Ventaja Competitiva Capitulo 2

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Porter, Michael E.. Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior (2a. ed.), Grupo Editorial Patria, 2015. ProQuest Ebook Central,
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No es posible entender la ventaja competitiva si se examina la empresa en su conjunto. La
ventaja nace de muchas actividades específicas que se ejecutan al diseñar, fabricar,
comercializar, entregar y la venta de su producto. Cada una de ellas contribuye a su
posición relativa en costos y sienta las bases de la diferenciación. Por ejemplo, una ventaja
de costos proviene de fuentes tan diversas como un sistema barato de distribución física, un
proceso bastante eficiente de ensamblado o de un excelente uso de la fuerza de ventas. La
diferenciación se debe a factores por igual heterogéneos: la obtención de materias primas
de gran calidad, un sistema ágil de recepción de pedidos o un magnífico diseño de
productos.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sistemático para
examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. En este capítulo
se introduce la cadena de valor como la herramienta básica para ello; la cual permite
dividir la compañía en sus actividades relevantes en cuanto a estrategia a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que
los rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades llamado sistema de
valores y que se ilustra en la figura 2-1. Los proveedores cuentan con cadenas de valor
(valor ascendente) que crean y entregan los insumos utilizados en ellas. Estas no solo
suministran un producto, a veces también influyen en el desempeño que la compañía tiene
en muchas otras áreas. Además, numerosos productos pasan por las cadenas de los canales
(valor de canal) antes de llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras actividades
que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo el
producto se convierte en parte de la cadena de valor del comprador.
El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la función que el producto que
esta ofrece desempeña en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen sus
necesidades. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no solo la
cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en el sistema global de valores.
La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria refleja su
historial, sus estrategias y éxito en la implementación. He aquí una distinción notable: la
cadena de una de ellas tal vez difiera en su alcance competitivo con la de la competencia,
lo cual representa una fuente potencial de ventaja competitiva. El hecho de atender solo a
un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a él, reduciendo así los
costos o diferenciando la atención que se le da de la competencia. Ampliar y reducir los
mercados geográficos también influye en la ventaja competitiva; lo mismo puede decirse
del grado de integración de las actividades. Por último, es posible lograr una ventaja
competitiva mediante las interre1aciones cuando se compite en industrias afines provistas
de cadenas coordinadas de valores. Una firma quizá aproveche de manera interna los
beneficios de un alcance mayor o forme para ello coaliciones con otras. Las coaliciones
son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusión como empresas conjuntas, licencias y
contratos de suministros. Requiere coordinar o compartir cadenas de valor con los socios,
ampliando así el alcance efectivo de la cadena.
En este capítulo se explica cómo la cadena de valor contribuye a identificar las fuentes de
la ventaja competitiva. Comienza describiendo la cadena y sus componentes. Una cadena
está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas
características. Con la cadena genérica se muestra cómo construir una cadena de valor,
reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las
actividades de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. A continuación se señala la forma en que afectan a la ventaja competitiva por
su impacto en la cadena de valor. En capítulos subsecuentes se ve a fondo el modo de
usarla como herramienta estratégica para analizar tanto la posición en costos, como la
diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja competitiva.
La cadena de valor
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar,

entregar y la venta de su producto. Es posible representar por medio del ejemplo de cadena
de valor que proporciona la figura 2-2. La cadena de valor y la forma en que realiza las
actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el
establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades.1
El nivel adecuado para construir una cadena de valor se conforma con las actividades que
se desempeñan en una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial o
sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues opaca importantes fuentes de la ventaja
competitiva. Las cadenas de valor de la competencia a menudo son dos iguales, aunque los
miembros de una misma industria cuenten con cadenas parecidas. People Express y United
Airlines compiten en la industria de las líneas aéreas, pero tienen cadenas bastante distintas
que presentan diferencias notables en las operaciones de abordaje, las políticas de
tripulación y el funcionamiento de los aviones. Este tipo de diferencias originan una ventaja
competitiva. La cadena de valor de una compañía de una industria tal vez cambie un poco
en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en las regiones geográficas o
en los canales de distribución. No obstante, las cadenas de valor de tales subconjuntos
guardan estrecha relación, pudiendo figurar solo dentro del contexto de la cadena de unidad
de negocios.2
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar
por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se
cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su
valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es brindar
a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al
analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan a propósito el
costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con

valores y de margen. Se trata de las actividades específicas en aspectos físicos y
tecnológicos que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un
producto útil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo total de efectuarlas. Puede medirse en diversas formas. También las cadenas de valor
de los proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar al entender las
causas de la posición de una organización en costos, puesto que el margen de unos y otros
forma parte del costo total cargado al cliente.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También usa y
genera información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros del
desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de productos. También origina activos
financieros (como inventario y cuentas por cobrar) o pasivos (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las
primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura 2-2, son las que intervienen en la
creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia
posterior a la venta. En una firma pueden dividirse entre las cinco categorías genéricas de
la figura 2-2. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer
insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Las líneas punteadas
indican que es posible asociar las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos a ciertas actividades primarias y, al mismo tiempo,
apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.
Así, las actividades de valor son las estructuras específicas de la ventaja competitiva. La
forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una firma tiene costos
altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva
quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valor de los rivales.3
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de

