Tratamiento y Transformacion

CAPÍTULO 1
EL OFICIO DE CONFLICTÓLOGO
por EDUARD VINYAMATA1
La labor de un conflictólogo, aunque resulte paradójico decir-

lo, se centra en la paz, en la felicidad, no en el conflicto. El oficio
de conflictólogo consiste en facilitar, no dar, la solución a los con-
flictos, procurando la dignidad, la libertad y el bienestar integral de
las personas y de las sociedades; la vida en serenidad y armonía con
uno mismo y en relación al entorno. Los conflictos, en sí mismos,
no son más que cuestiones circunstanciales que estimulan, en oca-
siones demasiado, la permanente búsqueda de la felicidad, de la se-
guridad, del bienestar...
La Conflictología es el compendio de conocimientos y habili-
dades que la Humanidad ha desarrollado y acumulado en torno
a los conflictos y a los intentos por hallar mejores soluciones. Es
una disciplina plural, integral e integradora centrada en el conoci-
miento sobre el conflicto, la crisis y las dificultades en vivir y con-
Copyright © 2005. Editorial Ariel. All rights reserved.
vivir.
Frente a la diversidad de denominaciones provenientes de tra-
diciones disciplinarias y de orígenes geográficos y aplicativos diver-
1. Eduard Vinyamata es doctor en Ciencias Sociales y conflictólogo. Delega-

do del Rector de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC, Universidad virtual)
para el Campas for Peace. Profesor y Coordinador del Máster Internacional de Con-
flictología, Formación Continua, UOC. Profesor de Conflictología, en cursos de doc-
torado y máster, en diversas universidades europeas y americanas.
Autor de Manual de prevención y Resolución de Conflictos, Editorial Ariel.
Cuba es de todos. Contribución a la Resolución del Conflicto entre los cubanos de
Cuba y Miami, Editorial Península (junto a Imma Tubella). Camins de pau al País
Base, Editorial Mediterránia (coordinador). Conflictología: Teoría y práctica en Re-
solución de Conflictos, Editorial Ariel. Los conflictos explicados a mis hijos, Editorial
Plaza Janés-Mondadori; Aprender Mediación Editorial Paidós. (evinyamata@uoc.edu
www.conflictologia.net)
<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioues21sp/detail.action?docID=3159981.
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10 TRATAMIENTO Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS
sos, el término Conflictología facilita el entendimiento de un que-

hacer con una terminología rica y variada, con técnicas y trasfon-
dos disciplinarios plurales y heterogéneos. El esfuerzo por hallar
vías de cooperación entre disciplinas y tradiciones de conocimiento
variados aporta una visión del conflicto —y de sus perspectivas de
evolución— francamente estimulantes. Durante su historia, la
Humanidad ha acabado aceptando con desánimo una realidad de
lucha y conflicto como algo insuperable. Hoy en día disponemos
de recursos y expectativas para ver las cosas con mayor y mejor
ánimo.
Las aportaciones de la Antropología, de la Sicología, la Política
y de la Sociología en la comprensión de los conflictos humanos y
sociales se enriquecen con aportaciones que nos llegan de la mano
de la Medicina, de la Filosofía o de las Matemáticas, para única-
mente citar algunas. Lo cierto es que no podemos renunciar a in-
corporar cualquier conocimiento que contribuya a la comprensión
de algo tan importante como son los conflictos en las vidas de per-
sonas y sociedades.
Los conflictos afectan gravemente la vida de las personas y de
las sociedades, esto resulta evidente. Por ello es necesario aunar es-
fuerzos y llegar más allá de la simple descripción de fenómenos que
parecen no tener solución. La Conflictología se muestra como el es-
fuerzo común encaminado a intentar comprender el conflicto, la
violencia y la agresividad en todas sus formas expresivas y orígenes
causales, con la clara finalidad de contribuir a la búsqueda de solu-
ciones a los graves problemas conflictuales. Conflictos que nacen
en cada uno de nosotros cuando se produce la disociación entre
nuestro Ego y nuestro entorno y que acaban transmitiéndose a
nuestro ámbito de relación, a nuestros planteamientos políticos y

actitudes sociales, a nuestra propia salud; que hacen camino en
ambos sentidos. Conflictos que se desarrollan en todos los ámbitos
de relación humana, que se transmiten en todos los niveles sociales
y que se extienden hasta las más complejas relaciones internacio-
nales. Conflictos que poseen fundamentos de tipología biológica y,
otros, de marcada significación social y filosófica.
Hoy en día contamos con bases suficientemente sólidas para
poder establecer una teoría del conflicto común a cualquiera de
sus manifestaciones; una teoría inspirada y confrontada directa-
mente con la propia realidad conflictiva. El hecho de poder com-
prender el conflicto de manera genérica, nos permite aprovechar
las experiencias y conocimientos de otras disciplinas y profundizar
realmente con bases científicas. En todo proceso conflictual se en-
trelazan aspectos de origen filosófico, biológico, psicológico, social,
EL OFICIO DE CONFLICTÓLOGO 11
etcétera, que hasta hace poco no se tenían en cuenta ni por la Me-

