lili Universidad de Navarra

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LA MOTIVACIÓN HUMANA (*)

Introducción

Hoy en día, todo el mundo acepta que las empresas están formadas fundamentalmente
por las personas que las componen, al menos en teoría. Pero, ¿por qué están esas personas ahí?,
¿por qué trabajan y además lo hacen coordinadamente, aceptando imposiciones jerárquicas u
Q organizativas a veces costosas de soportar? Puede parecer que las personas que trabajan en la
<f misma empresa tienen un objetivo común: que esa empresa funcione lo mejor posible. Sin
embargo, en realidad, cada persona tiene unos motivos particulares que le impulsan a trabajar, y
a trabajar en aquella empresa y en aquel lugar concreto. Ese interés puede ser muy distinto de
las metas que la organización persigue en su acción conjunta. Del mismo modo, los motivos
de cada uno de los componentes de la empresa pueden ser muy distintos entre sí.

No debería extrañarnos que, al preguntar a cualquier persona por qué trabaja en una
empresa determinada, nos contestara: "para ganar dinero". Claro está que, si reflexionase un
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poco más, probablemente reconocería que lo que ha dicho es verdad, pero no es toda la verdad.
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En seguida se daría cuenta de que hay muchas otras cosas que le mueven a realizar el trabajo
concreto que está realizando, en lugar de otro diferente que también podría tener la oportunidad
de desempeñar. Probablemente no encontraríamos demasiadas personas que aceptasen cambiar
O
de trabajo por el simple hecho de ganar un poco más de dinero (especialmente si cambian las
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condiciones de lugar, de compañeros de trabajo, de horarios, etc...).
en

La calidad del directivo se basa en buena parte en su capacidad de comprender qué

-d es lo que motiva a la gente a hacer las cosas y por qué. Esta capacidad va a depender del
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p modelo de persona que utilice. Según el modelo que tenga interiorizado, se dé cuenta de ello
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(U o no, va a estar juzgando a la gente acerca de por qué hace o no hace algo, o va a decidir
O

o (*) Nota técnica de la División de Investigación del BESE.

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-d Preparada por los profesores Joan Fontrodona y Pablo Cardona, bajo la supervisión del profesor Juan
Antonio Pérez López. Octubre de 1992.

Copyright © 1992, BESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del BESE.

Esta nota técnica ha sido preparada a partir de la «Teoría de la Acción Humana», del profesor Juan Antonio
Pérez López.
cómo motivar a que lo haga. Hace ya bastantes años, directivos de prestigio como Chester I.
Barnard en The Functions ofthe Executive, habían llegado a la misma conclusión:

«Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la

actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas
cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir
al utilizar la palabra "persona"? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de
elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan
difíciles de contestar, dejando que sigan tratando -con ellas los filósofos y los
científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se
da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una
respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las
estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier
aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el
mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de
supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una
respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello.» (1).

Ser conscientes de con qué modelo estamos tomando decisiones es, tal vez, uno de
los aprendizajes de mayor relevancia en la formación de una persona. Para aproximarnos a
este objetivo, vamos a realizar un breve recorrido por algunas de las teorías que se han
elaborado a la hora de explicar el funcionamiento de las organizaciones, y que podemos
agrupar en los siguientes modelos: mecanicista, orgánico y antropológico.

El modelo mecanicista o técnico

Dentro del modelo mecanicista de la empresa, el problema de la motivación de las

personas se contempla como el problema de qué (y cuánto) hay que darle a una persona para
que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide. Es un problema acerca de cuáles
han de ser los incentivos y su cuantía. Se piensa que a efectos prácticos el dinero es un
motivador universal y que, por lo tanto, lo único que merece ser estudiado a fondo y con
cierto detalle es cuánto vale la pena pagar a cambio de un cierto trabajo.

Surgen así numerosos estudios sobre incentivos (entendiendo por tales únicamente la
retribución) y el modo de relacionar su cuantía con la producción (el trabajo requerido). En
seguida se hace evidente, sin embargo, que, a efectos prácticos, no basta con estos elementos
para conseguir motivar a las personas para que alcancen los niveles de producción que la
empresa desea.

Una de las anomalías que más pronto atrae la atención de los investigadores es el
hecho de que no pocos trabajadores renuncian a alcanzar niveles más altos de retribución,
limitándose a producir hasta un cierto punto y no pasando de él, aunque esas autolimitaciones
de la cantidad producida les impidan el logro de toda una serie de incentivos económicos que
podrían haber alcanzado en el caso de producir más.

