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Estilos de Liderazgo
El jefe competitivo
El jefe competitivo establece deliberadamente una situación en que
exista la competencia entre los altos mandos. Esta competencia a veces
promueve animosidad y asperezas, pero también con bastante frecuencia,
la mejor información posible. A veces se hace deliberadamente una
delegación no muy clara de responsabilidades; las fronteras de autoridad
de cada jefatura frecuentemente se convierten en las líneas de com¬bate
y la dimensión final del alegato de cada jefatura se determina por medio
de conquista.
2011 Thought Leaders in Brand
El jefe se inmiscuye todas las veces y hace hincapié en acciones Management Conference. (Flickr, 2010)
políticamente realistas o supuestamente factibles.
Sin embargo, hay varios peligros. Un estilo competitivo exige gran cantidad del
tiempo de quien toma la decisión, puesto que íntimamente está participando en todo
el conflicto del proceso. Con frecuencia las mejores ideas se sacrifican por las que
polí¬ticamente son más factibles. Un alto nivel de competencia del staff causa una
gran rotación como una tendencia de cierto personal a perseguir sus propios intereses.
La confusión inherente de responsabilidad y autoridad también permite que mu¬chos
elementos se pierdan por las grietas de la toma de decisio¬nes (Drucker, 2000).
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El jefe formalista
El jefe formalista hace hincapié en el orden y frena el conflicto, ya que está prohibida
la expresión franca de competencia u hostilidad. Los problemas y las opciones
generalmente se presentan por escrito, ya que la toma de decisiones es estructurada,
después de realizar un análisis razonado de resúmenes prepara¬dos. También enfatiza
el análisis más que la ejecución, por lo que el sistema recopila datos y los canaliza hacia
lo alto a través de una serie de memorandos o documentos de decisión.
Con frecuencia, los jefes formalistas piensan que existe una solución elegante y la
buscan, haciendo a un lado las consideracio¬nes sobre realidades políticas.
El jefe formalista necesita mucho más apoyo del staff que el jefe competitivo. Los
auxiliares deben ser analíticos e imparciales. Debe existir un sistema burocrático que
presente el trabajo completo del staff. Y a veces se necesita un jefe de personal fuerte.
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El jefe colegiado
El jefe colegiado posee un liderazgo que busca trabajar en equipo y de esa manera
toma las decisiones compartiendo la responsabilidad con el grupo, dado que el
objetivo de este tipo de liderazgo es lograr una participación total de los integrantes
del equipo, escuchando la voz de todos y construyendo una decisión coherente a
partir de las aportaciones del grupo. En este caso el jefe es el interventor del grupo,
y es quien finalmente toma la decisión, por lo que esta función requiere cualidades
interpersonales hábilmente desarrolladas.
El jefe colegiado ofrece un ambiente laboral que con frecuencia es más agradable
para el staff y los jefes de área, que el brindado por un jefe competitivo o incluso un jefe
formalista. Quien toma la decisión, participa positivamente en la red de información y
por lo tanto entiende mejor las opciones. Las exigencias para quien toma la decisión
con frecuencia se facilitan en virtud del consenso de opiniones que se produce.
Otra situación que ocurre con el jefe colegiado es que el sistema exige mucho
tiempo de quien toma la decisión y éste depende de la gente que trabaja en conjunto
a pesar de las presiones políticas.
Atmósfera de cooperación
No es absolutamente necesario que un jefe colegiado cree y fomente una atmósfera
cooperativa, sino que el truco está en que una persona que tenga un estilo competitivo o
formalista se asegure que se fomente esa atmósfera de trabajo en equipo y cooperación,
dado que la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y el
control de procesos funcionan muy bien en esa atmósfera.
• Reconocer su necesidad.
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Una persona que ha sido el gerente general de una institución que maneja un presupuesto de $100 mil millones
de pesos, decidió retirarse en tres años. En aquella época, la institución tenía que mejorar considerablemente
sus capacidades de gestión, por lo que se definió una estrategia con un plan de ejecución de cinco años.
