Villacorta Alfonso

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO
CHIMBOTE”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR: Br. ALFONSO LUCIO VILLACORTA SANCHEZ
ASESOR: Dra. VIOLETA CLAROS AGUILAR
TRUJILLO – PERÚ
2013
DEDICATORIA
Dedico este trabajo

Principalmente a Dios, por
haberme dado la vida y
permitirme el haber llegado
hasta este momento tan
importante de mí
Formación profesional.
A mi madre, a pesar de nuestra

Distancia física, siento que estás
conmigo siempre y aunque nos
faltaron muchas cosas por vivir
juntos, sé que este momento
hubiera sido tan especial para ti
Como lo es para mí, A mi padre
por ser la persona que me ha
acompañado durante mi trayecto
estudiantil y de vida.
A mis hermanos que siempre han estado

junto a mí brindándome su apoyo
incondicional,
A mi Esposa e Hijo, que durante estos

años juntos han sabido apoyarme
para continuar y nunca renunciar,
gracias por su amor incondicional y
por su ayuda en mi proyecto.
I
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi asesora Dra. Violeta Claros
Aguilar por su orientación en el desarrollo y
ejecución del presente trabajo de investigación.
A mis profesores, de quienes he recibido las
enseñanzas y orientaciones que guiaran mi vida
profesional.
A mis amigos por su aliento constante, su
incondicional e invalorable amistad.
II
PRESENTACION
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO CHIMBOTE” con la finalidad de
optar el Título de Licenciado en Administración.
El presente trabajo es el resultado de la aplicación de conceptos y teorías
adquiridas en el desarrollo de los cursos de la Escuela Académico Profesional
de Administración y puestos en práctica gracias a las facilidades otorgadas por
la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote.
Pongo el presente trabajo para que sea analizado a vuestro criterio y
consideración, esperando que constituya una herramienta útil de consulta para
quienes se interesen en el estudio realizado.
Trujillo, Junio 2013
ALFONSO LUCIO VILLACORTA

SÁNCHEZ
Bachiller en Ciencias Económicas
III
RESUMEN
La planificación estratégica está referida principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad
interna.
En muchas instituciones del sector público se han elaborado muchos planes
estratégicos para los diferentes niveles de gobierno. El problema es que gran
parte de estos planes estratégicos se han realizado tan solo para cumplir con las
normas, tal es así, que en muchas instituciones el personal no tiene ni la mínima
idea en qué consisten estos, ya que se han acostumbrado a trabajar sin metas,
esperando que cada mes el supremo gobierno realice las transferencias
correspondientes.
La presente investigación centra su objetivo en realizar un diagnóstico de la
situación en la que se encuentra la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
con la finalidad de proponer un Plan Estratégico para que la gestión municipal
sea eficiente, sirviendo como instrumento de acción para el cumplimiento de
metas y objetivos propuesto a nivel institucional, logrando así, facilitar la toma de
decisiones por parte de los gestores de dicha entidad. Asimismo pretende que
las diferentes áreas de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote conozcan
cual es su visión, misión y objetivos que busca conseguir.
En cuanto al desarrollo del informe de investigación, en su primer capítulo se
describe el entorno sobre la preocupación por instituir la planificación en el país,

IV
encaminada a la construcción de una visión compartida de futuro promovida por
el Estado en cuanto a la gestión municipal, haciendo énfasis en la necesidad de
contar con una planificación estratégica para lograr una ventaja competitiva
sostenible y que además arroje un buen nivel de ingresos. Se plantea la
problemática, los objetivos generales y específicos de la tesis así como la
justificación y alcances de la misma. En el segundo capítulo se señalan los
materiales de estudio, y los métodos y técnicas utilizadas. Con respecto al tercer
capítulo, en este se desarrollan los resultados obtenidos con la investigación
realizada. En el cuarto y último capítulo se presentan la discusión de los
resultados a los que se han arribado y se plantean las conclusiones a las que
se llegaron con el estudio, se responde al objetivo general y específicos de la
tesis; y se enuncian las recomendaciones para aumentar el valor económico de
la empresa
Palabras Claves: Plan estratégico, Metas, Objetivos.
V
ABSTRAC
Strategic planning is referred mainly to the ability to observe and advance to face
challenges and opportunities generated both the external to an organization, and
its inner reality.
In many public sector institutions have developed many strategic plans for
different levels of government. The problem is that many of these strategic plans
were made just to meet the standards, so much so, that in many institutions the
staff does not have the slightest idea what these, as they have been accustomed
to working without goals, hoping that each month the supreme government
makes corresponding transfers.
This research focuses his goal in making a diagnosis of the situation in which it is
the District Municipality of Nuevo Chimbote in order to propose a strategic plan
for efficient municipal management, serving as an instrument of action for
achieving goals and proposed objectives at the institutional level, thus, facilitate
decision-making by managers of such entity. Also intended that the different
areas of the District Municipality of Nuevo Chimbote know what your vision,
mission and objectives you are looking to get.
Regarding the development of the research report, in its first chapter describes
the environment over concern for planning institute in the country, aimed at
building a shared vision for the future promoted by the state as municipal
management, making emphasis on the need for strategic planning to achieve
sustainable competitive advantage and also throw a good level of income. It
VI
raises the question, the general and specific objectives of the thesis and the
rationale and scope thereof. In the second chapter identifies the study materials,
and methods and techniques used. With respect to the third chapter, this will
develop the results obtained from the research. In the fourth and final chapter
presents the discussion of the results that have arrived and raises the
conclusions that were reached in the study, answers to general and specific
objectives of the thesis, and sets out recommendations for increase the economic
value of the company.
Keywords: Strategic Plan, Goals, Objectives.
VII
ÍNDICE
DEDICATORIA.................................................................................................I
AGRADECIMIENTO........................................................................................II
PRESENTACIÓN...........................................................................................III
RESUMEN.....................................................................................................IV
ABSTRACT....................................................................................................VI
INDICE.........................................................................................................VIII
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática……………………………………………………………...1
1.2 Justificación…………………………………………………………………………..3
1.3 Planteamiento del Problema……………………………………………………….4
1.4 Marco Teórico………………………………………………………………………..4
1.4.1 Plan……………………………………………………………………………4
1.4.2 Estrategia…………………………………………………………………….5
1.4.3 Planificación Estratégica……………………………………………………8
1.4.3.1 Características de la Planeación Estratégica………………….11
1.4.3.2 Ventajas de la Planeación Estratégica…………………………12
1.4.3.3 Proceso o Fases del Planeamiento Estratégico………………12
1.4.3.4 Objetivos de la Planeación Estratégica………………………..19
1.4.4 La Matriz FODA…………………………………………………………….23
1.4.5 La elección del camino estratégico………………………………………25
1.4.6 Gestión………………………………………………………………………31
VIII
1.4.6.1 Definición de Gestión…………………………………………….33
1.4.6.2 Importancia de la Gestión……………………………………….34
1.4.6.3 Características de la Gestión……………………………………34
1.4.6.4 Principios Fundamentales de la Gestión………………………35
1.4.6.5 Clases de Gestión………………………………………………..36
1.4.7 Nueva Gerencia Pública…………………………………………………..39
1.5 Hipótesis……………………………………………………………………………..41
1.6 Objetivos…………………………………………………………………………….41
1.6.1 Objetivo General…………………………………………………………...41
1.6.2 Objetivos Específicos……………………………………………………...41
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODO
2.1 Material de Estudio.………………………………………………………………..43
2.1.1 Población…………………………………………………………………….43
2.1.2 Universo Muestral…………………………………………………………...43
2.1.3 Diseño de Investigación…………………………………………………….43
2.2 Métodos y Técnicas………………………………………………………………..44
2.2.1 Método………………………………………………………………………..44
2.2.2 Técnicas e Instrumentación………………………………………………..44
2.2.2.1 Encuestas…………………………………………………………...44
2.2.2.2 Entrevistas…………………………………………………………..44
2.2.2.3 Observación………………………………………………………....44
IX
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1 Presentación y Análisis de los Resultados……………………………………...47
3.2 Propuesta de Plan Estratégico para mejorar la Gestión de la Municipalidad
Distrital de Nuevo Chimbote…………………………………………………...…60
CAPITULO IV
DISCUSION
4.1 Discusión de Resultados...............................................................................74
CONCLUSIONES..................................................................................................76
RECOMENDACIONES..........................................................................................78
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................80
ANEXOS
X
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática
La planificación en nuestro país y el planeamiento estratégico1.
En nuestro país, aún no existe un consenso orgánico y estructurado de un
sistema de planeamiento encaminado a la construcción de una visión
compartida de futuro, promovido por el Estado, la sociedad organizada y la
Empresa, sobre ¿Cómo? Abordar los grandes temas de desarrollo y
crecimiento económico social y equidad en la solución de los problemas más
álgidos, viviendo una realidad circunstancial, absorbidos por el corto plazo,
ejecutando acciones emergentes, descuidando la proyección a largo plazo con
una versión estratégica que pueda lograr resultados, todo ello debido a la falta
de congruencia en la aplicación de políticas públicas coherentes con el valor
agregado, con el plan de desarrollo nacional y este a su vez con la variedad
de planes existentes al interior del gobierno nacional y los gobiernos sub-
nacionales.
La ausencia de un órgano rector que lidere todo el proceso de planeamiento
en nuestro país se deja sentir, pese a haberse instituido desde hace un buen
tiempo, primero con el Instituto Nacional de Planificación en la década del 70,
en la segunda etapa del gobierno anterior con la creación del primer CEPLAN
por ley N° 285522 P. EL 26-05-2005 cuya actuación ha sido nula y
desapercibida no por la calidad de idoneidad de sus promotores sino, por falta
1
Autor: Ing. Oscar Conde Villavicencio Fuente: Actualidad Gubernamental N° 1 – Octubre 2008.
1
de decisión política en el momento preciso y finalmente, en esta tercera etapa
el nuevo CEPLAN que ha sido realizado diríamos así, por el D.L N°1088P.el
20-06-2008 Ley del sistema nacional de planeamiento estratégico y del
CEPLAN que deroga la anterior ley N° 28522.
Asimismo, es cierto que existe una gran preocupación por instituir la
planificación en el país, sobretodo la estrategia que considera los aspectos de
visión, misión, objetivos estratégicos, etc. Por lo tanto para mejorar la
eficiencia y la eficacia de los recursos públicos es necesario intervenir en
varios segmentos y procesos del aparato del Estado, en tal sentido constituye
un instrumento fundamental de cambio en la gestión pública, así como el
desarrollo de la misión del Estado y cada uno de los gobiernos sub-
nacionales.
A través de los años, las Municipalidades han venido enfrentando una serie
de problemas en relación a la recaudación de ingresos ya que en el transcurrir
de este tiempo no se ha logrado una recaudación que satisfaga los gastos de
la gestión municipal.
Los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del
Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos,
que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las
correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno
local, el territorio, la población y la organización.
La municipalidad de Nuevo Chimbote, goza de autonomía política, económica
y administrativa en asuntos de su competencia, así como puede crear,
modificar y suprimir contribuciones, tasa, arbitrios, licencias y derechos