(1) La cita está tomada del inicio del capítulo 2 de "The Functions ofthe Executive" (Harvard University Press).
Este libro es, tal vez, la obra que más ha influido en las concepciones modernas sobre las organizaciones
humanas desde que fue publicada por primera vez en 1938, con prácticamente una reimpresión cada dos años
hasta nuestros días. Chester I. Barnard fue Presidente de la New Jersey Bell Telephone desde 1927 hasta
1948, y posteriormente Presidente de la Fundación Rockefeller.
 En un principio, esta anomalía se trata de explicar y corregir introduciendo nociones
puramente fisiológicas, como el cansancio, el esfuerzo físico, etc. Se descubre también otra
? realidad muy frecuente en las fábricas: grupos de operarios que voluntariamente restringen el
nivel de producción, y que llegan incluso a tomar, en algunos casos, severas medidas contra
cualquier operario que exceda los niveles de producción aceptables para el grupo.
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El análisis de todos estos fenómenos, y muchos otros similares, convierte en una
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o absoluta evidencia científica el hecho de que el dinero no es un motivador universal. De

2» todos modos, el descubrimiento de esta verdad no lleva inmediatamente a replantear a fondo
w la cuestión de qué es lo que motiva al hombre a actuar o, lo que es lo mismo, qué necesidades
w busca satisfacer el ser humano a través de su acción. Los imperativos de orden práctico, es
% decir, la búsqueda de resultados inmediatamente aplicables, imponen que las investigaciones
5 que se realizan se limiten a averiguar qué otras cosas, qué otros incentivos (distintos a la
M retribución en dinero), puede ofrecer la empresa para motivar a las personas en su trabajo:
^ desde la importancia de las condiciones de trabajo, hasta las actitudes de los mandos que lo
% supervisan, pasando por la influencia del reconocimiento de los éxitos conseguidos por el
o trabajador, etc.

^ Se empieza entonces a manejar, al menos cuando se enfocan los problemas con un

6 cierto rigor científico, una concepción más profunda del trabajador y del trabajo en la
'§ empresa. Se toma conciencia de la necesidad de considerar las dimensiones psicológicas de
.§ una persona al intentar que esté motivada para realizar su trabajo.

El trabajo más clásico al respecto es el llevado a cabo por Elton Mayo y Fritz
Roethlisberger en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (a lo largo de una serie
de años a finales de la década de los veinte y principios de los treinta) en el que llegaron a
la conclusión de que la productividad, la satisfacción y la motivación estaban estrechamente
relacionadas entre sí y que, por tanto, había que contemplarlas conjuntamente, aunque sus
relaciones distaban de ser fáciles de comprender y explicar (1).
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Para nuestro propósito es importante resaltar que, en lo que se refiere a la motivación,
los experimentos Hawthorne dejaron bien sentado el hecho de que había estímulos que
afectaban bastante a la satisfacción de los trabajadores y a su motivación para trabajar, que no
procedían de la propia empresa, es decir, que no eran parte de los incentivos que manejaba la
empresa. Esos estímulos tienen su origen en la situación social que se crea con ocasión de las
actividades requeridas para el desempeño del propio trabajo. Surgen como consecuencia de
las interacciones de los trabajadores entre ellos mismos, sin que la empresa pueda "controlar",
más que muy limitadamente, dichos factores motivadores.
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El modelo orgánico o psicosociológico

| A partir del experimento de Hawthorne -estamos hablando de la década de los

g cuarenta-, hay un buen numero de personas, tanto del mundo académico como entre
"2 los directores de empresas, que abandonan la ingenua concepción mecanicista de la empresa.
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(1) Sobre el contenido y sentido de aquellas investigaciones se han escrito multitud de libros y artículos. Nos
parece especialmente interesante el resumen e interpretación que de ellas hace el propio Fritz Roethlisberger,
casi cuarenta años después de realizarlas, en el capítulo 4 de su obra postuma "The Elusive Phenomena"
(Boston: Harvard University Press, 1977).
Para ellos se convierte en tema prioritario de sus esfuerzos el profundizar en ios motivos que
llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca
satisfacer a través de su trabajo.