valor y no el valor agregado. Algunas veces este último (precio de venta menos costo de
las materias primas) se empleaba como punto central del análisis de costos porque se le
consideraba un área donde es posible controlar los costos. El valor agregado no es un
criterio sólido, pues distingue de manera incorrecta las materias primas y muchos otros
insumos destinados a las actividades de la organización. Por lo demás, el comportamiento
de costos de las actividades no se entendería sin estudiar al mismo tiempo los costos de los
insumos con que se efectúan. Más aún, el valor agregado no pone de relieve los nexos que
reducen el costo o mejoran la diferenciación entre una firma y sus proveedores.
Identificación de las actividades relacionadas con el valor
Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter tecnológico y
estratégico. Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones contables.
Estas (p. ej., gastos de fabricación, gastos generales y mano de obra directa) agrupan
actividades con tecnologías distintas y separan los costos que forman parte de una misma
actividad.
Actividades primarias
Como se aprecia en la figura 2-2, hay cinco categorías genéricas de las actividades
primarias necesarias para competir en un sector industrial. Cada una se divide en
subactividades bien definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la
corporación:
Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el

almacenamiento y la distribución de los insumos del producto: manejo de materiales,
almacenaje, control de inventario, programación de vehículo y devoluciones a los
proveedores.
Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto

final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de
pruebas, impresión y operaciones de la planta.
Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el

producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de

materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten que el cliente compre el producto y que la compañía lo induzca a ello: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y
fijación de precios.
Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el
valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del
producto.
Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las
diversas industrias. La logística de entrada y salida es la más importante para un
distribuidor. Para una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante
o un detallista), la logística de salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal
categoría. En el caso de un banco que presta a compañías, la mercadotecnia y las ventas
constituyen la clave de la ventaja competitiva; esta se basa en la eficiencia de los
funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los préstamos se conjuntan y
se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el servicio
es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las categorías de
las actividades primarias estarán presentes en cierto modo en ella.
Actividades de apoyo
Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro

categorías que se muestran en la figura 2-2. Al igual que las actividades primarias, cada
categoría se subdivide en diversas actividades propias de una industria en particular. Así,
en el desarrollo tecnológico las actividades específicas incluyen, entre otros aspectos, los
siguientes: diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería
de procesos y selección de la tecnología. Las adquisiciones también se dividen en
actividades como especificación de nuevos proveedores, obtención de diversos grupos de
insumos comprados y supervisión permanente del desempeño de los proveedores.
Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor,

como las materias primas, los suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque
estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se les encuentra relacionados
con los valores, entre ellos los de apoyo. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y los
servicios independientes de pruebas son insumos comunes en el desarrollo tecnológico,
mientras que un despacho contable es un insumo común comprado en la infraestructura de
una organización. Como todas las actividades de valores, la adquisición se sirve de una
“tecnología” (como los procedimientos) para tratar con los vendedores y utilizar las reglas
de especificación y los sistemas de información.
La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de compras obtiene

algunos elementos, como las materias primas, mientras que los gerentes de planta
(máquinas), los jefes de oficina (ayuda temporal), vendedores (comidas y estancia) e
inclusive el presidente ejecutivo (consultoría estratégica) se encargan de otros. Es
preferible el término adquisición al de compras porque este último tiene una connotación
demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una función tan dispersa, a menudo la
magnitud de las compras totales no se aprecia por completo; ello significa que muchas de
ellas no se examinan a profundidad.
Una actividad de compras en general se acompaña de una actividad específica relacionada
con el valor o alguna de las que apoya, aunque con frecuencia un departamento especial
efectúa muchas actividades de valores y las políticas de compras se aplican en la
organización entera. El costo de las actividades de adquisición suele constituir una parte
pequeña —si no es que insignificante— de los costos totales, pero a veces incide en forma
profunda en el costo global y en la diferenciación. El mejoramiento de estas prácticas
afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras actividades asociadas a su
recepción y a la interacción con los proveedores. Por ejemplo, la obtención de granos de
cacao y de combustible en la fabricación de chocolate y en las compañías eléctricas,
respectivamente, es sin duda el factor más importante de la posición en costos.
Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con el valor comprende la tecnología,

los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos.
Las tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan
desde las que sirven para preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan
incorporadas al producto como tal. Más aún, las actividades de valor en general se sirven
de una tecnología que combina varias tecnologías menores, donde se conjuntan algunas
disciplinas científicas. Así, el maquinado combina la metalurgia, la electrónica y la
mecánica.
El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones

tendientes a mejorar el producto y el proceso. Le doy ese nombre a esta categoría de
actividades y no el de investigación y desarrollo (I+D), porque esta última designación
tiene una connotación demasiado estrecha entre los ejecutivos. Tendemos a asociar el
desarrollo tecnológico al departamento de ingeniería o al grupo de desarrollo, pero casi
siempre se realiza en muchas partes de la organización, aunque no se reconozca de modo
explícito. Es posible apoyar cualquiera de las múltiples tecnologías incluidas en las
actividades de valor, entre ellas, la tecnología de telecomunicaciones del sistema para la
recepción de pedidos o la automatización de la oficina para el departamento de
contabilidad. No se aplica tan solo a las tecnologías ligadas en forma directa al producto
final. El desarrollo tecnológico también adopta muchas modalidades, desde el desarrollo

