REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSE DE SUCRE”
VICE-RECTORADO “LUIS CABALLERO MEJIAS”
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CATEDRA: INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

EMPEZAR DE NUEVO

INTEGRANTES:

Di Sevo Carlos Exp: 8900593

González Marcial Exp: 8700094
Guzmán Franklin Exp: 8900603
Sección: 01

Caracas, Febrero 2006

 INTRODUCCIÓN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?")
que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a
una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).
El objetivo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y como
esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de cualquier negocio.
 REINGENIERÍA: CONCEPTOS BÁSICOS

Hay quienes en tres palabras la definen como: “empezar de nuevo”. Esto

implica no mejorar superficialmente el sistema actual dejando intactas las estructuras
básicas. El verdadero significado es apartarse drásticamente de antiguos
procedimientos que solo hallan justificación “porque siempre se hizo así”, y encarar
con renovadora energía un proceso de cambio.
Formalmente se define la Reingeniería como “la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporánea de rendimiento tales como costos, calidad, servicio
y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras claves que merecen una
explicación:
Fundamental
La reingeniería debe comenzar sin ningún concepto preconcebido. Determina
primero “que” debe hacerse y luego “como”. Nada debe darse por sentado y el
esfuerzo se centra en “lo que debe ser”.
Al iniciar un proyecto de reingeniería las preguntas básicas se orientan a
responder “por qué” se hacen las cosas que se hacen. Ello obliga a examinar reglas
implícitas consagradas por la costumbre, no siempre las más adecuadas y
convenientes, y los principios subyacentes en los que descansa la dinámica operativa
del negocio.
Radical
Rediseñar, de acuerdo con la metodología propuesta por la reingeniería es
“reinventar” el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales.
Se trata de ir a la raíz de los procesos.
Espectacular
Lejos esta la reingeniería del conocido “síndrome del diez por ciento”. Si
cualquiera de las mejoras que se consideran importantes por la situación actual no
superan beneficios previsibles del diez por ciento, no es un caso para reingeniería. No
se trata de obtener economías marginales, sino de “dinamitar” lo existente y
cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor.
Procesos
Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe
uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Es el caso,
por ejemplo, del despacho de pedidos cuyo insumo es un pedido y el resultado final,
la entrega del mismo que es el valor que el proceso crea.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