diación ni por la Diplomacia y, menos aún, por la estrategia y que
no pueden ser ignoradas, de manera parecida a como muchos mé-
dicos conceden escasa importancia a los orígenes sociales de mu-
chas enfermedades.
La Biología, la Matemática, la Medicina o la Etología poseen
aportaciones importantes que nos ayudan decididamente a com-
prender la agresividad y la violencia. De manera parecida a como la
Antropología, la Filosofía y las diversas corrientes en Sicología nos
ofrecen referencias muy útiles de cara al tratamiento de los conflic-
tos, al igual que la medicina o la Sociología o la Mística y la Lógi-
ca. Incluso la Física puede aportarnos referencias para comprender
la vida social y de los conflictos que nos angustian, como bien puede
ser la comprensión del cosmos como sinónimo de comprensión de la
vida en su manifestación universal.
En sociedades como las nuestras, en las que priva los aspectos
laborales y retributivos, la vocación posee escaso sentido. Sin em-
bargo, en el caso de los conflictólogos, los aspectos vocacionales re-
sultan fundamentales. La posesión de algunos conocimientos en
Conflictología no nos aportará un elemento de notable importancia
de cara a la intervención en conflictos. Se hace necesario un proce-
so de transformación de uno mismo, de los principios por los que
nos regimos, cambiar previamente nuestra visión paradigmática nos
permitirá disponer de una perspectiva desde la que se puede captar
la integralidad de la significación de los conflictos... y de sus posi-
bles soluciones.
Se trata de no reducir el tratamiento y gestión de los conflictos
a una sola técnica o procedimiento sino de procurar incorporar to-
dos aquellos conocimientos disciplinarios, todos aquellos métodos
de intervención con la finalidad de facilitar aproximaciones diver-

sas a la diversidad de orígenes y causas que configuran los conflic-
tos en sus diversas manifestaciones.
En ocasiones, el conflicto posee como causa una comunicación
deficiente que podría ser resuelta a través de la mediación; en otros
casos, la simple aplicación de una normativa comercial podría sol-
ventar problemas que podrían derivar en situaciones conflictivas
complejas; me refiero al ámbito de actuación del arbitraje, incluso
del arbitraje electrónico. Los problemas que se derivan de una sim-
ple reclamación mal atendida o desatendida pueden derivar hacia
procesos de mayor complejidad. Lo mismo sucede con los procesos
de Conciliación que inciden en conflictos incipientes de escasa im-
portancia pero que, de no resolverse adecuadamente, pueden deri-
var en auténticos conflictos de larga y soterrada duración.

Veamos un esquema (tabla 1.1) que relaciona tipologías, inten-

sidad y características conflictuales con las técnicas de intervención
usuales y apropiadas. Como esquema que es, su intención es sim-
plificar una visión general para poder tener en consideración el
conjunto, a costa de reducir la complejidad de cada uno de los con-
ceptos, sin por ello negarla.
Cada sistema, cada técnica utilizada, posee su propia lógica y
es utilizada en tipologías de conflictos diferentes, aunque con fre-
cuencia la elección se haga de manera inconsciente y, de hecho, se
entremezclen y combinen según convenga. La Mediación suele uti-
lizarse especialmente en conflictos de carácter familiar e interper-
sonal, en los cuales existen disfunciones comunicativas preponde-
rantes, así como connotaciones emocionales y, en las cuales, el me-
diador juega el papel de procurar que las partes en conflicto se
entiendan entre ellas teniendo en cuenta los factores emocionales
que tergiversan y confunden a las personas que protagonizan el
conflicto.
En cambio, los conflictos de carácter mercantil o comercial
que suscitan una reclamación, normalmente suelen resolverse me-
diante las funciones arbitrales, aunque no lleguen a someterse a la
consideración de un Tribunal arbitral. La simple aplicación de una
norma o regla establecida ya aporta la solución automáticamente y
evita que esta situación derive en un conflicto judicial o en enfados
y riñas que no harían más que perjudicar a las partes cuando la so-
lución ya viene aceptada por todos de manera previa. En todo caso,
los conflictos que llegan a arbitrarse no suelen poseer característi-
cas emocionales importantes, a diferencia de los que trata la me-
diación.
Sin embargo, en muchas ocasiones, los conflictos poseen una

base biológica que exige ser tratada. De poco serviría un proceso
de mediación si las personas que acuden a la misma se hallan so-
metidas a una situación de estrés notable o padecen algún tipo de
dolencia que les genera agresividad e irritabilidad. En tales ca-
sos, un conflictólogo sabrá cómo actuar, por él mismo o derivan-
do a un médico parte de la intervención en el conflicto. Observe-
mos un caso como muchos de los que existen y comprobemos su
complejidad:
Un hombre de unos cuarenta y tantos años que maltrata a su

mujer y ésta inicia un proceso de divorcio. El hombre perdió su em-
pleo en un momento de su vida laboral y familiar difícil, adquirió
una depresión no diagnosticada que tampoco es tratada. Tanto el
marido como la esposa ignoran la manera práctica de cómo solu-
TABLA 1.1
Ámbito Intensidad Tipología Métodos

Abritraje Mercantil Baja a moderada y escasa Reclamación por incumplimento El arbitro aplica la normativa
complejidad de regla
Conciliación Laboral, social De baja a moderada y Desacuerdo El conciliador establece un acuerdo
carente de complejidad equitativo según la norma
establecida y el sentido común
Mediación Familiar, inter- De baja a moderada Contenido emocional y El mediador procura el acuerdo entre
personales comunicacional las partes