El gerente general siempre había dirigido la institución con puño de hierro, tomando personalmente las
decisiones. Era lo suficientemente inteligente para darse cuenta de la improbabili¬dad de que alguien más
pudiera sucederlo y actuar en la forma en que él lo venía haciendo.
Decidió que el elemento clave para mejorar los procesos era el trabajo en equipo y que el próximo gerente
general debería ser alguien que fuera capaz de formar ese equipo, aunque no tenía mucho tiempo para buscar
esa persona.
Al elegir a la persona que lo reemplazaría, el gerente general tomó en cuenta el estilo y la capacidad para
ser un líder en una estructura más orientada hacia el equipo; esas cualidades las encontró en el gerente de
recursos humanos.
Primero el gerente general puso al gerente de recursos hu¬manos como oficial mayor de la institución, para
que adquiriera experiencia operativa y así se preparara para la dirección general. Luego inició una estrategia
divida en tres partes:
• Empezar personalmente la puesta en marcha del plan total mediante la mejora de los equipos, los sistemas
y el flujo de trabajo.
• Estimular una actividad de trabajo en equipo en el nivel superior y darle el apoyo necesario para prosperar.
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Aun cuando un estilo orientado hacia el equipo no era muy natural en el gerente general, él promovió el
cambio consiguiendo un sucesor que tuviera grandes habilidades de trabajo en equipo para emprender la tarea
que se debía cumplir. El resultado fue una transición exitosa, no sólo de un jefe a otro, sino de un estilo de
liderazgo a otro, más ajustado a las realidades de un nuevo ambiente de procesos.
La persona que desarrolla un programa de tres etapas necesita lograr el clima y competencia técnica que
quisiera ver en la institución. El paso de nivel más bajo es la competencia técnica, un segundo paso corresponde
al clima y el nivel más alto es el estilo de liderazgo, lo cual tiene que ver con las modifi-caciones.
En el primer paso, el jefe adquiere una conciencia de la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y
el control de procesos y empieza a preguntar qué pueden hacer esas herramentales para esta institución.
• ¿Qué es lo que pretendo en mi institución para lograr la calidad en el servicio gubernamental, la innovación
y el control de procesos, tanto desde el punto de vista de competencia técnica como de clima organi¬zacional?
•¿Qué tengo que hacer, cómo tengo que modificar mi estilo de liderazgo o complementarlo con sistemas y
otras personas para hacer que esa imagen se convierta en realidad?
En el tercer paso, se empieza a crear el ambiente para el cambio. En el nivel alto, el jefe empieza a hacer
cambios: modificaciones de estilo, equipos nuevos, nuevos actores y nuevos sistemas. En el siguiente nivel
están los programas como la calidad en el servicio gubernamental, la innovación y el control de proceso piloto
que cambian el clima, algunos de los cuales buscarán agregar competencia técnica. Además habrá otros
programas piloto que serán de naturaleza puramente más técnica, los cuales se pueden agregar más tarde,
una vez se hayan empezado a afianzar los cambios organizacionales (Robbins, 2000).
Ahora bien, cuando los estilos de liderazgo colisionan tratan de hacerlo abiertamente, pero hay dos situaciones
especialmente delicadas: La primera se presenta cuando el jefe de una área o departamento de una institución y
el directivo de toda la institución tienen diferentes estilos gerenciales, la segunda situación se presenta cuando
va a ocurrir un cambio en la dirección y el sucesor tiene un estilo diferente del antecesor.
Como ejemplo de ambas situaciones están los siguientes: el primer caso se presenta cuando el director
ejecutivo y los jefes departamentales tienen estilos considerablemente diferentes, por lo que la forma de manejar
sus relaciones personales tendrá un impacto sobre la atmósfera creada. El segundo caso se presenta cuando
un antecesor está en desacuerdo con el estilo gerencial de un sucesor, por lo que esa sucesión puede fracasar.
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Retroinformación (retroalimentación)
Aunque el trabajo en equipo es una parte importante del clima adecuado para la
institución pública, la retroinformación es uno de los pilares de este tipo de trabajo.
