UNIVERSIDAD ANDINA

“NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA ACADÉMICA PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN Y

MARKETING

TRABAJO : PLAN ESTRATÉGICO

SEMESTRE : VIII – “A”
ASIGNATURA : GERENCIA ESTRATÉGICA
DOCENTE : YANETH CONDORI MOLLOCONDO
ALUMNO : RENE CAYO MAMANI

JULIACA – PERÚ
2019
 PLAN ESTRATÉGICO

1. ANÁLISIS SITUACIONAL

Banco BBVA Continental es una institución peruana que ha ofrecido

servicios financieros en Perú desde 1964 como empresa financiera y,
desde 1986, como banco. Como tal, el BBVA pertenece a la industria
financiera o sector financiero peruano, específicamente dentro de la
Banca Múltiple, la cual es el grupo de entidades financieras que administra
91.5% de los activos totales del sector financiero en base a la información
de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs (SBS, 2016). El
presente capítulo presenta la situación general del sector financiero
peruano, de los bancos peruanos que constituyen la Banca Múltiple y,
finalmente, del Banco Financiero. Asimismo, se describirá de forma
general el rol de la institución reguladora del sistema financiero peruano,
la Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs (SBS), así como el rol del
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).

A. MACROAMBIENTAL
 CONDICIONES POLÍTICAS

En el año 2013, el Perú se encontraba gobernado por el Sr. Ollanta

Humala. De tendencia izquierdista moderada, fue un Gobierno
bastante débil que enfrentó más de 200 conflictos sociales. El
sector minero fue el más golpeado, llegando a paralizarse los
proyectos de Conga y Tía María. En dicho año aumenta la
inseguridad ciudadana y en noviembre el Gobierno enfrenta una
crisis política al descubrirse que la vivienda del ex operador
montesinista Óscar López Meneses estaba resguardada por 32
agentes de forma ilegal.
En el 2013 también se promulgó la Ley de Servicio Civil basada en
la meritocracia del empleado público. El 31 de octubre de ese año,
Jaime Saavedra ocupó el ministerio de Educación, puso en marcha
un proceso de reforma magisterial y aprobaron los aumentos
salariales a partir de los méritos. En años anteriores, se había
lanzado el programa Beca 18, para apoyar el financiamiento de
estudios de pregrado a alumnos con altas calificaciones y se
aumentó el sueldo mínimo en 200 soles llegando a 750.

En términos generales, el Gobierno de Humala fue bastante

regular, mejoró varios indicadores sociales en temas de educación,
servicios básicos y salud. La economía creció y los índices de
pobreza mejoraron. Sin embargo, el ritmo de crecimiento
económico se redujo, así como también la confianza de los
inversionistas.

Los ambientes político y económico se ven estables para los

próximos años, el año 2015 será un año electoral, los políticos con
más opciones han asegurado mantendrán las políticas económicas
que favorecieron el crecimiento económico de los últimos años.

Impacto sobre el
Variable Tendencia Calificativo
negocio
Continuidad de la
Estabilidad en el negocio
Estabilidad política democracia y modelo Oportunidad
bancario
económico
Indicadores Mejora de la calidad de Mayor acceso a la
Oportunidad
sociales vida de la población bancarización
Mayor riesgo para
Aumento de la pequeños comercios.
Inseguridad ciuda- inseguridad, no se Alianzas para manejar
Amenaza
dana perciben mayores ac- operaciones bancarias;
ciones al respecto podría ser poco atractivo
por riesgo de asaltos
Fuente: Elaboración propia 2017.
 CONDICIONES ECONÓMICAS

El año 2013, la economía peruana creció 5,02%, según el INEI,

siendo menor que el de años anteriores debido a que aún se tenían
rezagos de la crisis económica del 2008, aunque fue una de las
economías menos afectadas. Los sectores que más crecieron
fueron Pesca, Construcción, Minería e Hidrocarburos y
Manufactura. Hubo crecimiento de la demanda de commodities, el
sector minero creció por el incremento de la demanda de
construcción en China que aún se mantenía, aunque en menor
medida. El crecimiento económico (PBI) se encontraba entre lo
más altos de la región.