2
municipales, conforme a ley, según lo establece la Constitución Política del
Perú.
La municipalidad de nuevo Chimbote, percibe ingresos por las siguientes
fuentes:
Impuestos municipales creados y regulados según ley. Estos no
originan una contraprestación directa de la municipalidad.
Contribuciones y tasa que determine, en el marco de los límites
establecidos según ley.
Los impuestos creados a favor de las municipalidades y recaudados
por el gobierno central.
Los contemplados en las normas que rigen en el fondo de
compensación municipal.
El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva
sostenible que arroje un buen nivel de ingresos. El plan estratégico analiza la
óptima combinación entre los recursos y las oportunidades del negocio. La
planificación estratégica se enfoca de tres a cinco años, u ocasionalmente de
hasta diez años.
1.2 Justificación
El presente trabajo de investigación se origina frente a la necesidad la
Municipalidad de Nuevo Chimbote para afrontar los retos que requiere toda
administración moderna para así lograr un desarrollo sostenido; por diversos
factores internos como externos se ve afectada, sin que esta pueda identificar
las influencias de las fuerzas ambientales sobre la organización,
3
anticipándose, reaccionando y adaptándose, por lo que se hace necesario
elaborar un plan estratégico para fortalecer esta tendencia en los siguientes
años y de esta manera lograr vigorizar el nivel de competitividad de la
municipalidad. La aplicación de un plan estratégico permitirá utilizar de manera
objetiva la asignación eficiente de recursos de manera que facilite la gestión
operativa y permita cometer proyectos de inversión y mejora competitiva, de
manera que se adapte a sus necesidades para una adecuada toma de
decisiones.
1.3 Planteamiento del Problema
¿La aplicación de un Plan Estratégico mejora la gestión en la Municipalidad
Distrital de Nuevo Chimbote?
1.4 Marco Teórico
1.4.1 Plan
El término “plan” proviene del latín planus y significa “espacio que
ocupa la base de un edificio”, y más tarde se entendió como “diseño de
un edificio”, o más precisamente, “distribución del espacio que ocupa la
base de un edificio”. Lo que podría equivaler a “esquema básico de
diseño de cimientos y base de un edificio”. Siglos después, su sentido
se amplió hasta significar la representación gráfica de cualquier lugar”
(1600).2
El plan significaba entonces la prefiguración y el diseño de una planta
edilicia, lo que hoy conocemos por “plano”. Era el resultado esperado y
deseado de una obra por construirse. Más tarde (1737) el plan es
2
Breve Diccionario de la Lengua Castellana, 5ta. Edición, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid, 1976.
4
definido como “escrito en que se apunta las grandes líneas de una
cosa”.
El Plan se define también como, modelo sistemático de una actuación
pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y
encausarla.3
1.4.2 Estrategia
El término “estrategia” en su raíz etimológica, designa originalmente el
nombre del “puesto” del titular del ejército, el lugar de mayor jerarquía.
Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta
incorporar a su significado atributos de tipo psicológico, conocimientos y
habilidades que se suponen deben formar parte de la personalidad del
jefe de un ejército: visión general, carácter, temple, destreza y pericia
en el manejo o conducción de los hombres4.
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se
orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito
general y establece un marco conceptual básico por medio del cual,
ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra
inserta5.
En griego, la palabra estrategia significaba el arte del generalato o
estrategia militar, el arte de llevar a cabo una campaña militar. La
palabra inglesa se deriva de ella, strategy, fue transferida de sus
orígenes militares al mundo de los negocios en los años al ubicuo MBA
3
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA – Vigésima segunda edición, http://.rae.es/, 2008.
4
Henry Mintzberg/ James Bryan King – Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 1993.
5
http://www.infomype.com/Docs/GT/Offline/administracion/Planificacion_Estrategica.html
5
(Máster en Administración de Empresas), en una época en que la
carrera militar se consideraba la habilitación ideal para un gerente. Al
igual que entre los militares la estrategia era vista en el mundo de los
negocios como una función de alto nivel, sólo adecuada para la mente
del líder supremo y una pequeña unidad táctica de los mejores y más
brillantes.
Aunque los problemas de planificación estratégica atraían a algunas de
las mentes más brillantes tanto de los negocios de la academia, tales
mentes podíamos acordar en la mejor manera de trabajar en todas las
circunstancias. La mayoría podía estar de acuerdo con las pautas
generales fijadas por Alfred Chandler6; a saber, que la planificación
estratégica implica la articulación de objetivos a largo plazo y la
adjudicación de los recursos necesarios para lograr tales objetivos.
El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de
observación y de anticipación frente a los desafíos y oportunidades que
se generan, tanto de las condiciones externas a una organización,
como de su realidad interna.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero fue un
profesor de historia de los negocios en la Harvard Business School,
quien escribió extensamente acerca de la escala y las estructuras de
gestión de las empresas modernas que permitirá trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia.
6
Alfred Dupont Chandler, Jr. (15 de septiembre, 1918 – 9 de mayo, 2007)
6
Igor Ansoff7 señaló una distinción crucial entre lo que llamaba
planificación estratégica y lo que llamaba “administración estratégica”.
La Administración Estratégica en tres partes:
 Planificación estratégica
 La habilidad de un compañía para transforma los plan Alfredes
en realidad.
 La habilidad de una compañía para tener el control de su propia
resistencia interna al cambio.
El análisis de Ansoff estaba basado en su observación de que “a
medida que las compañías se tornaban formuladoras de estrategias
hábiles, la transferencia de estrategia a resultados en el mercado
quedaba atrás. Esto creaba parálisis por análisis en planificación
estratégica y en muchas compañías llevaba a la supresión de
planificación estratégica.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.
Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que
su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación
con que se implemente.
7
H.Igor Ansoff (12dediciembre, 1918 – 14 de julio, 2002) fue un matemático aplicado y gerente de negocios.
He is known as the father of Strategic management . Es conocido como el padre de la gestión estratégica.
7
En tiempos de Pericles (450 A.C), el término pasó a denotar las
habilidades de conducción (liderazgo, gestión, capacidad o poder) y, en
la época de Alejandro Magno (330 A.C), connotó también de
ingeniosidad, habilidad y destreza para el mando y pericia en la
aplicación de la fuerza, la capacidad perceptual para anticiparse a los
movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la administración
y de la guerra en conjunto.
Hoy los conceptos de plan y estrategia han sido ícono habitual de las
administraciones públicas y privadas, de la investigación, de la gerencia
empresarial, de la política y, en general, de aquellas actividades
humanas que requieran de una especial precisión y balanceo de
factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para
alcanzarlos.
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales
objetivos, políticas sucesión de acciones de una organización en un
todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar a
asignar recursos de una organización de una forma singular y viable
basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación de cambios del entorno y en las eventuales maniobras de
los adversarios inteligentes”8.
1.4.3 Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno
8
Quinn, J.B (1980)
8
al que hacer actual y al camino que debe recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones.
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la
capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de
cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica es una enumeración de acciones y
programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la
capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro
de metas predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir las planificaciones
estratégicas como un proceso y un instrumento. En cuanto a proceso se
trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a los
miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al
que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En
cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la
toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se
hagan necesarios.
9
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los
problemas o preocupaciones de una institución.
La finalidad de la planificación estratégica es orientar la organización
hacia oportunidades de negocio, es decir, adaptadas a sus recursos y a
su “saber hacer” y que ofrecen un potencial de crecimiento y de
rentabilidad. Para ser eficaz, una estrategia se debe basar en un
conocimiento profundo de la organización y de su entorno. Un plan
estratégico es un documento de trabajo que orienta una organización
en la consecución de sus objetivos. La función de la planificación
estratégica es definir la misión de la organización, definir sus objetivos,
elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una
estructura equilibrada de la cartera de productos/servicios-mercados. La
gestión de la planificación estratégica está orientada al medio y,
sobretodo, al largo plazo.
El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar
en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez,
implican el uso de recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un
plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la
oscuridad, en su efecto, tan efímero, sólo nos permitiría conocer
momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a
oscuras.
10
1.4.3.1 Características de la Planeación Estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación
estratégica da respuestas a preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y qué negocio deberíamos no estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
Ofrecen un marco de referencia para una planeación más
detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar
tales decisiones se preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras
estrategias? Supone un marco temporal de tiempo más largo
que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y
recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia
debe participar activamente y a que ella desde su punto de vista
más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de
la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles
más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la planeación
estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión
de su organización estarán en mejores condiciones de dar
dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones

11
funcionan mejor gracias a ellos y se tornan más sensibles ante
un ambiente de constante cambio.
1.4.3.2 Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las
actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes
dan a su organización objetivos definidos con claridad y método
para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever
los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las
oportunidades seguras, riesgosas y a elegir entre ellas.
Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de
ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los
cuales son útiles en la planeación para la determinación del
mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modeles para la formulación, implantación y control de la
estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de
estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas
que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo
para así ofrecer las soluciones adecuadas.
1.4.3.3 Proceso o Fases del Planeamiento Estratégico
A. Análisis (Diagnóstico Estratégico)
Si bien las organizaciones operan en la práctica con una
orientación definida, la Visión/Misión institucional puede ser

