Chapitre 8
Le diagnostic stratégique externe
Positionnement du chapitre dans le programme
Thème
2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE
2.2. Établir un diagnostic stratégique
– L’analyse de l’environnement
– La connaissance du marché
Objectifs pédagogiques du chapitre
1. L’analyse de l’environnement global
1.1. Comment étudier l’environnement
global ?
1.2. Comment surveiller l’environnement
global ?
Sens et portée de l’étude – Compétences
Étape préalable indispensable à toute décision, le
diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité
stratégique (DAS) conditionne les différents choix
stratégiques.
L’analyse de l’environnement global et des forces
concurrentielles permet de dégager les menaces et les
opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du
marché (études de marché, du comportement du
consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques.
Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise
dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés tant
au niveau de chaque domaine d’activité qu’au niveau
global, selon une double perspective interne et externe.
Compétences :
– Étudier l’environnement global et les forces concurren-
tielles de l’entreprise.
– Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique.
– Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.
1. Définir la méthode PESTEL
2. Montrer l’intérêt de cette méthode
1. Mettre en évidence l’importance de la veille
stratégique et ses conditions de réussite
2. Distinguer veille stratégique et intelligence
économique
1 Thème 2 : Élaborer une stratégie
Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
 2. L’analyse de l’environnement concurrentiel

2.1. En quoi consiste l’étude des forces de
la concurrence ?
1. Identifier et étudier les forces de la concurrence
2. Distinguez les forces de la concurrence actuelle
et celles de la concurrence potentielle
3. Montrer l’intérêt pour une entreprise d’étudier les
forces de la concurrence

2.2. Comment et pourquoi analyser 1. Définir la notion de groupe stratégique

la position des concurrents ? 2. Mettre en évidence l’intérêt pour une entreprise
d’identifier les groupes stratégiques existants

3. L’analyse et la connaissance du marché

3.1. Comment étudier le marché ? Définir et distinguer les outils permettant à

une entreprise de connaître le marché

3.2. Pourquoi étudier le marché ? Montrer l’intérêt qu’une entreprise a à connaître et à

analyser le marché avant d’effectuer un choix
stratégique.

Thème 2 : Élaborer une stratégie 2

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
Le diagnostic externe est l’une des premières étapes du modèle LCAG. Ce diagnostic consiste
en une analyse de l’environnement de l’entreprise permettant de mettre en évidence les
facteurs clés de succès (FCS) qu’elle doit maîtriser. Il s’agit, grâce à l’utilisation d’outils
adaptés, d’évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l’entreprise dans son
environnement global ainsi que dans son environnement concurrentiel et sur son marché.

1. L’analyse de l’environnement global

1.1. Comment étudier l’environnement global ?

Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences
environnementales que connaît l’entreprise – au niveau global mais aussi sur chacun de ses
domaines d’activité stratégique (DAS) – en six catégories :
– Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système
de protection sociale ;
– Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt ;
– Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau
d’éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail… ;
– Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures
(communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ;
– Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la
protection de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ;
– Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la
propriété intellectuelle.
Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui
évoluent (sachant que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut
être différente de l’une à l’autre) et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui
représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise.
La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique
d’ensemble et de dégager des tendances structurelles (tendance à la mondialisation des
économies, tendance au développement technologique…).

1.2. Comment surveiller l’environnement global ?

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements,
l’entreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, économique).
Pour être efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage sur ses concurrents, cette
veille suppose la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif
nécessite d’abord que les besoins en information de l’entreprise soient bien définis puis que
les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources
d’informations utiles. Ce n’est qu’ensuite que la collecte des informations peut commencer.
Ces informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiquées aux intéressés afin que
les décisions adaptées soient prises. C’est par exemple grâce à la veille qu’elle a menée et qui

3 Thème 2 : Élaborer une stratégie

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
lui a permis d’évaluer les problèmes de dépendance des personnes âgées en Asie que la
SCOR, entreprise française de réassurance, a pu être la première à développer un produit
dépendance en Corée du Sud.
Aujourd’hui, l’intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises ; elle concerne
« la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur
économique ». Il s’agit d’une pratique qui va au-delà de la veille puisqu’elle y ajoute
l’utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l’environnement et le
modifier.