Negociación Comercial, social y De baja a moderada y no Dificultades técnicas en el Los negociadores, en representación
política compleja establecimiento de acuerdos de de las partes, establecen un
cooperación o relación acuerdo de colaboración o
disolución
Educación Escolar, en general Prevención de todo tipo de Disonancia entre los valores y su Los educadores enseñan sistemas de
conflictos práctica convivencia y solución de
conflictos posibles
Terapias Con uno mismo, Tratamiento de todo tipo Recuperación de las propias El terapeuta propone, a la persona
conflictos interde conflictos tanto capacidades personales y afectada, el seguimiento de
personales personales como sociales sociales para resolver las programas terapéuticos diversos y
a través de los medios de dificultades y los conflictos a consejos filosóficos
comunicación social través de métodos psicológicos

Medicina Todo tipo de De moderada a grave. Recuperación de las propias El médico receta el tratamiento con
conflictos Desde planteamientos capacidades de superar y fármacos y consejos higiénicos
neurobiológicos y solucionar dificultades y
psiquiátricos conflictos a través de métodos
biológicos
Conflictología Todo tipo de De leve a grave Cualquier tipo de situación Facilita a las personas y grupos en
conflictos conflictual conflicto aquello que necesitan para
recuperar sus propias capacidades
para vivir y convivir
satisfactoriamente
cionar sus problemas económicos; el proceso de divorcio compli-

ca todavía mas la relación de pareja. Finalmente, interviene un me-
diador que, dado el grado de alteración emotiva y psicológica, el
matrimonio acaba percibiendo el divorcio como único sistema de
intentar encontrar solución a la situación desesperante en que viven.
De hecho, el divorcio todavía complica más las cosas. La mu-
jer, sola, debe atender a sus hijos, trabajar y procurar superar el
trauma de una separación después de años de buena convivencia.
Por su parte, el marido, bajo los efectos de una depresión, sin tra-
bajo y solo, también deberá afrontar las repercusiones del trauma.
En este caso, la labor de un conflictólogo, consistirá en una la-
bor de conjunto, de carácter integral. Procurar, primero, encontrar
solución a los problemas psicológicos y emocionales tanto del ma-
rido como de la esposa y, de rebote, de los hijos. Deberá encontrar
solución al problema de la desocupación y empleo, así como a los
problemas económicos que se derivan y, finalmente, procurar me-
diante sesiones de mediación o cualesquiera otros sistemas, facili-
tar que la pareja, la familia entera, pueda ir recuperando sus pro-
pias capacidades de solución de sus problemas y conflictos.
El conflictólogo posee una visión general de los problemas y
características de los conflictos y está capacitado para desarrollar
una acción integral, que incluya tratamientos diversos o, en su
caso, sepa derivar convenientemente a un especialista la interven-
ción en aspectos específicos. No se limita a gestionar mejor o peor
los conflictos de otros, ni a mediar simplemente entre las personas
afectadas, procura, facilita, soluciones globales y concretas con
ayuda, o no, de diversos profesionales.
En otras ocasiones, el conflicto no lo genera tanto las dificul-

tades comunicativas ni tan sólo una emotividad alterada por ofensas
y malos entendidos sino que se encuentra motivada por la de-

sorientación, la baja autoestima o la insatisfacción. En estos casos, la
elección de la terapia más oportuna será condición indispensable
para poder ayudar a las personas envueltas en procesos conflictua-
les a solucionar los problemas que los originan. Modificar los obje-
tivos establecidos, mejorar la planificación y organización de las ac-
tividades cotidianas y laborales, encontrar maneras de relajarse y de
sentirse mejor con uno mismo a través de terapias psicológicas
concretas, harán posible que las personas afectadas puedan recuperar
sus propias capacidades para resolver sus conflictos y superar las
dificultades. Cada metodología aporta técnicas de superación
positivas que pueden ser efectivas en los diferentes tipologías y ca-
racterísticas de personas. Renunciar de manera previa a los aportes
de la sicología sistémica o al psicoanálisis, por ejemplo, resultaría, a
mi modo de ver, en un error. Cada persona y cada circunstancia

exigen un método apropiado, ninguno de éstos me parece genérica-

mente superior al resto.
Desde la perspectiva de la Conflictología esta pluralidad de orí-
genes y causas ligan claramente con la también plural manera de
tratamiento y transformación de los conflictos. Nada pasa desaper-
cibido, nada se deja al azar ni se opta por admitir la impotencia o
los límites de un concepto que permanece abierto a todas las posi-
bilidades, que permiten intervenir sin contradecir los principios de
respeto por la dignidad humana y la convicción de la no-violencia.
En ocasiones el arbitraje resulta muy útil como sistema de solución
de conflictos en los cuales no existen connotaciones emocionales,
mientras que en otras, el concepto de «gestionar» los conflictos de
otro pudiera invalidar el propio tratamiento y resultaría mejor ha-
cer uso de la mediación que comporta devolver el protagonismo a
las partes y sus propios conflictos.
Los recursos y los sistemas de intervención y tratamiento de
los conflictos contemplados desde la Conflictología abarcan todos
aquellos conocimientos y técnicas que hacen posible aportar ayuda
positiva. Veamos, de manera esquemática, algunos de los recursos
y de su utilidad en conflictos específicos, además de los ya mencio-
nados en el esquema anterior: el arbitraje, la conciliación, la nego-
ciación, la educación, etc. Los recursos que se esquematizan a con-
tinuación aportan ideas complementarias muy eficaces a los proce-
sos de intervención de los conflictólogos y pueden combinarse de
manera adecuada sin perder nunca de vista que el objetivo consiste
en ayudar a las personas o grupos que necesiten hallar vías de so-
lución a sus conflictos, no sustituirlas en su proceso de búsqueda.
Cuando un método resulta ineficaz o insuficiente, deberemos apli-
car otros si no pretendemos generar una nueva frustración a quienes
necesitan de ayuda o se encuentran en una situación de incapaci-

