POLÍTICA DE REMUNERACIÓN COMERCIAL

El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de remuneración
acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección profesionalizada debe conseguir,
con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar
con el mejor equipo humano. A continuación, destacaremos las principales características que debe
tener un buen sistema de remuneración comercial:
Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de
venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de
recorte económico.
Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma
remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.
Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere
constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.
Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente
de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de estas varía a lo largo del año.
Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en
consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Solo los que trabajan a comisión
perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca
sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte
de los vendedores.
Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cómo sería su
situación en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante el
tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas. No hay que olvidar que el nivel de
riesgo es elevado en este tipo de trabajador.
Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo,
la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.
Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados
obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de
percepción económica.
12.2. Sistemas de remuneración
Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por
desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difícil de cuantificar, ya
que existen grandes diferencias por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad,
desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la
actualidad existen básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.
12.3. Salario fijo
A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de
los resultados obtenidos. En determinados países de Centro Europa se aplica con éxito.
Si solo nos basásemos en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a
su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a
tratar.
Ventajas:
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado, organización, etc.).
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos.
Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros colectivos de la empresa.
Desventajas:
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
Hace que el vendedor trabaje más relajado.
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
12.4. Comisiones
Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas, para ello se aplica
un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo
en España ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.
Ventajas:
Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos
casos.
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las pymes.
Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo
posterior.
Desventajas:
La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.
Es complicado mantener un control del mercado.
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir
creciendo.
Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la
empresa.
Crea inseguridad en el vendedor.
Las relaciones están totalmente mercantilizadas.
Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio
que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislación vigente no permite tener
colaboradores en la empresa sin cubrir el mínimo estipulado en el convenio correspondiente.
Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores
donde se da más esta fórmula remunerativa.
12.5. Variable
A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es este el sistema más racional entre los
comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone
este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la
empresa (tres a cinco años) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas
comisiones adecuadas a esas ventas. Los porcentajes medios que existen en el mercado son:
Fijo 60/80 %.
Variable 20/40 %.
12.6. Incentivos
Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular más
aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada anteriormente). Al
llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones:
Comisión e incentivos son conceptos distintos.
La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se
alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos.
Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes, colegio, etc.).
Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado
en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el
mayor tiempo posible.
Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores herramientas de
cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios
incentivos se conseguirá:
Obtener una mayor rotación de un producto.
Recuperar clientes que no consumieron en el último año.
Mejor introducción de un producto.
Tener en el punto de venta toda la gama.
Hacer más extensiva la distribución.
Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba comercializando.
Visitar más clientes.
Vender más a un cliente.
Posicionamiento de la empresa.
12.7. Prestaciones complementarias y gastos
No quisiéramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explícita, que se concede
a este apartado y que hace que el individuo se sienta más arraigado a la empresa. En su mayoría
estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehículos,
seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc.).
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ello, por eso
debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir
acompañado de su justificación y motivo.
El trabajador agrícola ecuatoriano recibirá $ 21,41 por día
Quito -
El Ministerio de Trabajo y el Ministerio Coordinador de la Producción anunciaron las nuevas
condiciones del contrato laboral para el trabajador agrícola que se implementará en el país.
De acuerdo con la normativa expedida, el trabajador agrícola podrá recibir su salario de manera
diaria, semanal, o mensual, conforme lo acuerden las partes. Con este tipo de contrato, un trabajador
agrícola recibirá por día laborado $ 21,41; la jornada diaria de trabajo no podrá ser superior a ocho
horas.
De exceder este lapso, se deberán reconocer las horas suplementarias, las cuales deberán ser
calculadas sobre la base del valor de la jornada diaria.
El empleador podrá convocar a los trabajadores para cumplir con las actividades agrícolas que se
requieran, y se pagará únicamente por el periodo trabajado y concluido sin generar trámites
adicionales para su liquidación.
Sobre el tema, Eduardo Ledesma, representante de la Asociación de Exportadores Bananeros del
Ecuador (AEBE) consideró esta modalidad de contrato de trabajo “un alivio y una solución para la
mayoría de las actividades agrícolas del país”.(I)
-LA MOTIVACIÓN DEL VENDEDOR INDUSTRIAL.-
Una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivación necesaria a
sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos
organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima
organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu
de equipo.
Recomiendo la lectura del post sobre “El liderazgo en la dirección” para comprender la necesidad
de que la dirección de la empresa ejerza el liderazgo para la consecución de una política de
motivación y comunicación en la empresa.
Es muy importante indicar a los empleados, y especialmente, a los que tienen contacto directo con
los clientes, como sucede con los vendedores industriales, que ellos deben captar la voz del cliente y
conseguir su satisfacción ante todo.
Dentro de mi experiencia recomiendo la lectura del post “ Cásese con sus clientes”, donde
indico las relaciones con los clientes , haciendo una alegoría de forma que se entiendan como las
que en la vida real tienen lugar en el entorno del matrimonio, considerando como muy importante la
época del noviazgo, primer año de matrimonio y desarrollo conjunto de la familia. Así, tendremos
que durante el noviazgo, introducimos nuestros productos trabajando conjuntamente en el desarrollo
de prototipos del futuro cliente acoplando nuestros propios productos y colaborando entre nuestros
respectivos técnicos para sobrepasar las pruebas de laboratorio y campo pertinentes. El primer año
de matrimonio es cuando se realiza el lanzamiento del producto con las fabricaciones de pre-series,
hasta lograr un suministro consolidado. Posteriormente, el matrimonio implicara seguir los mismos
procesos de creación, desarrollo y lanzamiento para nuevas familias de productos que permitan
crecer ordenadamente. Los primeros contactos de noviazgo o pre-matrimoniales son los más
importantes, en cuanto a conocer las peculiaridades del cliente, en su aspecto humano y técnico, y
en un importante porcentaje inciden en las relaciones posteriores.