2. L’analyse de l’environnement concurrentiel

Elle concerne l’analyse de l’environnement du secteur ou du (des) domaine(s) d’activité dans
le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique
de l’évolution concurrentielle.

2.1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ?

Dans les années 1980, M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la
concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent
des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur.
Ces forces sont au nombre de cinq : la rivalité entre les firmes existantes, le pouvoir de
négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux
entrants et la menace de produits ou services de substitution. Elles doivent faire l’objet d’une
analyse précise dans chaque domaine d’activité ; cette analyse conduit en effet à identifier les
facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir
et/ou de conserver un avantage concurrentiel.

A. La rivalité entre les firmes existantes

Il s’agit d’évaluer l’intensité concurrentielle. Elle dépend de plusieurs facteurs :
– la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou lorsque les
entreprises sont de taille équivalente, la concurrence est généralement forte car chaque
entreprise a tendance à chercher à accroître sa part de marché. C’est le contraire si le secteur
est très concentré et dominé par une ou quelques entreprises ;
– le taux de croissance du secteur d’activité : s’il est faible, la concurrence entre les
entreprises est très vive car elles doivent se partager le marché ; elles se livrent donc une lutte
acharnée pour augmenter leur propre part de marché ;
– le degré de différenciation des produits : lorsque les produits sont indifférenciés, les clients
peuvent les acheter à n’importe quelle entreprise. Les coûts de transfert d’une entreprise à
l’autre sont très faibles pour eux, ce qui renforce la rivalité entre les entreprises en place ;
– les coûts fixes et les barrières à la sortie : les coûts fixes poussent les entreprises à accroître
leur volume de production pour bénéficier d’économies d’échelle et donc à s’engager dans
une concurrence intense par les prix. Par ailleurs, l’existence de fortes barrières à la sortie
(actifs très spécialisés liés à une activité, existence de synergies entre plusieurs domaines
d’activité…) empêche les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité, ce qui
accroît encore la concurrence entre les entreprises de ce secteur.

Thème 2 : Élaborer une stratégie 4

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
 B. Le pouvoir de négociation des clients
Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer d’un pouvoir qui limite
la marge de manœuvre de l’entreprise dans son secteur d’activité. L’intensité de leur pouvoir
dépend en particulier des éléments suivants :
– leur nombre et les quantités achetées : moins ils sont nombreux ou plus ils achètent
d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet faire jouer la
concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des conditions satisfaisantes pour
eux ;
– le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et dispersés, plus le
pouvoir de négociation des clients est élevé, car leurs fournisseurs ne sont pas en mesure de
s’organiser face à eux ;
– l’existence de sources d’approvisionnement de remplacement et les faibles coûts de transfert
d’un fournisseur à l’autre : dans ce cas, le pouvoir de négociation des clients est fort
puisqu’ils peuvent mettre les fournisseurs en concurrence et en changer à moindre coût (à
condition qu’ils ne soient pas sensibles à l’image de marque des produits achetés et/ou à leur
rapport qualité/prix).

C. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs est liée à celle du pouvoir de
négociation des clients. Si l’intensité du pouvoir des clients est forte, cela signifie que celui
des fournisseurs est faible.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé s’ils sont concentrés et donc en mesure
d’imposer leurs conditions à leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et dispersés.
Il en est de même si les produits qu’ils fournissent sont difficilement remplaçables par
d’autres ou s’ils sont indispensables à l’activité de leurs clients.