dad para hallarla por sí mismos.
La diversidad de causas que generan conflictos obligan a plan-
tear las intervenciones que los resuelvan de manera plural y abier-
ta, haciendo uso de la riqueza de recursos y de estrategias de inter-
vención, no quedándose únicamente en la denuncia o el lamento ni
tampoco en métodos limitados que desconocen mayores posibilida-
des de intervención o que expresamente se reducen al uso de un
solo método.
Los casos de conflictos sociales y políticos resultan más evi-
dente su complejidad, puesto que, junto a las características perso-
nales, individuales, de las personas que dirigen o influyen en la
toma de decisiones o en la percepción colectiva, existen las caracte-
rísticas como grupo. Sin ir muy lejos. Imaginemos una organiza-

ción, una empresa o una institución que, con el tiempo, ha ido acu-
mulando conflictos sin resolver. Hace años, cuando dirigí los servi-
cios de sanidad, medio ambiente y acción social de un importante
ayuntamiento de Cataluña durante el periodo de transición política
hacia la democracia, mi labor consistió, básicamente, en resolver
los innumerables conflictos internos y la avalancha de conflictos
externos que la libertad política permitía aflorar.
Un día, descubrí que una de las plantas del edificio que alojaba
los servicios de mi competencia servía de «almacén» donde en-
viaban a los funcionarios municipales conflictivos. Unas veinte per-
sonas, dotadas de despachos y medios de trabajo, se ocupaban de
labores que nadie había solicitado y que nadie atendería, para po-
der ocupar su tiempo, marginados todos ellos de sus unidades de
origen. La solución fue el ostracismo, con la consiguiente pérdida
de productividad y desperdicio de recursos humanos por no saber
cómo solucionar situaciones conflictuales. Situaciones similares
existen en la mayor parte de administraciones públicas, incluso en
algunas empresas privadas.
El oficio de conflictólogo exige, en primer lugar, acceder a co-
nocimientos pluridisciplinarios en torno a una noción de conflicto
como una característica fundamental de toda forma y expresión de
vida. Una interdisciplinariedad que nos descubre tanto la pluralidad
como su unicidad. Comprenderlo deberá contribuir a una cierta
transformación propia, una transformación que trasciende la simple
adquisición de conocimientos técnicos y nos conduce al progresivo
alejamiento de dogmas o de hipótesis sin demostrar que ya no son
necesarios para sustentar o sustituir el conocimiento. La importan-
cia de esta transformación asegura aquella soñada imparcialidad y
facilita que el mediador no acabe proyectando sus propios temores

y traumas hacia aquellos a los que, justamente, pretende ayudar.
La Conflictología resulta esencial en ocupaciones profesiona-
les muy diversas. Veamos de manera esquemática algunas de éstas
(tabla 1.2).
La posesión de diversidad de recursos útiles para solventar dis-
putas y conflictos me parece de una importancia capital. En la tabla
1.3 se resumen algunos de ellos a título puramente indicativo y muy
esquemático. Al final del artículo, la bibliografía comentada amplía y
concreta una relación de posibilidades que van mas allá de cualquier
consideración específica, como pudiera ser el arbitraje, la mediación
o la gestión de conflictos, .y nos introduce en una panorámica muy
rica de posibilidades que conviene tener bien en cuenta.
La diversidad disciplinaria y de enfoques de los autores de
este libro también es una prueba de ello: médicos, sociólogos,

TABLA 1.2
Laboral Áreas de recursos humanos, medicina del trabajo, delegados

sindicales, gerentes, prevención de riesgos laborales, centros
arbitrales y de conciliación
Educativa Centros de enseñanza, maestros y educadores, periodistas
como trasmisores de valores
Judicial y del derecho Abogados, jueces, magistrados, mediadores en conflictos fami-
liares dentro del ámbito judicial
Seguridad, defensa y Policía, militares
orden público
Política, administración Parlamentarios, diplomáticos, políticos, funcionarios
pública
Calidad de vida Médicos, psicólogos, profesionales del couching, counceling, etc.
neurólogos, psicólogos, politicólogos, abogados, educadores, son

una pequeña muestra del carácter transdiciplinario y transversal
de la conflictología. En mis cursos de doctorado del programa de
tercer ciclo de mi universidad2 coinciden ingenieros forestales, eco-
nomistas, físicos teóricos, arquitectos, médicos, junto con aboga-
dos, sociólogos o antropólogos, por citar únicamente algunas disci-
plinas.
Seguramente no se trata de resolver ni gestionar los conflictos
de otros, ni tan sólo de mediar ni negociar, sino más bien de facili-
tar que cada persona, todos, pueda vivir, crecer y ser feliz. Como
única garantía de estabilidad y concordia, de progreso y de paz.
Y ello representa procurar por la libertad y la justicia social de to-
dos y cada uno y de manera real y concreta.
Se trata, en definitiva, de facilitar el tratamiento adecuado en
cada caso y a cada persona o sociedad en conflicto, para que ésta

misma pueda recuperar su autoestima, su seguridad, satisfacer sus
necesidades, el propio equilibrio y serenidad, su libertad y, de esta
manera, poder solucionar sus propias crisis y conflictos.
Me parece que los conflictos ni se resuelven ni se gestionan
sino que son transformados. Ayudar a transformar, a que las mis-
mas personas y sociedades los transformen por ellas mismas en sus
mentes y sus corazones, me parece el único camino que conduce a
la paz.
2. La Universitat Oberta de Catalunya, la universidad virtual. Mi asignatura

dentro del programa de doctorado lleva por título Gestión del caos, iniciación a la
conflictología.