12
precisada como resultado de un análisis de los principales
procesos locales y/o internacionales (sociales, políticos,
culturales, institucionales) que vienen operando con relación
al ámbito de interés o al quehacer institucional y de la
formulación hipotética de los posibles desenlaces de dichos
procesos (construcción de escenarios), a partir de los
cuales, la institución precisa, formula y decide una posición
especifica en la sociedad (posicionamiento estratégico).
B. Creativa o Filosófica (Direccionamiento Estratégico)
Esta fase centra la atención en la fijación de una dirección
para la organización. Dos pasos son decisivos para
establecer y mantener una dirección en una organización:
 Concretar una visión de futuro de la organización.
 Convertir esta visión en una misión que define la
finalidad o razón de ser de la organización.
a) Visión
Constituye la aspiración más noble de la unidad
económica, su búsqueda es un estímulo constante
de los exitosos, ya que en todo momento de la
operación de la institución genera una ansiedad
indescriptible.
Resume valores y aspiraciones de la organización en
términos muy genéricos, sin hacer planteamientos
13
específicos sobre las estrategias utilizadas para que
se hagan realidad.
La visión sintetiza nuestros principios individuales y
colectivos, pero también se afirma en nuestra historia
y en nuestro devenir y, finalmente, se constituye a
partir de la forma particular en que vemos y
entendemos el mundo (nuestros conceptos y
modelos mentales).
Asimismo, la visión expresa una aproximación a los
campos problemáticos frente a los cuales
pretendemos incidir, delinea nuestra intervención
inclusive define los linderos o la cobertura espacial y
temporal sobre los cuales vamos a organizar nuestro
accionar futuro.
En síntesis la visión no es otra cosa que el objetivo
máximo de la organización, a partir de la cual se
estructura todo el sistema de planificación y
operación institucional.
La visión está en constante evolución, y constituye
una expresión de nuestro deseos (cambiantes
también). A medida que avanzamos hacia nuestra
visión, comprendemos y aprendemos nuevas cosas
externas y sobre nosotros mismos, lo cual nos puede
14
llevar a replantear la visión, a hacerla más precisa,
incluso a desecharla.
b) Misión
Es una declaración duradera del propósito de una
organización que la diferencia de otras empresas
similares, es una declaración de la razón de ser.
Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
La misión es la razón de la existencia de una
organización o individuo. Es la causa por la que está
y debería seguir estando en este mundo o sociedad.
Es el valor que contribuye en la consecución de una
visión de futuro determinada.
Es el aporte que una institución puede brindar al
desarrollo de una sociedad, cual es, la diferencia
entre lo que actualmente existe y lo que sería si la
institución realizara ese aporte.
La misión es la combinación y síntesis de tres
factores:
 El motivo: Es decir, las razones por las cuales
se crea la institución, su filosofía, los valores,
los conceptos fundamentales por los cuales se
mueve, el espíritu de la institución. Es la
respuesta fundamental a la pregunta ¿Para qué
existimos?
15
 La necesidad: Define la importancia de la
institución en función a la capacidad de
responder a una necesidad sentida a un desafío
del desarrollo. Así se establece una sinergia
entre la institución y la sociedad,
multiplicándose el efecto de la acción
institucional. Si la necesidad no es realmente
importante no habrá sinergia. Las instituciones
que se conectan con el desafío del desarrollo
están haciendo una labor de posicionamiento
en el futuro para esa institución.
 La viabilidad: Es la articulación entre el motivo y
necesidad con las capacidades, tecnología y
costos respectivos.
Los tres factores son importantes, pues si solo se
combinan dos de los factores se producen
desequilibrios:
Sólo con la necesidad y la viabilidad, la institución no
garantiza a largo plazo.
Sólo con el motivo y la viabilidad, la institución
pregonara ideas sectarias, pues no recogerá las
necesidades vinculadas al desafío del desarrollo.
Sólo con el motivo y la necesidad, nos quedamos en
buenas intenciones.
16
La fusión de los tres factores da como resultado la
Misión.
C. Formulación Estratégica
Implica en gran mediad, tomar decisiones subjetivas con
base en la información objetiva. Se concentra en las formas
de establecer objetivos, genera estrategias que se seguirán.
Pretende determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos.
Salvo que la empresa enfrentara una situación
desesperado, es probable que las estrategias alternativas
representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición
presente a una posición futura deseada.
En resumen se dice que la formulación estratégica se
caracteriza porque:
 Coloca las fuerzas en sus posiciones antes de entrar
a la acción.
 Se concentra en la eficacia.
 Es un proceso primordialmente intelectual.
 Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas.
 Requiere que se coordine a unas cuantas personas.
17
D. Implementación Estratégica
El proceso de planeamiento estratégico no termina cuando
la empresa decide qué estrategia o estrategia se han de
adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada.
La implementación estratégica afecta a la organización de
arriba-abajo; tiene consecuencias en todas las áreas
funcionales y divisionales de la empresa. La buena
formulación estratégica no garantiza su buena
implementación.
En resumen se dice que la implementación se caracteriza
porque:
Administra las fuerzas durante la acción.
Se concentra la eficiencia.
Es un proceso primordialmente operativo.
Requiere capacidades especiales para la motivación
y el liderazgo.
Requiere que se coordine a muchas personas.
E. Evaluación y Control
La esencia de esta fase radica en asegurar que las
estrategias se desplieguen tal como se habían planeado y
emprender las acciones correctivas que fueren necesarias
así se produjeran desvíos.
18
Implica el seguimiento, evaluación y mejora de las diversas
actividades que tiene lugar en la misma.
El control es una de las tareas fundamentales del trabajo
propio de cualquier administrador. Controlar significa hacer
que las cosas sucedan de la manera en que se planeó que
sucedieran.
El control eficaz requiere que los administradores tengan
una percepción clara de los resultados que se pretenden
alcanzar promedio de una acción determinada.
Modelo general del proceso de control:
Este modelo implica que cuando las medidas de
rendimiento son significativamente diferentes de los
resultados normales o planeados, los administradores
han de emprender acciones correctivas para asegurar
que se produzcan los resultados esperados. Por otra
parte, cuando el rendimiento responde a la mediad de
los resultados normales o planeado, no es necesario
iniciar acciones correctivas y el trabajo continúa sin
interrupciones.
1.4.3.4 Objetivos de la Planeación Estratégica
Un objetivo es el blanco hacia el cual se orientan los esfuerzos
que lleva acabo la organización. No puede sobre estimarse la
importancia de establecer objetivos apropiados para la
organización.
19
Unos objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la
formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma y
para el planeamiento de la acción. Los objetivos de la
organización pueden ser para las empresas lo que la estrella
polar es para los navegantes:
 Tipo de Objetivos en las Organizaciones
Las organizaciones suelen establecer dos tipos diferentes
de objetivos. Los objetivos a corto plazo identifican blancos
que la organización desea alcanzar en el lapso de un año o
dos. Los objetivos a largo plazo son los blancos a los que
apunta la organización para un plazo de tres a cinco años.
Esos dos tipos de objetivos difieren de manera significativa.
La diferencia más visible sin duda, el periodo en que la
organización planea lograr el objetivo fijado. Otra diferencia
significativa estriba en la manera en que se expresan. Por
lo general, los objetivos a corto plazo suelen ofrecer más
pormenores sobre puntos como, por ejemplo, quien
realizará qué tareas, cuándo se llevarán a cabo dichas
tareas y a qué áreas de la organización se refieren.
 Áreas para los Objetivos de la Organización
Desde los albores de la historia de las empresas y de la
industria muchas organizaciones han fijado sus objetivos en
un objetivo primario: obtener beneficios. Peter Druker, uno
de los escritores más influyentes en el ámbito empresarial

20
en los últimos tiempos, ha señalado los errores en que se
incurre al dirigir una organización con la atención fija en un
solo objetivo. Según Druker, las organizaciones deberían
aspirar a conseguir varios objetivos. Entre ellos deberían
contarse todas las áreas que se consideren importantes
para la operatividad de la empresa.
Druker ha señalado ocho áreas en las que se deberían
centrar los objetivos organizativos a corto y largo plazo:
Situación en el mercado
La posición de una organización con respecto a sus
competidores. Uno de los objetivos de la organización
debería señalar la posición que quiere ocupar respecto
a sus competidores.
Innovación
Es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los
métodos de operación de la organización. Los
objetivos organizativos deberían señalar innovaciones
que la organización pretende llevar a cabo.
Productividad
La cantidad de bienes y servicios producidos por una
organización respecto a los recursos utilizados en el
proceso productivo. Se dice que las organizaciones
que emplean menos recursos para producir
21
cantidades específicas de producto son más
productivas que aquellas que necesitan más recursos
para el mismo nivel de producción. Los objetivos
deberían fijar metas de producción.
Niveles de recursos
Las cantidades relativas de los diversos recursos de
los que dispone una organización, como existencias,
equipo y efectivo.
Las organizaciones deberían, por lo general,
establecer objetivos que identifiquen las cantidades
relativas de cada uno de estos activos que se desean
mantener.
Rentabilidad
La capacidad de una organización para obtener
ganancias en efectivo superiores a los gastos
necesarios para generarlas. Los objetivos de la
organización suelen indicar los niveles de rentabilidad
a los que aspira.
Rendimiento y desarrollo de los administradores
La calidad de la administración y el ritmo de desarrollo
personal de los administradores. Dado que estas dos
áreas son para el éxito de la organización en el largo
plazo, es importante hacer hincapié en las mismas,
22
estableciendo objetivos organizativos con ellas,
relacionados y realizando esfuerzos por alcanzarlos.
Rendimiento y actitudes del trabajador
La calidad del rendimiento del personal trabajador y el
sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas
áreas son también cruciales para el éxito de las
empresas en el largo plazo.
Responsabilidad social
La obligación de la empresa de contribuir a mejorar el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo porque
busca alcanzar los objetivos propios de la
organización. Hace tan sólo unos años establecer
objetivos en esta área hubiera sido motivo de
controversia. Hoy en día, sin embargo, estos objetivos
son ya comunes y se los considera importantes.
1.4.4 La Matriz FODA
Es una herramienta moderna para el análisis situacional. Es una
estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y las debilidades internas de una organización.
Asimismo, es un instrumento técnico que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de Fortalezas y
Oportunidades; Estrategias de Fortalezas y Amenazas; Estrategias de
23
Debilidades y Oportunidades; y Estrategias de Debilidades y
Amenazas.
Control de la Matriz FODA: Cuatro Estrategias Alternativas:
1. Estrategia FO:
La situación más deseable: la organización utiliza sus fortalezas
internas con la finalidad de aprovechar las oportunidades
externas. Muchas de las empresas tratan de moverse de las otras
posiciones de la matriz hacia este cuadrante. Entonces si se tiene
debilidades tratarán de superarlas, convirtiéndolas en fortalezas, si
se enfrentan a amenazas las sortearán para poder concentrarse
en las oportunidades.
2. Estrategia FA:
En este caso una compañía debe usar sus fortalezas para afrontar
las amenazas del ambiente. El propósito es maximizar las
primeras y minimizar las segundas.
3. Estrategia DO:
Se refiere que una organización con ciertas debilidades puede
desarrollarse adquiriendo las capacidades del exterior (tecnología,
capacitación, equipos, etc.), lo cual sirve para aprovechar las
oportunidades del ambiente externo.
4. Estrategia DA:
Su objetivo es disminuir al mínimo tanto las debilidades internas
como las amenazas. Recomienda la fusión con otra empresa;
declararse en quiebra, incluso liquidarse o reducirse. La Fig. N°

