar riesgos no incluidos en la
lista de verificación.4
4.6.11 Grupo nominal

Esta técnica es un proceso de búsqueda proactiva desarrollada por un grupo de personas
con la finalidad de identificar riesgos o problemas, así como soluciones. Es un método de
generación y registro de ideas cuyo objetivo es tomar una decisión grupal, tomando como
base las ideas más relevantes. Es un buen método cuando se requiere generar ideas bajo
presión y cuando existe la necesidad de resolver problemas complejos.
Las cuatro fases de este método son: a) Proceso de generación de ideas: el líder del grupo
da a conocer el propósito de la reunión y se establece la forma en que participará cada
uno, b) Reporte de ideas: el líder recolecta las ideas y las registra individual y
anónimamente, luego cada persona puede presentar su idea en su oportunidad, sin
permitir críticas de otros miembros mientras el participante registra sus ideas, c)
Clarificación y discusión de ideas: una vez todas las ideas han sido registradas, cada una es
discutida para asegurar su correcta interpretación, y d) Clarificación de ideas: las ideas
son clasificadas, un método de elección de ideas podría ser la votación; la meta final es
alcanzar un consenso sobre las mejores ideas.5
4.6.12 Técnica de análisis de procesos

Esta técnica se utiliza para conocer la relación entre el personal y el trabajo de un proceso.
Cuando esta gráfica es construida y analizada apropiadamente ayuda a los usuarios a
entender e identificar los cuellos de botella del proceso, los que se pueden traducir como
riesgos. Las fases que componen el método son: entender el proceso y la relación entre
todos los parámetros del proceso (materiales, mano de obra, maquinaria, métodos,
procedimientos, tecnologías constructivas empleadas, sistemas y políticas); entender los
símbolos del diagrama tales como procesos, transportación, retrasos y puntos de toma de
decisión; construir el diagrama empezando con la primera actividad y conectando todas
3
Ibidem.
4
Ibidem.
5
Ibidem.
48
las actividades o procesos usando diagramas de flechas en orden cronológico; identificar
los problemas claves mediante la revisión de cada paso y elementos especificados.6
6
Ibídem.
49
Capítulo 5
Métodos analíticos multivariables para la administración
del riesgo en proyectos de construcción
5.1 Método jerárquico analítico multivariables para la administración

del riesgo
El método jerárquico analítico es un sistema flexible de metodología de análisis de
decisión multicriterio para ayudar a la toma de decisiones complejas, que formula el
problema de decisión de una forma lógica y racional, por lo que puede ser aplicado a
diferentes campos.
La búsqueda de eficiencia, productividad y competitividad por parte de las empresas

constructoras exige la búsqueda de metodologías de apoyo en la constante toma de
decisiones cada vez más complejas en escenarios con múltiples criterios de decisión. En
las últimas décadas se han desarrollado un gran número de métodos de decisión
multicriterios, con mucha aplicación práctica.
Todos estos métodos persiguen eliminar las conjeturas improvisadas, el pensamiento no

explicado, injustificado o intuitivo que en ocasiones acompaña a la mayoría de las
decisiones que se toman con respecto a problemas complejos. Estos procedimientos
permiten considerar tanto criterios cuantitativos monetarios y cuantitativos no
monetarios como criterios cualitativos.
Entre los métodos de decisión multicriterios discretos más conocidos están: el método
ELECTRE (Eliminatión and Choice Translating Algorithm), el método PROMETHEE
(Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations), ambos
pertenecientes al grupo de Métodos de Relaciones de Superación (Outranking), y el
Proceso Analítico Jerárquico AHP (Analytic Hierarchy Process), que pertenece al grupo de
procedimientos clásicos.7
EL AHP ofrece las ventajas de simplicidad y claridad, y es una herramienta sencilla y lógica,
una estructurada metodología de trabajo basada en la descomposición del problema en
7
Saaty, T.L. Método Analítico Jerárquico (AHP): Principios básicos. En evaluación y decisión multicriterios.
Reflexiones y experiencia. Editorial Universitaria de Santiago, 1998, pp. 17-46.
50
una estructura jerárquica. Este procedimiento permite realizar el análisis de sensibilidad
para observar y estudiar otras posibles soluciones al realizar cambios de relevancia en los
elementos que definen el problema de decisión, además de contar con diferentes
softwares de apoyo para su aplicación específica.8
Existen diferentes softwares de apoyo como el Expert Choice, que sirve como mecanismo
de derivación de consensos participativos.
El proceso jerárquico de análisis conocido como AHP fue desarrollado en la década de los
años setenta por el matemático Thomas L. Saaty para resolver el tratado de reducción de
armamento estratégico entre los EE. UU. y la antigua URSS. Este proceso es un sistema
flexible de metodología de análisis de decisión multicriterio discreta. (Número finito de
alternativas u opciones de elección.)
El AHP, mediante la construcción de un modelo jerárquico, permite de una manera

eficiente y gráfica organizar la información respecto de un problema de decisión,
descomponerla y analizarla por partes, visualizar los efectos de cambios en los niveles y
sintetizar los resultados. En palabras de su propio autor: “Trata de desmenuzar un
problema y luego unir todas las soluciones de los subproblemas en una conclusión”.
Este proceso se fundamenta en varias etapas, y la formulación del problema de decisión

en una estructura jerárquica es la primera y principal. La jerarquía básica está conformada
por: meta u objetivo general, criterios y alternativas. La jerarquía se construye de modo
que los elementos de un mismo nivel sean del mismo orden de magnitud y puedan
relacionarse con algunos o todos los elementos del siguiente nivel. En una jerarquía típica
el nivel más alto localiza el problema de decisión (objetivo). Los elementos que afectan a
la decisión son representados en los inmediatos niveles, de tal forma que los criterios
ocupan los niveles intermedios, y el nivel más bajo comprende a las opciones de decisión
o alternativas.
La jerarquía resultante debe ser completa, no redundante, y no debe incluir aspectos no

relevantes.
Su construcción es la parte más creativa del proceso de decisión. Normalmente se

requiere invertir varias horas para identificar el problema real, lo cual se da después de
varias discusiones en que se han listado muchos problemas y es necesario priorizarlos y
decidir cuál se seleccionará para su análisis.
8
Ibídem.
51
Una vez construida la estructura jerárquica del problema se da paso a la segunda etapa
del proceso AHP, la valorización de los elementos. El decisor debe emitir juicios de valor
en cada uno de los niveles jerárquicos establecidos. Esta tarea consiste en una
comparación de valores subjetivos (por parejas) o comparaciones binarias; es decir, el
decisor tiene que emitir los juicios de valor sobre la importancia relativa de los criterios y
de las alternativas, de forma que quede reflejado la dominación relativa de los criterios en
términos de importancia, preferencia o probabilidad de un elemento frente a otro, o con
respecto a un atributo o bien, si estamos en el último nivel de la jerarquía, de una
propiedad o cualidad común. EL AHP permite realizar las comparaciones binarias
basándose tanto en factores cuantitativos (aspectos tangibles) como cualitativos
(intangibles), ya que presenta su propia escala de medida (1-9)
De esta forma, cuando los elementos sean igualmente preferidos o importantes el decisor
dará al par de elementos el valor 1, si es moderadamente preferido el valor 3, y así
sucesivamente. Los números pares expresan situaciones intermedias.
La escala verbal utilizada en el AHP permite al decisor incorporar subjetividad, experiencia
y conocimiento en un camino intuitivo y natural. Esta escala está justificada teóricamente,
y su efectividad ha sido validada empíricamente aplicándola a diferentes situaciones
reales de aspectos tangibles para los que se han comportado adecuadamente.
CUADRO DE MEDIDAS DE SAATY
Escala numérica Escala verbal Explicación

1 Igual importancia Los dos elementos
contribuyen igualmente a la
propiedad o criterio
3 Moderadamente: más El juicio y la experiencia
importante un elemento previa favorecen a un
que el otro. elemento frente al otro.
5 Fuertemente: más El juicio y la experiencia
importante un elemento previa favorecen
que otro. fuertemente a un elemento
frente al otro.
7 Mucho: más fuerte la Un elemento domina
importancia de un elemento fuertemente. Su
que el otro. dominación está probada
en la práctica.
9 Importancia extrema de un Un elemento domina al
elemento frente al otro. otro con el mayor orden de
magnitud posible.
52
El resultado de estas comparaciones es una matriz cuadrada, recíproca y positiva,
denominada matriz de comparaciones pareadas, de forma que cada uno de los
componentes refleje la Intensidad de preferencia de un elemento frente al otro respecto
al atributo considerado.
Una vez formadas las matrices de comparación, entramos a la tercera etapa: la fase de
priorización y síntesis. El objetivo de esta es calcular la prioridad de cada elemento,
entendida como rangos numéricos medidos en una escala de razón. Una escala de razón
es un conjunto de números positivos cuyas relaciones se mantienen igual si se multiplican
todos los números por un número arbitrario positivo. El objeto de la evaluación es emitir
juicios concernientes a la importancia relativa de los elementos de la jerarquía para crear
escalas de prioridad de influencia.
Existen diferentes tipos de prioridades: locales, globales y totales. Las prioridades locales
son las que “cuelgan” de un mismo nodo y se calculan directamente de la información
recogida en las matrices de comparación. Existen diferentes procedimientos matemáticos
para calcular un vector de pesos relativos asociado a un nivel, que debe expresar la
importancia relativa de los elementos considerados en el mismo. El procedimiento
propuesto por Saaty para su obtención es el método de autovector principal por la
derecha.
Las prioridades globales son las prioridades de cada nodo de la jerarquía con respecto al
nodo inicial (objetivo). El AHP las calcula utilizando el principio de composición jerárquica.
Por último, la prioridad total nos permitirá realizar la síntesis del problema; esto es,
ordenar el conjunto de alternativas consideradas y seleccionar las más indicadas para
conseguir el objetivo propuesto.
El AHP permite evaluar la consistencia del decisor a la hora de introducir los juicios de
valor en la matriz de comparaciones pareadas mediante el Indicador razón de consistencia
de Saaty.
La última etapa de este proceso es el denominado análisis de sensibilidad, porque el
resultado al que se llega en la etapa anterior es altamente dependiente de la jerarquía
establecida por el decisor y los juicios de valor que realiza sobre los diversos elementos
del problema.
Cambios de jerarquía producen cambios de resultados. La utilización del software de
apoyo Expert Choice permite analizar de forma rápida y sencilla la sensibilidad de los
resultados (decisión) a los diferentes cambios posibles, permitiendo analizar el problema
en escenarios distintos.
53
Diagrama de flujo de aplicación AHP
(Realizado para un caso ejemplo)
Identificación de Soluciones
Identificación de Procesamiento y Análisis

Alternativas Ranking de
Alternativas
Selección de Socialización de
Alternativas Alternativas
Análisis de
Resultados
Priorización con AHP
Definición
Definición yy Explicación
Explicación
Delimitación
Delimitación de
de Mecánica
Mecánica dede
Beneficios
Beneficios asignación
asignación dede
Pesos
Pesos
Económicos-Financieros
Trabajo en
Grupo
Diseño-Formulación
Asignación de Asignación de
Trabajo pesos a los pesos a los
Individual Estructura Organizativa
Beneficios Alternativas
Trabajo Equipo
Tecnología Empleada
Facilitador
Desconocimiento Técnico-
Administrativo de la
Supervisión en Campo
54
55
CASO EJEMPLO
ANÁLISIS DE PONDERACIÓN DE SUBFACTORES O