TABLA 1.3
Recurso Explicación Utilidad Aplicación

Humor No burla, no sátira Actitud más que Buen disolvente de conflictos Distensión, Casi todos los casos
hacerse el gracioso genera confianza
Tacto y proximia El contacto físico, la manera de situarse Predispone, genera afecto Casi todos los casos, excepto en los que
con respecto a las otras personas existe mucha tensión
Vídeo, cine, teatro El visionado de determinadas películas Sirven de muestra y reflejo de las propias Tanto en conflictos interpersonales
o la asistencia a determinadas obras circunstancias y conflictos y muestran como sociales y en conflictos

de teatro cómo otras personas los resuelven o no intrapersonales
Simuladores Programas informáticos conteniendo Útiles para conocer las características de Todo tipo de conflictos si existen
datos empíricos o estadísticos sobre un conflicto concreto y valorarlo en versiones adaptadas
conflictos reales específicos relación a otros con la finalidad de
prever su evolución
Juegos Participar en determinados juegos Sirven para «sentir» cómo se sienten los En conflictos interpersonales
concebidos con este fin otros, para estimular la cooperación, la
solidaridad o la tolerancia, etc., cuando
éstas son deficitarias

Dramatizaciones Son «juegos de rol» que, de manera Para conocer los sentimientos de la En conflictos interpersonales
parecida a los juegos pero sin persona a la que se está enfrentada
reglamento, a partir de un guión,
tratan de reproducir las relaciones
Organización, Capacidad de organizar y ayudar a Capacidad de buena administración y En todos los conflictos en los que la
gobernabilidad planificar la actividad de una gobernabilidad falta de planificación, orden y
persona o de un grupo social organización se encuentra la base
de los conflictos. En conflictos entre
compañeros de trabajo, en conflictos
sociales y políticos
TABLA 1.3 (Continuación)
Recurso Explicación Utilidad Aplicación

Filosofía La visión pragmática de la Filosofía. La Generan ilusión, coherencia, orientan en En todo tipo de conflictos, tanto
importancia de la manera de pensar en la acción, prevén posibles causas de personales, interpersonales,
la determinación de estilos de vida y en conflicto... sociales y políticos e inter-
las actitudes nacionales
En los conflictos políticos, se refiere a los
ideales y proyectos nacionales
Cuestionarios, cartas Los diarios íntimos, las cartas entre personas Ayudan a comprender lo que sucede, a En casi todos los casos,
y diarios enfrentadas con el asesoramiento del comprenderse y a comprender al otro, adaptándolos a las
conflictólogo a reflexionar sobre los problemas y circunstancias concretas

Los cuestionarios poseen una función conflictos y racionalizar las soluciones
similar a diarios y no persiguen conocer a atenuando la excesiva emotividad, a
través de las respuestas sino la recuperar la autoestima, etc.
racionalización de quien escribe
Ocupación Ocuparse, estar ocupado, realizar Produce satisfacción por los resultados En conflictos personales,
algo en provecho de uno mismo, de los obtenidos, evita pensar en exceso en especialmente
otros o de la sociedad uno mismo o en problemas. Equivale a
una especie de yoga de la acción
Viajar, cambiar de Efectuar cambios en el hogar, cambiar de Facilitan modificar el entorno en el que Los cambios permiten mejorar,
lugar de residencia, domicilio, viajes aprovechando las se han venido produciendo conflictos y No siempre se trata de grandes
cambiar de trabajo, vacaciones, años sabáticos, cambios desarrollando situaciones negativas, lo cambios. Los cambios también
introducir cambios notables que afectan el lugar de cual facilitan, a su vez, planteamientos pueden ser limitados,

en el hogar residencia nuevos que ayuden a resolverlos moderados y de fácil realización
Fiestas, actos sociales Fiestas, comidas, celebraciones, actos Permite conocer a las personas con las
sociales que se convive y verlas de manera
positiva. Permite la relación social y
desarrolla actitudes de cooperación y
convivencia positiva; ayuda a facilitar la
comunicación
Acción social Búsqueda de soluciones y ayudas sociales Facilitan la solución de problemas En todos los casos en que la causa
establecidas. De soluciones políticas materiales elementales causa de se encuentre en la incapacidad
previstas en el ordenamiento malestar y déficit importantes o la injusticia social
democrático o político
Bibliografía
Alzate, R., Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica,
Universidad del País Vasco, Zarautz, 1998.
Un excelente libro, bien construido y documentado que puede servir
de introducción general a la Resolución de Conflictos y orientar a
conflictólogos. Desde una visión evolucionada e integradora propone
métodos de análisis psicológico que configuran e influyen en los con-
flictos.
Álzate es catedrático de Resolución de Conflictos de la Universidad del
País Vasco.
Baruch Busch, R. A. y Folger, J. R, La promesa de la Mediación: Cómo
afrontar el conflicto a través del fortalecimiento propio y el reconoci-
miento de los otros. Barcelona, Granica, 1996.
Uno de los clásicos de la Mediación centrada en los conflictos inter-
personales. A través de libros como éste se puede comprobar cómo los
conceptos de Mediación y Resolución de Conflictos no son sinónimos.
Resolución de Conflictos integra técnicas de solución de conflictos,
como es el caso de la mediación, entre muchas otras metodologías,
mientras que la mediación se restringe a la aplicación de técnicas de
dinámica de grupos y de sicología sistémica.
Boque, C, Guia de Mediació escolar, Editorial Rosa Sensat, Barcelona, 2002.
Un libro, en catalán, práctico para maestros de primaria y secundaria
donde encontrarán propuestas didácticas para desarrollar programas
de mediación escolar que va más allá de la simple acción mediadora e
introduce elementos pedagógicos.
Boque siguió cursos de posgrado de mediación y Resolución de con-
flictos y posee una tesis de pedagogía de la mediación.
Burgess, H. y Burgess G., Encyclopedia of Conflict Resolution, Santa Bar-
bara, California, ABC-CLIO, 1997.
Un libro de referencia obligada. Aporta numerosas referencias con-
ceptuales, bibliográficas y un directorio útil. El aspecto más destaca-