Dada la autoridad de Chester I. Barnard, también es útil reproducir algo que dice
en el Prefacio de su libro acerca de las experiencias que le movieron a investigar y escribir
sobre el tema:

«Aunque aprendí relativamente pronto a actuar con eficacia en las

organizaciones, no comencé a entender lo que en ellas ocurre, ni la actuación de
las personas dentro de ellas, hasta mucho más tarde: cuando tomé conciencia
de que las teorías económicas y los intereses económicos jugaban un papel
efectivamente indispensable, pero secundario. Y quiero afirmar de modo específico
que esto vale no tan sólo para las organizaciones con objetivos no económicos
-como puedan serlo las de tipo educativo, político o religioso-, sino para las propias
empresas de negocios. En estas últimas los motivos, intereses y procesos no
económicos —junto con los económicos- son también fundamento de la actuación de
las personas, tanto a nivel de, consejos de administración como al de los operarios
de menor nivel profesional.»

Esta madurez en la toma de conciencia de la necesidad de investigar sobre el ser

humano, y sobre lo que le mueve a actuar, a fin de elaborar auténtica teoría —una teoría capaz
de mejorar la acción práctica en las empresas-, ha orientado multitud de investigaciones, que
pueden agruparse bajo el modelo psicosociológico, y que estudian la empresa como un
organismo social, en el que se producen y distribuyen, por supuesto, bienes económicos, pero
cuya realidad completa no puede ser captada ni entendida si se miran tan sólo los procesos
que tienen lugar en el plano económico. Veamos algunas de las teorías más significativas que
se pueden incluir en este modelo.

La teoría de Maslow

Por lo que afecta a nuestro tema -la motivación de las personas para trabajar en la
empresa-, se comienzan a tener en cuenta los trabajos de algunos científicos, principalmente
del campo de la psicología, que investigaban en general sobre las motivaciones humanas,
normalmente sin referirse específicamente al mundo de la empresa. Tal vez el de mayor
influencia al respecto sea Abraham H. Maslow y su obra Motivation and Personality. (1)

La teoría de Maslow se sustenta sobre dos pilares básicos: una jerarquía de las
necesidades humanas y un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer
aquellas necesidades siguiendo un cierto orden.

Respecto a las necesidades, las clasifica en cinco tipos:

1) Fisiológicas: Alimento, descanso, protección contra los elementos de la

naturaleza, ...

2) De seguridad: Protección contra posibles privaciones y peligros.

(1) A. Maslow, "Motivation and Personality" (New York: Harper & Row, 1954).
 3) Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.
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o 4) De autoestima: Estimación propia (confianza en sí mismo, competencia
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profesional, conocimientos, etc.) y estimación por parte de los demás de las
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propias cualidades.
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5) De autorreálización: Logro del desarrollo y utilización de todas las potencialidades
que tiene la persona.

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En cuanto al dinamismo por el que aparecen las motivaciones para satisfacer esas
ffl necesidades, la teoría de Maslow postula que la motivación para satisfacer una necesidad de
-O
tipo superior, tan sólo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades de tipo
inferior. Así, por ejemplo, una persona estará motivada para buscar la satisfacción de sus
necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiológicas; del mismo
modo buscará satisfacer las necesidades de autorreálización solamente cuando tenga
a razonablemente satisfechas las cuatro anteriores, etc.
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Sin embargo, en muchos casos, las personas se mueven para satisfacer necesidades
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-a de tipo superior —y con motivaciones tan fuertes que las llevan a aceptar cualquier sacrificio
tí para satisfacerlas— en condiciones de casi absoluta insatisfacción de otras necesidades
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'o inferiores. Precisamente esto suele ocurrir en los casos de personas que todos admiramos,
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personas que suelen llamar la atención por la enorme calidad humana que se transparenta a
través de su actuación.

En honor a la verdad, Maslow era muy consciente de las limitaciones de su enfoque:

siempre sostuvo que su intento de teoría era principalmente útil como un marco para futuras
investigaciones. Las exageraciones a la hora de aplicarlo han sido debidas a todos aquellos
que lo han simplificado, con el fin de dar un cierto soporte a las técnicas que buscaban
desarrollar con fines prácticos inmediatos.
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03 La teoría de Herzberg
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La obra de Maslow se mueve en el ámbito general de la psicología individual, sin

referencia específica a la empresa. A finales de los años cincuenta y a lo largo de los sesenta,
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Frederick Herzberg realiza sus investigaciones, y formula su teoría (frecuentemente llamada
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"higiene-motivación") acerca de los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las
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empresas. (1)
03
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En muchos aspectos, la teoría incluye elementos que también están presentes en la
de Maslow, ya que propone dos tipos de factores que influyen en la motivación: los factores
de higiene, que afectan a la satisfacción de las necesidades de jerarquía inferior, y los factores
propiamente motivadores, que afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior.
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Así, entre los factores de higiene, Herzberg incluye: sueldo, supervisión técnica,
-o condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones
personales con los supervisores, etc.