ALTERNATIVAS
- ATRASOS EN LOS PAGOS DE ESTIMACIONES

- INFLACIÓN
- ESTRUCTURA DE CAPITAL
- AUMENTO EN EL COSTO POR DUPLICACIÓN DE TRABAJOS
- ATRASOS EN EJECUCIÓN POR CORRECIONES EN EL DISEÑO ORIGINAL
- ATRASOS EN EL SUMINISTRO DE MATERIALES Y MANO DE OBRA
- ATRASOS EN LA EJECUCIÓN DE ORDENES DE CAMBIO
- DUPLICIDAD DE FUNCIONES OPERATIVAS
- MALOS RENDIMIENTOS
- CAPACIDAD OCIOSA DEL EQUIPO DE TRABAJO
- DUPLICIDAD DE ESFUERZOS POR MALA PLANIFICACIÓN
- MAL MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
- POCO EQUIPO A UTILIZAR
- USO DE EQUIPO INADECUADO
- ATRASOS POR ROMPIMIENTO DE LA CADENA DE PRODUCCIÓN
- DESCONOCIMIENTO INTERPRETACIÓN DISEÑO ESTRUCTURAL
- MAL ENTENDIMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD
- ATRASOS EN LA RECEPCIÓN DE ESTIMACIONES DE OBRA
56
57
ANALISIS DE LOS VALORES DE IMPORTANCIA. Matriz de Pesos Especificos, Matriz A .
Comparacion de criterios
Atrasos en pagos de Estimaciones Inflacion Estructura de Capital
Economicos- Financieros
Nota : se pueden observar las ponderaciones en base a la
Atrasos en pagos de Estimaciones 1 2 9
Experiencia.
Inflacion 0.50 1 3
Estructura de Capital 0.11 0.33 1
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria por Columna 1.61 3.33 13
Sumatoria Total 17.94
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Economicos-

Atrasos en pagos de Estimaciones Inflacion Estructura de Capital
Financieros
Atrasos en pagos de Estimaciones 0.621 0.600 0.692

Inflacion 0.310 0.300 0.231
Estructura de Capital 0.069 0.100 0.077
Nota: Se obtiene de la Media de laSumatoria de los tres valores de

las filas
Matriz de Pesos Relativos
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Economicos- Financieros

VALORES DE RIESGO RESULTADO DE LA MATRIZ
( 0.621 + 0.6 + 0.692 ) / 3 Atrasos en pagos de Estimaciones 0.638
NORMALIZADA.
( 0.31 + 0.3 + 0.231 ) / 3 Inflacion 0.280
( 0.069 + 0.1 + 0.077 ) / 3 Estructura de Capital 0.082
58
Calculo de la Razon de Inconcistencia
Indica el Grado de Incoherencia que se comete al Calificar la Según Saaty propone obtener la Concistencia Aleatoria por medio de la siguiente
Importancia relativa de los criterios y alternativas de un problema tabla de acuerdo al tamaño "n" de la Matriz ,que son el numero de criterios o
especifico. alternativas Analizadas.
RI=IC/CA,
IC= Indice de Consistencia
CA Concistencia Aleatoria
"n " Tamaño de la Matriz "CA " Concistencia Aleatoria
IC = ( max-n ) / ( n-1 ) 1 0.00
max: es el valor caracteristico promedio 2 0.00
n: es el Tamaño de la matriz. 3 0.58
4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
8 1.41 CALCULO DE LA RAZON DE INCONSISTENCIA

9 1.45
10 1.49
Matriz A
1 2 9
0.50 1.00 3.00
0.11 0.33 1.00
59
Matriz W
0.638
0.280
0.082
Matriz A W
1.936
Se promedian los tres Valortes de Matriz
0.845
0.246
&max
3.036
3.014
3.005
&max= Valor Promedio 3.018351789
IC= 0.009175895
n= 3
de la tabla de saaty, para tabla N = 3 , CA =0.58
CA= 0.58
RI= 0.016 COMPROBACION QUE EL VALOR ES CONCISTENTE.
OK ya que es menor al 10%
60
61
Matriz de Pesos Especificos, Matriz A .
ANALISIS DE LOS VALORES DE IMPORTANCIA.
Atraso en la ejecucion por
Comparacion de criterios Diseño - Aumento del Costo por Atraso por correcciones Atraso en el Suministro de
Generacion de ord. de
Formulacion de Proyectos Duplicacion de trabajo en el Diseño original materiales y m.o
cambio
Aumento del Costo por Duplicacion de trabajo 1.00 0.20 3.00 3.00
Experiencia.
Atraso por correcciones en el Diseño original 5.00 1.00 5.00 9.00
Atraso en el Suministro de materiales y m.o 0.33 0.20 1.00 2.00
Atraso en la ejecucion por Generacion de ord.

0.33 0.11 0.50 1.00
de cambio
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria por Columna 6.67 1.51 9.50 15.00
Matriz Normalizada

Comparacion de criterios Diseños- Aumento del Costo por Atraso por correcciones Atraso en el Suministro de
Formulacion Duplicacion de trabajo en el Diseño original materiales y m.o
Nota: Se obtiene de la Media de laSumatoria de los tres cambio
valores de las filas Aumento del Costo por Duplicacion de trabajo 0.150 0.132 0.316 0.200
Atraso por correcciones en el Diseño original 0.750 0.662 0.526 0.600
Atraso en el Suministro de materiales y m.o 0.050 0.132 0.105 0.133
Atraso en la ejecucion por Generacion de ord. de cambio 0.050 0.074 0.053 0.067
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Diseño-Formulacion

( 0.15 + 0.132 + 0.316 + 0.2 ) / 4 Aumento del Costo por Duplicacion de trabajo 0.200
( 0.75 + 0.662 + 0.526 + 0.6 ) / 4 Atraso por correcciones en el Diseño original 0.635
( 0.05 + 0.132 + 0.105 + 0.133 ) / 4 Atraso en el Suministro de materiales y m.o 0.105
Atraso en la ejecucion por Generacion de ord. de
( 0.05 + 0.074 + 0.053 + 0.067 ) / 4 0.06
cambio

Según Saaty propone obtener la
Indica el Grado de Incoherencia que se comete al Calificar la Concistencia Aleatoria por medio de la
Importancia relativa de los criterios y alternativas de un siguiente tabla de acuerdo al tamaño "n" de
problema especifico. la Matriz ,que son el numero de criterios o
alternativas Analizadas.
62
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.20 3.00 3.00
5.00 1.00 5.00 9.00
0.33 0.20 1.00 2.00
0.33 0.11 0.50 1.00
Matriz W
0.200
0.635
0.105
0.061
Matriz A W
Se promedian los tres Valortes de Matriz 0.824
2.705
0.420
0.250
&max
4.131
4.263
3.992
4.124
IC= 0.042
n= 4
CA= 0.9 COMPROBACION QUE EL VALOR ES CONCISTENTE.
RI= 0.047
63
64
Comparacion de criterios Estructura Duplicidad de Funciones Capacidad ociosa del Equipo de Duplicidad de esfuerzos por mala
Malos Rendimientos
organizativa operativas Trabajo planificacion

Duplicidad de Funciones operativas 1.00 7.00 2.00 7.00
Experiencia.
Malos Rendimientos 0.14 1.00 0.14 0.20
Capacidad ociosa del Equipo de Trabajo 0.50 7.00 1.00 3.00
Duplicidad de esfuerzos por mala

0.14 5.00 0.33 1.00
planificacion
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria por Columna 1.79 20.00 3.48 11.20
Matriz Normalizada

Comparacion de criterios Estructura Aumento del Costo por Atraso por correcciones Atraso en el Suministro de
organizativa Duplicacion de trabajo en el Diseño original materiales y m.o
cambio
Nota: Se obtiene de la Media de laSumatoria de los tres Duplicidad de Funciones operativas 0.560 0.350 0.575 0.625
valores de las filas Malos Rendimientos 0.080 0.050 0.041 0.018
Capacidad ociosa del Equipo de Trabajo 0.280 0.350 0.288 0.268
0.080 0.250 0.096 0.089
planificacion
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Estructura organizativa

( 0.56 + 0.35 + 0.575 + 0.625 ) / 4 Duplicidad de Funciones operativas 0.528
( 0.08 + 0.05 + 0.041 + 0.018 ) / 4 Malos Rendimientos 0.047
( 0.28 + 0.35 + 0.288 + 0.268 ) / 4 Capacidad ociosa del Equipo de Trabajo 0.296
( 0.08 + 0.25 + 0.096 + 0.089 ) / 4 0.13
planificacion

Según Saaty propone obtener la
Indica el Grado de Incoherencia que se comete al Calificar la Concistencia Aleatoria por medio de la
Importancia relativa de los criterios y alternativas de un siguiente tabla de acuerdo al tamaño "n" de
problema especifico. la Matriz ,que son el numero de criterios o
alternativas Analizadas.
65
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 7.00 2.00 7.00
0.14 1.00 0.14 0.20
0.50 7.00 1.00 3.00
0.14 5.00 0.33 1.00
Matriz W
0.528
0.047
0.296
0.129
Matriz A W
0.191
1.277
0.539
&max
4.459
4.037
4.309
4.186
IC= 0.083
n= 4
RI= 0.092
66
67
Comparacion de criterios Uso de equipos

Mal mantenimiento de los equipos Poco equipo a utilizar
Tecnologia Empleada inadecuados

Mal mantenimiento de los equipos 1 4 3
Experiencia.
Poco equipo a utilizar 0.25 1 2
Uso de equipos inadecuados 0.33 0.50 1
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria por Columna 1.58 5.50 6
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Tecnologia Uso de equipos

Mal mantenimiento de los equipos Poco equipo a utilizar
Empleada inadecuados
Mal mantenimiento de los equipos

0.632 0.727 0.500
Poco equipo a utilizar 0.158 0.182 0.333
Uso de equipos inadecuados

0.211 0.091 0.167

las filas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Tecnologia Empleada

( 0.632 + 0.727 + 0.5 ) / 3 Mal mantenimiento de los equipos 0.620
NORMALIZADA.
( 0.158 + 0.182 + 0.333 ) / 3 Poco equipo a utilizar 0.224
( 0.211 + 0.091 + 0.167 ) / 3 Uso de equipos inadecuados 0.156
68
RI=IC/CA,
IC = ( max-n ) / ( n-1 ) 1 0.00
4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32

9 1.45
10 1.49
Matriz A
1 4 3
0.25 1.00 2.00
0.33 0.50 1.00
69
Matriz W
0.620
0.224
0.156
Matriz A W
1.985114301
0.691
0.475
&max
3.204
3.081
3.043
IC= 0.054636998
n= 3
CA= 0.58
70
71
Atrasos en la Recepciones
Desconocimiento de Normas,
Atrasos por rompimiento de la cadena de de Estimaciones y mal
Reglamentos y Diseños
Produccion entendimiento del Control
Estructurales
de Calidad.
Supervision
Nota : se pueden observar las ponderaciones en base a la Atrasos por rompimiento de la cadena
1 0.25 0.33
Experiencia. de Produccion
4.00 1 2
Reglamentos y Diseños Estructurales
Atrasos en la Recepciones de
Estimaciones y mal entendimiento del 3.00 0.50 1
Control de Calidad.
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria por Columna 8.00 1.75 3.33
Matriz Normalizada
Atrasos en la Recepciones
Atrasos por rompimiento de la cadena de de Estimaciones y mal
Reglamentos y Diseños
Produccion entendimiento del Control
Estructurales
de Calidad.
Supervision
Atrasos por rompimiento de la cadena
de Produccion
0.125 0.143 0.100
0.500 0.571 0.600
Estimaciones y mal entendimiento del
Control de Calidad.
0.375 0.286 0.300
72
las filas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Supervision

Atrasos por rompimiento de la cadena
( 0.125 + 0.143 + 0.1 ) / 3 0.123
de Produccion NORMALIZADA.
( 0.5 + 0.571 + 0.6 ) / 3 0.557
( 0.375 + 0.286 + 0.3 ) / 3 0.320
Estimaciones y mal entendimiento del
Control de Calidad.