El desarrollo de nuevas normas adecuadas al moderno ambiente de trabajo

empresarial requiere una elaboración conceptual de los procesos de negocios. En ese
sentido puede ser útil la experiencia recogida en empresas que han aplicado
exitosamente reingeniería y que brevemente se expone en los siete principios
siguientes:
Organizar por objetivos, no por tareas
Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los pasos de
un proceso, y en consecuencia diseñe su trabajo en relación con el objetivo en lugar
de considerar una tarea aislada. Este criterio se aplica por igual a operaciones
industriales, administrativas, y se traduce usualmente en una concentración de
responsabilidad que faculta al empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de
satisfacer una necesidad del cliente.
Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso
Los esfuerzos que históricamente se realizaron para organizar el trabajo sobre
la base de la división y especialización crearon dependencias de supuestos
“clientes”entre diversos departamentos. De ese modo, por ejemplo, un departamento
de contabilidad solo es responsable y tiene autoridad para realizar tareas especificas.
Los procesos rediseñados, que cuentan con nuevas herramientas informáticas
permiten, en cambio, que sectores como esos puedan administrar, entre otras cosas,
las compras de elementos de oficina sin recurrir a la gerencia de abastecimiento, que
proveerá, mediante una adecuada base de datos, la información pertinente.
Cuando se diseñan esquemas según este principio, se reduce notablemente la
necesidad de supervisión, con sus gastos asociados y se eliminan o limitan
mecanismos de coordinación y control que resultan redundantes. Así mismo se
facilita a quienes ejecutan los procesos el planeamiento de capacidad de sus
respectivos sectores.
Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que
realmente produce información
Hasta el presente, en la mayoría de las empresas existen sectores que solo
recogen y procesan información generada en otros departamentos. Esto refleja
antiguas normas de división del trabajo y parece suponer la incapacidad de los niveles
inferiores para actuar de acuerdo con la información que producen.
Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados
Centralización vs. Descentralización es, históricamente, un conflicto clásico.
La descentralización de un recurso determinado personal, equipos, repuestos, etc.,
provee mejor servicio a los usuarios, pero a un costo superlativo en términos de
burocracia, superposición y perdida de los beneficios de economías de escala.
Actualmente tal situación cambia sustancialmente al contarse con base de datos, redes
de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento mediante los cuales se obtienen
las ventajas de coordinación control y escala, sin perjuicio del servicio y la
flexibilidad operativa.
De ese modo, por ejemplo, la firma norteamericana Hewlett-Packard, con mas
de 50 centros de producción obtuvo beneficios significativos como una reducción del
50% en tiempos de entrega, 75% menos de porcentajes de fallas, y costos muy
inferiores en los materiales comprados.
Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados
Se observan según este principio dos tipos de situaciones. El primero es aquel
en el que unidades separadas ejecutan la misma función, por ejemplo, compras, con
una coordinación y base de datos centralizada. El segundo, muy común, es el
procesamiento en paralelo de unidades separadas que desarrollan actividades que
eventualmente concluyen juntas. Es el caso de un banco que ofrece una línea de
créditos empresarios, personales, para exportación, financiación de bienes capital,
etc., negociados a través de grupos separados, que no pueden verificar si se ha
otorgado algún crédito a un cliente en particular.
Este principio de reingeniería propone establecer vínculos entre funciones
paralelas y coordinarlas mientras sus actividades están en curso y no al terminar el
proceso. La coordinación sugerida puede concretarse mediante el uso compartido de
bases de datos en sistemas en línea y los recursos de telemática actuales.
Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer
controles en el proceso
En la mayoría de las organizaciones, los que ejecutan trabajos no son los que
controlan y toman decisiones sobre el mismo. La estructura jerárquica gerenciales ha
establecido, a lo largo del tiempo, considerando limitados en conocimiento y
habilidades a aquellos a cargo de las operaciones, de modo que los contadores,
auditores y supervisores registran y controlan el trabajo necesario.
Este principio indica que quienes ejecutan un trabajo debe también tomar
decisiones sobre el mismo, y que en el curso de sus procesos pueden incorporar sus
propios controles. En consecuencia las escalas jerárquicas pueden comprimirse y el
esquema orgánico aplanarse. La moderna tecnología de información puede ingresar y
procesar datos y los sistemas expertos, dentro de ciertos limites, proveer el
conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias decisiones
Capturar información sólo una vez y en su fuente original
Antes de la era de la computadora la información era difícil de transmitir y
cada sector tenía sus propios requisitos, formularios y urgencias. De ese modo, eran
frecuentes las demoras, errores e ineficiencias. En la actualidad, a través del
desarrollo de la informática es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y
transmitirlo al instante, contando para ello con códigos de barra, bases de datos
relacionales, etc.
La reingeniería provoca cambios de diversos tipos, además de los procesos de
negocios. De manera que deben redefinirse e integrarse en forma esencialmente
nueva las estructuras orgánicas, los sistemas gerenciales, el diseño de tareas, etc., que
se relacionen con el proceso en su enfoque alternativo.