(1) Frederick Herzberg, "Work and the Nature ofMan" (New York: Crowell, 1966). La teoría ya aparecía en
Herzberg, Mausner y Snyderman, "The Motivation to Work" (New York: Wiley, 1959).
 Entre los factores motivadores aparecen elementos como: posibilidades de logro
personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad,
posibilidades de promoción, etc.

Como puede apreciarse -y hay bastantes estudios teóricos que tratan el tema-, no es
difícil relacionar los factores del primer grupo con las necesidades fisiológicas, de seguridad
y sociales de la escala de Maslow; los del segundo grupo corresponderían a las necesidades
de autoestima y autorrealización en dicha escala.

Hay, sin embargo, algunas diferencias importantes entre ambas teorías. Esas
diferencias se deben, sobre todo, al ámbito más restringido de la teoría de Herzberg, en la que
se estudia la motivación para realizar un trabajo en el seno de una organización, y no la
motivación en general como elemento impulsor de la acción humana, que es el marco en el
que se mueve Maslow.

Además, mientras en Maslow cualquier necesidad no satisfecha puede motivar la

acción, para Herzberg tan sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los que
llama factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa
simplemente insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se
corrigen, llevándolos al nivel adecuado (o sobrepasando ese nivel); pero la "no insatisfacción"
resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo.

Según Herzberg, el logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño

del trabajo tan sólo se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura de
Herzberg es la que sirve de soporte al diseño de todos los programas de «enriquecimiento
de la tarea», que tan amplia difusión han tenido en las empresas, como procedimiento para
motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizándola con una mayor
satisfacción en el trabajo.

Herzberg no entra en la cuestión del dinamismo —no es necesaria para la formulación

de sus conclusiones-, pero de sus investigaciones resulta, como no podía menos de ocurrir,
que un trabajador con necesidades no satisfechas en las áreas motivadoras y de higiene
simultáneamente, puede ser motivado por factores motivadores, aunque siga sin estar
plenamente satisfecho con los de higiene.

McGregor: Teoría Xy Teoría Y

Tal vez la elaboración más completa, intentando sintetizar las teorías que hemos
mencionado (aparte de otra serie de trabajos que se venían haciendo en paralelo sobre la
motivación), la encontramos en Douglas McGregor, con sus famosas Teoría X y Teoría Y,
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como enfoques alternativos de la dirección, tal como las expuso en su obra, ya clásica, The
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Human Side of Enterprise. (1)
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En dicha obra, McGregor reconoce que, en el núcleo de cualquier teoría acerca de
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cómo dirigir a los hombres, se incluyen siempre unos supuestos acerca de la motivación
humana. A la vista de los desarrollos ocurridos en el estudio de la motivación, afirma que
existe un cuerpo de teoría generalmente aceptada que puede servir de base a una nueva
concepción de la dirección, concepción que desarrolla en la que denomina Teoría Y.

(1) D. McGregor. "The Human Side of Enterprise" (New York: McGraw Hill, 1960).
 Esa teoría de la dirección, se apoya fundamentalmente en consecuencias derivadas
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de las teorías de la motivación que antes hemos expuesto, y otras similares, que analizaban la
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motivación en el contexto de problemas relativos a la productividad, satisfacción de los
1—I
o trabajadores, control, etc., en las empresas. La Teoría Y no es otra cosa que una teoría de la
es dirección basada en una concepción de la empresa como organismo social —o paradigma
o psicosociológico-, opuesta a una Teoría X que corresponde a la concepción de la dirección
es propia de un modelo o paradigma mecanicista de la empresa.
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En su elaboración posterior McGregor, al comentar el esquema de Herzberg, llega a
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establecer una distinción muy importante entre los factores que afectan a la motivación.
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Distingue McGregor entre lo que denomina factores extrínsecos y factores intrínsecos. (1)

Los primeros son los que suelen estar asociados con la satisfacción de las
necesidades inferiores de la jerarquía de Maslow, y pueden ser controlados «desde fuera» del
individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones que alguien, fuera
de la propia persona, le da o le quita para controlar su actuación.