RI=IC/CA,
IC = ( max-n ) / ( n-1 ) 1 0.00
4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32

9 1.45
10 1.49
Matriz A
1 0.25 0.333333333
4.00 1.00 2.00
3.00 0.50 1.00
73
Matriz W
0.123
0.557
0.320
Matriz A W
0.368650794
1.688
0.967
&max
3.006
3.030
3.019
IC= 0.009162397
n= 3
CA= 0.58
74
CASO EJEMPLO
FACTORES O CRITERIOS
- ECONÓMICOS-FINANCIEROS
- DISEÑO-FORMULACIÓN
- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
- TECNOLOGÍA EMPLEADA
- DESCONOCIMIENTO TÉCNICO
- ADMINISTRATIVO DE SUPERVISIÓN EN CAMPO
75
76
Atrasos en pagos de las Atrasos por errores Diseño Duplicidad de Funciones
Economicos -Financieros Estimaciones original operativas
mal mantenimiento de equipos desconocimiento de Normas, Reglamentos

Atrasos en pagos de las Estimaciones 1.00 0.50 2.00 0.50
Experiencia.
0.50
Atrasos por errores Diseño original 2.00 1.00 2.00 2.00

2.00

2.00
mal mantenimiento de equipos 2.00 0.50 0.50 1.00

2.00
desconocimiento de Normas, Reglamentos 2.00 0.50 0.50 0.50

1.00
Sumatoria de cada valor por Columna Sumatoria de Columnas 7.50 3.00 6.00 6.00 7.50
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Estructura Atrasos en pagos de las Atrasos por errores Diseño Duplicidad de Funciones
organizativa Estimaciones original operativas
Nota: Se obtiene de la Media de laSumatoria de los tres Atrasos en pagos de las Estimaciones 0.133 0.167 0.333 0.083 0.067
valores de las filas Atrasos por errores Diseño original 0.267 0.333 0.333 0.333 0.267
Duplicidad de Funciones operativas 0.067 0.167 0.167 0.333 0.267
mal mantenimiento de equipos 0.267 0.167 0.083 0.167 0.267
desconocimiento de Normas, Reglamentos 0.267 0.167 0.083 0.083 0.133
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Estructura organizativa

( 0.133 + 0.167 + 0.333 + 0.083 + 0.067 ) / 5 Atrasos en pagos de las Estimaciones 0.157
( 0.267 + 0.333 + 0.333 + 0.333 + 0.267 ) /5 Atrasos por errores Diseño original 0.307
( 0.067 + 0.167 + 0.167 + 0.333 + 0.267 ) / 5 Duplicidad de Funciones operativas 0.200
( 0.267 + 0.167 + 0.083 + 0.167 + 0.267 ) /5 mal mantenimiento de equipos 0.19
( 0.267 + 0.167 + 0.083 + 0.083 + 0.133 ) / 5 desconocimiento de Normas, Reglamentos 0.20
Según Saaty propone obtener la Concistencia
Indica el Grado de Incoherencia que se comete al Calificar la
Aleatoria por medio de la siguiente tabla de
Importancia relativa de los criterios y alternativas de un
acuerdo al tamaño "n" de la Matriz ,que son el
problema especifico.
numero de criterios o alternativas Analizadas.
77
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.50 2.00 0.50 0.50
2.00 1.00 2.00 2.00 2.00
0.50 0.50 1.00 2.00 2.00
2.00 0.50 0.50 1.00 2.00
2.00 0.50 0.50 0.50 1.00
Matriz W
0.157
0.307
0.200
0.190
0.20
Matriz A W
1.800
1.212
1.157
0.862
&max
5.777
5.870
6.058
6.088
4.308
IC= 0.155
n= 5
RI= 0.138
NO OK ya que es mayor al 10%
78
79
Diseño-Formulacion de Proyectos Estimaciones original operativas

Experiencia. 0.50

0.50

0.50

0.50

1.00
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Diseños - Atrasos en pagos de las Atrasos por errores Diseño Duplicidad de Funciones
Formulacion de Proyectos Estimaciones original operativas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Diseños- Formulacion de Proyectos
( 0.1 + 0.077 + 0.067 + 0.083 + 0.167 ) /5 Atrasos en pagos de las Estimaciones 0.099
( 0.3 + 0.231 + 0.267 + 0.333 + 0.167 ) / 5 Atrasos por errores Diseño original 0.259
( 0.2 + 0.115 + 0.133 + 0.083 + 0.167 ) /5 Duplicidad de Funciones operativas 0.140
( 0.2 + 0.115 + 0.267 + 0.167 + 0.167 ) /5 mal mantenimiento de equipos 0.18
( 0.2 + 0.462 + 0.267 + 0.333 + 0.333 ) /5 desconocimiento de Normas, Reglamentos 0.32
80
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.33 0.50 0.50 0.50
3.00 1.00 2.00 2.00 0.50
2.00 0.50 1.00 0.50 0.50
2.00 0.50 2.00 1.00 0.50
2.00 2.00 2.00 2.00 1.00
Matriz W
0.099
0.259
0.140
0.183
0.20
Matriz A W
1.301
0.658
0.890
1.562
&max
4.524
5.015
4.712
4.860
7.810
IC= 0.096
n= 5
RI= 0.086
81
82
Estructura organizativa Estimaciones original operativas

Experiencia.
0.33

0.50

5.00

0.50

1.00
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Estructura Atrasos en pagos de las Atrasos por errores Diseño Duplicidad de Funciones
organizativa Estimaciones original operativas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Estructura organizativa.

( 0.04 + 0.05 + 0.103 + 0.077 + 0.068 ) / 5 mal mantenimiento de equipos 0.07
83
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.33 0.20 2.00 0.33
3.00 1.00 0.33 3.00 0.50
5.00 3.00 1.00 5.00 5.00
0.50 0.33 0.20 1.00 0.50
3.00 2.00 0.20 2.00 1.00
Matriz W
0.087
0.172
0.487
0.068
0.19
Matriz A W
0.891
2.709
0.359
1.024
&max
5.072
5.170
5.565
5.304
5.482
IC= 0.080
n= 5
RI= 0.071
84
85
Tecnologia Empleada Estimaciones original operativas

Experiencia.
2.00

0.50

2.00

2.00

1.00
Matriz Normalizada
Comparacion de criterios Tecnologia Atrasos en pagos de las Atrasos por errores Diseño Duplicidad de Funciones
Empleada Estimaciones original operativas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Tecnologia Empleada.

86
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.50 2.00 0.50 2.00
2.00 1.00 2.00 2.00 0.50
2.00 0.50 1.00 0.50 2.00
2.00 0.50 2.00 1.00 2.00
0.50 2.00 0.50 0.50 1.00
Matriz W
0.178
0.253
0.178
0.227
0.16
Matriz A W
1.500
1.102
1.393
0.962
&max
6.200
5.921
6.200
6.147
5.851
IC= 0.266
n= 5
RI= 0.237
NO OK ya que es mayor al 10%
87
88
Supervision Estimaciones original operativas

Experiencia.
0.25

0.50

0.50

0.50

1.00
Matriz Normalizada

Comparacion de criterios Supeervision Estimaciones original operativas
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios Supervision

89
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.25 0.33 2.00 0.25
4.00 1.00 3.00 2.00 0.50
3.00 0.33 1.00 2.00 0.50
0.50 0.50 0.50 1.00 0.50
4.00 2.00 2.00 2.00 1.00
Matriz W
0.101
0.282
0.174
0.106
0.34
Matriz A W
1.588
0.950
0.553
1.864
&max
5.217
5.638
5.449
5.230
5.519
IC= 0.103
n= 5
RI= 0.092
90
91
CASO EJEMPLO
PONDERACIONES FINALES DE RIESGO
92
93
Criterios Economicos-Financieros Diseño-Formulacion Estructura organizativa Tecnologia Empleada desconocimiento Tec-Adm. Supervision.

Economicos-Financieros 1.00 0.33 0.50 2.00
Experiencia.
0.33
Diseño-Formulacion 3.00 1.00 2.00 2.00

0.50
Estructura organizativa 2.00 0.50 1.00 2.00

2.00
Tecnologia Empleada 0.50 0.50 0.50 1.00

0.50
desconocimiento Tec-Adm. Supervision. 3.00 2.00 0.50 2.00

1.00
Matriz Normalizada

Comparacion de criterios Estimaciones original operativas
Nota: Se obtiene de la Media de laSumatoria de los tres Economicos-Financieros 0.105 0.077 0.111 0.222 0.077
valores de las filas Diseño-Formulacion 0.316 0.231 0.444 0.222 0.115
Estructura organizativa 0.211 0.115 0.222 0.222 0.462
Tecnologia Empleada 0.053 0.115 0.111 0.111 0.115
desconocimiento Tec-Adm. Supervision. 0.316 0.462 0.111 0.222 0.231
Como se obtienen los Pesos relativos= Comparacion de criterios .

( 0.105 + 0.077 + 0.111 + 0.222 + 0.077 ) / 5 Economicos-Financieros 0.118
( 0.316 + 0.231 + 0.444 + 0.222 + 0.115 ) / 5 Diseño-Formulacion 0.266
( 0.211 + 0.115 + 0.222 + 0.222 + 0.462 ) / 5 Estructura organizativa 0.246
( 0.053 + 0.115 + 0.111 + 0.111 + 0.115 ) / 5 Tecnologia Empleada 0.10
( 0.316 + 0.462 + 0.111 + 0.222 + 0.231 ) /5 desconocimiento Tec-Adm. Supervision. 0.27

94
RI=IC/CA,
IC= ( max-n )/(n-1) 1 0.00

4 0.90
max : A W 5 1.12
6 1.24
7 1.32
9 1.45
10 1.49
Matriz A
1.00 0.33 0.50 2.00 0.33
3.00 1.00 2.00 2.00 0.50
2.00 0.50 1.00 2.00 2.00
0.50 0.50 0.50 1.00 0.50
3.00 2.00 0.50 2.00 1.00
Matriz W
0.118
0.266
0.246
0.101
0.27
Matriz A W
1.450
1.355
0.551
1.481
&max
5.249
5.458
5.500
5.444
5.519
IC= 0.109
n= 5
RI= 0.097
95
RESULTADOS DE LOS SUBFACTORES ANALIZADOS.
0.157 0.099 0.087 0.178 0.101 0.111

0.307 0.259 0.172 0.253 0.282 0.249 Atrasos por errores Diseño original
Duplicidad de Funciones operativas

0.118 0.200 + 0.266 0.140 + 0.25 0.487 + 0.1 0.178 + 0.27 0.174 = 0.245
0.190 0.180 0.070 0.123 0.110 0.130

Desc. Tecnico de la Supervision
0.200 0.320 0.190 0.160 0.340 0.263
96
CASO EJEMPLO
CUADRO DE SUGERENCIAS DE LA METODOLOGÍA

ESPECÍFICA PARA PONDERAR CUANTITATIVAMENTE EL
RIESGO
- MÉTODOS DE ANÁLISIS ESPECÍFICOS PROPUESTOS PARA CADA

SUBFACTOR ANALIZADO
(EN LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN)
- MÉTODOS DE SOLUCIÓN ESPECÍFICOS PROPUESTOS PARA CADA

SUBFACTOR
(EN LA ETAPA DE EJECUCIÓN)
97
Modalidades de Contratos
Contratos por Precios Unitarios Contrato Llave en mano Contrato Suma Global Fija
Proyectos de Edificaciones.
Atrasos por errores en el Diseño original. (1)-(A) Atrasos pagos de Estimaciones (3) Atrasos en el Pago de Estimaciones (3)
Desconocimiento de Normas, Reglamentos y Diseño Estructural. (1) Aumento del Costo por duplicacion de trabajos (2)-(A) Atrasos por errores en el Diseño original. (1)-(A)
Duplicidad de Funciones operativas (2)-(A) Duplicidad de Esfuerzos por mala Planificacion (2)-(A) Malos rendimientos . (5)-(A)
Atrasos en los pagos de Estimaciones. (3) Uso de Equipos inadecuados (4)-(A) Atrasos por rompimiento de la cadena de
Desconocimiento e interpretacion Normas , Reglamento- Produccion. (6)-(B)
y Estructuras del Diseño original. (1)
Tipos de Proyectos Proyectos Hidraulicos.