El sector financiero creció 9,07% (INEI 2014), el consumo también

aumentó y se tuvo un crecimiento importante en las microfinanzas,
tanto así que el grupo Credicorp concretó la negociación para la
compra de Mibanco. La banca se caracteriza por ser un mercado
dinámico y una industria consolidad (16 bancos). El mercado era
altamente concentrado, el 80% de colocaciones las manejan los
principales bancos (BCP, Interbank, BBVA Banco Continental y
Scotiabank).

La inflación estuvo fuera del rango objetivo del BCRP la mayor

parte del año; llegando a corregirse en el último trimestre y
terminado en 2,9% (BCRP 2013), límite superior del rango, pero
dentro de la meta. El BCRP bajó la tasa referencial a 4,00%
(habiendo estado en 4,25% desde mayo 2011). La volatilidad del
tipo de cambio fu e bastante alta en el 2013 con una tendencia a la
baja dado el contexto de incertidumbre global.
 Impacto sobre el
Variable Tendencia Calificativo
negocio
La tasa de crecimiento
Crecimiento econó- bajó en el 2013 pero se Crecimiento de los
Oportunidad
mico espera un incremento negocios ban- carios.
para el 2014.
Genera un mayor
Crecimiento del Se espera mantener el
número de cliente para el
sector financiero / crecimiento especialmente Oportunidad
canal al fomentar el
bancariza- ción en mi- crofinanzas.
sector microfinanciero
Precios controlados
Se espera mantera la manteniendo el poder
Inflación Oportunidad
inflación dentro del rango adquisitivo de las
meta. personas
Se prevé una posible alza
de la tasa de interés por
parte de la FED en los Volatilidad en los
Tipo de cambio Amenaza
EE.UU., lo que traería mercados
nuevamente, volatilidad en
el tipo de cambio

 CONDICIONES AMBIENTALES
Si bien este factor podría ser relevante para el BBVA Banco
Continental, consideramos que no tiene mayor impacto en el canal
Agente BBVA Banco Continental.

Mediante Decreto Supremo 009 - 2009, el Ministerio del Ambiente

estableció “Medidas de Ecoeficienda en el Sector Privado”, de esta
manera, el BBVA Banco Continental busca mejorar su compromiso
con el medio ambiente, mediante el uso eficiente y racional de la
energía y los recursos naturales con beneficios ecológicos y
económicos, con el objetivo de producir más bienes y servicios, con
menos desechos y residuos, logrando menor contaminación
ambiental. Para lograr este objetivo, es necesario asumir el
 compromiso del ahorro: energía; agua; combustibles; papel y
materiales. “Produciendo más contaminando menos”.

Es pertinente precisar, que el Perú es considerado uno de los

países más vulnerables al cambio climático, esto se refleja en los
diversos fenómenos climatológicos que ocurren a nivel nacional,
tales como el Fenómeno del Niño, la desglaciación de los nevados
y lluvias torrenciales.

En el caso de las desglaciaciones, ocasionan saturación en los

depósitos de piedra y barro en las partes altas de las cordilleras,
provocando peligrosos deslizamientos que ponen en riesgo la
integridad de la población en diversas localidades, así como la
destrucción de la infraestructura vial, perjudicando las rutas de las
Empresas Transportadoras de Valores que se dirigen hacia la red
de oficinas de Banco; de igual manera, las lluvias torrenciales,
causan inundaciones a las localidades, muchas de las cuales
cuentan con oficinas del BBVA Banco Continental, viéndonos en la
necesidad de cerrar temporalmente o trasladar algunas de las
oficinas, así como reubicar algunos cajeros automáticos en vista a
los daños ocasionados a los equipos o a la falta de servicios por
daños de infraestructura (energía eléctrica, señal de internet, etc.).