del producto y el diseño de producto hasta la investigación de mercados, el diseño de
equipo para procesos y los métodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y sus
características apoya la cadena entera; en cambio, otros tipos están vinculados a
determinadas actividades primarias o de soporte.
El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias,
siendo el elemento clave en algunas. Por ejemplo, en la industria del acero una tecnología
de procesos será el factor decisivo de ella. En el capítulo 5 se explican las consecuencias
que las tecnologías en la cadena de valor tienen para la competencia.
Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por las actividades
conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la
compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte
(p. ej., contratación de ingenieros) y toda la cadena de valor (entre otros factores, las
negociaciones con los trabajadores). Las actividades relativas a los recursos humanos se
llevan a cabo en varias partes de la organización, lo mismo que otras de apoyo, y su
dispersión tal vez origine políticas incongruentes. Más aún, rara vez se conocen bien sus
costos acumulativos y los intercambios en los costos diferenciales de este aspecto
administrativo, por ejemplo, el sueldo comparado con el costo del reclutamiento y de la
capacitación que supone la rotación de personal.
La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compañía

pues determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de
contratarlo y capacitarlo. En algunos sectores industriales es la clave de ella. Arthur
Andersen, uno de los despachos contables más importantes en el mundo, obtiene una gran
ventaja competitiva con su método de reclutar y capacitar a miles de profesionales.
Compró las instalaciones que pertenecieron a una universidad cerca de Chicago e invirtió
grandes cantidades para codificar su práctica y reunir de manera periódica a sus empleados
de todo el mundo en ese lugar para impartirles la metodología corporativa. El conocimiento
exhaustivo de su metodología no solo mejora el cumplimiento de los deberes, sino que
facilita el servicio a clientes nacionales e internacionales.
Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas, administración

general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del
gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele
soportar toda la cadena y no las actividades individuales. La infraestructura de la

compañía, según esté diversificada o no, es autosuficiente o se divide entre una unidad de
negocios y la compañía matriz.4 En la compañía diversificada, las actividades relacionadas
con la infraestructura suelen repartirse entre la unidad de negocios y los niveles
corporativos (p. ej., el nivel corporativo a menudo se encarga de las finanzas y la unidad de
negocios se ocupa de administrar la calidad). Pese a ello, muchas se realizan en ambos
niveles.
A la infraestructura se le ve a veces como un mero “gasto general”, pero en ocasiones
constituye una fuente bastante importante de ventaja competitiva. Así, en una compañía
telefónica, negociar y mantener relaciones constantes con los organismos reguladores llega
a ser la actividad más decisiva para lograr una ventaja competitiva. Por su parte, los
sistemas de información administrativa influyen de modo considerable en la posición en
costos, mientras que en algunas industrias los altos directivos desempeñan un papel
decisivo en el trato con el cliente.
Tipos de actividades
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan la
ventaja competitiva de manera distinta:
Actividades directas. Intervienen de manera directa en la creación de valor para el

comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto.
Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma continua:

mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza
de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los
proveedores.
Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividades: supervisión,

inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste y reclutamiento. Como
se verá en el capítulo 4, el aseguramiento de la calidad no es sinónimo de administración
de la calidad, pues muchas actividades de valor favorecen la calidad.
Toda empresa lleva a cabo las categorías anteriores de actividades. Las tres se observan no
solo en las actividades primarias, sino también en las de apoyo. Por ejemplo, en el
desarrollo tecnológico los equipos de laboratorios son actividades directas y la
administración de esta función es una actividad indirecta.
A menudo no se entiende bien la función de las actividades indirectas ni las de

aseguramiento de la calidad, de ahí la importancia de distinguir los tres tipos para
diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades
indirectas constituyen una proporción grande y de rápido crecimiento del costo, y facilitan
de manera notable la diferenciación por su efecto en las actividades directas. Pese a ello, a
menudo se combinan cuando los directivos reflexionan acerca de su empresa, aunque
ambas presenten economías bastante distintas. Existe una relación inversa entre ambas
categorías: una mayor inversión en mantenimiento significa costos más bajos de las
máquinas. Las actividades indirectas suelen agruparse en cuentas de “gastos generales” o
de “cargo”, con lo cual se opaca su costo y su aportación a la diferenciación.
Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad predominan casi en todos
los sectores de la organización, aunque rara vez se reconozca esto. La realización de
pruebas y la inspección están ligadas a numerosas actividades primarias. Las actividades
de aseguramiento de la calidad fuera de las operaciones a menudo son menos evidentes,
pero también predominan. Su costo acumulado a veces es cuantioso, como lo ha
demostrado la atención que desde hace poco se presta al costo de la calidad. Estas
actividades a menudo repercuten en el costo o en la eficacia de otras, y la forma en que
estas últimas se efectúan afecta a su vez la necesidad y los tipos de ellas. La posibilidad de
simplificar o eliminar su necesidad ejecutando de mejor manera otras actividades originó
la idea de que la calidad puede ser “gratuita”.
Definición de la cadena de valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la

empresa que permita competir en un sector industrial. Comenzando con la cadena genérica,
se identifican sus actividades individuales. Es posible dividir cada categoría genérica en
actividades específicas, como se muestra en la figura 2-3. La figura 2-4 incluye un ejemplo
de una cadena completa (cadena de valor de un fabricante de copiadoras).
No es posible definir las actividades relevantes si no se las aísla con tecnologías y

economías independientes. Hay que subdividir las funciones globales, como manufactura y
mercadotecnia en actividades. Para ello resultan de gran utilidad el flujo de los productos,
de los pedidos o del papel. La división puede continuar hasta alcanzar el nivel de
actividades cada vez más estrechas que son específicas hasta cierto punto. Por ejemplo, las
máquinas de una fábrica podrían catalogarse como actividades individuales. Así pues, el
número de actividades personales a menudo es demasiado grande.
El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades y en el propósito