Atrasos por errores en el Diseño original. (1)-(A) Atrasos pagos de Estimaciones (3) Atrasos en el Pago de Estimaciones (3)
Atrasos en el Suministro de Materiales y Mano de obra. (2)-(A) Aumento del Costo por duplicacion de trabajos (2)-(A) Aumento en el Costo por duplicacion de Trabajos. (6)-(A)
Malos rendimientos. (5)-(A) Uso de Equipos inadecuados (4)-(A) Malos rendimientos . (5)-(A)
Atraso por rompimiento de la cadena de produccion. (6)-(B) Poco equipo a utilizar.(4)-(A) Atrasos por rompimiento de la cadena de
Atrasos en los pagos de Estimaciones. (3) Mal entendimiento del Control de Calidad. (1) Produccion. (6)-(B)
Mal entendimiento de Control de Calidad. (1)
Proyectos de Carreteras.
Atrasos en los pagos de Estimaciones. (3) Atrasos pagos de Estimaciones (3) Atrasos en el Pago de Estimaciones (3)
Duplicidad de Funciones operativas (2)-(A) Aumento del Costo por duplicacion de trabajos (2)-(A) Aumento en el Costo por duplicacion de Trabajos. (6)-(A)
Atrasos por errores en el Diseño original. (1)-(A) Uso de Equipos inadecuados (4)-(A) Malos rendimientos . (5)-(A)
Atraso por rompimiento de la cadena de produccion. (6)-(B) Poco equipo a utilizar.(4)-(A) Atrasos por rompimiento de la cadena de
Uso de equipo inadecuado. (4)-(A) Mal entendimiento del Control de Calidad. (1) Produccion. (6)-(B)
Poco Equipo a utilizar. (4)-(A) Mal entendimiento de Control de Calidad. (1)
METODOS DE ANALISIS ESPECIFICOS PROPUESTOS PARA CADA SITUACION (SUBCRITERIOS) -

EN PARTICULAR.
(1) @Risk for Project (Analisis de Montecarlo)
(2) Microsoft Project-Anasisis de Sensibilidad
(3)Flujo de Efectivo Proyectado-Microft Project- Analisis de Sensibilidad -
Analisis de la Estructura de Capital.
(4)Analisis de reemplazo-Analisis optimizante del Proyecto.
(5) @Risk for Project-Analisis de sensibilidad
(6) Microsoft for Project- Flujo de efectivo Proyectado.
METODOS ESPECIFICOS PROPUESTOS DE SOLUCION PARA EVITAR EL DESARROLLO DE LOS ANTE-

TERIORES SUBCRITERIOS PLANTEADOS .
(A) Last Planner (Ultimo Planificador).
(B) Vensim , Analisis Dinamicos de Sistemas. MIT.
(C ) Acudir a un trato Directo para corregir la deficiencia -Reestructurar la Composicion de Capital -
en el Proyecto.
98
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN DE LOS SUBFACTORES ENTRE
MODALIDAD DE CONTRATO Y TIPO DE PROYECTO
(UTILIZANDO 10 PROYECTOS PARA ESTABLECER TENDENCIAS)
99
No podemos correlacionar SubFactores distintos peso si podemos correlacionar
el mismo SubFactor con la Modalidad de Contrato y El tipo de Proyecto.
Nota: Como Ejemplo de correlacion, utilizaremos diez Proyectos donde se

han calculado los Indicices de ocurrencia de cada SubFactor.
Atrasos por
errores Diseño
original
Proyecto Modalidad de ContratoTipo de Proyecto

1 0.31 0.38 Modalidad de Tipo de Proyecto 0.80
0.70
y = 0.0308x + 0.3413
R² = 0.5287
2 0.44 0.48
3 0.51 0.55 Contrato 0.80 0.60
Series1
4 0.33 0.30 0.50
0.80 0.60
5 0.38 0.39 0.40 Series2
0.60
6 0.48 0.55 Modalidad 0.40 Tipo de 0.30
0.40 Proyecto
7 0.50 0.48 de 0.20
0.20 0.20
Contrato 0.10
8 0.65 0.65
0.00 0.00 0.00
9 0.68 0.65
1 3 5 7 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 0.58 0.68
Duplicidad de
Funciones
operativas

1 0.49 0.38 Modalidad de Tipo de Proyecto 0.70 y = 0.0066x + 0.4807
R² = 0.0853
2 0.44 0.48 Contrato 0.70
0.60
3 0.51 0.55 0.60
0.80 0.50
4 0.55 0.57 0.50
5 0.58 0.59 0.60 Series1
0.40 0.40
6 0.48 0.55 Modalidad Tipo de Series2
0.40 0.30
de … Proyecto 0.30
7 0.51 0.55 0.20 Lineal (Series2)
0.20
8 0.50 0.47 0.10 0.20
9 0.48 0.45 0.00 0.00
1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 0.10
10 0.53 0.58
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100
Desconocimiento
Tecnico de la
Supervision

1 0.32 0.38 0.7
2 0.44 0.48
Modalidad de Tipo de Proyecto 0.6
y = 0.0131x + 0.452
R² = 0.2264
3 0.51 0.55 Contrato 0.8 0.5
4 0.55 0.57 0.8 0.6 0.4 Series1
5 0.58 0.59 0.6 0.3 Series2
6 0.48 0.55 Modalidad 0.4 Tipo de
0.4 Proyecto Lineal (Series2)
7 0.33 0.38 de 0.2
0.2 0.2
Contrato
8 0.45 0.55 0.1
0 0
9 0.46 0.58 0
1 3 5 7 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 0.47 0.61 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atrasos en los
pagos de
Estimaciones

1 0.31 0.38 0.80 y = 0.018x + 0.428
2 0.44 0.48 Modalidad de Tipo de Proyecto 0.70 R² = 0.1928
3 0.51 0.55
Contrato 0.80
0.60 Series1
4 0.55 0.57 0.50
1.00 0.60
5 0.58 0.59 0.40 Series2
6 0.48 0.55 Modalidad 0.40 Tipo de 0.30
0.50 Proyecto
7 0.33 0.38 de 0.20 0.20 Lineal
8 0.35 0.37 Contrato 0.10 (Series2)
0.00 0.00
9 0.66 0.67 1 3 5 7 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.00
10 0.68 0.73 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
101
5.2 Análisis de los resultados
De igual forma como analizamos la modalidad de contrato podemos realizar la

valorización del riesgo por tipo de proyecto. Como producto de los análisis elaboramos
una tabla comparativa entre Modalidad de contrato y tipo de proyecto; los resultados
generados del análisis de varios proyectos proporcionan los factores comunes a los dos
parámetros de comparación, que serán completamente variables dependiendo del tipo de
proyecto y de la modalidad del contrato, y solamente son señalados como ejemplo.
5.3 Métodos de análisis específicos para cada caso propuestos para

incluir el riesgo en el presupuesto de oferta
La recomendación propuesta es analizar cada caso aisladamente, colocando como datos

de entrada los valores numéricos más aproximados que se puedan obtener de la realidad,
o en caso de no tener datos históricos se producirán de la experiencia de un grupo de
especialistas en cada área de trabajo. Entre menos tengamos que realizar asunciones será
mejor, es más recomendable la utilización de datos históricos de proyectos ya realizados
por la empresa constructora que el simple criterio experto sobre el tema; tratamos con
esto de minimizar la variación de precios producto del riesgo y la incerteza.
Entre estos métodos recomendados tenemos:

- @Risk
- Risk for project
- Microsoft Project
- Análisis de sensibilidad aplicado al flujo de efectivo proyectado
- Análisis de estructura de capital utilizando Monte-Carlo
5.3.1 Teoría de la simulación probabilística

Es un método utilizado para predecir el comportamiento aleatorio de los procesos y así
poder tomar decisiones sobre resultados no deseables.
La simulación probabilística es un método realizado con el propósito de entender el

comportamiento de las variables que intervienen en el análisis de riesgo y se compone de
varios pasos.
1) Definición del sistema: Es necesario realizar la interrelación del sistema con otros
evaluando sus restricciones, las variables que interactúan en el sistema y sus
102
interrelaciones, las medidas de efectividad para definir el sistema y los resultados del
estudio.
2) Formulación del modelo: Una vez definidos los resultados que se esperan obtener del
estudio, el siguiente paso es construir un modelo con el cual podrán ser obtenidos. Aquí
es necesario definir las variables que se incluirán y sus relaciones lógicas.
3) Recolección de datos: Es importante especificar con claridad y exactitud los datos que
el modelo va a requerir para producir los resultados deseados. Las variables
probabilísticas del modelo propuesto requieren asignaciones de tiempo proporcionadas
por expertos en cada una de las actividades.
4) Implementación del modelo por computadora: Se propone utilizar el paquete de diseño
@Risk, el cual utiliza el algoritmo de Monte-Carlo.
5) Validación: En esta etapa es posible detallar las deficiencias en la formulación del
modelo con los datos alimentados. Entre las formas de validar un modelo tenemos la
opinión de los expertos, los datos históricos, la interpretación de los resultados que arroja
la simulación y la documentación.
5.3.1.1 Justificación del método basado en las simulaciones

Una simulación calcula numerosos escenarios de un modelo repitiendo valores obtenidos
de una distribución aleatoria de probabilidad para variables inciertas, y utilizando estos
valores para calcular nuevos datos. Cada escenario produce nuevos datos que se asocian
por aleatoriedad y, por tanto, cada escenario puede ofrecer una predicción. Estas
predicciones son hechos, con fórmulas o funciones, que se definen como datos de salida
del modelo.
5.3.1.2 Clasificación de los modelos de simulación

 Modelos prescriptivos o de optimización: Nos indican cuál es la política óptima; es
decir, aquella que según los datos y variables considerados proporcionará el mejor
resultado.
 Modelos descriptivos: Que describen relaciones, efectos y elementos no
considerados a simple vista. Proporcionan, básicamente, riqueza de información
para tomar las decisiones adecuadas.
 Modelos determinísticos: Aquellos cuyos componentes siguen conductas
conocidas.
 Modelos probabilísticos: Que incorporan variables y datos que siguen las leyes de
la probabilidad aleatoria.
 Modelos discretos: En donde las variables consideradas toman un valor o rango de
valores, y solo uno, que les ha sido asignado.
 Modelos continuos: Las variables consideradas pueden tomar una serie de valores
comprendidos dentro de un rango determinado.
 Modelos estáticos: Son aquellos donde la variable tiempo no tiene influencia; se
basan en ensayos independientes en que los resultados de una prueba no afectan
a lo que ocurre en la prueba siguiente, por lo que el sistema que se está
modelando no se modifica ni evoluciona con el tiempo.
103
 Modelos dinámicos: En ellos el tiempo juega un papel fundamental y el sistema se
modifica o evoluciona a través del tiempo.
5.3.1.3 Ventajas de la simulación

 Es lo bastante flexible como para permitir la utilización de un amplio rango de
distribuciones, muy diferentes, para aplicar a distintas frecuencia de
acontecimientos.
 Permite experimentar ajustando el tiempo, cuya sensibilidad puede ser controlada,
obteniendo grandes niveles de precisión y pudiendo realizar gran cantidad de
iteraciones.
 Tanto las correlaciones como las dependencias causales entre variables pueden ser
modeladas, lo que permite la identificación de coberturas que pueden disminuir
tanto las exposiciones al riesgo operacional como al riesgo de gestión.
5.3.1.4 Desventajas de la simulación

 La simulación requiere de cierto tiempo y esto significa costo, porque hay que
buscar datos, plantear modelos y formulas, e interpretar resultados.
 No da respuestas exactas, aunque proporciona visión y contexto, depende mucho
de la interpretación de quien realiza el trabajo.
 Existen factores humanos y técnicos que con frecuencia son ignorados.
 Existe cierta dificultad en combinar hechos que son muy diferentes.
5.3.2 Análisis de Monte Carlo
Desarrolla de manera iterativa un modelo determinístico que usa números aleatorios

como entradas. Permite combinar los valores de variables inciertas interrelacionándolas
con un modelo matemático y obteniendo una distribución de valores esperados. Involucra
números aleatorios y la probabilidad para resolver situaciones inciertas. El sistema es
muestreado en un número de configuraciones aleatorias y los datos pueden ser usados
para describir el problema como un todo.
Así, el Monte-Carlo es un método estadístico que trata con funciones de probabilidad,

medias y desviaciones estándares para resolver problemas matemáticos. Básicamente es
un muestreo cuyo objetivo es estimar la distribución de una serie de variables finales que
dependen de las variables de entrada probabilísticas, y se compone de las siguientes
fases:
 Selección de variables, con sus probabilidades asociadas.