 CONDICIONES DEMOGRÁFICOS

De acuerdo a la información del INEI (2016) a Noviembre del 2016,

el ahorro en el sistema financiero se incrementó en un 12.4% con
respecto al año anterior, lo cual se traduce en una mayor holgura
por parte de la población y un avance en la cultura de prevención.
Esto, a su vez, se relaciona con las fluctuaciones en el nivel de
ocupación de la Población Económicamente Activa (PEA),
variando del 96.5% al 95.3%, del 2015 al 2016, es decir
incrementándose el porcentaje de desocupación (INEI, 2016).
Cabe señalar, sin embargo, que la PEA total también ha
 aumentado en porcentaje, lo cual se puede traducir en un
mantenimiento de los niveles de desempleo, haciendo de la cultura
de ahorro una necesidad que, a su vez, se relaciona con los
mayores niveles de desempleo que se vieron a principios del siglo,
siendo de 5.3% el personal desocupado de la PEA al 2004 (INEI,
2016).

 CONDICIONES GEOGRÁFICOS
Por distribución territorial en la región natural Costa, que
representa 7.5% del territorio nacional, viven 54.6% de peruanos,
en la Sierra (representa 30.5% del territorio nacional) viven 32% y
en la Selva (representa 62% del territorio nacional) solo vive el
13.4% de peruanos.

Como es de esperar, la incidencia de la pobreza por área de

residencia afecta más a los residentes del área rural. Según los
resultados, se observa que en el área urbana la pobreza incidió en
el 14,5% de su población y en el área rural fue en el 45,2%, es
decir, tres veces más que en el área urbana. Entre los años 2014
y 2015, la pobreza disminuyó en 0,8 puntos porcentuales en ambas
áreas.

Los pobres extremos se concentran en el área rural del país,

llegando al 80,9%. Según regiones naturales, el 69,0% del total de
los pobres extremos se encuentran en la Sierra, el 20,6% están en
la Selva y solo el 10,3% en la Costa. Estos resultados nos muestran
los cambios en la composición demográfica y en la distribución
urbano-rural de la población en situación de pobreza y de extrema
pobreza, por la diferente naturaleza que caracteriza a estos
contextos geográficos.

“A pesar de los innegables avances en el proceso de

descentralización, Perú tiende a presentarse como un caso
extremo tanto de concentración como de inequidad territorial en
 América Latina. Por la centralidad económica de Lima, Perú
pertenece a la familia de Estados con un nudo urbano
preponderante. Por las características del proceso de crecimiento
de las últimas décadas, Gonzales de Olarte (2010) concluye que
no se detectan procesos consistentes y sostenidos de
convergencia regional, siendo Perú uno de los países con mayores
índices de inequidad territorial en América Latina. En términos
promedio para la última década -salvo en los casos de Moquegua
y Ancash-, el PBI per cápita de las provincias peruanas es el 40%
del PBI per cápita de Lima.”

Índice de la pobreza total, según ámbito geográfico

2009 - 2015 (en porcentaje)

Ámbito Geográfico 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Área de Residencia
Urbana 21.3 20.0 18.0 16.6 16.1 15.3 14.5
Rural 66.7 61.0 56.1 53.0 48.0 46.0 45.2
Nivel de Urbanización
Lima Metropolitana 16.1 15.8 15.6 14.5 12.8 11.8 11.0
Resto País 25.0 23.0 19.7 18.1 18.4 17.9 17.1

Incidencia de la Pobreza Extrema según ámbito geográfico y dominios

2009 - 2015 (en porcentaje)
Ámbito Geográfico 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Área de Residencia
Urbana 2.1 1.9 1.4 1.4 1.1 1.0 1.0
Rural 29.8 23.8 20.5 19.7 16.0 14.6 13.9
Nivel de Urbanización
Lima Metropolitana (*) 0.7 0.9 0.5 0.7 0.2 0.2 0.3
Resto País 3.0 2.6 2.1 1.9 1.7 1.6 1.5
Rural 29.8 23.8 20.5 19.7 16.0 14.6 13.9
B. MICROAMBIENTAL

Antes de que concluya el BBVA Banco Continental pondrá en

funcionamiento una nueva estrategia tecnológica con la que espera
convertirse en la primera entidad financieras del país en brindarles a
sus clientes y al mercado herramientas de última generación para
mejorar el servicio y facilitar el relacionamiento de las personas con la
entidad.
 Los proveedores a nivel nacional e internacional del BBVA Banco
Continental, son dependientes de la creación de alianzas para
llevar servicios bancarios a través de canales no tradicionales, lo
cual le permite negociación para la diferente gama de productos
que maneja el banco y es favorable para sus clientes.