IMPULSORES DE LA REINGENIERÍA

Cualquiera fuese su sector operativo – producción de bienes de capital o

consumo, productos industriales o servicios_ las empresas líderes del mundo tienden,
necesariamente, a replantear profundamente la organización y dinámica de sus
procesos, inspiradas y movilizadas por cuatro parámetros objetivos, que coinciden
con los criterios del cliente para estimar el valor:
 Calidad;
 Costo;
 Tiempo de ciclo; y
 Servicio
Un análisis primario de las razones que inducen a los dirigentes empresariales
a obrar de acuerdo con las propuestas de la reingeniería permite identificar los
siguientes factores como elementos decisivos del cambio hacia una nueva época.
El Cliente
Nunca como el presente pudo considerarse más adecuado el aforismo ël
cliente es rey”. Pero no un rey a quien se sirve y reverencia sino un rey que se
transforma en integrante de los procesos de cambio en la expresión de sus
necesidades reales o imaginarias, sus conveniencias, estilos y hasta caprichos, en
función de los cuales se desarrollan productos, procesos, obras y servicios. Tomando
al cliente como punto de partida y parte del cambio, es posible llegar incluso, a
innovaciones profundas que abran posibilidades insospechadas.
En casos notables, el cliente participa sin saberlo en los procesos gerenciales,
al proporcionar desde el nivel de la caja, por ejemplo en supermercados, valiosa
información sobre gustos y preferencias por productos y marcas que a través de
modernas técnicas de información en línea permiten detectar posibilidades, ajustar
inventarios y manipular precios en función de la demande efectiva registrada en la
compra.
Una vez más se destaca el decisivo papel de la informática que, en esos casos,
hace uso suficiente de nuevos métodos para captura de datos en el punto de venta,
como los códigos de barras y las maquinas EPOS ( Electronic Point of Sale).
Estos datos, originados en el cliente, han servido también para eliminar
procesos administrativos de abastecimiento, al transferir directamente la empresa
terminal a sus proveedores las cifras correspondientes que permiten el suministro
directo y el más preciso control de inventarios.
Entre los casos publicados sobre este tema se destaca el de Wal-Mart,
importante cadena de supermercados minoristas de Estados Unidos en su relación con
proveedores como Procter & Gamble, que obtienen beneficios mutuos que permiten a
Wal - Mart los precios mas bajos del sector. En Gran Bretaña, la empresa Marks &
Spencer, también en el mercado minorista, obtiene resultados similares.
Las empresas de éxito alcanzan posiciones de privilegio para detectar
posibilidades y mediante innovaciones radicales lograr mejoramientos notables en el
mercado, como consecuencia de un enfoque privilegiado e inteligente hacia el cliente.
La Competencia
Las presiones competitivas impulsan a las empresas a la revisión de sus
procesos como la clave de la supervivencia y la posibilidad de alcanzar un liderazgo
que les brinde los mayores beneficios.
En lugar de un mercado comprador, típico de la época de posguerra, en el que
cuenta más la entrega que la calidad, por ejemplo, la realidad actual expone una
situación completamente distinta: un mercado vendedor en el que se ofrecen artículos
similares sobre bases distintas, como diseño, calidad, precio o servicio. La
globalización de la economía destruye las barreras comerciales, y es así como marcas
y países muy diversos compiten activamente por los mismos clientes en todas las
latitudes, con gran influencia de los modernos sistemas de transportes,
comunicaciones e información.
En muchos casos el mejoramiento en la competitividad se identifica con el
servicio a clientes, de modo que las empresas definen sus procesos, que ensayados en
el mercado son posteriormente rediseñados.
Los Costos
Es evidente que sin producir a costos apropiados ninguna empresa puede
sobrevivir ni crecer. En este sentido, como impulsor de la reingeniería debe contarse
con un esquema racional de calculo – previo a la producción-, análisis, control y,
eventualmente, reducción de los costos.
Esta demostrado que los enfoques tradicionales de reducción de costos son
insuficientes e inadecuados para obtener los resultados que posibiliten competir. Por
ello, modernamente, se recurre a la aplicación de nuevas técnicas como Just-in-Time,
Total Quality Management (TQM) y Análisis del valor, cuyas contribuciones superan
en gran medida los métodos tradicionales.
Un punto importante vinculado con la reingeniería es la forma según la cual la
contabilidad reparte los costos indirectos, que puede deformarse hasta hacer
imposible determinar el costo real de cada operación. Al orientarse hacia los
procesos, el calculo de costos debiera basarse en las actividades, para disponer de
cifras correctas tratando el método ABC.
Sin duda la manera de reducir costos y al mismo tiempo mejorar la respuesta a
clientes, proveedores, accionistas y empleados, es cuestionar y rever los modos
fundamentales en que opera la organización, promoviendo en primer lugar, un severo
control del despilfarro.
 La Tecnología
Aun las empresas bien administradas, que poseen efectivos planes de calidad
y mantienen las mejores relaciones con sus clientes, son vulnerables, en alguna
medida, a los incesantes cambios tecnológicos que al proponer nuevos materiales,
productos o medios y métodos de producción, afectan seriamente el curso ordinario
de los negocios.
Ello obliga a redefinir periódicamente el “como” de las manufacturas y los
servicios que al mismo tiempo disponen de mejores medios y materiales, y por otra
parte, en función de ellos reciben la presión externa del mercado consumidor que
requiere innovaciones. La reingeniería surge entonces como el camino mas adecuado
para hacer frente a esas revisiones, proponiendo mediante el análisis de los procesos,
las soluciones esperadas.
Usualmente, como parte de la incorporación de nuevas tecnologías se
obtienen apreciables reducciones de costos que mejoran la posición competitiva e
incrementan la productividad. Un aspecto clave en las empresas sensibles por sus
características operativas a los cambios tecnológicos es la rápida explotación de los
nuevos desarrollos.
Ejemplos destacables de gran valor multiplicador en el campo de la tecnología
los constituyen los sistemas CAD / CAE de diseño asistido por computadora, que
revolucionan los procesos de desarrollo de productos y componentes en las industrias
aeronáuticas, electrónica, automotriz, y en arquitectura.
Los Accionistas
Invertir es típicamente un proceso de selección adoptando las alternativas que
brinden los mejores resultados potenciales. Es evidente, entonces, que a través de las
preferencias que puedan demostrar, los inversores ejercen sobre la dirección de
empresas una inocultable presión que exige iniciativa y creatividad, y una constante
actualización que permita obtener las mayores utilidades.
Ante un programa de reingeniería, así como los empleados verán las primeras
ventajas antes de identificarse plenamente con el concepto básico, los accionistas
deberían tener oportunidad de verificar los incipientes mejoramientos que los motiven
a para comprometerse en el largo plazo.
Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso citar otros
que si bien no actúan como tales, ejercen no obstante una decisiva influencia. Son la
política, nacional r internacional, la legislación y las reglamentaciones vigentes, que
de hecho alteran las propuestas analíticas surgidas de los proyectos de reingeniería, y
que de ningún modo deben soslayarse.
Entre tales influencia pueden anotarse también las referentes a seguridad,
medio ambiente, y, desde otro punto de vista, las consecuencias previsibles de la
integración de mercados regionales respecto de normas de calidad, transporte, etc.