24
1.1 es una representación esquemática de la Matriz FODA. Nótese
que cuenta con nueve celdas: cuatro para factores clave, cuatro
para estrategias, y una celda queda en blanco.
Fig. N° 1.1 La Matriz FODA
FUENTE: Fred R., David, “Conceptos de Administración Estratégica”.
1.4.5 La elección del camino estratégico
Definir un objetivo es una cosa, saber cómo y conseguirlo es otra.
Puede alcanzarse un objetivo de múltiples maneras: Un incremento de
la cifra de ventas en un 10%, por ejemplo, puede conseguirse
aumentando el precio medio, o desarrollando la demanda global a
través de una disminución de los precios, incluso aumentando la cuota
de mercado sin modificar el precio, pero gracias a acciones publicitarias
o promocionales intensivas.
Evidentemente, tales elecciones no son indiferentes y su eficacia
dependerá de las características del mercado y de la situación
25
competitiva. Por tanto, es importante precisar las orientaciones
generales a seguir, apoyándose en informaciones recogidas en la
auditoría de marketing.
La elección de una estrategia de desarrollo.
A. Las Estrategias Básicas
 Liderazgo en costos
Se apoya en la dimensión de la productividad y está ligada a la
existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica una
vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, inversiones
de productividad, concesiones muy estudiadas de los productos
y de los gastos reducidos de ventas y publicidad. El objetivo
esencial es la obtención de un coste unitario bajo en relación a
la competencia.
 Diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades
distintivas importantes para el comprador y que lo diferencien
de las ofertas de los competidores.
 Especialización
Se concentra en las necesidades de un segmento de un grupo
particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado
entero.
B. Las Estrategias de Crecimiento
 Estrategias de crecimiento intensivo
26
Es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos
de que disponen los mercados que cubre actualmente.
Diferentes estrategias pueden ser consideradas:
 Estrategia de penetración
Consiste en intentar aumentar las ventas de los
productos actuales en los mercados actúales. Dos vías
pueden ser adoptadas: aumentar las ventas gracias al
aumento de la cuota de mercado, atrayendo a los
compradores de los productos competidores; intervenir
sobre los componentes de la demanda global con el fin
de aumentar el tamaño de mercado total.
 Estrategia de desarrollo de productos
Consiste en aumentar las ventanas desarrollando
productos mejorados o nuevos, destinados a los
mercados y atendidos por la empresa. Diferentes
posibilidades pueden ser consideradas: añadir funciones
o características a los productos; nuevos modelos,
tamaños o versiones; nueva generación de productos;
productos nuevos.
 Estrategia de desarrollo de mercados
Tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los
productos actúale de la empresa en nuevos mercados.
27
Son posibles varias estrategias: expansión geográfica,
nuevo canal de distribución, nuevos segmentos de
usuarios.
 Estrategias de integración
 Integración hacia arriba
Adquirir o controlar mejor sus fuentes de
aprovisionamiento.
 Integración hacia abajo
Adquirir o controlar su red de distribución, controlar un
sector industrial.
 Integración horizontal
Adquirir o controlar a algunos competidores por
absorción o toma de participación.
 Estrategias de crecimiento por diversificación
Crece a partir de oportunidades situadas fuera del sector
industrial. Se establece habitualmente una distinción entre:
 Diversificación Concéntrica
La empresa sale de su sector industrial y comercial y
busca añadir actividades nuevas, complementarias de
las actividades existentes en el plano tecnológico y/o
comercial.
28
 Diversificación Pura
La empresa en actividades nuevas, sin relación con sus
actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico,
como en el comercial.
C. Las estrategias competitivas
Se trata desarrollar una estrategia en base a evaluaciones
realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los
medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.
Existen cuatro tipos de estrategias competitivas:
 Estrategias del Líder
El líder es a menudo polo de referencia que las empresas
rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar.
Varias estrategias son consideradas por la empresa líder.
- Desarrollar la demanda global
Descubrir nuevos usuarios del producto, promover nuevos
usos, aumentar las cantidades utilizadas.
- Estrategia defensiva
Proteger la cuota de mercado, contrarrestando la acción
de los competidores más peligrosa.
- Estrategia ofensiva
Extender la cuota de mercado para beneficiarse al máximo
de los efectos de la experiencia y de mejorar la
rentabilidad.
- Reducir su participación en el mercado

29
Para evitar las acusaciones de monopolio o de cuasi
monopolio. Varias posibilidades pueden ser consideradas:
desmarketing, diversificación hacia productos- mercados,
marketing circular.
 Estrategias del Retador
Las estrategias del retador son pues, estrategias agresivas
cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder:
- Ataque frontal
Consiste en oponerse directamente al competidor
utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacarle
particularmente en sus puntos débiles.
- Ataques laterales
Dirigen sus esfuerzos a oponerse allí en una u otra
dimensión estratégica en las cuales el competidor es débil
o está mal preparado.
- Ataque de cerco
Lanzan una ofensiva por varios frentes, obligando al
competidor a proteger su frente, flancos y retaguardia.
- Ataque de evasión
La empresa retadora evita al competidor y ataca mercados
más fáciles para aumentar su base de recursos.
 Estrategias del Seguidor
El seguidor adopta un comportamiento adaptativo alineando
sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la

30
competencia. Esto no implica pues, una pasividad en el
director de la empresa sino más bien la preocupación por
adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite
represalias por parte del líder.
Las estrategias a adoptar son:
 Seguidor cercano.
 Seguidor a la distancia.
 Seguidor selectivo.
 Estrategias del Especialista (Nicho de Mercado)
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios
segmentos y no por la totalidad del mercado. La clave de esta
estrategia es la especialización en un nicho o hueco de
mercado.
1.4.6 Gestión
Las empresas u organizaciones son manejadas por gestores los cuales
son los motores que impulsan los objetivos de las mismas. La gestión
es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los administradores deben llevar a cabo, a fin de lograr
los objetivos buscados.
La gestión o gestores son elementos imprescindibles para planear,
dirigir y controlar las organizaciones, en el sentido de alcanzar la
eficacia y eficiencia en los objetivos que persigue toda organización.
Hoy en día, son ellos los que dirigen, supervisan el trabajo y el
rendimiento de los demás empleados dentro de las organizaciones.

31
Los antecedentes de la gestión se remontan a los aportes
administrativos realizados por diferentes autores, entre los cuales se
pueden mencionar los siguientes:
Henry Fayol (1841-1925), fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial. Estableció las funciones de previsión,
organización, dirección, coordinación y control, las cuales son
aplicadas por los gerentes en las organizaciones.
Peter Druker. Surge en la década de 1950. Su aporte a la gestión
es en el campo de la administración por objetivos. A través de
todos los gerentes de una organización se establecen metas
para sus administraciones, que deben estar en consonancia con
las metas generales de la organización fijadas por los accionistas
o dueños, a través de la dirección.
Herbert Simón. Explicó que la administración de las
organizaciones se basa en la toma de decisiones.
Harold Koontz. Considera que el gerente desempeña cuatro
funciones básicas: planeación, organización, dirección y control.
Edward Deming. Considera que la administración requiere de un
proceso constante, el cual es llamado mejoramiento continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Los teóricos de la administración antes mencionada y otros han
contribuido para realizar una mejor gestión en las empresas. En los
años recientes, han aumentado los esfuerzos por integrar los
32
pensamientos administrativos, de tal manera que se logre una mejor
gestión en las organizaciones.
1.4.6.1 Definición de Gestión
“Gestión es el proceso emprendido por una o más personas
para coordinar las actividades laborales de otras personas, con
la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier
otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar”9.
“La Gestión es realizada por medio de la coordinación de
actividades enfocadas a la búsqueda de la excelencia, para el
logro de los objetivos que persigue la organización”.
“La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en
marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar
decisiones orientadas a alcanzar objetivos marcados”10.
En la gestión, las acciones están orientadas a alcanzar el logro
de los objetivos, de manera que las acciones deben ser
eficaces y eficientes, es decir, dirigidas a ese objetivo y con el
uso de recursos de manera adecuada.
“La Gestión es el proceso mediante el cual se formulan
objetivos y luego se miden los resultados obtenidos, para
finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los
resultados”.
9
Ivacevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J.; y, Crosby, Philip B., Gestión, Calidad y
Competitividad Pág.12.
10
http://www.gestiopolis.com. El Sistema de Control de Gestión. 2003.
33
La Gestión se mide por los resultados obtenidos, los cuales
sirven a la organización para aplicaciones que busquen mejores
resultados.
1.4.6.2 Importancia de la Gestión
La gestión es importante para dirigir las acciones que
constituyan la puesta en marcha concreta de la política general
de la empresa.
La gestión está orientada a tomar decisiones para alcanzar los
objetivos marcados con eficiencia, lo cual permite hacer el
mejor uso de los recursos, y eficacia, porque permite el logro de
los objetivos esperados.
1.4.6.3 Características de la Gestión
El campo de la gestión es amplio y delicado, pues de esta
depende el éxito o fracaso de cualquier tipo de empresa. Entre
las principales características que se dan en gestión se pueden
citar:
Liderazgo
La persona encargada de una gerencia deberá poseer don de
mando para saber dirigir a los subalternos en la forma más
eficiente y eficaz, en la realización de sus actividades con el fin
de alcanzar los objetivos planteados.
34
Objetividad
El gerente debe tener un amplio panorama y además varias
opciones que le ayuden a formularse un criterio idóneo en la
solución de las problemáticas qué este enfrentará.
Continuidad
Debe presentar en la gestión seguimiento en aquellas ideas que
conlleven acciones de mediano y largo plazo, para que éstas
cumplan con el objetivo trazado en un determinado periodo.
Toma de Decisiones
Esta se presenta en la gestión de las labores cotidianas de los
gerentes y son las más delicadas para cualquier empresa.
Define en cada una de las decisiones el camino de la
organización en el mercado.
1.4.6.4 Principios Fundamentales de la Gestión
El desarrollo teórico en Administración de Empresas enseña
seis principios fundamentales en la gestión que garantiza el
éxito en los negocios, los cuales son:
Fijar objetivos, establecer procedimientos y políticas.
Organizar, motivar y controlar al personal.
Analizar la situación y formular planes estratégicos y
operativos.
Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y
reorganizaciones.
35
Para alcanzar la excelencia empresarial del futuro, los gerentes
deberán poseer cualidades básicas, integradoras y de
adaptación las cuales servirán para armonizar las estrategias
con la filosofía empresarial.
Dentro de las cualidades mencionadas un gerente que realice
una excelente gestión, propone una combinación racional, con
visión, planteamientos idóneos y objetivos precisos para la
consecución del éxito empresarial.
1.4.6.5 Clases de Gestión
Gestión de Planificación
Las actividades de planificación determinan los objetivos de una
organización y establecen las estrategias adecuadas para su
consecución, siendo la calidad un factor de alta prioridad en la
planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la
planificación en que estas funciones levan a la práctica las
decisiones de planificar. Los que realizan la gestión en todos los
niveles de la organización deben de planificar, y así perfilan a
través de sus planes, lo que la organización ha de llevar a cabo
para lograr los objetivos de esta.
La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona
dirección, sentido de unidad y propósito a la empresa. La
estrategia da origen a los planes que garantizan el
cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orientan al