 Generación de números aleatorios en gran muestra y cantidad.
 Aplicación de cada número aleatorio sobre el área de frecuencia de la probabilidad
acumulada.
 Se obtienen así unas variables finales con las que se puede trabajar como si fueran
variables reales.
104
5.3.3 @Risk For Project 4.1
Utiliza la simulación de Monte-Carlo para el análisis del riesgo, determinando las tareas
más relevantes para gestionar los riesgos en ellas; para ello incorpora funciones de
distribución de probabilidades como distribuciones normales, y uniformes distribuciones
triangulares. El programa trae un visor de distribuciones que le permiten asignar
fácilmente un tipo de distribución a cada partida, y utilizar datos históricos que generan
gráficos para interpretar y presentar resultados. Por medio de histogramas y curvas
acumulativas muestra la probabilidad de diferentes resultados que se pueden producir,
adicionalmente proporciona análisis de sensibilidad y de escenarios para mostrar los
factores críticos en sus modelos. Se puede utilizar el modelo de acuerdo con el impacto
que tiene en sus salidas. Permite construir planes de contingencia para situaciones de
crisis aplicadas a proyectos de construcción reales.
5.3.3.1 Ventajas de la utilización del @Risk for Project:

 Proporciona una solución extraordinaria para los casos en que no se conoce a
exactitud los problemas a los que se enfrentará la ejecución de cada partida,
principalmente en lo referente a tiempo y costos.
 Una vez se ha realizado la entrada de datos, el modelo queda para cualquier
análisis sistemático posterior del mismo proyecto.
5.3.3.2 Desventajas de la utilización del @Risk for Project:

 Involucra una buena cantidad de tiempo en el análisis de cada función de
distribución por partida.
 Hay que saber interpretar los resultados en caso de que se produzca error en la
introducción de datos, y empezar a revisar nuevamente.
¿Por qué es necesario para los subcriterios emplear el método de @Risk for Project?: atrasos por
errores en el diseño original, desconocimiento de normas, reglamentos y diseño estructural, mal
entendimiento del control de calidad.
Desde el momento en que existen errores en el origen y concepción del proyecto, este
involucrará consideraciones de desfases que, por no poder cuantificarse exactamente en
base a la experiencia, será necesario involucrar un programa que permita diferenciar las
diferentes funciones de distribución de riesgo en cada partida afectada.
105
Desconocimiento de normas, reglamentos y diseño estructural así como el mal
entendimiento del control de calidad o la mala concepción de sus principios provocan
atrasos en todos los procesos de la ejecución, lo que impide realizar trabajos en series de
tiempo en paralelo y varios procesos en simultáneo. Todo esto induce a utilizar un método
que no involucre el conocimiento exacto de las consecuencias, sino el analizarlas
probabilísticamente a fin de obtener ponderaciones lo más aproximadas a la realidad.
5.3.4 Microsoft Project
Microsoft Project es, básicamente, un programa para planificación de proyectos que no

involucra las diferentes funciones de distribución de riesgo para cada actividad del
proyecto, por el contrario, las asume todas como una distribución PERT, lo que de forma
premeditada simplemente se transmite por medio de las holguras que se le asignan a las
diferentes actividades. Este programa genera una ruta crítica, es decir, el tiempo óptimo
en que se puede realizar el proyecto; cualquier desfase en alguna actividad que forme
parte de la ruta crítica automáticamente desfasa el proyecto por completo.
En lo referente al desarrollo del proyecto y monitoreo, genera una línea base que permite
comparar costos, tiempos y recursos en referencia a lo planificado originalmente.
Adicionalmente, el programa genera informes que se pueden personalizar, como flujo de
caja del proyecto, recursos necesarios y cargas de trabajo.
5.3.4.1 Ventajas de la utilización del Microsoft Project

 Fácil de comprender, rapidez en la entrada de datos para cada proyecto.
 Proporciona información simplificada que casi todos los contratistas comprenden.
5.3.4.2 Desventajas de la utilización del Microsoft Project
 Solo contempla una función de distribución de riesgo por partida, no permite

acercarnos más a la realidad.
¿Por qué es necesario para los subcriterios?: Duplicidad de funciones operativas, aumento
del costo por duplicidad de trabajos, duplicidad de esfuerzos por mala planificación,
atraso en el suministro de materiales y mano de obra, emplear el método de análisis de
Microsoft Project.
106
Aquí tratamos de simplificar el análisis con base en situaciones de más fácil conocimiento
histórico o de experiencia a cargo del experto; es decir, procesos mucho más específicos
que permiten ponderar numéricamente el problema, a la vez que estipula los tiempos
probables de atraso para solucionarlo. Se podría combinar este método con los de análisis
dinámicos de sistemas como el Vensim, que permitiren aislar el problema y realizar
procedimientos dinámicos mucho más específicos y al detalle, para luego incorporar los
tiempos en el Microsoft Project y analizar el desfase en la programación general.
5.3.5 Análisis de estructura de capital utilizando Monte-Carlo
No existe una estructura óptima de capital para las diferentes empresas, ni siquiera solo
para las de construcción; esta estructura óptima se obtendrá de un análisis individual de
las características y del entorno en donde se opera, y se define como la mezcla de deudas
y de capital propio que maximiza el precio de las acciones. Ello difiere de maximizar las
utilidades por acción, ya que esta puede ser diferente del dividendo por acción, siendo el
dividendo el valor que suele descontarse para calcular el precio de la acción. Otra
diferencia radica en que el precio de la acción se obtiene descontando los dividendos por
acción del costo de capital de los recursos propios.
Los principales factores que influyen en la estructura de capital son: el grado de aversión
al riesgo, el estilo gerencial de los ejecutivos de la empresa constructora, las tasas
impositivas corporativas, las tasas impositivas personales y la cuantía de los problemas
financieros.
Besley y Brigham9 (*) enuncian los tipos de riesgo que son determinantes en la toma de
decisiones: el riesgo negocio, que es el asociado a las operaciones de la empresa
constructora y determinado, en gran parte, por las características de la industria donde
opera; el riesgo financiero, que es el que asumen los accionistas cuando deciden
comprometer parte de los flujos de fondos en los pagos de préstamos.
Lo importante es definir la estructura de capital meta, que es la estructura óptima en un

escenario estático (donde no hay cambios en el porcentaje de deuda sobre activos o sobre
capital). Esta meta indica la cantidad de endeudamiento que la empresa constructora
pretende mantener en el mediano y largo plazo, o el límite máximo de endeudamiento
permitido. La generalidad de empresas constructoras pueden variar su estructura de
capital continuamente por motivos diversos, como fusiones con otras empresas
constructoras; adquisición de empresas constructoras, proveedoras o subcontratistas;
compras apalancadas: nuevos proyectos de inversión y el reacomodo de la estructura de
capital para la defensa de condiciones adversas en el negocio.
9
Besley-Birgham, Fundamentos de administración financiera, capítulo 11.
107
En cualquier caso, la empresa constructora deberá evaluar constantemente los cambios
en el entorno y al interior de la empresa a fin de acercarse lo más posible a su estructura
óptima de capital.
La estructura de capital óptima se puede obtener utilizando el método de Monte-Carlo y

el programa anteriormente descrito, @Risk.
¿Por qué es necesario realizar el análisis la estructura de capital para el subcriterio:

atrasos en los pagos de estimaciones?
Una vez existan atrasos en los ingresos, y no queriendo incumplir con las fechas de
entrega del proyecto o su realización en sí, será necesario encontrar fuentes de ingresos
que complementen o sustituyan la fuente contractual; estos podrían ser préstamos a
corto, mediano y hasta largo plazo. Entre los de corto plazo utilizados en El Salvador están
la venta de quedan por medio del factoraje y préstamos a menos de 30 días; entre los de
mediano plazo están las líneas de crédito rotativas a 180 días plazo de giro; y entre los
créditos a largo plazo están líneas de crédito decreciente, las cuales son recomendables
solo en casos en que sea imposible pagar la deuda con los ingresos a corto plazo.
Cada una de estas fuentes, o la combinación de ellas, genera un cambio en la estructura

de capital, lo que incluye nuevas medidas para generar ingresos en el corto, mediano y
largo plazo; cambios en la estructura de pago de la deuda anterior; proyecciones de flujo
de efectivos operacionales utilizando la nueva estructura. Todo esto lo podemos analizar
utilizando la técnica probabilística de Monte Carlo por medio del programa @Risk.
5.3.6 Análisis de sensibilidad
Los análisis de sensibilidad se efectúan cuando existen condiciones de incertidumbre para

uno o más parámetros. Los objetivos de un análisis de sensibilidad son ofrecer a quien
toma las decisiones información relacionada con el comportamiento de la medición de
efectividad económica debido a errores al estimar diversos valores de los parámetros, y la
posibilidad de que se reviertan las preferencias en las alternativas de inversión económica;
por lo tanto, es un método para proyectar situaciones financieras donde, de acuerdo a
nuestra experiencia, podemos prever condiciones de ocurrencia que modificarán los flujos
de efectivos habituales.En el procedimiento de análisis se sensibilizará el cambio de un
solo parámetro en referencia al resto de parámetros. También es importante establecer el
punto de equilibrio para un elemento en el análisis de un proyecto, lo que se define como
la situación en la cual el proyecto es marginalmente aceptable; es decir, el punto donde el
proyecto permanece estable sin generar utilidades ni pérdidas.
108
5.3.6.1 Ventajas de la utilización del análisis de sensibilidad
 Obliga a identificar variables significativas y a modelar el proyecto, a fin de calcular
más fácilmente el efecto de las desviaciones en las variables.
5.3.6.2 Desventajas de la utilización del análisis de sensibilidad|

 Las apreciaciones de la forma en cómo se comportarán las variables son subjetivas.
No se pueden evaluar varios escenarios simultáneamente, pues para eso se
tendrían que elaborar diferentes escenarios con diferentes flujos de efectivo para
el análisis de las variables ponderadas, las cuales variarían también de escenario en
escenario.
 No contempla la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos. Se puede
incorporar la incertidumbre en el análisis por medio de métodos probabilísticos
indicados anteriormente, diferente a los aplicados aquí que son determinísticos.

¿Por qué es necesario realizar el análisis de sensibilidad para el subcriterio: duplicidad de
funciones operativas, aumento del costo por duplicación de trabajo, duplicidad de
esfuerzos por mala planificación, atrasos en el suministro de materiales y mano de obra?
Una vez identificados los problemas y las causas que generaron atrasos en el proyecto
podemos sensibilizar el flujo de efectivo, lo que sucederá en caso de ocurrencia de estos
factores. También podemos determinar el punto de equilibrio aislando cada parámetro y
cuantificando el riesgo para luego unir las posibles condiciones de riesgo de todos los
parámetros, y así valorar el flujo de efectivo proyectado.
Para el análisis podemos implementar el flujo de efectivo en Excel o utilizar el programa
EasyPlanEX.
5.4 Métodos específicos propuestos para minimizar el riesgo durante

la ejecución del proyecto
Existen procedimientos a utilizar en los casos en que se haya omitido la consideración del
riesgo en la oferta y se desee minimizarlo, y por ende habrá una variación en los precios
ofertados.
Entre estos métodos recomendamos:
- Last Plannner (Último Planificador), programa GEPUC (Universidad Católica de Chile).

- Vensim, análisis dinámicos de sistemas, MIT.
109
- Arena, análisis de simulaciones.
- Reestructuración de la composición de la estructura de capital aplicada al proyecto.
- Trato directo para corregir deficiencias contractuales.
5.4.1 Last Planner (Último Planificador)

El sistema Último Planificador está basado en los principios de Lean Construction y trata
de incrementar la fiabilidad de la planificación y, por ende, de los desempeños. El sistema
provee herramientas efectivas de planificación y control aun en proyectos complejos,
inciertos y rápidos. Este sistema está especialmente diseñado para mejorar el control de la
incertidumbre aumentando la confiabilidad en los planes.
Planificar consiste en definir lo que será ejecutado y cómo se realizará, y controlar

consiste en verificar que lo planeado ocurra. Los planes involucran y comprometen desde
el superintendente de obra hasta el caporal; el Último Planificador es quien fija las tareas
a quienes finalmente las hacen, equivale a la persona que directamente vigila el trabajo
hecho por las unidades de producción.
Se compone básicamente de tres fases: plan maestro, programación intermedia (Look-

ahead) y programación semanal.
En el sistema tradicional de planificación de proyectos de construcción, los flujos de

trabajo solo son planificados al inicio y al final del proyecto, sin incluirse la interacción de
los diferentes flujos involucrados, y sin realizar un seguimiento formal del desempeño
para poder confrontar lo que debería haberse hecho con lo realizado y verificar
sistemáticamente lo que faltó por realizar y las razones de no cumplimiento. El método
Last Planner pretende manejar la incertidumbre de la ejecución por medio de la
estabilización de los flujos del proyecto, lo que realiza al agregar las siguientes etapas al
proceso de planificación:
 Procesos intermedios de ajuste y apoyo.