con que se analiza la cadena de valor. Este tema se retoma en capítulos subsecuentes, pero
conviene precisar lo siguiente: según el principio básico, habrá que aislar y separar las
actividades que: 1) presenten una economía distinta, 2) afecten a la diferenciación, o 3)
representen una proporción significativa o creciente de los costos. Con la cadena de valor
se efectúan separaciones cada vez más sutiles de algunas actividades, a medida que el
análisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades
se combinan porque no inciden en la ventaja competitiva o porque están regidas por una
economía semejante.
Para seleccionar la categoría correcta dónde ubicar una actividad se requiere buen juicio, y
ello tal vez sea bastante revelador. Así, el procesamiento de pedidos podría clasificarse
como parte de la logística de salida o de la mercadotecnia. En una distribuidora, la función
del procesamiento de pedidos es más bien una función mercadológica. Por su parte, la
fuerza de ventas a menudo desempeña funciones de servicio. Las actividades de valor
deberían asignarse a las categorías que mejor representan su aportación a la ventaja
competitiva. Por ejemplo, el procesamiento de pedidos debería clasificarse en
mercadotecnia, si es una forma importante de interactuar con los clientes. Por otra parte, si
el manejo del material de entrada y el del material de salida emplean las mismas
instalaciones y personal, quizá haya que combinarlos en una sola actividad y clasificarlos
en la categoría donde la función tenga el máximo impacto competitivo. Con frecuencia se
obtiene la ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales;
por ejemplo, Vetco, proveedor de equipo para campos petroleros, se sirve de la educación
del cliente como herramienta de mercadotecnia y como un medio de crear costos del
cambio.
Todo cuanto haga una empresa debe captarse en una actividad primaria o de soporte. Las
clasificaciones de las actividades de valor son arbitrarias y es preciso definirlas para que
brinden una idea bastante cabal del negocio. La categorización de las actividades en las
industrias de servicios a menudo causa confusión porque a menudo las operaciones, la
mercadotecnia y el servicio después de la venta están interrelacionados. El orden de las
actividades debe seguir el flujo del proceso, pero es una tarea compleja. Muchas veces las
organizaciones realizan actividades similares, cuyo orden debería mejorar la percepción de
la cadena de valor para los ejecutivos.
Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con el valor son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino
un sistema de actividades interdependientes que se relacionan por medio de nexos de la
cadena. Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeño de otra. Por ejemplo, con la compra de hojas cortadas de acero de alta calidad
se simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio. En una cadena de restaurantes de
comida rápida, la utilización de la capacidad se ve afectada por la sincronización de las
campañas promocionales. La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las
actividades, lo mismo que de las acciones individuales.
Los nexos originan una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimización y la
coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el
mismo resultado. Por ejemplo, es posible reducir el costo de los servicios mediante un
diseño más caro del producto, con una especificación más rigurosa de los materiales o con
una inspección más meticulosa del proceso. Es necesario optimizar los nexos que reflejen
su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva.
Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. Así, la
entrega puntual exige coordinar las actividades de las operaciones, la logística de salida y
el servicio (p. ej., la instalación). La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el
costo o mejora la diferenciación; por ejemplo, con una mejor coordinación se reduce la
necesidad de inventario en toda la empresa. Los nexos significan que el costo o la
diferenciación no son solo resultado de los esfuerzos por abatir los costos o mejorar el
desempeño en cada actividad. Gran parte del cambio de la filosofía ante la manufactura y la
calidad —bajo el fuerte influjo de los métodos japoneses— es un reconocimiento de la
importancia de los nexos.
Los nexos abundan, y algunos son comunes a muchas firmas. Los más ordinarios son los que
existen entre las actividades de soporte y las primarias, representados por las líneas
punteadas en la cadena de valor genérico. Por ejemplo, el diseño del producto repercute en
los costos de manufactura de un producto; los métodos de adquisición inciden en la calidad
de los insumos y, por tanto, también en los costos de producción, en los costos de
inspección y en la calidad del bien. Los nexos de las actividades primarias son más sutiles.
Así, con una inspección más adecuada de las piezas recibidas se reduce la inversión en el
aseguramiento de la calidad durante el proceso de producción, mientras que con un
mantenimiento más satisfactorio se aminora el tiempo ocioso de una máquina. Implementar
un sistema interactivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el vendedor debe
dedicar a cada cliente, pues coloca los pedidos con mayor rapidez y no tiene que dar
seguimiento a las solicitudes de información ni a los problemas. Realizar una inspección
más exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar la confiabilidad de los productos en
el campo, disminuyendo así los costos de mantenimiento. Por último, las entregas
frecuentes a los compradores reducen el inventario y las cuentas por cobrar. Los nexos que
intervienen en actividades de distinta categoría o tipo son a menudo los más difíciles de
reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales, entre las
cuales figuran las siguientes:
Una misma función puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, es posible
cumplir las especificaciones comprando suministros de gran calidad, especificado una
tolerancia exacta en el proceso de manufactura o efectuando una inspección completa de los
productos terminados.
El costo o la realización de actividades directas mejoran poniendo mayor empeño en

las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta)
aminora el tiempo de viaje de los vendedores o el tiempo del vehículo de reparto
(actividades directas); un mantenimiento más adecuado mejora la tolerancia alcanzada por
las máquinas.
Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de

demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo. Por ejemplo, los
gastos en el campo se aminoran de manera considerable con una inspección completa.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias

formas. Por ejemplo, la inspección de productos terminados sustituye a la de suministros
recibidos.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas
veces son sutiles y pasan inadvertidos. Así, quizá no sea evidente la importancia de que la
adquisición afecte a los costos de manufactura y a la calidad. Lo mismo sucede con el nexo
existente entre procesamiento de pedidos, técnicas de programación de la manufactura y
uso de la fuerza de ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar cómo una
actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas. Un punto de partida son las causas
genéricas de los nexos expuestas antes. También la separación de la adquisición y del
desarrollo tecnológico para relacionarlos con actividades primarias concretas contribuye a
destacar los nexos entre las actividades primarias y las de apoyo.
Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de ella que
permitan realizar la optimización o coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de
información para lograr ventajas competitivas. Los avances en esta tecnología crean nuevos
nexos y mejoran la capacidad de seguir usando los viejos. Además, a menudo se requiere
una optimización o coordinación que cruce las fronteras tradicionales de la organización.
Por ejemplo, los costos más altos en la empresa manufacturera reducen la inversión en el
caso de una empresa de ventas o de servicios. Esa relación inversa quizá no pueda medirse
con un sistema de información y control. Así, administrar los nexos es una función mucho
más compleja que gestionar las actividades de valor en sí. Ante la dificultad de reconocer
los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a menudo una fuente sustentable de
ventaja competitiva. En los capítulos 3 y 4 se explica el papel concreto de los nexos en el
costo y en la diferenciación.
Nexos verticales
No solo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena
y las de sus proveedores y canales. A estos últimos, llamados nexos verticales, se parecen
los de la cadena de valor porque la forma en que efectúan las actividades del proveedor o
del canal incide en el costo o el desempeño de las actividades organizacionales (y a la
inversa). Los proveedores producen un bien o servicio que la compañía emplea en su
cadena de valor; la de ellos también influye en otros puntos de contacto de la compañía.
Así, las actividades relacionadas con la adquisición y la logística de entrada interactúan
con el sistema de recepción de pedidos del proveedor, mientras su personal de ingeniería
de aplicación colabora con el de desarrollo tecnológico y de manufactura de la empresa.
Las características del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con
la cadena de valor de la empresa, influyen de modo significativo en sus costos y
diferenciación. Por ejemplo, los envíos frecuentes del proveedor minimizan las
necesidades de inventarios de la empresa, el empaque adecuado de los productos del
proveedor reduce el costo de manejo y su inspección elimina la necesidad de contratar a
una compañía que la realice.
Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brindan

oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible beneficiar a
ambos influyendo en la configuración de la cadena de los proveedores para optimizar de
manera simultánea la ejecución de las actividades o mejorando la coordinación entre
compañía y proveedores. Los nexos de los proveedores significan que la relación con ellos
no son un juego de suma cero donde uno gana a costa del otro, sino una relación donde
todos ganan. Si una compañía industrial acepta entregarle en carros-tanque grandes
cantidades de chocolate a un fabricante de confituras, se abonará el costo del moldeado y el
empaquetado; por su parte, el fabricante disminuye el costo del manejo interno y de la
fusión. Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores
se dividirán según el poder negociador de estos últimos y se reflejarán en sus márgenes de

utilidad. Por una parte, ese poder depende de la estructura y, por otra, de los métodos de
compra de la firma.5 Así pues, tanto la coordinación con los proveedores como una
negociación firme para quedarse con márgenes inciden en la ventaja competitiva. La
oportunidad se perderá si no se combinan.
Los nexos con los canales se asemejan a los que se tienen con los proveedores. Los canales
cuentan con cadenas de valor por donde pasan el producto. A menudo su sobreprecio
respecto al precio de venta (llamado valor de canal) representa una proporción
considerable de este último para el usuario final (equivale hasta 50% o más en muchos
bienes de consumo, como el vino). Los canales llevan a cabo actividades de venta,
publicidad y exhibición, que reemplazan o complementan las actividades de la empresa.
Existen muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de ella y de los canales en
actividades, como la fuerza de ventas, la recepción de pedidos y la logística de salida. Al
igual que con los nexos, la coordinación y optimización conjunta con ellos reduce el costo
o aumenta la diferenciación. Cuando se dividen las ganancias de la coordinación y de la
optimización conjunta surgen los mismos problemas mencionados al hacer referencia a los
proveedores.
Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la cadena de
valor. Y aun cuando sean reconocidos, la propiedad independiente de los proveedores o de
los canales o los antecedentes de una relación hostil quizá impidan la coordinación y
optimización conjunta sin las cuales no pueden aprovecharse. Algunas veces son más
fáciles de conseguir con socios de coalición o con unidades de negocios de la empresa que
con compañías independientes. Como en el caso de los nexos dentro de la cadena de valor,
el uso de los nexos verticales requiere información; los modernos sistemas de información
han creado muchas posibilidades. En los capítulos 3 y 4 se explica más a fondo cómo los
nexos con los proveedores y los canales repercuten en la ventaja competitiva.
Cadena de valor del cliente
También los compradores poseen su cadena de valor, y el producto de una empresa