36
logro de una ventaja competitiva sostenible sobre cualquier
competidor, además de conseguir una equidad entre el
ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas.
Si una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia
de la empresa deberá centrarse en esa fuerza medio ambiental.
Gestión de la organización
Cuando la estrategia estaba elaborada, los objetivos y los
planes para lograrlo, los gestores deben desarrollar una
organización que se adapte para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Es así que la función de organizar, consiste en la creación de
una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que
mejore y mantenga una calidad.
La función de organizar engloba las tareas identificadas en el
proceso de planificación y las asigna a determinadas personas
y grupos dentro de la empresa, de manera que se puedan
alcanzar los objetivos establecidos en la planificación. Esto de
organizar además implica la conversión de planes en acción.
La función de organizar da lugar a una estructura organizativa
que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como un
todo, coherentemente para lograr los objetivos de la empresa.
Gestión de Dirección
La función de dirección es influir en los miembros de la
organización, para que estos actúen de tal modo que puedan

37
lograrse los objetivos establecidos. Los gestores son los que
marcan el camino a través de una excelente dirección, con la
finalidad de lograr los objetivos, pero mediante el esfuerzo de
los trabajadores.
La función de liderazgo centra la atención en los empleados de
la organización, canalizando la conducta de estos hacia los
objetivos que la empresa persigue, como el éxito de la
organización.
Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente en
determinados niveles de gestión, a medida que las exigencias
de la competencia se vayan imponiendo.
Gestión de Control
Un gestor, deberá asegurarse que el rendimiento de la
organización se ajuste a lo planificado, es por eso que la
función de controlar la gestión requiere tres elementos los
cuales son:
Normas definidas de rendimiento.
Información que señale las desviaciones entre el
rendimiento real y las normas definidas.
Acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a
las normas.
38
Es decir, que la finalidad del control de la gestión es asegurar
que la organización permanezca en la senda de los objetivos
que planeo seguir.
El éxito que se logre en una organización dependerá de las
cuatro funciones d gestión, ya que una organización siempre
demanda de gestión, de planificar, gestión de organización,
gestión de dirección y gestión de control.
En el caso de que no se incorporen estas consideraciones el
fracaso en la organización será una realidad.
Gestión Financiera
La Gestión Financiera está íntimamente relacionada con la
toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los
activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de
dividendos, enfocándose en dos factores primordiales como la
maximización del beneficio y la maximización de la riqueza.
Para lograr estos objetivos una de las herramientas más
utilizadas para que la gestión financiera sea relativamente
eficaz es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la
consecución de las metas fijadas por los creadores,
responsables y ejecutores del plan financiero.
1.4.7 Nueva Gerencia Pública
Esta nueva tendencia se comienza a desarrollar en la década de los
sesenta y setentas en Estados Unidos bajo la denominación de Public
39
Managment11. Dicho concepto de introduce en programas de formación,
e incluso se comienza a incorporar tanto en escuelas de gobierno y
Administración Pública como en las de administración de empresas12.
Esta nueva tendencia surgió como respuesta a fuertes
Cuestionamientos respecto de la Administración Pública. Enrique
Cabrero Mendoza y Gabriela Nava Campos enumeran tres crisis
importantes respecto a este tema13.
1. La crisis de eficiencia en agencias gubernamentales, que pone en
duda la sobrevivencia de las mismas.
2. La crisis de eficacia en las acciones gubernamentales, que debido
a su dispersión no focalizan sus impactos y muy frecuentemente
no solucionan problemas públicos.
3. La crisis de legitimidad, debido a la falta de credibilidad y
confianza en agencias de gobierno que son percibidas como
agencias que han desarrollado sus propios intereses y se han
divorciado de la ciudadanía.
La Nueva Gerencia Pública surge como una herramienta para re
conceptualizar la acción gubernamental y generar nuevas alternativas
ante la complejidad de los problemas. Se trata también de no insistir en
hacer lo que está demostrado que no tiene un impacto favorable.
11
BOZEMAN, Barry, Public Managementth estateofArt, Jossey Bass, SanFrancisco.1989.
12
CABRERO MENDOZA, Enrique, La nueva gestión municipal en México. Análisis de experiencias
innovadoras en gobiernos locales, CIDE – Miguel Ángel Porrúa,México,1995
13
MENDOZA CABRERO, Enrique; NAVA CAMPOS, Gabriela. Gerencia Pública Municipal, conceptos
Básicos y estudios de caso. Miguel Ángel Porrúa, México. 2000.
40
Es entonces la Nueva Gerencia Pública una tendencia que busca crear
alternativas innovadoras, imaginando soluciones no tradicionales, en las
que la combinación de agencias diversas, con los incentivos adecuados
pueda atender los problemas.
1.5 Hipótesis
Mediante la aplicación de un Plan Estratégico, si mejora la gestión en la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote.
Variables: Las variables e indicadores en estudio son los siguientes:
Variable dependiente (V.D): Gestión de la Municipalidad de Nuevo
Chimbote.
Variable independiente (V.I): Plan Estratégico.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo General
- Realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra la
Municipalidad de Nuevo Chimbote con el fin de aplicar un Plan
Estratégico para que la gestión municipal sea eficiente logrando
sus objetivos deseados.
1.6.2 Objetivos Específicos:
Los objetivos específicos planteados en esta investigación se destacan
a continuación:
- Desarrollar un diagnostico estratégico: un análisis interno y
externo de la municipalidad.
41
- Establecer un direccionamiento estratégico para formular la visión,
misión y valores.
- Llevar a cabo la fase de formulación estratégica, para identificar
objetivos estratégicos, generar y seleccionar estrategias.
- Elaborar la fase de implementación estratégica mediante el plan
operativo de los proyectos y el plan de acción.
42
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODO
2.1 MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1 POBLACIÓN
La población de estudio estará conformada por todo el personal que es la
cantidad de 65 personas que laboran en la Municipalidad de Nuevo
Chimbote.
2.1.2 UNIVERSO MUESTRAL
Dado por los trabajadores que laboran en la Municipalidad en calidad de
nombrados que son 40 trabajadores, así mismo, trabajadores por
Servicios No Personales (CAS) que son 25 los cuales realizan el trabajo
de limpieza y serenazgo; la muestra es la totalidad de la población 65
trabajadores.(Universo Muestral).
2.1.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Es de una sola casilla, además se trata de un diseño transeccional, el
diseño de la investigación es no experimental, ya que no existe
manipulación de alguna variable.
El diseño tiene la siguiente forma:
43
Dónde:
O1= Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote antes de la aplicación de
“X”.
O2= Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote después de la aplicación
de “X”.
X= Plan Estratégico.
2.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.2.1 MÉTODO
Debido a las características del problema de investigación, se trata de un
estudio de tipo descriptivo, transversal y de campo.
2.2.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTACIÓN
2.2.2.1 Encuestas
Se aplicaron a los trabajadores de la municipalidad distrital de
Nuevo Chimbote.
2.2.2.2 Entrevistas
Se aplicaron entrevistas a los funcionarios de la Municipalidad
Distrital de Nuevo Chimbote.
2.2.2.3 Observación
Análisis y evaluación de la situación actual de la Institución.
44
CAPÍTULO III
RESULTADOS
En la presente investigación de plan estratégico para mejorar la gestión
en la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote de la encuesta aplicada
se ha determinado lo siguiente:
De los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote, muy
pocos tienen conocimiento de lo que es una visión y misión de una
entidad y sólo un 33% tiene conocimiento de ello.
El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no tiene
conocimiento de políticas, planes, programas y estrategias que son de su
competencia ni que funciones tiene asignadas.
El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no planea,
no organiza, ni coordina los procedimientos dispersos existentes, ya sea
porque tiene una parte de un sistema que hace de su coordinación
ineficiente.
El cumplimiento de la normatividad en la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote es muy poco, debido al conocimiento muy limitado que tiene el
personal de las áreas involucradas, originado por la desorganización que
existe en la institución.
El servicio que es ofrecido por los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Nuevo Chimbote, es calificado de regular porque no cuenta
45
con los elementos necesarios que hagan más fácil y mejor un servicio de
calidad.
Existe una falta de sistemas computarizados para los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote, por lo que la mayoría de sus
trabajos deben de hacerlo en forma anual originando un retraso en la
información.
Los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote son
razonables para desempeñar sus funciones y atención a los
contribuyentes que se acercan a la entidad.
Cuenta con un número limitado de sistemas informáticos en las áreas
administrativas, originando que gran parte de su trabajo se haga de
forma manual.
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no cuenta con una base de
información que sirva para generar datos de forma ordenada, la misma
que sirve para la toma de decisiones. Hacerlo de otra manera demora
tiempo en obtener resultados.
No existe una notificación a los contribuyentes sobre el pago de sus
obligaciones, por no contar con los elementos necesarios de suministro
de información, originándose un servicio a los contribuyentes que sea
subvencionado por la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote y
46
reduciendo los niveles de ingresos de fuentes de recursos directamente
recaudados.
La capacitación en la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no es
uniforme, sólo corresponde a un grupo de personal, el cual no transmite
conocimientos a toda la organización por cuanto persigue un fin o
propósito en la institución.
3.1 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
ORGANIZACIÓN
CUADRO N° 3.1
Conocimiento de la misión y visión por parte del personal de la
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote.
47
INTERPRETACIÓN
La gran mayoría de personal no conoce la misión ni la visión de una entidad,
se observa que un 67% desconoce cuál es su misión y visión, sin embargo un
33% de personal dice conocer la misión y visión que persigue la Municipalidad
Es muy importante mencionar que para que una entidad funcione
adecuadamente, su personal debe saber que está haciendo en la institución y
hacia dónde va, cuáles son sus aportes, que tanto mejora la entidad con su
trabajo.
CUADRO N° 3.2
Políticas, planes, normas, programas y estrategias que corresponde al
ámbito de las áreas de los trabajadores.
48
INTERPRETACIÓN:
El personal no tiene conocimiento de las políticas, planes, programas y
estrategias que son de su competencia ya que el 100% responde a que no
cuenta con estos elementos, es necesario señalar que aunque existen estos
documentos los trabajadores no perciben la importancia de estos.
CUADRO N° 3.3
Trabajo en conjunto de las áreas administrativas con el área de rentas.
INTERPRETACIÓN:
El 75% del personal de las áreas de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
no planea, no organiza, menos coordina y controla los procesos de registro,
49
acotación, recaudación y fiscalización, sólo un 25% lo hace y este se concentra en
las gerencias, donde el trabajo tiene que hacerse de forma organizada.
CUADRO N° 3.4
Cumplimiento de la normatividad en las áreas de la Municipalidad Distrital de
Nuevo Chimbote.
INTERPRETACIÓN:
El 67% del personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote manifiesta
que existe muy poco cumplimiento a la normatividad y el 33% respondió casi nada
de cumplimiento a la normatividad existente.
La misma que siempre ha existido y que su cumplimiento no es debido ya que
existe un desconociendo de la misma, ya que las áreas encargadas de
50
transmitirlos no lo hacen con la regularidad del caso, debido a que no cuentan con
lineamientos que indiquen sentido de responsabilidad.
SERVICIOS
CUADRO N° 3.5
Calidad de servicio que ofrece la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
a la comunidad.
INTERPRETACIÓN:
El servicio que ofrece la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote a la población
es de regular para bueno, es así que el 67% de los trabajadores afirma que el
servicio es regular y el 33% afirma que es bueno. La perspectiva de los
trabajadores que respondieron que el servicio es regular es porque saben que no
51
están siguiendo un plan o estrategia definida por la administración para la mejora
de la gestión.
CUADRO N° 3.6
Atención al ciudadano de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
INTERPRETACIÓN:
La adecuada atención al ciudadano va asociada al buen servicio, sin embargo
encontramos que la atención en un 33% del personal reconoce que existe una
deficiente atención al ciudadano quizá porque los procedimientos no existen o no
están muy bien definidos, asimismo un 33% opina que la atención es regular, sin
52
embargo existe un 34% que opina que la atención es buena ya sea por la voluntad
de ellos de atender lo mejor posible.
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
CUADRO N° 3.7
Uso de sistemas más computarizados en la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote.
Fuente: Encuesta aplicada al personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote
INTERPRETACIÓN:
La gran mayoría de personal en un 67% aun no trabaja con sistemas
computarizados ya que solo un 33% si lo hace, esto hace que las personas
desarrollen sus tareas de manera manual retrasando el trabajo que diario se
53
desarrolla, y muchas veces no concuerda la información por la dispersión de esta
que existe en la organización, carecer de una base de datos sistematizadas limita
la toma de decisiones por carecer de resultados en el momento indicado.
CUADRO N° 3.8
Calificación de las instalaciones de la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote.
INTERPRETACIÓN:
El personal considera que las instalaciones de la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote, son razonables en un 94% para desarrollar sus labores, esto es
considerado algo a favor de los trabajadores ya que el servicio de atención que se
54
brinda a los contribuyentes se debe a los inexistentes o malos procedimientos
establecidos.
CUADRO N° 3.9
Sistemas informáticos en las áreas administrativas de la Municipalidad
INTERPRETACIÓN:
Según la encuesta realizada un 29% de personal cuenta con sistemas
informáticos en las áreas administrativas y el 71% no cuentan con sistemas
informáticos, lo que significa que gran parte del trabajo que se realiza en la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote se hace de manera manual, originando
un retraso en la presentación de información.
55
INFORMACION Y ESTADÍSTICA
CUADRO N° 3.10
Cuenta la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote con base de datos de
información.
INTERPRETACIÓN:
El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote un 12% manifiesta
contar con una Base de datos de información y otro 88% manifiestan que no
cuentan con información acerca de una base de datos, es decir, a esta base de
datos tienen acceso determinado personal, esto origina que no se puede
comunicar a los contribuyentes de cuanto es lo que están debiendo a la
56
CUADRO N° 3.11
Existencia de información sobre el estado situacional de las deudas de los
contribuyentes.
INTERPRETACIÓN:
La existencia de información sobre el estado situacional de deudas de los
contribuyentes se realiza regularmente según lo afirma un 67% de los
entrevistados, de la gran parte de información con que cuenta Municipalidad
Distrital de Nuevo Chimbote, un 33% manifiesta que no hay una comunicación a
los contribuyentes que no pagan.
La razón es que no cuentan con una base de datos y a la vez la parte de
información no está validada.
57
CAPACITACIÓN PERSONAL
CUADRO N° 3.12
Capacitación constante al personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote.
INTERPRETACIÓN:
Aquí encontramos que un 34% del personal no ha recibido capacitación, el mismo
que un 33% recibe alguna vez capacitación, sin embargo un 33% está recibiendo
constantemente capacitación, pero lo que encontramos que este personal que
recibe capacitación no está trasladando o haciendo llegar la capacitación a las
demás áreas, notamos que hay una fragmentación en el personal quizá porque no
tiene una meta en común.
58
TRABAJO EN EQUIPO
CUADRO N° 3.13
Hay un trabajo en equipo por parte de la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote.
INTERPRETACIÓN:
El 80% del personal manifiesta que el trabajo en equipo no existe en la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote, es porque se debe a que no tienen o
no persiguen un fin o meta en común, pero existe un porcentaje de personal que
desea hacer las osas mejor, mientras un 20% manifiesta que no hay un trabajo en
equipo.
59
3.2 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE
LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO CHIMBOTE.
VISIÓN:
“Ser una institución modelo, líder en el manejo adecuado de la utilización de
sus recursos aplicados al desarrollo del distrito de nuevo Chimbote”.
MISIÓN:
“Mejorar la calidad de vida de la población distrital de Nuevo Chimbote”
Los valores corporativos (2)
Valores (1) (2) (3) Valores (1) (2) (3)