D. La menace de nouveaux entrants

Il s’agit d’étudier les risques d’entrée d’entreprises dans le secteur d’activité. Cette menace
dépend de deux éléments :
– l’existence de barrières à l’entrée, c’est-à-dire de facteurs qui imposent aux entrants
potentiels des coûts élevés par rapport à ceux supportés par les entreprises en place et gênent
de ce fait une entrée (ex. : économies d’échelle, brevets, image de marque ou notoriété des
entreprises déjà présentes) ;
– la crédibilité et la possibilité de riposte des entreprises déjà en place : elle est liée par
exemple à la plus ou moins forte réputation d’agressivité de ces entreprises.

E. La menace de produits ou services de substitution

Ces produits ou services répondent aux mêmes besoins que les produits actuellement existants
dans le secteur d’activité.
Ils peuvent venir les remplacer s’ils offrent des possibilités intéressantes par rapport à eux
(par exemple au niveau technologique, au niveau de la qualité ou au niveau du prix) et dans la
mesure où ils ne génèrent pas de coûts de conversion importants pour les utilisateurs.

5 Thème 2 : Élaborer une stratégie

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
2.2. Comment et pourquoi analyser la position des concurrents ?
Après avoir analysé les forces de la concurrence au sein d’un secteur d’activité dans son
ensemble, il faut étudier la position de l’entreprise et celle de ses concurrents dans ce secteur.
Comme le montre M. Porter, cela passe par l’identification des groupes stratégiques dans un
secteur donné (on parle de « carte » des groupes stratégiques). Un groupe stratégique
rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité qui adoptent des stratégies similaires.
Déterminer les groupes stratégiques existants est utile à l’entreprise. Elle peut ainsi :
– savoir qui sont ses concurrents directs, c’est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe
stratégique qu’elle et avec lesquels la concurrence intragroupe est donc intense (ex. : le Crédit
Mutuel et le Crédit Agricole appartiennent au même groupe stratégique des banques de détail
généralistes s’adressant à des clients à niveau d’épargne faible ou moyennement élevé) ;
– repérer l’ensemble des groupes existants dans le secteur d’activité pour comprendre la
stratégie des autres entreprises et connaître les FCS dans les différents groupes stratégiques ;
– étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision.
Cette mobilité entre les groupes stratégiques est fonction de l’existence de barrières à la
mobilité entre les groupes, barrières qui peuvent être élevées (ex. : pour entrer dans le groupe
des constructeurs automobiles sportifs, Citroën doit développer une image de marque
comparable à celles des entreprises de ce groupe, ce qui nécessite des investissements
importants et risqués que l’entreprise ne consentira sans doute pas).

3. L’analyse et la connaissance du marché

3.1. Comment étudier le marché ?

Pour connaître son marché et effectuer une segmentation marketing, l’entreprise peut utiliser
plusieurs outils et techniques :
– les outils d’analyse du marché lui permettent d’évaluer le nombre de consommateurs :
clients actuels (de l’entreprise et de ses concurrents), non-consommateurs relatifs (individus
qui n’achètent pas le produit mais sont susceptibles de le faire), non-consommateurs absolus
(individus qui n’achèteront jamais le produit). Ex. : enquêtes par sondage, entretiens
individuels ou de groupes, panel de consommateurs ;
– les outils d’analyse du comportement du consommateur permettent de comprendre les
facteurs qui l’influencent. Ex. : entretiens, observation du comportement de consommateurs
mis en situation réelle ;
– les outils de prévision de la demande. Ex. : prévisions des vendeurs, enquêtes sur les
intentions d’achat…

3.2. Pourquoi étudier le marché ?

Étudier le marché permet à l’entreprise de connaître les évolutions de l’environnement et
notamment celles de son marché actuel pour pouvoir réagir au plus vite et définir une stratégie
adaptée. Cela lui permet aussi de réunir des informations sur le marché auquel elle envisage
de s’adresser (par exemple à l’étranger) de façon à décider quel type de stratégie elle va

Thème 2 : Élaborer une stratégie 6

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe
mener. Par exemple, c’est grâce à une bonne connaissance du marché français des soins
capillaires que Nivea a pu définir sa stratégie et lancer un nouveau shampooing pour femmes.

7 Thème 2 : Élaborer une stratégie

Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe