Sie sind auf Seite 1von 18

UNIVERSIDAD POLITECNICA DEL VALLE DE MEXICO

Implementación de la estrategia

Administración de la calidad total

Alumnos:
Benítez Navarrete Juan Alexis
Contreras Vigueras Selene
Rojas Hernández Alma Paola
Saucedo González Fernando
Vallejo Espinosa Jesús Eduardo

Grupo: 170801
Introducción

La implantación con éxito de estrategias requerirá, algún tipo de


cambio en el perfil de recursos de la organización. La planificación
cuidadosa de estos cambios en los recursos es, por consiguiente,
importante.

La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de


acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la
acentúe, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo el de la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa de forma que la acción coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al el logro de
objetivos definidos y alcanzables.

2
Desarrollo de capacidades y estructuración de la empresa

No hay una mejor forma de organizar. Todo depende de las


características del gerente y su enfoque organizativo, de las
personas con las que trabaja, del sector de la economía en
que se desarrolla su actividad y la estrategia competitiva
seleccionada, entre otras muchas variables.

Captar todas estas variables en su interrelación y a partir de


ellas decidir las formas organizativas que se van a utilizar es
una tarea que requiere una gran capacidad.

Hay gerentes que creen más en los procedimientos y en los


reglamentos para llevar a cabo el trabajo; otros confían más
en las personas y les dan más libertad de acción. La forma
organizativa que se adopte estará en función de esta
filosofía. Por esta razón, algunos autores al definir la
organización lo hacen fundamentalmente como la habilidad
de establecer procedimientos, planes, de controlar, etc.,
mientras, que otros, la definen en términos de auto
organización, participación, motivación, etc.

Se han identificado numerosos enfoques. Los cuatro


fundamentales son:

Enfoque autoritario

Se utiliza cuando el directivo se encuentra ante situaciones


que debe enfrentar de forma individual. Se utiliza por aquellos
directivos que saben hacia donde quieren llevar a su
organización. Reconoce la jerarquía como un elemento
importante para lograr el éxito empresarial. Se espera que el
jefe indique el camino y que los demás lo sigan. La
coordinación entre las personas que hacen su trabajo pasa
fundamentalmente por el jefe. Como se está hablando de
buenos directivos, significa que cuando el directivo debe
delegar decisiones a su equipo lo hará sin ninguna reticencia.
3
La disfunción de este enfoque se da cuando un directivo se
encuentra ante problemas que exigen una solución
participativa y erróneamente se los queda y toma las
decisiones. Esto se debe en muchos casos a la necesidad de
satisfacer necesidades personales de poder, por inseguridad,
etc. A ello se le llama autoritarismo.

Enfoque burocrático

Son organizaciones que funcionan en entornos estables y por


lo tanto ofrecen productos y servicios estándar. Por ello
muchas de sus decisiones, procesos de trabajo, solución de
problemas, están estandarizadas, si algo ha de hacerse de
forma estandarizada debe seguir el procedimiento
adecuado. Como se está hablando de buenas
organizaciones, las normas y procedimientos están bien
diseñados y responden a las condiciones de su entorno, por lo
que permiten una rápida y eficiente actuación.

A la disfunción de este enfoque se le denomina burocratismo,


y ocurre fundamentalmente cuando se estandarizan
procesos que no deberían ser estandarizados, o cuando estos
procedimientos se mantienen aunque cambien las
circunstancias en que se crearon y logran mantenerse, a
pesar de su probada desactualización -y por supuesto
ineficiencia-. Ello ocurre por dos razones fundamentales:

Enfoque orientado al grupo

Este enfoque pone en primer plano al grupo o a los diferentes


grupos dentro de la empresa; confía en las posibilidades de
las personas y sobre todo en la capacidad del esfuerzo
colectivo. La autoridad se delega en el grupo. Se deciden
planes y métodos de trabajo por medio de acuerdos. El jefe
se reserva para las cosas que tienen que ver con los distintos
grupos en común y para resolver los diferentes conflictos entre

4
grupos. Su labor es sobre todo potenciar el trabajo de los
grupos. Como se está hablando de buenos directivos cuando
el directivo debe tomar las decisiones de forma individual lo
hará sin ninguna dificultad.

La disfunción de este concepto se da cuando el directivo


debe tomar decisiones individuales y utiliza este enfoque no
tanto porque confía en el grupo, sino porque intenta eludir su
responsabilidad.

Enfoque orientado al individuo

Se parece al anterior en que parte de la confianza en las


personas y en su responsabilidad para solucionar sus propios
problemas adecuadamente. Se diferencia de él en que pone
la autoridad en manos de las personas por separado y no en
el grupo. Este enfoque confía más en las posibilidades de las
personas que actúan por si solas que las que lo hacen dentro
de un grupo.

5
Estructura para la implementación de la estrategia
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de
que sucedan las cosas, que pone a prueba la capacidad de un
administrador para dirigir el cambio organizacional, desarrollar
capacidades organizacionales valiosas, lograr un mejoramiento
continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que
apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien
superarlos.

Se requiere de un liderazgo administrativo experto para vencer los focos


de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr
el compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las
partes de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación
de un consenso y de que grado de cambio organizacional esté
involucrada, el proceso de la puesta en práctica puede llevar de varios
meses a varios años.

Hay cuatro características que conciernen a las competencias


céntrales y a las capacidades competitivas importantes para la tarea
del encargado de la puesta en práctica de la estrategia de desarrollo
de la organización:

Las competencias centrales muy rara vez consisten en habilidades


limitadas o en esfuerzos de trabajo de un solo departamento. Mas bien
son compuestos de habilidades y actividades que se desempeñan en
diferentes ubicaciones en la cadena de valor de la empresa y que,
cuando se vinculan, crean una capacidad organizacional única.

Debido a que las competencias centrales por lo común residen en los


esfuerzos combinados de diferentes grupos de trabajo y
departamentos, no se puede esperar que los supervisores y directores
de los departamentos individuales consideren que el desarrollo de las
competencias centrales de toda la corporación es su responsabilidad.

La clave para apalancar las competencias centrales de una compañía


en una ventaja competitiva a largo plazo es concentrar más esfuerzos y
más talento que los rivales en profundizar y consolidar las competencias.

Debido a que las necesidades de los clientes cambian en formas a


menudo impredecibles y a que los conocimientos y las capacidades
necesarios para el éxito competitivo no siempre se pueden pronosticar
con precisión, es necesario que las bases de las competencias

6
seleccionadas de una compañía sean lo bastante amplias y flexibles
para responder a un futuro que se desconoce.

La naturaleza de múltiples capacidades y actividades de las


competencias centrales hace que su desarrollo y consolidación sean un
ejercicio en: 1) La administración de habilidades humanas, de las bases
del conocimiento y del talento, 2) la coordinación y el establecimiento
de redes para los esfuerzos de diferentes grupos de trabajo y
departamentos en cada lugar relacionado en la cadena de valor.

La diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos


entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes,
tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de
explotar de forma conjunta factores de producción.

Se distinguen en 2 tipos :

Diversificación limitada: la mayoría de los negocios están relacionados


entre sí a través de un activo o competencia esencial. Se da en
industrias que no innovan.

Diversificación vinculada o encadenada: cada actividad o negocio


está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no
con un activo o competencia esencial. En empresas que innovan (la
supervivencia de la empresa es mayor).

El desarrollo de una organización capaz

La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una


buena organización interna y de personal competente. El desarrollo de
una organización capaz siempre será una alta prioridad. En la
organización existen tres tipos de acciones que son de capital
importancia:

1. Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la


ejecución exitosa de la estrategia.

7
2. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades
básicas,, talentos gerenciales, conocimientos técnico y capacidades
competitivas que necesita.

3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.

Definición precisa de las actividades cruciales para la estrategia.

En cualquier organización, algunas actividades y habilidades siempre


serán más importantes para el éxito estratégico que otras. Desde la
perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la
organización es rutina; incluye tareas administrativas como gestión de
nóminas, gestión de flujos de efectivo, control de inventarios,
procesamiento de reclamaciones, almacenamiento y embarque,
procesamiento de pedidos de los clientes y cumplimiento de los
reglamentos. Otras actividades son principalmente funciones de apoyo
(procesamiento de datos, contabilidad, formación, relaciones públicas,
investigación de mercados, y compras). Sin embargo, por lo general
existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que hacerse
sumamente bien para que la estrategia tenga éxito. Por ejemplo, es
esencial que haya un rígido control de costos para que una compañía
trate de ser el productor líder en costos en un negocio de productos
básicos caracterizado por márgenes bajos y reducción de precios. Para
un fabricante de artículos de lujo, las capacidades cruciales pueden ser
la fabricación de calidad, el diseño distintivo y el refinado atractivo de
las promociones. En industrias de alta tecnología, las actividades
cruciales tienden a ser la investigación y el desarrollo, la innovación en
los productos y la obtención en el laboratorio de productos recién
desarrollados para colocarlos con rapidez en el mercado. Las
actividades cruciales para la estrategia varían de acuerdo con los
aspectos particulares de la estrategia de una compañía y sus requisitos
de competencia.

Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuáles son las actividades
cruciales para la estrategia de una organización: “¿Qué funciones
deben desempeñarse sumamente bien y a tiempo para que la
estrategia tenga éxito?”, y “¿En qué áreas de la organización el mal
funcionamiento dañaría gravemente el éxito estratégico?” [2] Por lo
general, las respuestas muestras qué actividades y áreas son cruciales y
dónde se deben concentrar los esfuerzos para construir la organización.

8
b) Comprensión de las relaciones entre las actividades.

Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias de la


organización, es necesario realizar un concienzudo escrutinio de las
relaciones entre ellas. Las actividades se pueden relacionar por el flujo
de material a través del proceso de producción, el tipo de cliente al
que se atiende, los canales de distribución que se usan, las habilidades y
el conocimiento técnico necesarios para llevarlas a cabo, una fuerte
necesidad de coordinación, la secuencia en que deben desarrollarse
las tareas y la ubicación geográfica, para mencionar sólo algunas. Estas
relaciones son importantes porque una (o más) de las interrelaciones
suele convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades
de la organización. Si las necesidades estratégicas son las que
impulsarán el diseño de la organización, entonces las relaciones que se
tienen que buscar son aquellas que enlacen una pieza de la estrategia
con otra.

c) Agrupación de las actividades en unidades de la organización.

La pauta principal aquí es que las actividades cruciales para la


estrategia se conviertan en los principales bloques en la estructura de la
organización. La razón fundamental es urgente: si se supone que las
actividades cruciales para el éxito estratégico tendrán la atención y la
visibilidad que merecen, entonces tienen que ser una parte primordial
del esquema de la organización. Cuando las unidades de negocio
clave y las funciones cruciales para la estrategia pierden importancia
frente a actividades menos relevantes, por lo general obtienen menos
recursos y al final muestran menor influencia de la que merecen en la
estructura de poder de la organización. Por otro lado, cuando las
unidades clave forman el núcleo de la estructura de toda la
organización, su poder y su función aumentan y se institucionalizan. Por
lo general, la señal más fuerte que pueden enviar los altos ejecutivos en
cuanto a lo que es estratégicamente importante es convertir a las
unidades de negocio clave y las funcione cruciales en los más
importantes bloques de construcción de la organización y, además, dar
a los gerentes de estas unidades una posición visible e influyente en la
organización.

d) Determinación del grado de autoridad e independencia que se


dará a cada unidad.

Las compañías deben decidir cuánta autoridad y libertad en la toma


de decisiones se otorgará a cada unidad de la organización, en

9
especial a los responsables de las unidades de negocio. Las compañías
que están sumamente centralizadas conservan la autoridad para tomar
las grandes decisiones en cuanto a la política y la estrategia a nivel
corporativo y sólo delegan a los gerentes de nivel empresarial las
decisiones operativas. Aquellas que se encuentran sumamente
descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía
suficiente para que funcionen de manera independiente, con muy
poco ejercicio de autoridad de parte del personal corporativo.

Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades. Las


actividades y las unidades de la organización con una función clave en
el ejercicio de la estrategia no deben subordinarse a actividades
rutinarias o que no sean fundamentales. Las actividades productoras de
ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones de apoyo
interno o del personal. La autoridad para tomar decisiones se debe
descentralizar (es decir, debe delegarse a los directivos que se
encuentran más cercanos al escenario de la acción) cada vez que los
directivos de un nivel inferior se encuentren en una posición tal que
puedan tomar mejores decisiones, más oportunas y basadas en mayor
información que los gerentes de un nivel superior. Sin embargo, la
autoridad para tomar decisiones debe estar centralizada si los directivos
de nivel superior se hallan en la mejor posición para hacerlo. Con unas
cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una
unidad de la organización y para decidir cómo implantarla debe recaer
en el gerente encargado de la unidad. La autoridad a nivel corporativo
sobre las decisiones estratégicas y operativas a nivel de las unidades de
negocio y hacia abajo debe permanecer en su mínima expresión. El
mejor enfoque es seleccionar a directivos fuertes para dirigir cada
unidad de la organización y darles la suficiente autoridad para crear y
poner en práctica una estratégica adecuada; se debe hacer a un lado
a los directivos que producen constantemente resultados poco
satisfactorios y tienen una mala trayectoria en la formulación e
implantación de la estrategia.

Una de las grandes excepciones para descentralizar las decisiones


relacionadas con la estrategia surge en las compañías diversificadas
con negocios relacionados en sus carteras; en estos casos, a veces es
mejor captar los beneficios del ajuste estratégico por medio de la
centralización de la autoridad para la toma de decisiones. Por ejemplo,
suponga que las empresas con tecnología relacionadas de productos y
procesos están llevando a cabo su propia investigación y desarrollo. La
fusión de las actividades de investigación y desarrollo de cada negocio

10
en una sola unidad bajo la autoridad de un funcionario corporativo
puede dar como resultado una mayor eficiencia en costos y a nivel
estratégico.

e) Cómo coordinar las unidades.

La coordinación de las actividades de las unidades de organización se


logra principalmente al colocarlas pro jerarquía de autoridad. Por lo
general, los directivos que se encuentran en la posición superior tienen
autoridad sobre más unidades del a organización, por lo que pueden
influir en la coordinación, la integración y el arreglo para que las
unidades cooperen bajo sus supervisiones. El director ejecutivo, el
principal funcionario operativo y los responsables de unidades de
negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus
posiciones de autoridad sobre toda la unidad. Además de ubicar a las
unidades de la organización de acuerdo con la autoridad gerencial, los
esfuerzos estratégicos también se pueden coordinar por medio de
equipos de proyectos, fuerzas de tarea especiales, comisiones
permanentes, revisiones formales de la estrategia y ciclos anuales de
elaboración de presupuestos y de planificación estratégicos cumple
una función de coordinación. El proceso de establecer objetivos y
estrategias para cada unidad de la organización y de asegurarse que
las actividades relacionadas concuerden ayuda a coordinar las
operaciones a través de las unidades.

Por otro lado, cuando una compañía busca una estrategia de


diversificación relacionada, es más fácil lograr la coordinación si la
autoridad para una actividad relacionada se centraliza en un
funcionario de nivel corporativo. Así mismo, es común que las
compañías diversificadas con estrategias de diversificación
relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de apoyo al
personal como relaciones públicas, finanzas y contabilidad, beneficios
para los empleados y procesamiento de datos a nivel corporativo.

Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades:


generando economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque
están infrautilizados o bien porque algunos de ellos no tienen límite en su
capacidad de utilización.

Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros:


de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las
antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas
sostenibles.

11
Selección de personal para posiciones claves

El reclutamiento y selección de personal es una actividad habitual en


toda organización empresarial. Para un buen funcionamiento de la
empresa se requieren trabajadores con la cualificación necesaria y la
actitud correcta para llevar a cabo todas las actividades requeridas
con éxito.

Análisis de necesidades en RRHH

El primer paso en todo proceso de selección y de reclutamiento es un


estudio de las necesidades de personal de la empresa. Es necesario
conocer qué puestos hay que cubrir, las funciones que desarrollarán
esos puestos y qué papel tendrán en el desarrollo de la organización y
en el logro de los objetivos comerciales.

Todas las decisiones que se adoptan en este sentido están relacionadas


y buscan lograr altos niveles de productividad. Esta fase de análisis
considerará tanto los puestos que habrá que crear nuevos como los
puestos ya existentes que habría que cubrir.

Reclutamiento

La fase de reclutamiento es la etapa en la que el departamento de


recursos humanos busca a los mejores candidatos para los puestos a
cubrir. En esta etapa se desarrollan diversas acciones para la búsqueda
de perfiles, tanto con publicación de ofertas de empleo como
mediante los headhunters.

No obstante, es una etapa importante porque en función de cómo se


transmita el mensaje y la necesidad se podrán captar unos candidatos
u otros.

Selección

Tras el reclutamiento llega la selección, en la que es necesario elegir al


candidato que encaja en cada uno de los puestos a cubrir. En esta fase
tras una serie de pruebas que son fijadas por cada empresa, se opta por
elegir al candidato que mejor responde a las necesidades del puesto.

La fase de selección es la más importante ya que determinará la


persona que ocupará el puesto. Después de las entrevistas
correspondientes, la empresa deberá apostar por el candidato que
mejor cubra sus necesidades.
12
Incorporación

La última etapa del proceso de reclutamiento y selección de personal


es la incorporación del trabajador en la organización. Es una etapa
clave donde es necesario que se haya planificado cada paso de la
incorporación y queden muy claras las funciones a desarrollar. Es
habitual en esta etapa realizar un proceso de acogida del nuevo
trabajador o de onboarding.

Sin lugar a dudas, un proceso de selección de personal es complejo y


de gran importancia para lograr que los trabajadores en la empresa
encajen a la perfección tanto con el trabajo a desarrollar como con el
resto del equipo.

Desarrollo de competencias esenciales y capacidades competitivas.

Las competencias esenciales son aquellas que permiten a la empresa


ser competitiva en los mercados a través de sus productos y servicios.
Las empresas crecen porque saben hacer productos y servicios, porque
el modo en el que se mezclan habilidades, conocimientos, tipos de
trabajo y medios técnicos, lleva a obtener productos mejores que los de
los competidores y/o productos innovadores. Entre otros, con los
ejemplos de la fotocopiadora Canon, la motocicleta Honda, el piano
digital de Yamaha, o el tractor subacuático de Komatsu. Y actualmente
podemos ilustrarlo con la forma en la que Inditex, mediante agentes
repartidos en todo el mundo, obtiene la información necesaria para
que sus diseños sean innovadores y gocen de la aceptación general; o
ilustrarlo mediante el conocimiento especializado de Antolín-Irausa o de
Tenneco, en diferentes componentes de la producción de automóviles.

Saber hacer es lo esencial, y ésta es una cuestión de conocimientos, de


habilidades, de tecnología. Pero es, además, para el Management -o
para la dirección de empresas- una cuestión de organización. La forma
en la que organizamos las actividades -y la empresa en su conjunto-,
debe favorecer e impulsar los conocimientos técnicos necesarios y la
innovación. En este sentido los autores dicen que "la fragmentación de
las competencias esenciales se hace inevitable cuando los sistemas de
información, los modelos de comunicación, las carreras profesionales,
los sistemas de recompensa de los directivos y los procesos de desarrollo
estratégico, quedan encerrados en sus unidades estratégicas de
negocio. Esta forma de organizar o esta arquitectura estratégica, como
la denominan los autores, no es apropiada para el desarrollo de las

13
competencias esenciales, sin las cuales la empresa disminuirá su
capacidad competitiva.

Enlace de la estructura de la empresa con la estrategia.

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la


empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la
estructura organizativa formal y la informal.

La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de


relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no


han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las
necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de


relaciones formales e informales.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la


cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en
garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus
objetivos; tienen diversas tareas:

Supervisión Directa

Relación con el entorno

Formulación de la estrategia a seguir

Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el
núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:

Enlace vertical ascendente y descendente

Enlace horizontal entre ellos

Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad

Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de


producción de bienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan
son:

Aprovisionamiento de Inputs

Producción

14
Comercialización

Apoyo a las funciones previas.

Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no


participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede
haber dos tipos:

Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios


que hay que introducir en la organización.

Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y


normalización de las pautas de la actividad de la empresa.

Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no


participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que
su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación
de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza,
seguridad, etc.

Ventajas y desventajas estratégicas

VENTAJAS

Contribuye a actividades ordenadas y direccionadas hacia un


propósito.

Señala la necesidad de futuros cambios.

Establece una base para el control.

Obliga a la visualización de un todo.

Dirige la atención de todos hacia los objetivos.

Mantiene simultáneamente el enfoque tanto en el presente como en


el futuro.

Permite reforzar los principios asimilados en la misión, visión y


estrategias.

Incentiva la planeación interdisciplinaria y la comunicación


interpersonal.

Fomenta la asignación de prioridades en el destino óptimo de


recursos.

Es el puente directo hacia la planeación táctica de corto plazo.

15
Exige a los ejecutivos visualizar la planeación desde la macro
perspectiva, los objetivos centrales y su compromiso a lograrlos.

Ayuda a los actores a identificarse con la importancia de sus


funciones dentro de la organización.

Permite obtener una ventaja comparativa en el mercado donde está


inserta la institución.

Proyecta una imagen institucional mejorada y sólida frente a sus


competidores y clientes.

Proporciona una importante ayuda al branding, y al posicionamiento


estratégico de sus productos y servicios.

Permite mejorar los niveles de productividad, competitividad y


rentabilidad mediante las estrategias implementadas y dirigidas al
objetivo.

Identifica e incorpora a la empresa nuevos principios y valores.

Establece normas de optimización de todo tipo de recursos.

DESVENTAJAS

Ejecutivos no dan importancia, lo estructuran lo aprueban y lo


archivan

Por la demanda de recursos y gastos en recopilación de datos los


ejecutivos no la llevan a cabo.

Por la desorganización en tiempos y movimientos de ejecutivos no


palpan la utilidad de la planificación estratégica.

Por la desconfianza en escenarios proyectados con los que trabaja la


planificación estratégica o sus predicciones, que pueden ser equívocas
y no resultar positivas.

Posible renuencia de parte de los actores de la planificación


estratégica.

Posible resguardo y confidencialidad de los datos utilizados en la


planificación estratégica.

Predominio de deseos sobre posibilidades

16
Cultura y Liderazgo

la evolución que han tenido las culturas de liderazgo en las empresas, y


al tipo de cultura que hoy necesitaríamos para lograr excelentes
resultados.

Cultura de autoridad

La principal ventaja es que es rápida.

Las desventajas son muchas:

En estas empresas, el talento que se queda, es mediocre o se encuentra


secuestrado por una hipoteca y tres hijos que mantener. El resto de
personas se van.

Los problemas se esconden debajo de la alfombra y afloran más


adelante provocando muchos daños.

En las culturas de autoridad, cualquier intervención de coaching o


formación que amplie la conciencia de las personas acabará por hacer
que los mejores salgan de la organización, o los que tienen más
opciones.

En la cultura de autoridad, lo principal es el miedo. Se dirige en base a


impulsos, todo depende de cómo haya venido hoy el jefe.

La desmotivación y desvinculación con el proyecto es visible, y las


personas critican a la dirección en cualquier conversación.

Cultura de resultados

La ventaja principal es que es efectiva, especialmente en el medio


plazo.

En estas culturas las personas trabajan más o menos felices y satisfechas.

Hay algunas personas que tiran mucho del carro y otras que hacen su
trabajo simplemente.

Se pone el énfasis en el resultado, en el “qué”, sin importar tanto el


“cómo”.

Tienen procesos, procedimientos y métodos muy efectivos. Son


excelentes con los resultados.

17
Su mirada está puesta en el presente, no tanto en gestionar o liderar el
futuro

18