Pensemos cómo se ponen los problemas sobre la mesa, cómo se interactúa con
los demás cuando se da y se recibe información sobre resultados. La atmósfera
cooperativa es aquella en que la gente está poniendo información a la disposición de un
jefe y éste está tomando decisiones. En otras palabras, la comunicación no es vertical:
hacia arriba del personal al jefe y hacia abajo del jefe al personal. Por el contrario, es
horizontal, entre los miembros de un equipo. En una atmósfera cooperativa, se ofrece
constantemente retroinformación, tanto sobre problemas sustantivos como sobre
problemas de estilo personal.
La retroinformación sólo es útil cuando se ofrece para ayudar a otra persona. Quien
da retroinformación puede maximizar su efectividad siguiendo algunas pautas simples:
•Ser específico, no general. Una vez tuve un jefe que daba gran cantidad de
retroinformación, pero casi toda era inútil porque no expresaba claramente o
meditaba lo que quería decir. La retroinformación debe hacerse en términos que
no se pueda entender de manera equivocada y algo más importante, se deben
emplear ejemplos claros para destacar puntos expuestos en esa información.
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La zona “ciega” es cuando los demás piensan cosas acerca de un individuo y éste
no tiene conocimiento de ello. Esto tiene que ver frecuentemente con una conducta
no verbal y estilo general interpersonal, por lo que en esta zona es donde están las
mayores oportunidades de bloquear el trabajo en equipo. Cuando los demás piensan
que entienden lo que motiva a una persona específica, pero ella no está dispuesta
o no puede describir esa motivación, hay una enorme posibilidad de que se estén
haciendo suposiciones acerca de motivos que, a la larga, no resultan ciertos y de
comunicaciones erróneas concomitantes.
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El cristal “oculto” es cuando el individuo sabe los motivos que hay detrás de su
conducta pero no los demás. El individuo con frecuencia mantiene deliberadamente
ocultos los motivos y aunque hay ocasiones en que es necesario hacer esto, si se
utiliza con demasiada frecuencia en decisiones insensatas, a menudo hay deterioro
de la confianza.
Existen dos categorías de habilidades que pueden ser útiles para aumentar el
área abierta y producir más y mejor trabajo en equipo, las cuales son: destrezas
interpersonales y habilidades para influir.
• Dar información
• Recibir información
De acuerdo a Rawls (1971), hay tres habilidades principales para ejercer influencia:
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Toma en cuenta que el fin de operar sobre las habilidades para trabajo en equipo
es aumentar el tamaño de la ventana abierta de Johari, lo cual puede ocurrir en los
siguientes casos:
•Si hay suficiente apoyo para que la persona haga esa clase de cambio.
De ahí que el papel del jefe es importante para asegurar que la retroinformación
sea útil y para que se satisfagan las necesidades de los que dan y reciben información.
El jefe debe hacer que todo el mundo sepa que esto es importante, haciendo las
preguntas correctas y estimulando a los jefes de departamento (Covey, 2005).
Por otro lado, el jefe tiene que esperar y estar seguro de que el departamento
de recursos humanos destaca las habilidades para la retroinformación por medio de
programas de capacitación y desarrollo, de pautas y entrenamiento para los gerentes
que estén evaluando el rendimiento.
Así mismo, el jefe debe insistir en que los jefes de departamento y otros directivos
principales den información a su gente y asegurarse de que están haciendo lo mismo
con los empleados que se reportan directamente a ellos.
REFLEXIÓN
Los directivos que han hecho los mejores trabajos en crea¬ción de equipos
y de clima cooperativo trabajan duro en esto, propiciando constantemente
programas de entrenamiento y prácticas fuera del lugar.
Las medidas que cualquier jefe debe tomar para fomentar el trabajo en
equipo dependen de su estilo personal y deben quedar establecidas en el
Plan de trabajo de la dirección general
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REFERENCIAS
Covey, R. S. (2005). El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. (Gemma Andújar,
Beatriz Bueno, Genis Sánchez Barberán y Lucas Vermal, Trads.). México: Paidós
Empresa. [Versión electrónica]. Recuperado el 22 de enero de 2011, de http://
visionempresarialhn.com/librospdf/El_8%C2%BA_Habito.pdf
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