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Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en las

unidades anteriores. También está la cuarta parte como en los casos de las
unidades anteriores, al final encontrarás una serie de preguntas que debes
responder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.

PRISMA, S.A.

Primera parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue
fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó
de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la


formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña


grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el

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propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y
formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de


las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El
método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó
que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja


hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo
la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y
solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un
desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en
representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no


cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – la interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las


soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”.

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo

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veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me
tendrías que haber avisado antes”.

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré”.

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que
hacer”.

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque
Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones públicas”.

El Gerente General informó que el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en


general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de
producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque
se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años
en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había
desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había
trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la
supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el


clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar
la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía

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fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional
llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los


empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el
turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó
un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho
llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número


representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos
distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy


prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía
sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las
condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.

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Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de
alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.

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Segunda parte. Elección de gerente general

Andrea Suárez, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargo


a dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 18 años, como vendedora
auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un título
de analista de mercadotecnia.

Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios,
logró obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracasó
al poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy
pequeños.

Durante muchos años, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el


anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 años, fue ascendida. Andrea cumple
con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicación
al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernández para ascenderla,
así como su alto grado de compromiso con la empresa.

“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó,
jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora...
Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.

El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el


nombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, es
una persona muy emocional. ¡Se angustia por todo! Es una buena vendedora,
pero no será una buena Gerente”. No obstante, la opinión del Sr. Hernández
prevaleció y Andrea permaneció en el puesto.

Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar su
trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la
caída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable.
Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y,
especialmente, dos quebrantos nerviosos.

“Tú sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te imaginas cómo


me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de
cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de
contemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. ¡Estoy
todo el tiempo con el corazón en la boca! Mira, este último embarque que logré
para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera

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mal. Esto solamente es comparable a los últimos momentos de mi matrimonio, ¿te
acuerdas? Ahí parecía que ya no tenía más dominio de mi vida, casada con ese
hombre... Pero lo terminé, había sido un error y no iba a permitir que me
estropearan la vida a mí o a mis hijos... ¡Pero ahora lo que falla es el tema del tipo
de cambio y los subsidios que dan los chinos!”.

Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “¡Andrea, no puedes


seguir así... al final te estás estropeando la salud! Y no me digas, como siempre,
que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta. En lugar de
pasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y divertirte un poco”.

“Pero ¿cómo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en
la vida se va a pique? Y además, las ventas son mi responsabilidad. ¡No me gusta
fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferiría seguir siendo Jefe y no
Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que más me gusta”.

Diana Vargas es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administración


desde hace ocho años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por cinco
años. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si la
empresa logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue gracias
a su cuidadosa planificación financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo
con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasionó,
lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus
funcionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría, por
ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.

“Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos fiscales
sean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros vamos a
dar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto,
desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia.
Necesito reportes semanales de avance”. Acto seguido comenzaba a distribuir
tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.

Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten su


negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una
persona muy conservadora, tanto en su profesión como en su vida personal.

El Sr. Hernández pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales
gerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos:

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probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictos
gremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernández, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante


cercano a la empresa.

-¡Hola Andrea! ¡Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera
vez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecida
corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernández ya me dijo que instalarían un sistema
integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que tú, le pido que te pague un
buen curso de capacitación sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia.

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades,
todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me queda claro. Temo que sean
muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que sí, creo que
nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...
Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que había escuchado que sería
Roberto…

- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de


nosotras...

Tercera parte. Motivación laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos


Humanos para aclarar la conformación errónea de dos expedientes del personal
de producción.

Esteban fue citado a declarar:

- Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. ¿Siempre trato de ayudarlo, y dar


una mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andan preguntando

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por ahí, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente sí, lo hice
yo, pero lo hice como me dijo el Jefe.

José fue citado, y dijo que él no sabía nada.

- Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo armé, no sé, yo no me


meto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefiero
mantenerme al margen, ¿sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que
hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, ¿vio? Yo
hago lo mío y no sé nada.

Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema había pedido un permiso
por que tenía un examen muy difícil en su escuela.

Llegó el día de las evaluaciones de desempeño, y aunque aún no se había


resuelto nada del expediente el Jefe entregó las calificaciones. Esa misma tarde,
José estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para café, cuando entró
Heriberto.

Heriberto: ¿Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaña publicitaria


de la próxima temporada? ¡¡¡Acá está el ganador!!!

José: ¡¡Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que estás haciendo
por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido
Mercadotecnia.

Heriberto: Bueno, ya ves que algo sé del tema. ¡Estoy tan contento! No solo es el
dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, no
pensaba ganar. Y con la calificación y el concurso ganado, es seguro que ahora
me cambian de sección. Ya no aguanto más andar poniendo sellitos y archivando
documentos en los expedientes.

José: ¿Te fue bien con las calificaciones?


Heriberto: Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir cambio de área.
En ese momento entró Esteban a la cocina.
Esteban: Les juro que no lo puedo creer. ¡Me puso 5! A mí, que jamás reclamé
nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la
sección. Al final, ustedes tenían razón, me engañó con las calificaciones y
después nada.