do es presentar la amplitud y riqueza de la disciplina de Resolución de
Conflictos o Conflictología que integra desde el Arbitraje a la Media-
ción, desde las aplicaciones en conflictos interpersonales a los conflic-
tos internacionales.
Burguet, M., El educador como gestor de conflictos, Bilbao, Editorial Des-
clée de Brouwer, 1999.
Una de las primeras obras en lengua española en el ámbito de la Con-
flictología de una autora catalana desde la perspectiva de la pedagogía
de la paz y la Gestión de los conflictos. Útil para conocer propuestas
diversas de gestión de conflictos. Una buena obra. Burguet es
profesora del Máster Internacional de Conflictología de la UOC, la
universidad virtual y es doctora en pedagogía
Burton, J., Conflict: Resolution and Provention, Virginia, Center for Con-
flict Analysis and Resolution, George Masón University, The Macmi-
llan Press, 1990.

Un clásico de la Resolución de Conflictos proveniente de una de las

corrientes de esta disciplina más sugerente. Centrada en los conflictos
de carácter básicamente políticos. De fácil y recomendable lectura
para aquellos que quieran conocer los fundamentos de la Resolución
de Conflictos.
Burton, J., Conflict: Human Needs Theory, New York, St. Martin's Press,
1990.
La obra de Burton se fundamenta en las teorías sobre las necesidades
humanas. En esta obra profundiza en sus raíces y plantea una acción
de pacificación y de facilitación en el campo político que va mas allá
de la simple intervención mediadora que podría acabar resultando
improcedente.
Burton, J., Conflict Resolution as a political Philosophy, in Conflict Resolu-
tion Theory and Practica: Integration and Application, Nueva York, Man-
chester University Press, 1993.
Una ampliación de las obras anteriores. Claramente recomendable si
se pretende poseer conocimientos avanzados sobre el conflicto y, por
lo tanto, desarrollar las capacidades de intervención y facilitación.
Cascón Soriano, Paco, La alternativa del juego. Juegos y dinámicas de edu-
cación para la paz, Madrid, Los libros de la Catarata, 1998. Un
excelente libro práctico que incluye técnicas de juegos que todos ellos
pueden ser útiles en técnicas de aplicación en la prevención y solución
de conflictos, especialmente para niños; sin embargo, pueden
adaptarse con relativa facilidad para los adultos.
Caseras i Vives, Xavier, Conflictos interiores. La personalidad y sus trastor-
nos, Barcelona, Océano, 2001.
Cornelius, H. y Faire, S., Tú ganas yo gano. Cómo resolver conflictos creati-
vamente... y disfrutar con las soluciones, Madrid, Gaia, 1995.
Éste fue uno de los primeros libros en español sobre aplicaciones
prácticas en Resolución de Conflictos desde el rigor teórico y la expe-
riencia práctica de sus autoras. Recomendable como iniciación fácil y
útil. Las autoras poseen una web donde localizar su evolución en la

materia y abundante información.
Corbella, J., Viure sense por, Barcelona, Editorial Folio.
Un libro aconsejable de autoayuda centrado en uno de los elementos
fundamentales que contribuyen a generar conflictos. Corbella aporta
su visión de médico psiquiatra, imprescindible de cara a poseer una
visión global y fundamentada sobre los conflictos y sus posibles solu-
ciones.
Davis, P., El poder del tacto. El contacto físico en las relaciones humanas,
Barcelona, Paidós, 1998.
Existen aspectos como el tacto que pueden resultar de gran utilidad
como técnica de intervención en conflictos interpersonales, no todo
resulta tan racional como parece a simple vista, los procesos sutiles
como el contacto pueden ser de gran importancia en la relación con
personas y como una vía más de comunicación humana que no se re-
duce a las formas orales. Conviene tenerlo en cuenta.