Calidad X X X Veracidad sinceridad
Innovación X X X Servicios X X X
Integridad Confianza X X X
Ética X X Trabajo en equipo X X
Compromiso X X Lealtad X
Perseverancia Libertad de opinión
Perspectiva Prosperidad
Colaboración X X Excelencia X X
Claridad Ambientalista X X X
Respeto Positivo-Alegre
Autodominio X X Orden X
Valentía Honradez X
Seguridad X X X Buen humor X X
60
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (1)
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO CRITERIOS DE PRIORIZACION

1. Personal Calificado. 1. Fortalecer la transparencia en la entidad.
2. Contar con sistemas de información. 2. Incrementarla Recaudación.
3. Compromiso del personal. 3. Servicios de calidad.
4. Ambiente adecuado de trabajo. 4. Concientización de contribuyentes.
5. Calidad de servicio. 5. Invertir Eficientemente los recursos a favor de la población
6. Comunicación Eficaz. 6. Mejorar la imagen en la entidad.
SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN TEMA CENTRAL DEL MERCADO
Crecimiento Mejorar sustancialmente la recaudación.
61
CRITERIOS DE PRIORIZACION PONDERACION

1. Concientización de contribuyentes. 6
2. Servicios de calidad. 5
3. Incrementar la recaudación. 4
4. Invertir eficientemente los recursos a favor de la población. 3
5. Fortalecer la transparencia en la entidad. 2
6. Mejorar la imagen institucional. 1
62
CRITERIOS DE PRIORIDAD
(PESOS)
1 2 3 4 5 6
FACTORES DE ÉXITO SUMA PRIORIDAD
(6) (5) (4) (3) (2) (1)
1. Personal calificado 6 6 5 5 4 4 30 1º
2. Contar con sistemas de información 1 6 5 5 4 3 24 4º
3. Compromiso del personal 5 6 6 5 3 4 29 2º
4. Ambiente adecuado de trabajo 1 4 3 1 3 4 16 5º
5. Calidad de servicio 4 6 5 5 4 3 27 3º
6. Comunicación eficaz 1 3 3 2 3 3 15 6º
63
PROBLEMAS VS. ESTRATEGIAS (1)
PROBLEMA CAUSA SOLUCION ESTRATEGIA

Personal no conoce la - Nunca se ha realizado - Realizar el plan estratégico institucional e - Programa de Capacitación al personal.
misión y visión de la una capacitación del involucrar al personal a través de los talleres - Incorporar un plan de mejora continua.
organización, ni personal para hacerle respectivos, haciéndoles conocer su visión, - Reunión es para incrementar las relaciones
tampoco políticas, saber la misión y visión ni misión, políticas, planes, programas interpersonales.
normas planes ni planes estratégicos. estratégicos, etc.
programas
estratégicos.
- Gran parte de la - Capacitación al personal, despolitizar el área - Programa de Capacitación al personal.
No se cuenta con captación del personal es de Recursos Humanos. - Incorporar un plan de mejora continua.
trabajadores por motivos políticos. - Incorporación de trabajadores calificados a las
calificados. áreas de la Municipalidad.
No se cuenta con - No existen equipos de - Adquirir equipos y sistemas (software) que - Inversión en vanguardia de tecnologías de
sistemas de cómputo, ni sistemas sirvan para organizar la información del catastro sistemas.
información. (software) para organizar del distrito. - Registro de la propiedad del inmueble del área
la información acerca del urbana y rural con indicación de sus
catastro del distrito. características físicas, legales y
económicas.
- No se cuenta con - Crear el área de catastro y hacer un - Brindar un buen servicio de información y
Mal servicio a la información sobre inventario de todas las unidades atención al contribuyente.
comunidad. predios, unidades catastrales. - Promover la transparencia de información
catastrales. sobre los recursos utilizados a través de página
web, paneles, publicaciones, etc.
64
PROBLEMAS VS ESTRATEGIAS (1)
PROBLEMA CAUSA SOLUCION ESTRATEGIA
Los contribuyentes no - No se hace difusión - Realizar una campaña de difusión a - Consolidar y mantener una base de datos
conocen el uso de los sobre la utilización de los contribuyentes sobre la utilización actualizados de contribuyentes y potenciales
recursos que producen los impuestos, tasas y de los impuestos, tasas y contribuyentes.
sus impuestos, tasas y contribuciones que se contribuciones que se cobran. - Realizar campañas de información a los
contribuciones (el cobran a los contribuyentes sobre el uso de sus
poblador piensa que es contribuyentes. impuestos.
obligación del estado - Promover la transparencia de
atender sus información sobre los recursos utilizados a
necesidades). través de página web, paneles, publicaciones,
etc.
65
PROBLEMAS VS ÁREAS DE SOLUCIÓN (2)
Problema
Área de Solución Totales
1 2 3 4 5
Recursos Gerenciales X X X X 4
Tecnología X X 2
Infraestructura X X 2
Recursos Humanos X X X 3
Abastecimiento X X 2
Catastro X X 2
Área de Rentas X X 2
66
LA MATRIZ DE OBJETIVOS
META ESTRATÉGICA
PREMISAS DE DEFINICIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO (ENUNCIADO)
($,%,T,Q)
Incremento de recaudación 01. Incrementar las recaudación en un 25% M1. 25% por año.
M2. 200 horas promedio