C. AMBIENTE INTERNO

El Sector Bancario está en crecimiento e innovación constante;

buscando nuevas alternativas para cubrir las necesidades de sus
consumidores, buscando la expansión en mercados internacionales,
apostando fuertemente a la modernización con recursos tecnológicos
e infraestructura.

Para realizar un análisis interno del BBVA Banco Continental se

analizan diferentes claves de éxito, como lo son: el servicio al cliente,
la tecnología, la innovación, el recurso humano, diversidad de
productos, conocimiento del mercado, creación de canales, aumento
en el índice de bancarización, eficiencia operacional por medio de
diferentes matrices estratégicas de gran impacto, como lo son las
matrices EFAS, IFAS, SFAS y FODA.

La creación de una matriz del resumen del análisis de factores

estratégicos Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se
desarrollaron para afrontar las críticas al análisis FO-DA. Cuando se
usan juntas, constituyen una serie de herramientas analíticas
poderosas para el análisis estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas
en inglés, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen del análisis
de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una
organización combinándolos factores externos de la tabla EFAS con
los factores internos de la tabla IFAS. Los valores revisados reflejan la
prioridad de cada factor como un factor determinante del éxito futuro
de la empresa.
 2. MATRIZ DEL FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Marca consolidada, con un alto nivel 1. Personal orientado al cumplimiento
de identificación y reconocimiento por de la tarea y no al logro de resultados
los pobladores de cada localidad del de la institución.
Perú.
2. Mayor cobertura de oficinas del 2. Limitada perspectiva integral de
sistema financiero nacional (634 ciudadano/canal/ productos-servicios,
oficinas), incluyendo lugares donde es así como el poco conocimiento de sus
la Única Oferta Bancaria - UOB, necesidades.
destacando la mayor plataforma
bancaria en el ámbito rural.
3. Principal Agente financiero del 3. Limitada aplicación de los principios
Estado Peruano. de Buen Gobierno Corporativo y
Responsabilidad Social Empresarial.
4. Inadecuada coordinación y
4. Clasificación positiva de riesgo a
comunicación organizacional que
nivel nacional y de grado de inversión
dificulta el entendimiento de la tarea
a nivel internacional.
Diagnóstico Interno

conjunta orientada al cliente/procesos.

5. Interconexión estratégica con 5. La gestión de procesos no está
nuestro principal cliente a través del orientada a niveles de servicio entre
Sistema Integrado de Administración áreas y hacia los clientes.
Financiera del Estado (SIAF).
6. Experiencia y capacidad para 6. Distribución inadecuada de personal
interrelacionarse e interconectarse con de atención en la red de oficinas.
entidades del Estado.
7. Capacidad para acompañar el 7. Los sistemas informáticos con los
desarrollo de los programas sociales y que cuenta el Banco necesitan ser
encargos del estado. actualizados para soportar
adecuadamente el core business y
exigencias de los clientes.
8. Bajos niveles de cartera atrasada de 8. Carencia de una adecuada gestión
créditos de consumo de proyectos, lo que se traduce en
 comparativamente con la banca
privada.
9. Personal con experiencia en
atención a clientes masivos.
debilidades a lo largo del ciclo de
gestión de los mismos.
9. Ausencia de una política de
remuneraciones y de un plan de
sucesión de cargos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Sistema financiero nacional sólido y 1. Escenario de fuerte competencia con

estable, en un escenario de la banca privada y las instituciones de
crecimiento económico continuo del microfinanzas, con aplicación de
Perú. estrategias comerciales innovadoras.
2. Políticas priorizadas por el Estado 2. Riesgo del sistema financiero
Peruano: Formalización de la internacional y nacional ante una
economía, reducción de la brecha en eventual agudización de la crisis
Infraestructura social y productiva financiera internacional.
3. Población no bancarizada localizada 3. Cambios en el marco normativo
principalmente en zonas más alejadas regulatorio (Estatuto) que podrían
del país. restringir sus funciones o el desarrollo
de productos y servicios.
Diagnóstico Externo

