Proyecto de

Investigación: “Caso CIA. Engranajes

Martínez”

Curso:
Gerencia de Operaciones Productivas y de Servicios

Integrantes del Proyecto:

1- Breña Aliaga, Juan Manuel
2- Fernández Barrenechea, Brian Alexis
3- Ninamango Palacios, Christian Eduardo
4- Peña Pérez, Jorge Luis Antonio

Profesor del curso:

Winston Zavaleta Ramos

Lima – Perú
Abril - 2019
 1- ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de
transformación, indicar sus características?

La empresa de Engranajes Martínez se encuentra en la zona de producción por lote de trabajo

en la matriz de proceso de transformación, ya que estamos hablando de una intermitencia
productiva ya que la cantidad de engranajes en la mayoría de los casos es pequeña y muy
rara vez se ordena el mismo tipo de engranaje más de una vez. Se usan equipos de carácter
general con operadores que tienen una alta o mediana capacitación, ya que hay algunos
operadores que requieren de hasta 2 años de capacitación para operar ciertas máquinas. La
empresa produce engranajes hechos a la medida del cliente. Teniendo como ventaja una gran
flexibilidad en el proceso.
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+ FRECUENCIA DE PRODUCCION -

2- ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranaje

Martínez?

Según lo mencionado en el caso, la empresa se enfrenta a diversos problemas y estos son los
siguientes:
 Existe un tiempo de espera innecesario que se deja en stand by la orden de trabajo y
se detiene su producción debido a que el gerente de ventas, debe corroborar las
especificaciones del engranaje con el cliente mediante una visita a su empresa porque
el nivel de detalle dado por el cliente es muy deficiente.
 Retraso en el tiempo de proceso de producción, el cual se ha incrementado de 2 a 4
semanas debido a que se espera la llegada de las materias primas y a la mala
distribución de la planta.
 Cuando un pedido no común requiere un tratamiento térmico, este proceso adicional
incrementa el lead time de entrega del pedido por lo que la empresa debe manejar
correctamente estos tiempos con el cliente en base a procesos adicionales y volumen
de sus pedidos.
 La distribución de la planta actual genera varios cuellos de botellas entre varias áreas
debido a que no mantiene un flujo continuo en base a la secuencia de producción de
los engranajes. Además, no se respeta el orden correspondiente del flujo productivo
por parte de los operarios.
 Existe un tiempo elevado de espera de la orden de trabajo, ya que un 90% de estas
paran esperando que exista una máquina disponible para seguir con su secuencia de
producción y solamente el 10% sigue su secuencia en la producción. Esto es generado
al tiempo de espera de las materias primas y a un mal programa de producción actual.
 No hay una clasificación en la distribución y flujo de producción (en el uso correcto
de personal y maquinaria) porque las órdenes con pedidos grandes y pequeñas se
procesan juntas pero siempre se prioriza las órdenes grandes porque estas aportan un
mayor ingreso a la empresa.
 Pese a tener un expeditador para solucionar la demora en los tiempos de entrega,
existe un 20% de órdenes que siempre están con carácter de urgencia y que se deben
que procesar para su rápida entrega y genera un letargo con las demás órdenes de
trabajo.
 El control de calidad de la empresa es muy deficiente dado que existe un 6% de
pedidos que se regresan debido a la deficiente calidad y un 75% de pedidos que no
han pasado por uno o más procesos según lo solicitado o algunas operaciones se
realizaron de forma inadecuada.
 Existe un 10% de las órdenes que se colocan con carácter de urgencia y se procesan
rápidamente debido a que las recibe el gerente general y las considera con demasiada
relevancia sin importar el tamaño de la orden y sin priorizar la capacidad de
producción de su planta en dicho momento.
 La cantidad de trabajadores que tiene la empresa no es la adecuada en base al plan
maestro de producción y el tiempo de entrenamiento técnico es muy alto. Además,
las relaciones entre los trabajadores no es muy buen a falta de un sindicato.

3- ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que
aspectos son importantes?
La empresa no tiene una estrategia o plan de crecimiento futuro debido a que toda su
producción se basa a corto plazo y toda su eficiencia, eficacia y productividad depende los
recursos que tienen en el presente. Aunque como cualquier empresa buscan un incremento
anual en sus utilidades, no se está pensando en mejorar sus problemas existenciales con
soluciones primordiales como las siguientes:

 Empezar a rediseñar la distribución de las áreas para un mejor flujo de producción y

mejorar la capacidad productiva.
 Plantear un plan maestro de producción en base al tamaño de cada una de sus pedidos.
 Tener un plan de capacitación y entrenamiento para sus trabajadores y pensando
contratar algunos más en base a la proporción de pedidos.
 Incrementar su calidad en los pedidos terminados y tener un seguimiento detallado
de cada orden de trabajo a fin de evitar que se salten procesos.
 Incrementar el poder de negociación con sus proveedores de materia prima para
disminuir el lead time de entrega de ésta.
 Mejorar el poder de negociación con sus clientes para incrementar el lead time de
entrega de los productos terminados en caso el pedido tenga un proceso adicional o
el volumen de pedido sea alto.
 Exigir al cliente un nivel de detalle de su pedido para evitar los tiempos innecesarios
hasta corroborar las especificaciones.

Adicionalmente, la empresa carece de aspiraciones y de metas estratégicas en la industria

como dar un valor agregado en sus productos, estandarización de los procesos en algunos de
sus productos, reducción del nivel de costo de producción o plantear una nueva tecnología
en su producción en base a las exigencias de sus clientes.

4- ¿Cómo se relacionan esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de

diseño del proceso?

Antes de iniciar a diseñar el proceso es necesario saber que implica analizar tiempos, costos,
recursos, los protocolos de calidad, la ficha técnica del producto y la seguridad para la
producción, luego de tener todos los conceptos bien definidos podemos iniciar el diseño del
proceso, el cual se diseña de la manera correcta dará una alta competitividad antes las demás
empresas.

El diseño del proceso va directamente relacionada a la visión y a las estrategias que tienen
definida la empresa.

En el caso Engranajes Martínez, y de acuerdo a lo señalado en el punto 3 que señala los

aspectos importantes para el crecimiento de la empresa, lo relacionamos con el volumen de
producción que se requiere alcanzar para lograr el aumento de las ventas, para ello es
necesario conocer las actividades que actualmente se realizan y cuánto tiempo nos lleva
realizarlas, es por ello que para el diseño del proceso hay que realizar un diagrama de
actividades, también señalas que la maquinaria y tecnología a aplicar para lograr el objetivo
tiene que estar relacionado a la estrategia operativa que la empresa imponga.

Luego de lo analizado con respecto a los objetivos que tiene la empresa Engranajes Martínez,
debemos acotar que la estrategia operativa tiene que ir de la mano de la optimización de
procesos, de la implementación de la tecnología correcta, aumento de la productividad,
teniendo una calidad incomparable en el mercado, teniendo mínimas paradas de producción
por fallas mecánicas, todo ello puede ser medido mediante indicadores los cuales nos darán
un status de los procesos y si se encuentran correctamente diseñados.

Si aplicamos todo lo señalado y los procesos se conectan de la mejor manera a la estrategia

que la empresa Engranajes Martínez quiere obtener alineado de los objetivos con lleva a tener
una buena rentabilidad y así continuar creciendo.

5- ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolversus problemas?

 Se debería de estandarizar los tamaños de órdenes de fabricación de engranajes ya

que solo fabricar tamaño de órdenes pequeños generan un mayor costo de
fabricación y también le dan mayor importación a la fabricación de órdenes grandes
ya que genera un mayor ingreso económico y se pierde clientes en los pedidos
pequeños.