 Planificación semanal.
 Retroalimentación.
Si planificar consiste en seleccionar lo que deberá hacerse para completar un proyecto y lo

que se hará después, se tiene que reconocer que debido a las restricciones propias de
cada proyecto no todo lo planificado puede hacerse. Sin embargo, si logramos que un
110
subconjunto de lo que no se pudo hacer se logra llevar a cabo, entonces las
probabilidades de que lo que se ha planificado se logre hacer son mucho mayores.
Esto se logra hacer disminuyendo el lapso de las restricciones lo más posible de la

siguiente forma:
 Se compromete el trabajo solo con lo que pueda hacerse, con lo que se protege la
producción de la incertidumbre.
 Al aumentar la confiabilidad en el plan mejora el desempeño no solo de la unidad que
lo ejecuta sino de las posteriores.
 El plan semanal se desarrolla seleccionando, secuenciando y dimensionando el trabajo
que sabemos que puede hacerse.
 Se debe preparar el trabajo para que pueda ser realizado removiendo las restricciones
y permitiendo planificar las actividades.
 La preparación del trabajo se hace en la planificación intermedia (de 4 a 6 semanas).
 La planificación intermedia es una subdivisión del programa de trabajo maestro para
las actividades en esa ventana de tiempo.
 Se debe formar un inventario de trabajos ejecutables a través de la formación del plan
de trabajo semanal; para esto debemos ocupar los siguientes criterios de trabajo: las
asignaciones son específicas, al detalle, y pueden ser ejecutadas; se cuenta con
materiales, mano de obra, equipo, prerrequisitos, etcétera; se posee una secuencia
correcta de trabajo y la cantidad que puede ser ejecutado; las asignaciones no
completadas se han analizado y se ha tomado acción sobre las causas que las
provocaron.
En resumen, el método inicia con la planificación inicial, un plan maestro que se trabaja
con Microsoft Project, luego realizamos una planificación intermedia (mensual) tomando
como base el plan maestro y las actividades a realizarse considerando sus restricciones; en
este plan intermedio podemos modificar el plan maestro de acuerdo a la realidad. Más
adelante, realizamos un plan a corto plazo (semanal) donde analizamos, con el mayor
detalle posible, las actividades de la semana a realizar; ya en el desarrollo semanal
revisamos en la obra las causas del incumplimiento para luego corregirlas,
reprogramándolas en la siguiente semana y retroalimentando nuevamente el plan
intermedio y después, el plan maestro. De esta forma, es un circuito donde
dinámicamente se corrigen las deficiencias y se acortan los tiempos de respuesta,
analizando y corrigiendo las causas que generan los atrasos en el día a día y tomado en
cuenta la opinión, con el mayor detalle posible, delos maestros de obra, caporales y
residentes de campo.
111
¿Por qué es necesario realizar el Last Planner para el subcriterio: atrasos por errores en el
diseño original, duplicidad de funciones operativas, aumento del costo por duplicación de
trabajos, duplicidad de esfuerzos por mala planificación, malos rendimientos, poco equipo
a utilizar, uso de equipos inadecuados?
Una vez en ejecución el proyecto podemos disminuir la incerteza del mismo utilizando la
metodología del Last Planner (Último planificador), pues revisará las causas que
provocaron la ponderación de riesgo de los factores en el corto plazo (semanal), para
luego corregir y retroalimentar al tiempo medio y luego, al plan maestro. Este método
analiza los incumplimientos creando una secuencia de velocidad de flujo de trabajo,
asignando tiempos y secuencias y adaptándolas a las disponibilidades reales de los
recursos existentes en el proyecto; balancea el flujo de trabajo y capacidad instalada de la
empresa, y descompone el programa maestro en partes de trabajo; desarrolla métodos de
trabajo que cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y medioambientales;
mantiene al día el inventario de trabajo ejecutable; revisa y actualiza los niveles superiores
de programación; realiza análisis de restricciones y planifica las actividades para remover
restricciones.
5.4.2 Teoría dinámica de sistemas

La dinámica de sistemas se entiende, según Forrester (1968), como una metodología para
entender el cambio utilizando ecuaciones en diferencias finitas o ecuaciones diferenciales.
Dada la presentación de estos procesos podemos estudiar la dinámica del conjunto de los
estados disponibles por el sistema, que es la parte central de la modelación. En la década
de los años cincuenta, aprovechando los avances de la informática, Jay Forrester
desarrolló en el MIT (Massachusetts Institute of Tehnology) la dinámica industrial. Con
este instrumento, que aúna al enfoque sistémico y la simulación por ordenador, consigue
avanzar en la resolución de problemas que se producen en las empresas industriales hasta
publicar “Industrial dynamics” (1961).
El objetivo básico de la dinámica de sistemas es llegar a comprender las causas

estructurales que provocan el comportamiento del sistema.
Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se

pretende predecir detalladamente el comportamiento futuro; posee un enfoque a largo
plazo, entendiéndolo como un periodo de tiempo lo suficientemente amplio como para
poder observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema.
112
Es útil conocer el comportamiento global en el largo plazo, ya que se tomaría en cuenta en
las decisiones a valor presente. La evolución en el largo plazo podrá ser comprendida
únicamente si se identifican las principales causas de los posibles cambios, lo cual es
facilitado por una correcta selección de las variables.
El análisis de sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de

los elementos que lo componen, permitiendo extraer la lógica interna del modelo y con
ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del sistema. Es importante
hacer notar que el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario,
siendo el análisis de lógica interna y las relaciones estructurales los puntos principales de
la construcción del mismo.
Las fases en que se compone son: identificación del problema e identificación del sistema,
entendiéndose por sistema un conjunto de elementos relacionados entre sí de forma tal
que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos.
Las fases que contempla el análisis son estudiar los elementos que lo forman y las
relaciones entre ellos, identificar hasta dónde acaba el sistema, elaborar el diagrama
causal (que recoge los elementos clave del sistema y las relaciones entre ellos).
Una vez conocidas globalmente las variables del sistema y las hipotéticas de las relaciones
causales existentes entre ellas, se pasa a la representación gráfica de las mismas. Las
diferentes relaciones se expresan por flechas entre las variables afectadas que están
acompañadas de signos + o -, para indicar el tipo de influencia ejercida por una variable
sobre la otra: el signo + indica que un cambio en la variable origen de la flecha producirá
un cambio en el mismo sentido de la variable destino, el signo – trabaja en sentido
contrario. En la retroalimentación la cadena cerrada de relaciones causales recibe el
nombre de bucle, y nos permite partir desde la estructura del sistema y llegar hasta su
comportamiento dinámico; si un sistema oscila persistentemente, se halla en equilibrio o
decae o sube con rapidez, podemos identificar las razones estructurales y decidir cómo
modificar los bucles causales que los van a alterar. La utilidad más grande de esta
concepción es comprender cómo la estructura de los sistemas provoca su
comportamiento.
5.4.2.1 Vensim
Vensim es una interfaz que puede pensarse como un banco de trabajo y un juego de
herramientas. Utiliza el pensamiento sistémico y un modelo estratégico en la
administración de proyectos, y resulta ser la dinámica de sistemas su base conceptual
113
(como ya se mencionó antes). Ofrece una perspectiva y un conjunto de herramientas
conceptuales que nos permiten entender la estructura y la dinámica de los sistemas en
proyectos complejos, construyendo simulaciones formales y usándolas para diseñar e
implementar políticas administrativas más efectivas.
Las empresas y los proyectos son sistemas sociales complejos, dinámicos y no lineales,
aunque muchos para facilitar su análisis los suponen estáticos, locales y lineales. Este
método diseña estrategias que sean lo suficientemente robustas para enfrentar los
posibles diferentes escenarios futuros.
Los proyectos de construcción podemos ver que, muchas veces, son complejos, con
muchas variables que interactúan entre sí; dinámicos y con relaciones variables que CV
cambian en el tiempo, involucran múltiples demoras y requieren respuestas a corto plazo.
Los sistemas tradicionales como los diagramas PERT y los Gantt no analizan los bucles de
causalidad como lo hace este programa, por ejemplo, cualquier cambio puntual
provocado por el cliente en el proyecto no solo afecta directamente a la ruta crítica del
proyecto sino que afecta al resto de actividades que esos programas ni siquiera
consideran.

¿Por qué es necesario realizar el Vensim (Simulador de Análisis Dinámico de Sistemas),
para el subcriterio: atrasos en la cadena de producción además de cualquier otro factor
específico?
El análisis dinámico de sistemas permite evaluar las causas puntuales que provocaron el
atraso en la cadena de producción considerando los motivos, los cuales cambian
momento a momento; se puede adentrar en un análisis profundo en lo referente a
problemas específicos y, subsanarlos de raíz. El método requiere más tiempo, es abstracto
y complicado comparado a los otros, pero profundiza como ninguno. Es ventajoso cuando
el problema es repetitivo y afecta lo suficiente como para realizar el esfuerzo de hacer el
análisis.
114
Capítulo 6
Correlaciones entre las modalidades de contratos, los tipos
de proyectos y el riesgo en la construcción
6.1 Análisis de las correlaciones
Se analizaron diez proyectos con sus respectivos índices de ocurrencia para establecer una
línea de ajuste entre la modalidad de contrato y el tipo de proyectos, utilizando mínimos
cuadrados y calculando coeficientes de la ecuación de la curva, haciendo mínima la suma
de cuadrados de las distancias de cada punto de la curva. De esta forma, podemos
analizar la tendencia para diferentes proyectos y así podremos extrapolar cualquier dato
teniendo definida la ecuación de la tendencia.
6.2 Estructurar matrices de correlación y obtención de índices
De igual forma, como se estudiaron estos diez proyectos correlacionados podemos

analizar gran cantidad de proyectos agrupándolos también por fechas, y así podremos
establecer cómo se comporta la correlación a través del tiempo, de esta forma cualquier
constructor que no está interesado en hacer un análisis completo del riesgo de su
proyecto podría considerar estos índices para poder ponderar su oferta incluyendo el
riesgo, y así poder acercarse más a la realidad.
6.3 Sensibilización de índices obtenidos
Es posible también sensibilizar los índices obtenidos al modificar la intensidad de

importancia en la matriz de pesos específicos para poder entender el comportamiento si
ocurriera una situación diferente a los factores de riesgo, e incluso en los proyectos de
larga duración se podría analizar el comportamiento de los factores de riesgo
periódicamente para ponderar si aumentan o disminuyen en función de las medidas
tomadas.
6.4 Estrategias adicionales para disminuir el riesgo en los proyectos
115
En la etapa de planificación, adicionalmente a elegir el método que más convenga (según
el capítulo 4), debemos realizar un análisis de las ponderaciones de riesgo de los
diferentes subfactores y así poder reducir la variabilidad del proyecto y ponderar mejor el
riesgo y la incertidumbre, tanto en la planificación como en la ejecución del proyecto.
Analizando de una forma más general la determinación de las causas que provocan la
variabilidad, utilizando un diagrama de Ishikawa y un análisis de Pareto, podemos obtener
las causas principales que determinan el riesgo para luego utilizar un método más práctico
en caso de no contar con los software necesarios, siempre y cuando los proyectos
involucren pocas actividades. Los pasos generales a realizar serían: identificación de la
restricción de las actividades principales, explotar la restricción, subordinar los otros
procesos al proceso restrictivo, elevar la restricción, identificar la siguiente restricción para
mejora continua. El método consiste en trabajar con un amortiguador de los plazos de
cada proyecto llamado Buffer (teoría de Goldratt), para lo cual se analizan las actividades
más restrictivas correspondientes a la ruta crítica del proyecto, se elabora la EDT
(estructura de descomposición del trabajo) antes de elaborar la planificación, y luego se
analiza la duración de la actividad más restrictiva utilizando el diagrama de Gantt; se
establecen las restricciones de inicio de las actividades (actividades o tareas que se
realizan antes de las tareas restrictivas) y se definen las actividades que se terminan
posteriormente a la tarea restrictiva (restricciones de fin); en este caso se procede al
contrario, fijando la última actividad o tarea que conforma la ruta crítica (en este análisis
de Gantt, las actividades anteriores y posteriores de la actividad restrictiva, junto con
dicha actividad restrictiva conforman y definen la ruta crítica del proyecto; es decir, el
plazo del proyecto). Las restricciones de tiempo o desfase de comienzo o fin se fijan en
función a la secuencia constructiva (procedimiento lógico que define el orden en que hay
que realizarse las tareas); los tiempos técnicos, de espera o delay (tiempos necesarios
para cumplir estándares mínimos de calidad); y finalmente las restricciones en función de
decisiones estratégicas (entregar un sector determinado del proyecto primero, por
cualquier conveniencia que no sea de carácter lógico ni técnico). Cualquiera que fuese la
restricción de inicio o comienzo en las interrelaciones entre las actividades, la ruta crítica
necesariamente involucra a la actividad restrictiva y todas aquellas tareas anteriores o
posteriores que determinan el inicio y término de la actividad restrictiva.
Posteriormente, subordinamos la duración de las tareas a la tarea restrictiva; esto es, si las
tareas no restrictivas tienen menor tiempo que la restrictiva entonces asumimos que el
tiempo de la tarea no restrictiva es igual al de la restrictiva, y si el tiempo de la tarea no
restrictiva es mayor que la tarea restrictiva, entonces asumimos que la tarea no restrictiva
es igual a la tarea restrictiva. Para quitar la restricción podemos utilizar técnicas
heurísticas como el ritmo constante, la cadena de trabajo, trenes de trabajo, cadenas
116
críticas de Goldratt o método del ferrocarril, y luego se pueden procesar con un software
como Microsoft Project, Primavera Project Planner, Sure Track, Artemis, etc.
En resumen, el análisis de las restricciones sustituye en forma burda y muy general al
análisis de riesgos utilizando @Risk for Project, el cual maneja un método aleatorio
probabilístico y permite involucrar una gran cantidad de actividades con una mejor
aproximación a la realidad, e introduce el riesgo en la construcción por medio del tiempo,
lo que redunda finalmente en condiciones económicas.
6.5 Planeamiento y ejecución estratégicas
Establece las bases analíticas para la formulación de una estrategia competitiva,