Toda, esta política de fomentar el servicio y la idea de matrimonio con los clientes sirve para
ayudar al crecimiento de las ventas de forma considerable. En resumen, espero que estas ideas “
matrimoniales “ sirvan para mostrar como una estrategia de marketing puede ser humanizada
incluso en su forma de presentación a los clientes, y, por supuesto, a todo el equipo de vendedores ,
para que capten el mensaje de servicio y actitud que requiere un buen matrimonio con cada cliente.
Cada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades que le motivan a
satisfacerlas. Si conseguimos cubrir esas necesidades, las personas adquirirán un compromiso con la
organización de acuerdo con el tipo de necesidades cubiertas. Estas necesidades del vendedor
industrial son:
Remuneración. Inicialmente el empleado tiene sólo necesidades económicas que cubrir, es decir,
quiere tener una correcta retribución acorde con su puesto de trabajo. Es importante que esta
consideración sea compartida por parte del interesado/a y la empresa. Hay que considerar que
algunos empleados se quedan en este nivel, ya que su necesidad básicamente a cubrir es la
económica. Por ello conviene que el empleado perciba que debe realizar un esfuerzo para cubrir esa
necesidad. En el caso de que la persona perciba que la remuneración la tiene asegurada
independientemente del esfuerzo, puede provocar una disminución del rendimiento y a su vez de su
motivación.
Crecimiento Personal. Para aquellas personas que aparte de las necesidades económicas, valoran el
crecimiento personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nuevos, incorporación
de conocimientos nuevos (formación, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc.), y por supuesto
posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.
Vinculación con la empresa. Además nos podemos encontrar con otro grupo de personas que
desean vincularse con la organización de las que forman parte. Estos colaboradores necesitan
compartir objetivos, misión, y otros aspectos trascendentales, con la organización a que pertenecen.
Para ellos debemos disponer de una buena comunicación de los objetivos a conseguir, compartir la
definición del futuro de la empresa, etc. Debemos facilitarles autonomía (empowerment) en la toma
de decisiones que les permita desarrollar con libertad sus criterios. Si este colectivo no percibe que
forman parte del proyecto empresarial intentarán localizar otro proyecto en otra parte, o acabarán
desmotivados, siendo éstos los miembros con mayor potencial de la empresa.
Recomiendo la lectura del post: “La motivación y satisfacción en el trabajo y sus teorías”
Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea tratarlos de la
misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearíamos que
nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados
que deseamos que alcancen, debemos:
Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de los objetivos.
Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. La actuación más adecuada
consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
Así se remunera a los trabajadores en Colombia
Si bien el salario es el pago que recibe un empleado por el trabajo que presta a una empresa o
persona, existen otros elementos que hacen parte del sueldo y no son acordados en un contrato
verbal o escrito.
Noticias laborales / 29 de mayo de 2015
Siempre debe haber claridad entre jefes y empleados en cuanto a salarios.
Según el Artículo 14 de la Ley 50 de 1990, tales componentes son recibidos por el trabajador en
dinero o en especie, sin importar la forma en que se haga, como primas, sobresueldos,
bonificaciones habituales, trabajo suplementario o de horas extras, trabajo en días de descanso
obligatorio y porcentajes sobre ventas y comisiones.
También son aspectos importantes del salario que el pago corresponda al servicio prestado, que no
sea gratuito, enriquezca al empleado y le sirva para solventar sus necesidades, explica Juan Manuel
Charria, abogado especialista en Derecho Laboral.
El experto señala que no hacen parte del sueldo las bonificaciones ocasionales, pagos de transporte
y representación, prestaciones sociales y otros beneficios que el trabajador y el empleador hayan
convenido.
¿Qué sueldos existen?
El salario ordinario se genera por el servicio prestado, por lo cual periódicamente, además de la
remuneración percibida (sea fija, variable, horas extras, recargos, dominicales y festivos), tiene
derecho al pago de las prestaciones sociales y vacaciones que son otorgadas legalmente por el
empleador.
El salario integral debe ser de 10 salarios mínimos mensuales más un componente de prestaciones
que (como mínimo) debe ser del 30% del valor anterior. Según la ley, el Salario Mínimo Integral es
en el que se considera “ya está incluido dentro del valor total del sueldo, prestaciones, recargos y
otros beneficios como el correspondiente recargo nocturno, extraordinario, primas legales y
extralegales, cesantías, sus intereses, subsidios y suministros en especie”.
Salario en especie
Mónica Jojoa, abogada en el Grupo Albenture, aclara que la remuneración en especie es una parte
del sueldo que el empleador le suministra al trabajador por sus servicios, como alimentación,
habitación o vestuario.
“El valor debe ser pactado, claro y expreso en el contrato de trabajo. Si se deja sin pactar ese valor,
se tendrá que acudir a un perito y en última instancia a la justicia ordinaria”, advierte Jojoa.
De acuerdo con la legislación, el salario en especie para un trabajador que devenga el salario
mínimo no puede exceder el 30 por ciento y para un empleado que gana más de ese valor puede ser
máximo del 50 por ciento mínimo.
Fechas para realizar el pago
El Artículo 134 del CST establece los períodos de pago de las distintas modalidades de salario así:
-Si es en dinero, debe pagarse por períodos iguales y vencidos.
-Jornal: por días trabajados debe hacerse máximo en la siguiente semana.
-Sueldo: por períodos superiores a un día, el pago debe efectuarse en máximo un mes.
-Labores suplementarias o recargos nocturnos: el desembolso se realiza en el mismo período en que
se paga el salario ordinario o a más tardar en el siguiente lapso.