representa para ella un suministro comprado. En sentido intuitivo, es fácil entender las
cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus semejanzas
con las de la empresa. Es menos fácil entender las de las familias, pero no por ello deja de
ser importante. Las familias (y los consumidores individuales de ellas) realizan una gran
diversidad de actividades; además, emplean los productos que adquieren junto con este
flujo de actividades. El automóvil sirve para ir al trabajo y también para ir de compras o
divertirse; por el contrario, un producto alimenticio se consume en el proceso de preparar
una comida y de ingerirla. Pese a la dificultad de construir una cadena de valor que abarque
todo lo que hacen las familias y sus miembros, sí puede constituirse una de las actividades
relevantes a la manera de usar un producto en particular. No es preciso construir cadenas
para cada familia; no obstante las que las representan son una herramienta bastante útil para
analizar la diferenciación, tema que se aborda más a fondo en el capítulo 4.
La diferenciación de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor se
relacione con la del cliente. Y depende de cómo se utilice el producto físico en la actividad
donde se emplea (p. ej., una máquina usada en el proceso de ensamblado) y en todos los
demás puntos de contacto entre ambas cadenas. Así, en las partes optoelectrónicas, el
producto se incorpora al equipo del cliente —punto obvio de contacto—, pero la compañía
también colabora de manera estrecha con él al diseñarlas, ofreciéndole asistencia técnica
continua, detección de problemas, procesamiento de pedidos y entrega. Esos puntos de
contacto son una causa potencial de diferenciación. La “calidad” es un punto de vista
demasiado estrecho de lo que hace única a una compañía, pues se centra en el producto y no
en la amplia gama de actividades de valor que repercuten en el cliente.
En conclusión, la diferenciación se obtiene más que nada al crear valor para el cliente
mediante el impacto de la compañía en su cadena de valor. Se genera valor cuando ella le
ofrece una ventaja competitiva; por ejemplo, reducir el costo o mejorar su desempeño.6 Y
este debe percibirse si queremos que se le premie con un precio alto; en otras palabras, hay
que comunicar el valor a los clientes mediante la publicidad y la fuerza de ventas. La forma
de dividirlo entre la empresa (utilidades más grandes o más satisfacción con el dinero) y el
cliente (precio elevado) se refleja en el margen de ganancia de la compañía y depende de
la estructura de la industria. Más adelante se describe en este capítulo la relación entre la
cadena de valor de ambos cuando se crea y se sostiene una diferenciación.7
Alcance competitivo y la cadena de valor
El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva

porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor. Tiene cuatro tipos que
inciden en ella:8
Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas

independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.
Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde una empresa compite

aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el

ámbito interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que
atienden varios segmentos, zonas geográficas o industrias afines.9 Por ejemplo, una fuerza
de ventas vende los productos de dos unidades de negocios o utiliza un nombre común de
marca en todo el mundo. Pero el hecho de compartir e integrar supone costos que tal vez
nulifiquen sus beneficios.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, región geográfica o
industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio especial al mercado meta. La
integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las firmas
independientes realizan de mejor manera o a menor costo. La ventaja competitiva de un
alcance corto se basa en las diferencias entre las variedades de productos, los
compradores o las regiones de una industria según la cadena de valor más idónea para
servirles, o de acuerdo con las diferencias de recursos y habilidades o las firmas
independientes que les permitan realizar mejor sus actividades.
Es evidente que lo ancho o estrecho del alcance está supeditado a los competidores. En
algunas industrias, un gran alcance requiere atender solo a todos los segmentos de
productos y clientes dentro de ellas. En otras, exige la integración vertical y competir en
otros sectores afines. Es posible combinar ambas modalidades de alcance, pues hay muchas
formas de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones e
integración. Hay probabilidad de obtener una ventaja competitiva al adaptar la cadena de
valor a un segmento de productos y al explotar las interrelaciones geográficas atendiéndolo
a nivel mundial. También es posible hacer esto con unidades de negocios en industrias
similares. En el capítulo 15 se examinan dichas posibilidades en forma más detallada.
Alcance del segmento
Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a varios
segmentos de productos o compradores originan una ventaja competitiva de enfoque. Por
ejemplo, la cadena requerida para servir a los usuarios conocedores de minicomputadoras
usando las capacidades internas no es igual a la requerida para darles servicio a los
usuarios de pequeñas empresas. Estos necesitan una gran asistencia de ventas, un
desempeño menos sofisticado del hardware, programas amistosos con el usuario y
capacidad de servicio.
Del mismo modo que las diferencias de segmentos favorecen un alcance corto, también las
interrelaciones de las cadenas de valor que atienden a varios segmentos favorecen un
alcance externo. La cadena de General Motors para automóviles grandes no es igual a la de
los pequeños, pero comparten numerosas actividades relacionadas con valores. Así se
genera una tensión entre adoptar la cadena a un segmento y compartirla entre ellos. Esta
tensión es esencial para segmentar la industria y para escoger las estrategias de
concentración, tema que se aborda en el capítulo 7.
Alcance vertical
La integración vertical define la división de las actividades entre una organización y sus
proveedores, sus canales y clientes. Por ejemplo, quizá fabrique componentes en vez de
distribuirlos o contratar los servicios en lugar de mantener una empresa que los preste. Por
su parte, los canales llegan a realizar la distribución, el servicio y las funciones de
mercadotecnia en lugar de ella. Y ambos tal vez también dividan las actividades de modo
distinto. Una forma en que la organización se distingue consiste en desempeñar varias
actividades del cliente. En el caso extremo, ingresan por completo en su industria.
Cuando la integración se observa desde la perspectiva de la cadena de valor, se advierte