estudiando el concepto de análisis estructural como base para entender la fuerzas
fundamentales de la competencia: el poder negociador de los proveedores, la amenaza
del ingreso de nuevos competidores, el poder negociador de los clientes, la amenaza de
productos o servicios y los competidores existentes del sector construcción. El
planeamiento estratégico formula las bases del análisis ayudando al personal ejecutivo a
prevenir los movimientos probables de la competencia y su capacidad de respuesta,
estudia las diferentes formas de respuesta basadas en estrategias de mediano y largo
plazo a la vez que emplea el concepto de grupos estratégicos y las barreras de movilidad
que son restricciones para ejercer los cambios de posición estratégica, permitiendo
pronosticar el proceso de evolución del sector construcción para el mejor desarrollo de su
empresa, lo que previene el riesgo en este mismo sector.
6.5.1 El análisis de riesgo dentro del planeamiento estratégico: Es de suma

importancia considerar el riesgo, o sea el costo de las posibles contingencias que habrá
que hacer frente en un futuro próximo. Estas pueden ser para las empresas constructoras
una gran variedad de tipos de riesgo, pero el planeamiento estratégico se enfoca en
aquellos que podrían causar daño estructural al negocio; es decir, aquellas que podrían
afectar la esencia del negocio en el futuro.
6.5.2 Estrategias genéricas: Para combatir las fuerzas competitivas existen tres
estrategias genéricas, el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque o alta
segmentación.
6.5.2.1 Liderazgo en costos: Se basa en la curva de la experiencia, se centraliza en

producir grandes volúmenes de obra en forma eficiente (economía en escala), un empeño
constante en la reducción de los costos basados en la experiencia, rígidos controles de
117
costos y gastos indirectos para evitar las cuentas marginales e invertir muy poco en
investigación y desarrollo.
Riesgo del liderazgo en costos: Involucra grandes costos en mantener el nivel de

producción como equipo en excelente estado, desecho de los equipos obsoletos,
mantener y adquirir mejoras tecnológicas, mantener una o pocas líneas de producción, y
susceptibilidad al cambio tecnológico que pueda anular toda la experiencia pasada; es de
fácil aprendizaje para nuevas empresas que cuenten con los recursos para hacerlo, tiene
poca capacidad para poder visualizar el cambio que se requiere sobre el producto y las
ventas por tener toda la atención en el costo, la inflación en el país de origen de la obra
genera una estrechez que resulta en ventaja para las otras empresas que generan menos
volumen pero poseen menos inflación. Finalmente, generan los volúmenes de trabajo
necesarios para mejorar o al menos mantener su punto de equilibrio.
6.5.2.2 La diferenciación: Es cuando una empresa constructora se especializa en

determinado ramo como carreteras, hidráulica o viviendas, y se vuelven altamente
capaces en su ramo e invirtien continuamente en investigación y desarrollo.
Riesgo de la diferenciación: Requiere buena inversión en investigación y desarrollo para

mantener la ventaja competitiva, y puede existir gran competencia entre los
competidores a gran escala y los diferenciadores, lo cual puede ser tan grande como para
que la empresa constructora diferenciadora mantenga sus clientes; muchas veces los
compradores sacrifican calidad para obtener ahorros en el costo, así que a medida que las
empresas diferenciadoras maduran puede existir imitación de los otros sectores. Una
empresa constructora puede soportar hasta cierto límite diferencial en precio si queda
muy atrás en los costos debido a cambios tecnológicos. Las empresas de producción a
escala pueden estar en posición de efectuar grandes inversiones desplazando al
diferenciador.
6.5.2.3 Estrategia de enfoque: Constituida por una combinación de las dos

anteriores se dirige a un objetivo estratégico particular, es decir, una empresa
constructora puede especializarse solamente en calles asfaltadas e invertir grandes
cantidades en equipo y maquinaria, y generar obras de construcción con grandes
extensiones de pavimento, combinando de esta forma la diferenciación con la economía
en escala.(10)
Riesgo de la estrategia de enfoque: Por servir a un segmento estratégico objetivo

limitado, el diferencial en el costo puede ser alcanzado por una empresa de construcción
118
de gran escala, la cual puede estar ubicada en varios segmentos como carreteras,
vivienda, edificaciones, etcétera. Compite continuamente con las empresas
diferenciadoras y con las empresas constructoras de gran escala, por lo que su mercadeo
es más complicado y requiere mayor esfuerzo. Es muy difícil de mantener en el largo
tiempo, tendrá que buscar nuevos segmentos continuamente, invertir en escala y vender
antes de que la combinación anterior lo alcance; sin embargo, se vuelve ideal para
negocios provocados por situaciones eventuales: construcciones y reconstrucciones de
emergencia provocados por terremotos, proyectos donde existen grandes necesidades de
que empresas constructoras inviertan y ejecuten extensos proyectos emergentes en poco
tiempo.(10).
6.6 Planeamiento táctico y análisis de riesgo
Es responsabilidad de la gerencia de línea, es decir de cada departamento en particular, y

son acordes a los lineamientos de largo plazo como lo es la planeación estratégica, por
ejemplo, la gerencia de producción, gerencia financiera, gerencia de mercadeo, etcétera.
Cada una tendrá su propia planeación táctica para analizar cómo cumplirá sus objetivos de
corto y mediano plazo.
El análisis de riesgo dentro del planeamiento táctico: Estudia el riesgo específicamente

por cada línea de trabajo como finanzas, producción o mercadeo, y permite que cada
gerente dentro de su especialidad ubique el costo de las contingencias que ocurrirán a
corto y mediano plazo dentro de su departamento, con el fin de tomar medidas
preventivas o de corrección oportuna que minimicen la transferencia del riesgo a otro
departamento o, en general, a la empresa.(10)
6.7 Planeamiento operativo
Es el ejercido a un nivel inferior al gerente en línea, por ejemplo el desarrollado por el

gerente de proyectos; por debajo de él estarán todos los involucrados en el proceso de
ejecución como proveedores, relaciones con el contratante, supervisores, ingenieros
residentes, administradores, personal de mantenimiento, vigilancia, entre otros.
El análisis de riesgo dentro del planeamiento operativo: estudia el riesgo a un nivel

básico, involucrando a todo el personal clave operativo, por medio de consultas continuas,
acortando el tiempo de análisis del proyecto, es decir que pueden ser de carácter semanal
(corto plazo), mensual (mediano plazo),y procediendo de inmediato a realizar las
119
Correcciones del caso, generando un círculo virtuoso que permite evitar cometer los
mismos errores en el futuro.(10)10
6.7.1 Planeamiento exógeno

Es la planeación de todo lo inherente del proyecto hacia el exterior: accesos, botaderos,
canteras, lugares donde depositarían el ripio, investigaciones, obras para no dañar a los
vecinos del proyecto, y otros.
6.7.2 Planeamiento endógeno

Relacionado directamente con el proyecto como frentes de trabajo, sectorización del
proyecto, layout-plan (distribución vertical y horizontal de la obra). Se compone de:
6.7.3 Estructura de descomposición del trabajo (EDT) o WBS (Work

Es una organización jerárquica de un conjunto de elementos del proyecto orientada a
productos entregables, definiendo alcances y tiempos de entrega. Una posible forma de
descomponer el trabajo sería en proyecto, subproyectos entregables o paquetes de
trabajo y tareas.(11).
6.7.4 Estructura de descomposición de la organización (EDO) o OBS

(Organization Breakdown Structure)
Sirve de base para elaborar el gasto general del proyecto, y permite definir los recursos a
emplear en el nivel en que se definen las tareas (costo directo), siendo los niveles
superiores para determinar a los responsables, y así sucesivamente. Un modelo gráfico
muy utilizado es el organigrama, el cual generalmente se subdivide en gerente de
proyecto, encargados de subproyectos, encargados de paquetes y encargados de
tareas.(11)
6.7.5 Estructura de descomposición de los recursos (EDR) o RBS (Resource

Partimos de la estructura de descomposición del trabajo y nos permite definir los recursos
a emplear en el nivel en que se definen las tareas (costo directo.)(11).
10
Michael Porter, Estrategias Competitivas.
120
6.7.6 Estructura de descomposición de costos (EDC) o CBS (Cost Breakdown
Structure). Programación del proyecto
Tiene como base la estructura de descomposición del trabajo y la estructura de
descomposición de los recursos, y se desarrolla a nivel de costo directo . (11).
6.8 Planeamiento de contingencia
Tiene como base la no identificación previa de los riesgos cualitativos y cuantitativos, por
cuanto los riesgos conocidos son identificados y deben ser considerados en el
planeamiento operativo, y se entiende como riesgo del proyecto: un evento o condición
incierta que ocurre y tiene un efecto negativo o positivo en el proyecto.
6.9 Control de proyectos
Luego de planificar mediante el desarrollo de la estructura de descomposición del trabajo,

de la organización, de los recursos y de los costos, y teniendo en cuenta los presupuestos
se construye un programa determinando la duración de las tareas: los recursos diarios, los
tiempos y las precedencias, estableciendo una secuencia lógica de red. Todo esto con el
objetivo de minimizar la variabilidad en flujos de los diseños, materiales, mano de obra,
equipos y la variabilidad de los procesos.
6.10 Metodologías recomendadas para disminuir la variabilidad de

costos en los proyectos de construcción
Después de analizar el riesgo del proyecto utilizando un método multivariable para la