Dufour, M., Cuentos para crecer y curar, Málaga, Editorial Sirio, 1998.
Otra obra que nos aporta técnicas específicas que nos pueden ayudar
en nuestras intervenciones en la búsqueda de soluciones a los conflic-
tos. Tanto para niños como para adultos. Los cuentos pueden adap-
tarse y transformarse en una ayuda de valor a través del ejemplo y las
proyecciones. El poder de las palabras y de las ideas sugerentes.
Entelman, E, Remo, Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma, Bar-
celona, Gedisa, 2002.
Un libro interesante que aporta reflexiones importantes para analizar
el conflicto desde prespectivas diversas.
Fensterheim, H. y Baer, J., Nunca es tarde para cambiar. Cómo dejar de ser
víctima de su pareja, su jefe, sus amigos y su familia, Barcelona, Gri-
jalbo, 1989.
La capacidad de cambio como sistema de solucionar conflictos. Una
lectura para pasar de abstracciones que nos hablan de la importancia
de los cambios y de la transformación de los conflictos pero que no
nos orientan en cómo hacerlo.
Fisas, V, Cultura de paz y Gestión de Conflictos, Barcelona, Icaria, 1998.
Útil para conocer los fundamentos de las culturas de paz en relación,
especialmente, a los conflictos bélicos, no tanto a los conflictos prota-
gonizados por personas, incluso entre colegas, aunque también encon-
traremos indicios para aplicación en conflictos interpersonales. Fisas
es un experto en desarmamento y lleva publicados más de veinte
libros sobre el tema.
Flade, S., Bálsamos para la mente. Las causas físicas del desequilibrio inte-
rior, Barcelona, Oasis, 1996.
Obra importante que nos aportará conocimientos precisos y prácticos
al alcance de todos y desde la perspectiva de la medicina y la biología
en los procesos de solución de conflictos. Aplicaciones fáciles y sin
contraindicaciones ni efectos secundarios indeseables.
Folberg, J. y Taylor, A., Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, Li-
musa, México, 1992.

Otro clásico de la Mediación, a caballo entre la Dinámica de Grupos y
la Resolución de Conflictos. Buen libro para conocer lo que realmen-
te es la mediación.
Fromm, E., El arte de escuchar, Barcelona, Altaya, 1998.
Una obra clásica que no debe olvidarse. La importancia de la escucha
en la solución de los conflictos, mas allá de simples apriorismos, con-
sideraciones superficiales y estereotipadas sobre la comunicación hu-
mana.
Fuller, G., Win Win Management. Tu ganas, yo gano, la empresa gana, Bar-
celona, Gestión 2000, 1999.
Otra de las obras que han marcado una referencia clara en la literatura
de la negociación y la gestión de los conflictos. Desde una perspectiva
no coactiva próxima a la mediación que aporta métodos muy su-
gerentes. Una manera también de ver los puntos de convergencia y las
diferencias entre mediación y negociación.

Galtung, J., Tras la violencia, R: Reconstrucción, Reconciliación,

Resolución. Afrontando los efectos visibles e invisibles de la guerra
y la violencia, Gernika Bakeaz, Gernika Gogoratuz, 1998.
Galtung es uno de los pioneros de los Estudios de Paz y de la conflic-
tología. Obra de referencia imprescindible para el tratamiento de con-
flictos políticos y sociales.
Gandhi, M., La no violencia en la pau i en la guerra, Barcelona, Ahimsa,
1983.
Para comprender la no violencia, fundamento filosófico y ético de la
Resolución de Conflictos. Resulta importante comprender que la vio-
lencia no es únicamente violencia física, sus expresiones son mucho
más amplias y sutiles. El engaño o el rumor también lo son, por ejem-
plo.
García Walker, D., Los efectos terapéuticos del humor y de la risa,
Málaga, Editorial Sirio, 1999.
Otra de las numerosas técnicas de gran utilidad en conflictología y,
además, ésta es indiscutiblemente divertida. Aporta un conocimiento
más allá de los esencialmente intuitivos y nos facilita su uso práctico
y concreto.
George, M., Aprender a descubrir la paz interior. Barcelona, Editorial Oniro,
2000.
Una visión pragmática y espiritualista de cómo afrontar los conflictos
con uno mismo de manera fácil y abierta. No conviene olvidarse de
esta faceta tan importante. No tiene nada que ver con iglesias ni or-
ganizaciones eclesiásticas. Existen muchos otros, sin embargo éste es
un buen referente que no conviene pasar por alto.
Gray, J. A., Sicología del miedo y del estrés, Barcelona, Labor, 1993.
Obra muy bien documentada, necesaria para comprender los proce-
sos básicos del miedo y del estrés que contribuyen decisivamente en la
formación y desarrollo de los conflictos. Una perspectiva biológica y
social imprescindible.
Haynes, J. M., Fundamentos de la Mediación Familiar. Como afrontar

la separación de pareja de forma pacífica... para seguir disfru-
tando de la vida. Manual práctico para mediadores, Madrid,
Gaia, 1995.
Un libro práctico de divulgación desde la perspectiva de las técnicas
específicas de la mediación.
Howard, M., La cultura del conflicto, Barcelona, Paidós, 1995.
Conviene no olvidar las bases culturales y antropológicas, origen y
causa de muchos conflictos. Comprender permite vislumbrar solucio-
nes de este tipo complementarias como las que se aportan desde la si-
cología, por ejemplo. La antropología posee notables aportaciones al
trabajo de campo y a la teoría del conflicto.
Irigoyen, M. R, El acoso moral. El maltrato psicológico en la vida
cotidiana, Barcelona, Paidós, 1999.
Obra importante para quienes desean intervenir en conflictos en el
ámbito del lugar de trabajo. La autora es psiquiatra y el libro resume
su experiencia clínica. Obra repleta de casos reales y de técnicas para
fastidiar al prójimo mediante las que descubriremos a sus autores y