4. Necesidades insatisfechas (personas 4. Potenciales cambios en las políticas y

naturales y microempresas) en zonas gestión de los sistemas administrativos
no atendidas con productos y servicios de Presupuesto Público y Tesorería.
financieros.
5. Posibilidad de cofinanciar proyectos 5. Ocurrencia de desastres naturales o
de infraestructura bajo la modalidad de siniestros que pueden afectar la
Asociaciones Público Privadas. operación del Banco.
6. Constituirse en plataforma 6. Nuevas formas de fraude afectan las
tecnológica de interoperabilidad del actividades y la imagen del banco.
Estado.
7. Desarrollo acelerado de las
tecnologías de información y
comunicación, lo que hace posible
abordar mercados masivos y a
distancia, con bajos costos de
transacción.
8. Presencia importante en el
proceso de modernización del Estado.

A. VISIÓN
En lo que respecta a la visión del BBVA Continental, este menciona
tanto en su página web, como en todas sus presentaciones, lo
siguiente: “Ser el Banco líder en ofrecer soluciones financieras a
nuestro mercado objetivo, brindando calidad de servicio, eficiencia y
oportunidad” (BBVA Continental, 2016, p.7). Sin embargo, como se
puede observar, la visión planteada carece de una calidad descrita por
D'Alessio (2014), principalmente en los aspectos de una ubicación
geográfica concreta para la visión expuesta y un marco de tiempo para
crear un objetivo palpable. Es por esta razón que se propone una
mejora a la visión de banco, siendo la siguiente: Al 2021, estar entre
los cinco bancos líderes en el Perú, en términos de participación de
mercado, brindando soluciones financieras para el mercado local con
eficiencia, calidad de servicio, atención al cliente, y productos
personalizados.

Es importante mencionar, al cierre del 2015, según SBS (s.f.), el BBVA

Continental se ubicó en sexto lugar en términos de participación de
mercado para colocación de créditos de pequeña, mediana y gran
empresa; asimismo, al cierre del 2015, el banco se ubicó en séptimo
lugar en términos de participación de mercado para créditos de
consumo a personas naturales.

B. MISIÓN
La misión del banco actual se presenta como: "Impulsar el crecimiento
sostenible de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y del país”
(BBVA Continental, 2016, p.7). En este caso, se puede encontrar una
 mayor cantidad de observaciones con respecto a lo que D'Alessio
(2014) indicó, debido a que la empresa y sus servicios no se define
exponiéndola a colaboradores y terceros, tampoco se genera una
diferenciación con respecto a otras empresas similares, y, además,
una clara definición (aunque general) de cómo va a servir a los grupos
de interés descritos. Es por esto que se propone su redefinición como:
Impulsar el crecimiento sostenible de nuestros clientes, colaboradores,
y accionistas en el Perú, ofreciendo soluciones y productos financieros
modelados para las exigencias del mercado, mediante una atención
personalizada y altamente especializada.

C. VALORES
Los valores del BBVA Banco Continental se encuentran englobados
en tres importantes orientaciones a las que corresponde cada uno
como se detalla a continuación:

 Orientación al cliente: Son valores que se enfocan tanto en los

servicios y productos brindados, así como las actitudes expuestas
hacia los clientes por parte de cualquier colaborador de la
empresa.

 Conocer y satisfacer sus necesidades

 Simplicidad y transparencia
 Disponibilidad y cercanía
 Amabilidad

 Orientación a las Personas: Estos valores son la imagen del banco

y sus colaboradores hacia el público en general, y dan a entender
la importancia de las personas para la compañía.

 Confianza
 Equidad
 Reconocimiento y desarrollo
 Trabajo en equipo
  Orientación al Logro: Denotan la orientación a la culminación de
objetivos y la ambición de llegar más allá.
 Visión global
 Integridad
 Proactividad
 Responsabilidad y compromiso

D. OBJETIVOS

Se propone como objetivo general de BBVA Banco Continental a largo

plazo:

Aumentar la rentabilidad de los accionistas por medio de la prestación

de productos y servicios financieros, proporcionando acceso al
mercado financiero a los microempresarios y a sectores de bajos
ingresos de la población peruana.