que las oportunidades de conseguirla son mucho más ricas de lo que se piensa. La
integración vertical tiende a considerarse a partir de los productos físicos y de la
sustitución de las relaciones con los proveedores, no a partir de las actividades, pero está
en condiciones de abarcar ambos aspectos. Por ejemplo, una compañía tal vez aproveche
las aplicaciones de ingeniería y de la capacidad de servicio de un proveedor, pero también
puede efectuarlas ella misma. Así pues, hay muchas opciones respecto a qué actividades de
valor es posible realizar de manera interna y a las que compra. Los mismos principios se
aplican a la integración de canales y de compradores.
De la empresa y sus actividades dependerá que se reduzcan los costos o se mejore la
diferenciación con la integración (o con la desintegración). En mi libro Estrategia
competitiva expuse los factores que se relacionan con este problema. La cadena de valor
permite identificar de manera más clara las ventajas de la integración, al resaltar la función
de los nexos verticales. Para aprovecharlos no se necesita la integración vertical, pero en
ocasiones permite obtener los beneficios de los nexos verticales con mayor facilidad.
Alcance geográfico
Este tipo de integración permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con
valores mediante los cuales se atienden varias regiones. Canon diseña y fabrica copiadoras
en Japón, pero las vende y les da mantenimiento por separado en muchos países. Logró una
ventaja de costos al compartir el desarrollo tecnológico y la producción en vez de
efectuarlos en cada uno. También son comunes las interrelaciones entre cadenas de valores
que difieran de manera parcial y atienden las regiones geográficas en una sola nación. Por
ejemplo, los distribuidores de servicios alimentarios como Monarch y SISCO cuentan con
muchas unidades operativas por lo general distintas que operan en grandes áreas
metropolitanas y comparten la infraestructura de la compañía, la adquisición y otras
actividades de apoyo.
Las interrelaciones geográficas tal vez mejoren la ventaja competitiva si los costos
disminuyen o si la diferenciación mejora al compartir o coordinar las actividades de
valores. No obstante, a veces hay costos de coordinación y también diferencias entre las
regiones o países que reducen la ventaja de compartir. Las fuentes de la ventaja competitiva
desde la perspectiva de una estrategia global y los obstáculos que impiden utilizarla se
explican en la obra Estrategia competitiva y en otros trabajos.10 Los mismos principios se
aplican a la coordinación regional o nacional de las cadenas de valor.
Alcance industrial
Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor necesarias para
competir en industrias conexas. El alcance industrial es cualquier actividad relacionada
con valores, tanto primarias (una organización de servicios compartidos) como de apoyo
(desarrollo tecnológico conjunto o adquisición compartida de suministros comunes). El
concepto de interrelaciones entre unidades de negocios se parece al de interrelaciones
geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen demasiado en la ventaja
competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la diferenciación. Así, un sistema
logístico compartido permitirá a la compañía obtener economías de escala, mientras que
una fuerza compartida de ventas que ofrezca productos afines podrá mejorar su eficacia con
el cliente y, por lo mismo, facilitar la diferenciación. No en todas las interrelaciones se
obtiene una ventaja competitiva. Compartir las actividades genera costos que es preciso
compensar con beneficios, pues las necesidades de algunas unidades de negocios quizá no
sean iguales respecto a una actividad de valor. En los capítulos 9, 10 y 11 se explican las
interrelaciones entre unidades de negocios y sus implicaciones para la estrategia
corporativa y de esas unidades.
Coaliciones y alcance
Una empresa puede conseguir los beneficios de una integración más amplia en su interior, o
bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones son
convenios a largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a
convertirse en fusiones. He aquí algunos ejemplos: licencias tecnológicas, contratos de
suministros, acuerdos de mercadotecnia y empresas conjuntas. Por medio de las
coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organización, para lo cual se firma un
contrato con otra a fin de realizar las actividades de valor (un contrato de abastecimiento) o
se asocia con ella para compartir actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia).
Así, hay dos tipos fundamentales de coalición: verticales y horizontales.
Las coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos

segmentos de la industria, en nuevas regiones geográficas ni en industrias conexas. Además,
son un medio de lograr las ventajas de costos o diferenciación de los nexos verticales sin
recurrir a la integración, sino superando las dificultades de coordinar firmas

independientes. Dado que suponen relaciones a largo plazo, debe ser posible coordinarse
de manera más estrecha con un socio que con una firma independiente, aunque se incurra en
costos. En ocasiones los problemas para lograr este tipo de convenios y una coordinación
permanente entre los socios fuertes impiden las coaliciones o anulan sus beneficios.
Los socios conservan su independencia y surgen discusiones acerca de cómo repartir los
beneficios de la coalición. Por tanto, su poder negociador relativo es esencial al decidir
cómo dividir las ganancias; además, determina el efecto que la coalición tendrá en la
ventaja competitiva. Por ejemplo, un socio fuerte puede apropiarse de las ganancias de una
organización compartida de mercadotecnia. La función de las coaliciones en la ventaja
competitiva se explica en mi libro dedicado a la estrategia global por su predominio en el
ámbito internacional.11
Alcance competitivo y definición del negocio
La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir
las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades bien diferenciadas en
cuanto a estrategia se aíslan ponderando los beneficios de la integración y la desintegración
y comparando la fuerza de las interrelaciones al atender segmentos, regiones geográficas o
industrias afines con las diferencias de las cadenas de valor más idóneas para hacerlo por
separado. Si las diferencias de las regiones o de los segmentos de productos y clientes
requieren cadenas muy especiales, los segmentos definirán las unidades de negocios. Por el
contrario, los beneficios sólidos y generales de la integración o las interrelaciones
geográficas o industriales amplían las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las
ventajas firmes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad de negocios
para que abarquen las actividades ascendentes o descendentes, mientras que las ventajas
débiles muestran que cada etapa es una unidad individual de negocios. En cambio, las
ventajas firmes de la coordinación mundial de las cadenas de valor significan que la unidad
de negocios es global, mientras que las sólidas diferencias regionales o entre países que
requieren cadenas distintas implican fronteras geográficas de las unidades de negocios. Por
último, cuando existen interrelaciones estrechas entre dos unidades de negocios conviene
fusionarlas en una sola. Así, se definirá la unidad apropiada si se conoce la cadena óptima
de valor para competir en diversos ámbitos y la forma en que las cadenas se relacionan
entre sí. Se retomará este tema después de explicar los principios de la segmentación de la
industria en el capítulo 7.
La cadena de valor y la estructura de la industria
La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia.