Los factores intrínsecos, por el contrario, están más bien ligados con la satisfacción
-O
de las necesidades superiores de la persona, y ésta los consigue como resultado directo de su
tí propio esfuerzo; son consecuencias inherentes al propio desarrollo de la actividad realizada
-o
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O por ella. El «sentido de logro», el aprendizaje, la satisfacción ligada a sentirse responsable de
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algo, etc..., son ejemplos de factores intrínsecos. En el fondo, su Teoría Y concibe al
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directivo como alguien que no sólo motiva ofreciendo estímulos externos (incentivos), sino
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que, sobre todo, es capaz de liberar las energías del ser humano para automotivarse por los
resultados intrínsecos de la acción.

McGregor no llega más allá, y recordemos que, en cuanto al contenido de los

factores extrínsecos, se limita a apuntar su conexión con las necesidades inferiores de
Maslow y con los factores de higiene de Herzberg, mientras que los factores intrínsecos los
encuentra relacionados con las necesidades superiores de Maslow y con los factores
motivadores de Herzberg. La correspondencia, sin embargo, no es exacta, y, por otra parte, el
dinamismo por el que Maslow explica la aparición de la motivación hacia la satisfacción de
una necesidad de orden superior, no es tampoco plenamente asumido por McGregor.

El modelo antropológico o humanista

La acción humana se puede concebir como un proceso de interacción (acción-

-o reacción) con un entorno formado por otra u otras personas. El esquema mínimo para
tí conceptualizar esa interacción será el indicado en Figura 1.
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(1) D. McGregor."Leadership andMotivation" (Cambridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1966). pp. 259 y ss.
 Figura 1

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Agente Agente
s activo reactivo 1
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Acción

La primera característica de unos agentes personales que interaccionan entre sí es

que, en términos generales, pueden aprender como consecuencia de las experiencias que
vayan teniendo al interaccionar. Es decir, la siguiente decisión podrá ser distinta o no,
dependiendo de los resultados que obtengan con la acción de ahora.

Por ejemplo, si el agente activo ha entregado un producto determinado (acción)

al agente reactivo, consiguiendo con ello una cierta contraprestación (reacción) por parte del
agente reactivo, la experiencia que ambos agentes han tenido al realizar el intercambio puede
tener multitud de consecuencias desde el punto de vista de sus posibles interacciones futuras.
Puede haber producido desde un cambio de actitudes por el que alguno de ellos ya no quiera
en modo alguno repetir la interacción ( si piensa, por ejemplo, que ha sido estafado por el
otro), hasta un crecimiento mutuo del interés para seguir interaccionando.

En realidad, casi la única posibilidad que "a priori" podría descartarse, es la de que la
relación entre ambos agentes no cambiase en absoluto como consecuencia de las experiencias
que van a tener al realizar la interacción. Por ello, el aprendizaje ajeno también puede ser un
factor motivante para el decisor, lo cual quedaba fuera de los modelos orgánicos (así como el
aprendizaje propio quedaba fuera de los modelos mecanicistas, únicamente interesados en la
interacción, en los incentivos recibidos por la empresa).

Podemos concluir, por tanto, que los modelos psicosociológicos son un caso
particular de los modelos antropológicos, en los que el aprendizaje ajeno no es relevante para
las interacciones futuras. Y los modelos mecanicistas son, a su vez, un caso particular de los
psicosociológicos, en los que tampoco es relevante para el futuro el aprendizaje del decisor.

Un agente activo realiza planes de acción para resolver sus problemas, es decir, para
lograr satisfacciones. A la satisfacción lograda por la ejecución de un plan de acción la
llamaremos eficacia de ese plan de acción. Es decir, el grado de eficacia de un plan de acción
no es más que el grado de satisfacción logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia,
expresa el valor de la interacción para el agente activo .

Llamaremos eficiencia de un plan de acción al aprendizaje del agente activo. La

eficiencia de un plan expresa, pues, el valor para el agente activo del aprendizaje personal
producido por la ejecución del plan.

Llamaremos consistencia de un plan de acción, al aprendizaje del agente reactivo.