Capacitación al personal 02. Programa de capacitación al personal.
por año.
Adquisición de tecnología 03. Inversión en vanguardia de tecnologías de sistemas. M3. 10% del presupuesto
por año.
04. Realizar campañas de información a los contribuyentes
Concientización a los contribuyentes M4. 04 campañas por año.
sobre el uso de sus impuestos.
Procesos de administración de contribuyentes 05. Consolidar y mantener una base de datos actualizados de
contribuyentes y potenciales contribuyentes. M5. S/.15,000.00
67
META ESTRATÉGICA
($,%,T,Q)
M6. 2% del presupuesto por

Procesos de operaciones 06. Incorporar un plan de mejora continua. año.
07. Reuniones para incrementar las relaciones

Clima laboral M7. 6 veces al año.
interpersonales.
08. Registro de la propiedad del inmueble del área urbana y

Elaboración de Catastro rural con indicación de sus características físicas, legales M8. S/.80,000.00.
y económicas.
09. Incorporación de trabajadores calificados a las áreas de la

Trabajadores Calificados M9. 2% del personal Total.
Municipalidad.
10. Brindar un buen servicio de información y atención al M10. 1% de la recaudación.

Buen servicio al contribuyente
contribuyente.
68
META ESTRATÉGICA
($,%,T,Q)
M 11. 95% del total del

Inversión de los Recursos Captados 11. Lograr la inversion de todo el presupuesto en un 95%. presupuesto.
Mejorar la imagen de la Entidad 12. Promover la transparencia de información sobre los M 12. 5,000.00 por año.
recursos utilizados a través de página web, paneles,
publicaciones, etc.
69
CADENA DE VALOR (ACTUAL)
Toma de Toma de Toma de Toma de Toma de Toma de

RECURSOS
decisiones decisiones decisiones decisiones decisiones decisiones
GERENCIALES
inadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas inadecuadas
TECNOLOGÍA Escasa Escasa Escasa Escasa Escasa Escasa

Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología
INFRAESTRUCTURA Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones no

inadecuadas adecuadas inadecuadas adecuadas adecuadas
Personal no Poca Personal atento y Personal Personal idóneo,

RECURSOS comprometido preparación cordial desmotivado a motivado y
HUMANOS del personal Cumplir metas capacitado
Plan de Entregas justo a Entrega del Entrega a Acciones oportunas

ABASTECIMIENTOS tiempo servicio
adquisiciones destiempo
no se cumple inoportuna
Programas de Procedimientos Entrega oportuna Poca relación Soluciones

compra inadecuados y amable con los inmediatas
contribuyentes
Logística de Logística de Marketing y

I+D Operaciones Servicio
entrada salida transacción
70
MATRIZ FODA – ESTRATEGIAS
FORTALEZAS F vs. A MAXI-MINI F vs. O MAXI-MAXI
F1. Disposición de recursos para O1. Incremento de Recaudación (F1, F2, F3, O1. Incremento de Recaudación (F1, F2, F3,
fortalecimiento de la entidad. F4, F5, A1, A2, A3, A5, A6, A8). F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7).
F2. Compromiso del personal. O4. Realizar campañas de información a los O8. Registro de la propiedad del inmueble del
contribuyentes sobre el uso de sus área urbana y rural con indicación de sus
impuestos (F1, F2, F3, F4, F8, A1, A2, A3, características físicas, legales y económicas
F3. Cumplimiento de normatividad. (F1, F3, O1, O2, O5, O6).
A5, A6, A7).
O10. Brindar un buen servicio de

F4. No mantiene deuda pública. O7. Reuniones para incrementar las relaciones información y atención al contribuyente (F1,
interpersonales (F1, F2, F5). F2, F3, F5, F8, O1, O2, O3, O4, O7).
F5. Apoyo de los funcionarios.
F6. Ejecución adecuada del presupuesto. O12. Promover la transparencia de información O11. Lograr la inversión de todo el
sobre los recursos utilizados a través de presupuesto en un 95% (F1, F2, F3, F4, F6,
F7. Uso de Sistema SIAF página web, paneles, publicaciones, etc. F7, F8, O1, O2, O7, O8).
(F2, F3, F5, F6, F7, F8, A1, A7).
F8. Documentos de Gestión (MOF,
ROF, CAP).
71
DEBILIDADES D vs. A MINI–MINI D vs. O MINI–MAXI
D1. Personal con poco capacitación en el O2. Programa de Capacitación al personal O6. Incorporar un plan de mejora continua
sector público. (D1, D2, D6, D8). (D1, D2, D3, D6, O1, O4, O7, O8).
D2. No se cuenta con sistemas de O3. Inversión en vanguardia de tecnologías O9. Incorporación de trabajadores
información. de sistemas (D1, D2, D3, D4). calificados a las áreas de la Municipalidad
(D1, D2, D4, D6, D8, O1, O4, O8).
D3. No existe unidad catastral del
O5. Consolidar y mantener una base de O10. Brindar un buen servicio de
distrito.
datos actualizados de contribuyentes y información y atención al contribuyente
potenciales contribuyentes (D1, D2, D3, D5, (D1, D2, D3, D5, D6, O3, O4, O7).
D4. Deteriorada Imagen institucional.
A1, A6).
D5. No hay infraestructura adecuada.
D6. Sueldos y salarios bajos.
D7. Falta de medios de comunicación.
D8. Poco conocimiento de las políticas de

la organización por parte del personal.
72
MATRIZ FODA –
ESTRATEGIAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1. Idiosincrasia del contribuyente. O1. Mejora de la Economía y crecimiento del

País.
A2. Elevado índice de pobreza del distrito.
O2. Creciente participación de la
ciudadanía.
A3. Desempleo de la población.
O3. Mejores medios de comunicación.
A4. No existe coordinación en los diferentes
niveles de gobierno.
O4. Acceso a nuevas tecnologías y uso de
mejores sistemas de información.
A5. Aumento constante de los precios en la
población.
O5. Valor de la propiedad inscrita.
A6. Crecimiento de áreas marginales y
O6. Acceso a préstamos bancarios a los
asentamientos humanos.
contribuyentes que registren sus predios.
A7. Nivel de educación muy bajo.
O7. Personal capacitado en el Mercado.
A8. Promulgación de Leyes que anulen O8. Mayores transferencias de recursos por
diversos ingresos. parte del Gobierno central y ofrecimiento de
cooperación de instituciones del exterior.
73
CAPITULO IV
DISCUSIÓN
De los resultados obtenidos sobre la aplicación del plan estratégico de la
Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote se puede comentarlo siguiente:
La gran mayoría de personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo
Chimbote no conoce la misión y visión de una entidad, por lo que no
tienen un propósito ni un código de valores compartidos, el no
conocer siquiera lo que es un concepto de visión y misión hace que la
misma entidad no sea necesario un plan estratégico a pesar de que
toda institución debe saber hacia dónde va y que está haciendo por el
beneficio de la sociedad a la cual contribuye.
Es escaso el conocimiento de una política, plan, normas, programas y
estrategia, el cual hacen muy débil la gestión de cualquier
institución, sin importar los recursos que tenga o no, asimismo la
institución se llenaría de ocurrencias cortoplacistas y sin ningún
beneficio a mediano y largo plazo, es decir que mucho de sus
productos logrados se irán remplazando por otros que aparentan ser
mejores.
Al no haber una planeación ni organización, menos habría
coordinación de procesos sobre recaudación y ejecución de recursos,
esto aparte de ejecutar los recursos que tienen en el momento
sin interesar cuanto de estos se pueden dilapidar.
El cumplimiento a la normatividad es muy importante y muy necesario,
sin embargo en la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no existe
el cumplimiento debido al desconocimiento de la misma, es por ello

que a partir de esto no existen procedimientos que hagan cumplir la
normatividad, la cual es exigida por ley.
El ofrecer un buen servicio depende de cómo funciona la organización,
jamás se podría ofrecer lo que no se tiene, ni menos se podría hacer
una medición de esta por determinados tiempos o espacios, por
no tener metas establecidas ni parámetros de medición.
La atención en la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote es
regular, no porque lo desee el trabajador si no porque no tiene un
procedimiento adecuado, no cuenta con información suficiente que
permita darle a conocer al ciudadano, cuánto se ha invertido en su
bienestar que es el fin principal de la propia entidad.
La entidad no ofrece un buen servicio ya que carece de equipos que
les ayude a acelerar sus procesos, utilizar una base de
datos, construir una base histórica a partir de los documentos de
posesión que se han entregado en años anteriores y aquellos que se
acerquen a regularizar.
La capacitación al personal es muy importante, acá se presenta el
problema de estabilidad y de remuneración; la que por ser baja no
atrae a personal calificado y además el personal no goza de
estabilidad, ya que cada período de 04 años hay cambio de
autoridades que cambian a todo el personal y esto hace que lo que se
está construyendo retorne al inicio.

CONCLUSIONES
1. Al realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra la
gestión de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote, se puede
evidenciar que las amenazas y debilidades de dicha institución son
mayores que las fortalezas y oportunidades. Entonces, con la
aplicación del Plan Estratégico la gestión municipal si mejora, logrando
de esta manera sus objetivos deseados.
2. La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no tiene un plan
estratégico que le permita orientar su gestión adecuadamente.
3. La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no cuenta con personal
calificado para que se desempeñe eficazmente y eficientemente en las
diferentes áreas donde laboran.
4. El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no
planifica, no organiza, no coordina y no controla los procesos de
gestión.
5. El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote desconoce
qué es un plan estratégico, esto origina que el personal esté
desorientado y no brinde un buen servicio en cuanto a la atención a la
comunidad.
6. No existe un cumplimiento a la normatividad vigente ya que las
capacitaciones no involucran a la gran mayoría de personal de la
7. La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no cuenta con
información confiable, esto hace que no se asigne metas de aplicación
de gasto ni metas de recaudación de ingresos en los periodos
correspondientes o ejercicios presupuestales.

8. El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote no trabaja
en equipo ya que no comparten los mismos valores, no existe la
difusión de sus roles.

RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos y de las conclusiones arribadas se
puede recomendarlo siguiente:
1. El personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote debe
conocer el concepto de Misión y Visión, a través de una capacitación
desarrollada por gente experta en planeamiento estratégico y
enmarcado en un proyecto de fortalecimiento institucional.
2. Delinear sus políticas de normas, planes, programas y estrategias con
la finalidad de mejorarla gestión de esta institución.
3. La Municipalidad debe elaborar sus manuales de organización y
procedimientos, estableciendo claramente las funciones de cada
trabajador.
4. La Municipalidad de Nuevo Chimbote debe elaborar un programa
de capacitación para que brinden un buen servicio de atención a la
comunidad.
5. Es necesario capacitar a los trabajadores sobre administración
pública.
6. Se debe identificar al mejor personal que posea condiciones de
atención al contribuyente, capacitación sobre el rol que debe
desempeñar cada uno en su área respectiva.
7. La entidad debe hacer inversiones en adquisición de equipos
(hardware) y sistemas (software) así como ambientes que facilitarían
el trabajo en equipo para la cobranza respectiva.
8. Se debe trabajar en mecanismos de información a la ciudadanía
sobre la inversión de los recursos generados por la misma (portal
web, espacios publicitarios, paneles en la institución, folletos, etc.).

9. Debe implementarse un plan de reclutamiento de talentos en
universitarios que recién son egresados, así mismo ir calificando a los
mejores trabajadores para que se vayan capacitando en el transcurso
de la implementación de las capacitaciones.
10. La organización debe iniciar el proyecto para crear la unidad catastral,
lo mismo que puede pedir apoyo al Ministerio de Economía y
Finanzas, que brinda apoyo en el tema catastral, en materia
presupuestal y proyectos de inversión.
11. La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote debe crear una cultura
organizacional para compartirlos valores, mejorar el clima de trabajo a
través de reuniones de trabajo, reuniones sociales, incentivos
afectivos y económicos.
Con estas recomendaciones se buscará mejorar la Gestión Pública de la

BIBLIOGRAFIA
LIBROS:
1. ALVARADO MAIRENA, “Administración Gubernamental”
2. ALVARADO B. ENRIQUE, “Control Estratégico” IV Edición
3. BEN SCHNEIDER, “OUTSOURCING La herramienta de gestión que
revolucionará el mundo de los negocios”
4. CARRILLO FRANCISCO, 1995, “Cómo Hacer la Tesis, décima edición,
editorial Horizonte, Lima, Perú”, Francisco.
5. GERRIT BURGWAL, JUAN CARLOS CUELLAR, 1999, Planificación
estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. Ediciones Abya
Yala.
6. GOLDRATT, E. M.:1999, La Meta. Un proceso de mejora continua.
The North River Press, Great Barrington, Edición ampliada.
7. HITT, MICHAEL, R. DUANE IRELAND Y ROBERTE. HOSKISSON,
2008, “Administración estratégica, competitividad y globalización,
Conceptos y casos 7ª Edición. Cengage Learning Editores S.A.
8. JEFREY A. MOORE, “Planeamiento Táctico y Estratégico: de Nivel
Corporativo a departamental”
9. MORRISEY, G. L.: 1995, Pensamiento Estratégico. Construyendo los
Cimientos de la Planeación. Prentice Hall. Edición Digital. Florida.
10. MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO CHIMBOTE, “Plan de
Desarrollo Concertado”.
11. OLIVERO PACHECON.2000, “Seminario de Tesis”. 2da Edición
12. TORRES BARDALES. C., 1997, “El Proyecto de Investigación
Científica”. Impreso en la UNMSM.
NORMATIVIDAD LEGAL
13. Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos
Institucionales 2002-2006 (Aprobada por Resolución Ministerial Nº 084-
2001-EF-10, publicada en el diario oficial "El Peruano" el 15 de marzo de
2001)
14. Directiva para la Reformulación de los Planes Estratégicos Sectoriales
2004-2006 (Directiva N° 002-2003-EF/68.01, aprobada por
ResoluciónDirectoralN°003-2003-EF/68.01, publicada en el diario oficial
"El Peruano" el 16 de Mayo de 2003)
15. Directiva para la Reformulación de los Planes Estratégicos
Institucionales 2004 2006 (Directiva N° 003-2003-EF/68.01, aprobada
por Resolución Directoral N°004-2003-EF/68.01, publicada en el diario
oficial "El Peruano" el 21 de Junio de 2003)
16. Directiva para el Seguimiento y Evaluación de los Planes Estratégicos
Sectoriales Multianuales y Planes Estratégicos Institucionales del periodo
2004-2006 (RD concordada) (Directiva N°001-2005 EF/68.01, aprobada
por Resolución Directoral N°001- 2005-EF/68.01, publicada en el Diario
Oficial "El Peruano" el 02 de Febrero de 2005, modificada por Resolución
Directoral N° 003-2005-EF/68.01, publicada en el Diario Oficial "El
Peruano" el 11 de Febrero de 2005).

ANEXOS
ANEXO Nº 01
ENCUESTA APLICADA A LA MUNICIPALIDAD DE NUEVO CHIMBOTE
ORGANIZACIÓN
1. ¿Conoce Ud. la Misión y Visión de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote?
() Si
() No
2. ¿La entidad cuenta con políticas, normas, planes, programas y estrategias que
correspondan al ámbito de su competencia?
() Si
() No
3. ¿El área en que trabaja planea, organiza, coordina y controla los procesos de
registro, acotación recaudación y fiscalización?
() Si
() No
4. ¿Existe un cumplimiento a la normatividad existente? ( )
Si
() No
() Muy poco
() Casi nada
SERVICIOS
5. ¿Cree Ud. que su institución ofrece un buen servicio a la comunidad?
() Muy Bueno
() Bueno
() Regular
() Deficiente
() Muy deficiente
6. ¿Existe una atención adecuada al ciudadano?
() Muy Bueno
() Bueno
() Regular
() Deficiente
() Muy deficiente
INFRAESTRUCTURA E EQUIPOS
7. ¿El área en que trabaja cuenta con algún sistema computarizado en su área?
() Si
() No
8. ¿Cómo califica las instalaciones de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote?
a) Optimas
b) buenas
c) razonables
d) malas
9. ¿Se cuenta con un sistema informático en las áreas administrativas?
a) Si cuenta
b) No cuenta
INFORMACION Y ESTADISTICA
10. ¿Cuenta la municipalidad con una base de datos de información?
a) Si cuenta
b) No cuenta
11. ¿Se notifica a los contribuyentes que no pagan?
a) Si
b) No
c) Regularmente
d) Casi nunca
CAPACITACION DE PERSONAL
12. ¿El personal se capacita constantemente?
a) Si b)
No
c) Regularmente d)
Casi nunca
TRABAJO EN EQUIPO
13. ¿Hay trabajo en equipo en el personal de las áreas?
a) Si b)
No
c) Regularmente d)
Casi nunca

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

AUTOR: Br. ALFONSO LUCIO VILLACORTA SANCHEZ

ASESOR: Dra. VIOLETA CLAROS AGUILAR

Dedico este trabajo

A mi madre, a pesar de nuestra

A mis hermanos que siempre han estado

A mi Esposa e Hijo, que durante estos

Agradezco a mi asesora Dra. Violeta Claros

Aguilar por su orientación en el desarrollo y

ejecución del presente trabajo de investigación.

A mis profesores, de quienes he recibido las

enseñanzas y orientaciones que guiaran mi vida

A mis amigos por su aliento constante, su

incondicional e invalorable amistad.

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra

consideración y criterio el presente trabajo de investigación científica intitulado:

“PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO CHIMBOTE” con la finalidad de

optar el Título de Licenciado en Administración.

El presente trabajo es el resultado de la aplicación de conceptos y teorías

adquiridas en el desarrollo de los cursos de la Escuela Académico Profesional

de Administración y puestos en práctica gracias a las facilidades otorgadas por

la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote.

Pongo el presente trabajo para que sea analizado a vuestro criterio y

consideración, esperando que constituya una herramienta útil de consulta para

quienes se interesen en el estudio realizado.

Trujillo, Junio 2013

ALFONSO LUCIO VILLACORTA

La planificación estratégica está referida principalmente a la capacidad de

observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan,

tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad

En muchas instituciones del sector público se han elaborado muchos planes

estratégicos para los diferentes niveles de gobierno. El problema es que gran

normas, tal es así, que en muchas instituciones el personal no tiene ni la mínima

esperando que cada mes el supremo gobierno realice las transferencias

La presente investigación centra su objetivo en realizar un diagnóstico de la

situación en la que se encuentra la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote

con la finalidad de proponer un Plan Estratégico para que la gestión municipal

sea eficiente, sirviendo como instrumento de acción para el cumplimiento de

metas y objetivos propuesto a nivel institucional, logrando así, facilitar la toma de

las diferentes áreas de la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote conozcan

cual es su visión, misión y objetivos que busca conseguir.

En cuanto al desarrollo del informe de investigación, en su primer capítulo se

describe el entorno sobre la preocupación por instituir la planificación en el país,

el Estado en cuanto a la gestión municipal, haciendo énfasis en la necesidad de

sostenible y que además arroje un buen nivel de ingresos. Se plantea la

problemática, los objetivos generales y específicos de la tesis así como la

justificación y alcances de la misma. En el segundo capítulo se señalan los

materiales de estudio, y los métodos y técnicas utilizadas. Con respecto al tercer

capítulo, en este se desarrollan los resultados obtenidos con la investigación

realizada. En el cuarto y último capítulo se presentan la discusión de los

se llegaron con el estudio, se responde al objetivo general y específicos de la

tesis; y se enuncian las recomendaciones para aumentar el valor económico de

Palabras Claves: Plan estratégico, Metas, Objetivos.

challenges and opportunities generated both the external to an organization, and

its inner reality.

makes corresponding transfers.

the District Municipality of Nuevo Chimbote in order to propose a strategic plan

for efficient municipal management, serving as an instrument of action for

decision-making by managers of such entity. Also intended that the different