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José: Bueno, no lo tomes así. A mí me puso 4 y a Heriberto 3.
Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algún problema, no fue por mi
culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que
yo. Heriberto falta más días de los que viene con el tema del estudio, y tú jamás te
quedaste después de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo
común…
José: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer.
Además, lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, ¿no?
Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, tú en cambio
llegan las 6 y sales corriendo a checar.
José: Mira no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que tú te matas, y
a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el
expediente del lío no hubieras hecho nada…
Esteban: ¡Por favor! Si fuera por ti no se haría nada con ningún expediente.
Realmente ¿te parece que hay solo un punto de diferencia? Y ¿con la gente de
contaduría? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos
tiene 8!
Esteban se fue dando un portazo.
Heriberto: No sé que esperaba. ¡Este no aprende! Pensaba que después que él
admitió haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien.
José: Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero y
no colaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. No
es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no
dejo a la gente mal, en serio.
Heriberto: Y ahora que yo me vaya, ¿qué vas a hacer? ¿Te vienes conmigo a
Mercadotecnia?
José: Pues mira, si lo único que queda es el Esteban… ¡¡¡Creo que me voy!!!
Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades
constatadas.
El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal era
muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y los
expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

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1. De acuerdo a las teorías motivacionales, describe la motivación de José,
Heriberto y Esteban.

2. Si tú fueras el nuevo Jefe: ¿Qué medidas adoptarías para aumentar la


motivación en el área?

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Cuarta parte. Comportamiento grupal
El área de producción se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan en
tres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confección y acabado. Existen 3
supervisoras (Sofía, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cada
una.
Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente producción.
Sin embargo, hace tres meses las operadoras de máquinas de coser fueron
cambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, de
manera que la producción ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se
está convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino que
están llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados.
Puesto que a las muchachas no se les paga por los artículos que se rechazan, es
difícil comprender por qué no son más cuidadosas.

Equipos Sofía Clara Adela

Producción (100 50 100 120


promedio)

Rechazos (5%) 15% 10% 5%

El área de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre
todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adela
siempre está dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemas
que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente
armonioso y de colaboración.

El área de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho días y en
el trabajo platican sus anécdotas diarias. Saben sus metas aunque no las
acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas así que cuando se
presenta alguno en su área se lo resuelve pero se molesta y suspende las
actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambio
cuando está de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quiere
disponer del tiempo de sus subordinadas, causándoles problemas en sus
respectivas casas.

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El área de Sofía es muy desunida, están inconformes con todo, pelean entre las
empleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algún
problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el
Gerente de Producción. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor
constantes.

Roberto el Gerente de Producción mandó a llamar a Sofía para hablar sobre el


tema.

Roberto: Sofía quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que está
produciendo tu sección. ¿Qué es lo que está pasando?
Sofía: La verdad no sé, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no
estaban produciendo nada, y ahora, cuando están trabajando a base de destajo,
mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan a
hacer dicen que las estoy molestando.
Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que tú tienes con tus
muchachas.
Sofía: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que están a mi cargo.
Simplemente hay un grupito de 3 ó 4 que son quienes causan los problemas.
Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas.
Roberto: Estás tratando de decirme ¿que unas cuantas muchachas hacen que su
equipo parezca malo?
Sofía: No, pero si son las peores. Tuve una plática con el resto y resulta que ahora
están mal tanto en la producción como en la calidad son bajas.
Roberto: Estoy empezando a creer que tú no tienes a nadie que valga la pena.
Sofía: No, no es así. Tomaré a las dos mejores y las enfrentaré con el resto del
grupo.
Roberto: Sí pero sus rechazos son demasiado altos.
Sofía: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen.
Roberto: Ese es problema tuyo. ¿Tú no tiene miedo de ellas, o si?
Sofía: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre sí de
manera que es imposible verificar quién causa los problemas. Aún cuando no se
llevan bien se juntan para ponerse en contra de uno.
Roberto: ¿Qué es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste.

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Sofía: Bueno, siempre es el mismo griterío de que todas quieren ser las que hagan
el acabado de las blusas. Después de que han estado en el trabajo unas cuantas
semanas, piensan que lo saben todo.
Roberto: Parece como si tú hubieras estado dando a algunas de estas muchachas
unas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que hay aquí ¿por qué
quieren encargarse del acabado a como dé lugar? La paga es la misma.
Sofía: No lo sé. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza.
Algunas de ellas estaban resentidas porque, según dijeron, no podían tener una
producción estándar. La mayoría de las muchachas piensan que el asunto es muy
difícil para resolverlo de cualquier manera.
Roberto: Sofía, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que
te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen o
ponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero así son las
cosas. Te daré 30 días para hacer que todo este lío se arregle y te respaldaré en
cualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin de
ese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que te
sustituya.

1. ¿Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta.

2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las áreas de producción.

3. Enumera los síntomas de estrés que puede tener Sofía.

4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta sección y sus posibles


soluciones

5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que maneja PRISMA,


S.A.

6. Elabora tus conclusiones sobre este caso.

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