 Antes demoraban 3 a 4 semanas en la entrega de producto actualmente demoran de 4

a 5 semanas lo cual existe un costo mayo por sobre stock en sus proceso ya que la
línea de producción se encuentra con mayor carga fabril, la solución podría ser la
tercerización el tema de distribución ya que no interviene directamente con la
fabricación de producto, siempre estableciendo un contrato de por medio donde este
asegurado nuestro producto a entregar.

 No se debe de generar las órdenes de fabricación sin antes el cliente de la aprobación

del prototipo de producto que sea bajo ciertas especificaciones que el cliente externo
solicita cuanto: material, dimensionamiento, tolerancias etc.

 El proceso productivo se incrementó de 2 a 4 semanas debido a que presenta una

mayor demanda y no existe un balance de línea en sus procesos de producción , por
ello se presentan cuellos de botellas , además de una inadecuada distribución de planta
es por ello que se requiere una redistribución en sus procesos .
  Existe una desorganización en cuanto a la gestión de órdenes de fabricación, ya que
algunas se pierden y no le dan la importancia necesaria por ello sería necesario
realizar una programa de producción mensual para hacerle seguimiento a todas las
ordenes de producción.

 Weston no debería de buscar la materia prima ya que debería de existir la persona

encargada en el almacén de generar la salida de orden de materia prima para realizar
el trabajo de mecanizado, en caso contrario no se tenga los materiales necesarios para
la producción de dicha orden se debería de realizar una planificación de producción
para realizar una explosión de materiales y conocer todo lo que se necesita para su
fabricación.

 Mala estructuración de organigrama para clasificar las funciones de cada persona

que forma de acuerdo a su puesto de trabajo, por ello se debería de hacer un nuevo
organigrama donde se detalle y explique las funciones de cada persona para asi
optimizar el trabajo del personal y llegar a mejores resultados.

 Alta tasa de rechazo por parte de calidad, se debería de implementar formato de

control por proceso para controlar los diferentes estándares de trabajo según sus
procesos.

 Falta de acabado en la piezas de engranaje , como no hacer el orificio , se debe en la

orden de fabricación ( tarjeta ) especificar cuáles son los procesos a seguir de esa
pieza y cuáles son sus especificaciones técnicas de : mecanizado , acabado y
tratamiento térmico , entre otros .

6- Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de

la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, ¿dónde se ubicaría
a la empresa en la matriz de transformación de procesos? ¿Tiene nuevas
características la empresa?

Si la empresa se dedicara a solo hacer pedidos grandes de 200 a más. Se tendrían que hacer
distintos cambios en la organización. Empezando por que los volúmenes de productos por
piezas iguales serían mucho mayores, esto generaría corridas de producción mayores y
teniendo en cuenta que en la Compañía Engranajes Martínez el 98% de las ordenes son
menores a 100, esto podría generar largas colas para los pedidos pequeños, por lo tanto,
tendríamos que cambiar el layout que nos permita tener una mejor continuidad del producto
en el proceso. Además, las tendríamos que hacer una evaluación de las máquinas y encontrar
proyectos de mejoras para contar con máquinas más especializadas que nos permitan una
mejor estandarización en corridas largas. En el caso del personal tendríamos que capacitar al
personal y concientizar que si bien la frecuencia de producción no está cambiando
significativamente si el volumen de esto lo cual no generar una mayor especialización en los
recursos y un mayor tiempo en los procesos de preparación (SetUp)

Además, es muy importante que la programación de la producción se maneje en función a

requerimientos de los clientes y no en función a la llegada de la materia prima. Ya que si se
va a empezar a manejar producciones más largas es necesario manejar un plan maestro de
producción y requerimiento para no perder la flexibilidad. Por lo tanto, la empresa por un
tema de volúmenes más no por intermitencia se movería dentro de la matriz de
transformación de procesos a producción en serie.
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Proyecto
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LOTE Lote de Trabajo
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