CONSECUENCIA DEL REDISEÑO

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar
se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se
reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente
de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la
responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña
parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el
sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que
no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el
control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras
que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se
eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a
hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece
a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad
para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias,
que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de
los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad,
normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen
que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que
la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
empresa rediseñada.
 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación
tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una
oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene
valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de
los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene
valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene
valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen
más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan
trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas
estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir
su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la
remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a
un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se
traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función
de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus
clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniería como cambiar los procesos.
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven
simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al
transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los
empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente
así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y
ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto
del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y
cuestiones ínter departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de
gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes
para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir
procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal
desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los
trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
 EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y

el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se
implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento
del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución;
se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia
es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta
información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones
entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona
una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis
de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear
un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin
afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos
bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe
limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o

de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde
me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi
empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los
procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de
corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
 ¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño
a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de

los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona que lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr
un objetivo o resultado y no una tarea.

2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

 3. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la
produce. Trasladar la información y las tareas.

4. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

5. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

6. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar

vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

7. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar la

reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso

3. Dar mensajes claros

4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse

necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos
no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:

1. Líder. Que autorice y motive el cambio.

 2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.

3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e

implementan el nuevo proceso

4. Comité de dirección Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la

reingeniería.

METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA

La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas
que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los
procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la
utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse
de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y

los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.
Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso,
debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional

de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el

técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el

diseño de la etapa 4.

Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada

desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado
cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y
controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo
producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado,
ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque
dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de
vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la

cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no
puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad
con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos
o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción
de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden
dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes

intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además,

aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la

reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo
en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar
el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la
manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la
atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está
comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos
cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es
Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los
clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de
proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se
hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que
muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus
procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el
contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer
cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es
innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar
metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las
reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada
con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de
reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
 CONCLUSIÓN

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios
que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para
cambiar.
 BIBLIOGRAFIA

1. Parra, Nereo Roberto. Reingeniería, Macchi Grupo Editor S.A. 1996,

Buenos Aires, Argentina.

2. Davenport, Thomas H. Innovación de Procesos. UCV, Cota HC79155D35

3. Maganelli, Raymond L. Como hacer Reingeniería. UCV, Cota

HD58.87M345

4. Eduardo Navarro, Socio Director de Improven Consultores.

enavarro@improven.com