administración del riesgo, y determinar por medio de la ponderación de los subfactores
los de mayor relevancia para luego darle un tratamiento al riesgo en especial, y utilizando
el método idóneo para cada subfactor, de acuerdo a lo expresado con anterioridad para
los diferentes modelos de contratos y tipos de proyectos en El Salvador, procederemos a
planificar y programar la obra a través de los procesos para luego interrelacionarlos
formando los sistemas. Se entiende que un sistema es un conjunto de elementos
independientes y dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad, operación o
proceso, a la vez que una obra es un sistema abierto formado por un conjunto de
procesos relacionados con el objetivo de llegar a la meta, la finalización adecuada del
121
11
proyecto. Mientras que un proceso es una de las partes naturales y sucesivas que
componen al proyecto, poseen un alcance definido y tienen recursos determinados y
limitados; para elaborar los procesos se debe pensar en la lógica constructiva a emplear.
Posteriormente analizaremos el proyecto creando (para facilitar) el estudio de la obra, la
estructura de descomposición del trabajo, la de descomposición de la organización, de
descomposición de la operatividad y, finalmente, las estructuras de descomposición de los
recursos a emplear y de los costos.
Con base en la teoría Lean construction ahora utilizaremos el método llamado Last
planner o Último planificador, donde realizamos tres tipos de programaciones: largo plazo
o plan maestro; mediano plazo (Lookahead planning) el cual será generalmente mensual
que permite determinar la velocidad del flujo de trabajo balaceando entre flujo y
capacidad, descomponiendo el programa maestro de actividades en partes de trabajo y
operaciones; y corto plazo o semanal, cuyos propósitos son evaluar y aprender del
programa de la semana anterior, analizar las causas del no cumplimiento, tomar las
acciones para mitigar las causas del mismo, realizar un análisis entre los objetivos
alcanzados y los propuestos, determinar las actividades que entran en la planificación
intermedia al analizar y responsabilizar las restricciones de cada tarea ingresada y
establecer el inventario de trabajo ejecutable de la próxima semana. Para elaborar el
programa dependiendo del tipo de proyecto podemos utilizar métodos heurísticos como
trenes de tareas, cadena de trabajo, ritmo constante, etcétera. Es recomendable hacer
siempre un diagnóstico de los procesos seleccionados utilizando sistemas sencillos como
Pareto, y tomar continuamente datos de campo para calcular y revisar rendimientos
(índices de productividad) y tiempos productivos, contributario y no contributario; luego,
podemos utilizar un diagrama de Kauro Ishikawa combinado con el anterior Pareto para
focalizar las causas de la baja productividad.
La idea general es bajar la incerteza utilizando programaciones de corto plazo y

trabajando la estructura de trabajo en lotes pequeños fácilmente medibles, acortando los
ciclos de trabajo por medio de la teoría de las restricciones utilizando para calcular los
tiempos al personal técnico más cercano posible a la ejecución directa de la obra, y
retroalimentando continuamente al proyecto, reprogramando en caso de incumplimiento
en tiempos de ejecución concentrándose en los flujos de subprocesos, porque son los que
agregan valor a la obra. Debe mantener un costeo constante de la misma y tener en
cuenta los avances programados contra los reales por medio de la curva “S”, principio de
11
Alarcon, L.F, Playing Games: Evaluating the Impact of Lean Production Strategies on Project Cost and
Schedule, Berkeley, 1999.
122
Earned Value Management Systems (EVMS), incorporados como herramientas de control
en software como Msd Project, Primavera, Project Planner, etcétera.
Todo este análisis se realizará dentro de un contexto general a nivel de empresa, donde
de acuerdo a las condiciones externas e internas de cada una se permitirá determinar si,
una vez considerado el riesgo, se procede a realizar el proyecto.
Capítulo 7
Conclusiones y recomendaciones
7.1 Conclusiones
 Es necesario que todo enfoque de análisis de riesgo de un proyecto en particular se

enmarque dentro de una estrategia competitiva de mediano y largo plazo, y dentro
del establecimiento de políticas de crecimiento internas y propias de cada empresa.
 Es posible disminuir la variabilidad de los costos y los tiempos de construcción desde
un enfoque de carácter general investigando, estudiando y analizando los riesgos
exógenos y endógenos que genera cada proyecto, en particular y bajo las condiciones
específicas de cada empresa en el momento determinado de la presentación de las
ofertas, para luego determinar y tratar los factores de riesgo que más afectan al
proyecto, los cuales se podrán analizar específicamente al utilizar los procedimientos y
software indicados en el presente trabajo, o aquellos adicionales que particularmente
se conozcan.
 Se pueden correlacionar los criterios de ponderación de riesgo como es la modalidad
de contrato y tipo de proyecto con el objetivo de simplificar el trabajo de análisis de
riesgo para las empresas que están poco interesadas en invertir tiempo en esto; sin
embargo, es importante dejar claro que factores y subfactores analizados dependerán
en gran medida de las condiciones particulares de cada empresa; esto es, de su
situación económica, financiera, técnica, operacional y sobre todo estratégica, y si bien
pueden servir como indicadores generales lo idóneo es que se analicen en función de
la realidad de cada empresa, con su propia base histórica, y que permitan establecer
sus ponderaciones específicas.
 Se puede analizar el riesgo y la incertidumbre de cada proyecto de forma preventiva
(antes de presentar la oferta) y de forma correctiva (durante la ejecución de la obra),
123
aunque es preferible invertir más tiempo y recursos económicos en la primera. Sin
embargo, debido principalmente al grado de incerteza de cada proyecto lo más
probable es que se combinen ambas, para lo cual se utilizan los procedimientos
indicados en el presente trabajo.
 Es preferible y mucho menos costoso invertir tiempo y recursos económicos en el
análisis del riesgo y la incerteza de cada proyecto en particular al momento de
efectuar la oferta económica, que obviarlo y suponer que durante la ejecución del
proyecto se resolverán los problemas por sí solos, atenuándose los costos no
ponderados durante la ejecución de la obra.
7.2 Recomendaciones generales
 Es muy importante entender el riesgo en función de la visión estratégica de cada

empresa con la idea de advertir el camino a seguir para lograr las metas planteadas.
 Es conveniente antes de presentar una oferta ponderar el riesgo exógeno y endógeno
de cada proyecto, ya sea utilizando los métodos aquí indicados u otros, siendo
primordial que inicialmente se tengan los conocimientos teóricos acerca del análisis de
riesgo, y que se aprenda a advertir todas las condiciones que generan riesgo e
incertidumbre en cada proyecto. En caso contrario, antes de decidir qué software o
método analítico se ocupará, se tendrán que adquirir los conocimientos necesarios
para entender el riesgo, ya que de acuerdo a cada situación en particular así será el
procedimiento a emplear.
 Es recomendable para cada empresa elaborar una base histórica de ponderaciones de
riesgo de acuerdo a los criterios que más interesan a la empresa; para nuestro caso
fueron la modalidad de contrato y el tipo de proyectos.
 Es importante dar a conocer a los demás contratistas la importancia de realizar este
tipo de análisis a fin de que sus ofertas no sean desbalanceadas, lo que afectaría
posteriormente al precio de mercado, y al mismo tiempo dar a entender al propietario
del proyecto la importancia de involucrar el análisis de riesgo en sus trabajos con la
idea, también, de que el costo final del proyecto no sufra modificación a través de
cobros legales y financieros no ponderados inicialmente, producto de disputas por
situaciones no previstas por ambas partes.
7.2.1 Recomendaciones específicas
 Utilizar un método multivariable que permita visualizar el riesgo de una serie de

factores y subfactores que afectan al proyecto. Este deberá permitir priorizar el riesgo
124
estableciendo una relación comparativa de uno contra todos, de esta forma, al
terminar el análisis, aparte de tener las ponderaciones de riesgo para cada factor y
subfactor, también se tendrá una idea clara de la distribución del riesgo dentro del
proyecto.
 Aprender mínimamente los conceptos de cada método de análisis para dar un
tratamiento específico a la ponderación del riesgo por factor y subfactor.
 Saber diferenciar el tratamiento que se dará al riesgo en la etapa de formulación de la
oferta y en la ejecución del proyecto.
 En la etapa de formulación de oferta recomendamos utilizar el @Risk for Project
(análisis probabilístico) en caso de no contar con una historia de riesgo en proyectos
similares, así como en la etapa de ejecución el Last Planner, independientemente de
las consideraciones tomadas en la etapa de formulación de la oferta, ya que este
disminuirá la incerteza, sin importar otras consideraciones, durante la construcción.
 Saber interpretar las correlaciones de los criterios analizados estableciendo una
plataforma uniforme para base de análisis; es decir, habrá que utilizar una misma
empresa en un mismo entorno económico, financiero, fiscal, operativo, estratégico,
etcétera. Se contará también con información histórica de la empresa a estudiar como
situación financiera, capacidad administrativa, capacidad operativa, proyección
estratégica y más, y teniendo una base histórica de la experiencia en proyectos ya
realizados por cada criterio. En caso contrario, tendremos que conformarnos con
aproximaciones generales.
 De no contar con estudios de análisis de riesgo para empresas constructoras del país
para establecer tendencias de distribución de riesgo y su nivel de importancia,
tendríamos que al menos estudiar lo que han realizado en países cercanos para
establecer tendencias iniciales.
 Estudiar cada caso y cada proyecto individualmente, nunca generalizar. Es preferible
tomar tiempo y recursos económicos para estudiar detenidamente cada situación que
lamentarnos de las consecuencias contrarias ya en la etapa de ejecución del trabajo.
125
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127

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MÉTODOS PARA CONTROLAR LAS VARIANTES EN LOS

COSTOS DE CONSTRUCCIÓN EN PROYECTOS BAJO RIESGO

Por: JOSÉ WALTER EDGAR SOUNDY TRIGUEROS.

1.1 Planteamiento del Problema

El riesgo externo provocado por la situación económica mundial y en especial por la

1.3.1 Objetivos específicos

1.5 Marco metodológico y (estructura del trabajo)

En el Capitulo 1: Plantearemos el Problema, la Justificación y los objetivos de trabajo de

El Capítulo 4 proporciona conceptos generales de cómo administrar el riesgo a partir de

El Capitulo 7 Comprende las Conclusiones y Recomendaciones Generales y especificas

2.1 El análisis de decisiones

De acuerdo con Moskowutz (1982), el análisis de decisiones es la respuesta al problema

Es importante plantear que las decisiones en proyectos de construcción no se limitan a las

El análisis de decisiones nació en los años setenta en la Universidad de Stanford

2.2 Diferencia entre el riesgo y la incertidumbre en proyectos de

En la historia se presenta la confusión al definir situaciones no determinantes, Hillier

2.3 Conceptos empleados en el estudio

2.4 Causas de riesgo e incertidumbre

a) Identificación del riesgo: es la detección, conocimiento y análisis de todos los

2.6 Preguntas básicas para entender, valorar, gestionar y controlar el

2.7 Técnicas para identificar el riesgo en proyectos de construcción

a) Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

Esto obedece a la falta de conocimiento sobre tal metodología y al prejuicio sobre su

A todo esto se une la competencia local y global en lo referente a economías de escala,

El departamento de la Marina de los Estados Unidos Naval Special Project Office, en

3.1 Las diferentes modalidades de contratos de construcción y su

a) Contrato por precios unitarios

Ventajas de la modalidad de contrato por precio unitario

Desventajas de esta modalidad de contrato

b) Contrato llave en mano

Ventajas de esta modalidad de contrato llave en mano:

Desventajas de la modalidad de contrato llave en mano:

c) Contrato por suma global fija

A diferencia del llave en mano, solamente se ejecuta en obras de construcción, pues el

Las estimaciones se realizan midiendo la obra ejecutada, aunque finalmente se pague el

Ventajas de la modalidad suma global fija

Desventajas de la modalidad suma global fija

3.2 Resumen de identificación del riesgo, de sus factores y subfactores

Los factores de mayor importancia: económicos y financieros, diseño y formulación del

Los subfactores más relevantes: atrasos en pagos de estimaciones, inflación, estructura

3.3 Identificación del riesgo de acuerdo a los tipos de proyectos

3.3 Interrelaciones entre el riesgo provocado por la modalidad de

4.1 Metodología para la identificación de los riesgos

La metodología de la administración de riesgos es una de las mejores aportaciones para

4.1.1 Clasificación de los riesgos

Riesgos conocidos: Son aquellas circunstancias donde la probabilidad de ocurrencia es

4.1.2 Principales fuentes de riesgos

. Localización y tamaño del proyecto: La ubicación, el acceso al lugar de trabajo, las

. Regulaciones o normas gubernamentales: Son aquellos cambios en las regulaciones o

4.1.4 Etapas del proceso de gestión de riesgo

a) Establecimiento del contexto: Es necesario saber identificar y administrar los riesgos,

b) Identificación del riesgo: No podemos definir ningún programa o procedimiento de

c) Análisis de riesgo. Habiendo ya identificado los riesgos, en esta etapa se trata de

d) Determinación del nivel de riesgo

Extremo Muy alto Medio Bajo mínimo

Fuente: “Risk and Financial Management in Construction”, Simon A. Burtonshaw.

Riesgo alto: Requiere de una investigación y planificación detalladas.

El riesgo cualitativo: Se utiliza cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y los

e) Evaluación y priorización de los riesgos

4.2 Tratamiento de los riesgos

4.2.1 Monitoreo y revisión

4.3 Situaciones de riesgo

Situaciones con certidumbre: Aquellas donde la decisión se toma bajo el conocimiento