Rige las relaciones de negociación con los clientes y proveedores que inciden en la
configuración de la cadena de una empresa y en la manera en que los márgenes de utilidad
se dividen entre compradores, proveedores y socios de la coalición. La amenaza de
sustitución en una industria influye en las actividades de valor deseado por el cliente. Las
barreras contra la entrada afectan la sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena
de valor.
A su vez, las cadenas de valor de la competencia constituyen el fundamento de muchos
elementos de la estructura de la industria. Por ejemplo, las economías de escala y el
aprendizaje patentado nacen de la tecnología utilizada en las cadenas de valor de los
rivales. Las necesidades de capital para competir en una industria son resultado del capital
colectivo requerido en la cadena. La diferenciación de los productos del sector industrial
se debe a la forma en que se emplean en las cadenas de valor de los clientes. En
conclusión, muchos elementos de la estructura de una industria realizan el diagnóstico al
analizar las cadenas de los competidores en un sector.
La cadena de valor y la estructura organizacional
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y

encontrar medios de crearla y mantenerla, tema en que se centrarán los capítulos siguientes.
Pero la cadena también contribuye de modo significativo al diseño de la estructura
organizacional. Esta última agrupa algunas actividades en unidades como mercadotecnia o
producción. Esto se basa en que las actividades presentan semejanzas que conviene
aprovechar integrándolas en un departamento, y los departamentos a su vez se distinguen de
otros conjuntos de actividades por sus diferencias. Esta separación de actividades afines es
lo que los teóricos de la organización denominan “diferenciación”. La separación de las
unidades se acompaña de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como
“integración”. Así, hay que establecer mecanismos de integración para garantizar que se
lleve a cabo la coordinación requerida. Con la estructura organizacional se equilibran los
beneficios de la separación e integración.12
La cadena de valor ofrece un medio sistemático para dividir la empresa en actividades

individuales; por tanto, es posible aprovecharla para estudiar cómo están y podrían
agruparse. La figura 2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional
típica sobrepuesta. Las fronteras organizacionales a veces no se trazan alrededor de los
grupos de actividades que guardan mayores semejanzas desde el punto de vista económico.
Además, las unidades como el departamento de compras y el de I+D suelen contener solo
una pequeña parte de las actividades similares que se llevan a cabo.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
los nexos. A menudo existen muchos dentro de la cadena de valor, y en muchas ocasiones la
estructura organizacional no ofrece mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La
información necesaria para ello rara vez se recaba en la cadena. Los gerentes encargados
de las actividades de apoyo, como la administración de recursos humanos y el desarrollo
tecnológico, algunas veces no tienen una idea clara de cómo se relacionan con la posición
competitiva global de su empresa, pero la cadena de valor sí resalta esto. Por último, con
frecuencia los nexos verticales no reciben suficiente importancia en la estructura
organizacional.
Una compañía debe ser capaz de trazar las fronteras de las unidades más en armonía con
sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos apropiados de coordinación, para lo
cual relacionará su estructura organizacional con la cadena de valor y los nexos en su
interior y con los proveedores o canales. Si una estructura corresponde a la cadena, la
capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva mejorará. No es posible estudiar
este tema a fondo ahora, pero es preciso subrayar su importancia en la elaboración de la
estrategia.

Ventaja Competitiva Capitulo 2

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diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja competitiva.

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar,

La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con

La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de

reducen el costo o mejoran la diferenciación entre una firma y sus proveedores.

Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el

Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto

Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el

producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de

Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro

Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor,

La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de compras obtiene

Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con el valor comprende la tecnología,

El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones

final. El desarrollo tecnológico también adopta muchas modalidades, desde el desarrollo

La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compañía

Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas, administración

soportar toda la cadena y no las actividades individuales. La infraestructura de la

Actividades directas. Intervienen de manera directa en la creación de valor para el

Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma continua:

Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividades: supervisión,

A menudo no se entiende bien la función de las actividades indirectas ni las de

Definición de la cadena de valor

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la

No es posible definir las actividades relevantes si no se las aísla con tecnologías y

El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades y en el propósito

Nexos de la cadena de valor

El costo o la realización de actividades directas mejoran poniendo mayor empeño en

Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de

Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias

destacar los nexos entre las actividades primarias y las de apoyo.

Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brindan

se dividirán según el poder negociador de estos últimos y se reflejarán en sus márgenes de

Cadena de valor del cliente

También los compradores poseen su cadena de valor, y el producto de una empresa

Alcance competitivo y la cadena de valor

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La cadena de valor ofrece un medio sistemático para dividir la empresa en actividades

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