La consistencia de un plan expresa, por lo tanto, el valor para el agente activo del
aprendizaje ajeno producido por la ejecución del plan.
^ Puede ocurrir que ambos aprendizajes no sólo no sean buscados, sino que sean, por
2 el contrario, ignorados a la hora de tomar las decisiones. Naturalmente que, en principio, la
9 interacción producirá los aprendizajes correspondientes, con independencia de que el decisor
g lo quiera o no lo quiera. Si, más tarde, resulta que los cambios ocurridos no le satisfacen, lo
°Í único que habrá pasado es que su decisión fue incorrecta.
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En definitiva, pues, el logro de cualquiera de aquellos tres tipos de resultados
o (interacción y aprendizajes), o de todos ellos simultáneamente, puede llegar a ser motivo de
jf las decisiones de una persona, es decir, puede ser un logro intentado por sus decisiones.
| Tenemos, por lo tanto, tres tipos de motivos para la acción personal que, siguiendo la
PQ nomenclatura de McGregor (aunque su significado no coincide totalmente), podemos llamar:
en

g Motivos extrínsecos: los que buscan el logro de satisfacciones que se producen por
& las interacciones.
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8 Motivos intrínsecos: los que buscan el logro de aprendizajes del propio decisor.
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Motivos trascendentes: los que buscan el logro de aprendizajes de las personas con
las que se interacciona, es decir, los que buscan efectos que trascienden lo personal.
^'
'§ Esos tres tipos de resultados -esos tres componentes del valor de una acción— son
.§ tipos distintos de motivos para el decisor porque satisfacen distintas clases de necesidades en
„ el ser humano: materiales, cognoscitivas, y afectivas. Vamos a describirlas brevemente:
"^s

^ Necesidades materiales: Son todas aquéllas que se satisfacen desde fuera del
a sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda.
^ Significan, en último término, la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones
j-3 sensibles con cosas. La satisfacción de. estas necesidades está ligada a lo que normalmente
Ü denominamos sensación de placer (y su insatisfacción, a la sensación de dolor). De hecho, el
§ placer es la medida del valor de la realidad en cuanto ésta satisface más o menos este tipo de
% necesidades.
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Necesidades de conocimiento: Son aquéllas ligadas a las capacidades que las
personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos. Se satisfacen en la medida
en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que la circunda, se va
encontrando capaz de hacer más cosas. Dicha satisfacción depende, por lo tanto, de la medida
en que, a través del oportuno aprendizaje, una persona desarrolla lo que llamaremos su
conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. La
sensación de poder y, en cierta medida, la sensación de seguridad corresponden a estados
psicológicos que dependen de la satisfacción de estas necesidades.

$ Necesidades afectivas: Son aquéllas ligadas al logro de relaciones adecuadas con

otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos
quieren como personas, de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos (y
no porque tengamos unas u otras cualidades o porque les seamos útiles). Su satisfacción se
manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros y
porque nos afecta a nosotros, proporcionando una sensación de plenitud o realización.

Estos tipos de necesidades no constituyen una jerarquía, sino que todos están
presentes simultáneamente en el ser humano. De hecho, su satisfacción significa que la
persona tiene una relación satisfactoria con la realidad en tres planos distintos: el mundo de
las realidades sensibles, su propio mundo interior y el mundo de las personas que le rodean.
A través de su actuación puede alterar esas relaciones y, al buscar mejorar una de ellas,
empeorar las otras. La calidad motivacional de una persona, depende del mantenimiento de
un correcto equilibrio entre las tres relaciones a la hora de tomar decisiones. Sólo alcanzada
cierta calidad motivacional tiene sentido hablar de identificación con la empresa, lealtad con
otras personas o con la misma organización, autoridad como realidad diversa del poder,
liderazgo como desarrollo de las personas, etc...

Como se ha explicado al principio, toda persona (y el directivo de manera habitual)

va a estar juzgando y motivando a los demás en base al modelo de persona que tenga
interiorizado, el cual va a depender de cómo se vea él a sí mismo. Una persona que sólo esté
interesada en ganar dinero y poder, juzgará a los demás en esa clave, y tenderá a motivarlos
mediante esos incentivos. Sin embargo, al ser una clave reduccionista, puede encontrar gente
que no reaccione como esperaba ante los incentivos que les propone. Por el otro lado, un
directivo no puede actuar ingenuamente pensando sin más que todos sus subordinados poseen
una calidad motivacional elevada, y ha de ser prudente a la hora de esperar de ellos reacciones
de "alta calidad". D