las maneras de contrarrestarlo y solucionar conflictos.
Johnston, D. y Sampson, G, La religión, el factor olvidado en la solución de
conflictos, prólogo de Santiago Petschen, Centro de Estudios Estraté-
gicos e Internacionales, PPC, Madrid, 1994.
En el ámbito de los conflictos internacionales, la religión puede jugar
un papel destacado. Conviene conocer los fundamentos de tales con-
flictos para poder intervenir adecuadamente.
Kottlet, J. A., Viajar como experiencia transformadora. El viaje como desafío,
crecimiento personal, autorresponsabilidad, recorrido interior..., Barce-
lona, Paidós, 1997.
Mas técnicas prácticas para la solución de conflictos. Desde el punto
de vista de la Conflictología no podemos limitarnos a las técnicas co-
municativas de la Mediación o de la negociación, conviene hacer uso
de todas aquellas que resultan eficaces, que no sean contradictorias...
y pacíficas, el viaje puede ser un buen sistema de facilitar una acción
educadora indirecta pero muy eficaz.
Kreidler, W. J., Creative Conflict Resolution. More than 200 activities for kee-
ping peace in the classroom, Glenview, Illinois, Scott, Foresman and
Company, 1984.
Una obra que recoge numerosas actividades prácticas destinadas a en-
contrar solución en los conflictos escolares y que demuestra la rique-
za de posibilidades y recursos de intervención en la ayuda a solventar
disputas. ¡Además explica para que sirven!
Kreidler, W. J., Teaching Conflict Resolution through children's literature,
New York, Scholastic Inc, 1994.
Similar al anterior. Una manera fácil y atractiva de enseñar Resolu-
ción de Conflictos a través de la literatura. Un recurso práctico muy
útil que añade nuevos recursos.
Lash, R., Manual de ejercicios para resolución de conflictos, San Francisco,
Ca., The Community Board Program, Inc, 1985.
Obra útil que recoge numerosos ejemplos de ejercicios. Más recursos

que pueden adaptarse con facilidad. Más técnicas concretas y especí-
ficas de solución de conflictos.
Lederach, J. P. y Chupp, M., Conflicto y violencia? Guía para Facilitadores,
Guatemala, Ediciones Semilla, 1995.
Un libro surgido de la experiencia práctica desde algunos países de
Latinoamérica, nos introduce en el oficio de Facilitador, sinónimo de
Mediador y de Pacificador.
Lederach, J. R, Construyendo la paz. Reconciliación sostenible en sociedades
divididas, Gernika, Bakeaz, Gernika Gogoratuz, 1998. La importancia
de la Reconciliación en los procesos de intervención desde la
Transformación y Resolución de Conflictos que va mas allá de los
simples acuerdos tácticos que suelen practicarse desde la mediación.
Lukas, E., Paz vital, plenitud y placer de vivir. Los valores de la logoterapia,
Barcelona, Editorial Paidós, 2001.

Una aportación más en este esfuerzo por vivir en paz y poseer méto-
dos y recursos de gestión y solución de los conflictos que conviene te-
ner bien en cuenta. Libro de lectura fácil y concisa.
MacGregor, C, Everybody Wins, 150 Non-Competitive Games for Kids,
Adams Media Corporations, Avon, Massachusetts, 1998. Libro
interesante y práctico para todas aquellas personas que deseen
trabajar como conflictólogos entre la población infantil. Propuestas
prácticas, divertidas y realistas para solucionar conflictos entre niños
desde técnicas educadoras mas allá de la mediación.
Marinoff, L., Más Platón y menos Prozac, Barcelona, Ediciones B, 2000.
Importante aportación de la filosofía práctica en los procesos de solu-
ción de conflictos. Imprescindible para poseer una visión global más
allá de técnicas específicas. A través de esta obra se descubre la im-
portancia que la filosofía posee en la solución de crisis personales y
conflictos colectivos. Importante.
Marks, I. M., Miedos, fobias y .rituales. Los mecanismos de la ansiedad, Bar-
celona, Martínez Roca, 1990.
Conocer los mecanismos de la ansiedad facilita el establecimiento de
estrategias adecuadas para solucionar conflictos fundamentados, en
la mayor parte de casos, en el miedo, la angustia y el estrés.
Martínez, V., Filosofía para hacer las paces, Barcelona, Icaria, 2001.
Una excelente obra muy bien referenciada que nos introduce en la fi-
losofía sobre la paz y la violencia y nos ayuda a fundamentar el pen-
samiento adecuado para afrontar las dificultades de los conflictos y de
su transformación.
Matthews, A. M., Siete claves para vivir en calma, Buenos Aires, Editorial
Vegara, 1998.
Libro fácil y práctico de autoayuda que puede facilitar a las personas
en conflicto, consejos útiles para recuperar la calma y solucionar por
ellas mismas sus propios conflictos.
Mayer, R. E., Pensamiento, Resolución de Problemas y Cognición, Barcelo-
na, Paidós, 1995.

Obra teórica que nos facilitará la comprensión de los orígenes de mu-
chos conflictos, sin lo cual resultaría extremadamente difícil y aventu-
rado encararnos a ellos y proponer sistemas de ayuda, desde una de
las corrientes de la sicología cognitiva que, junto con las otras (sisté-
mica, psicoanálisis, etc.) aportan un bagaje imprescindible de com-
prensión y de actuación en procesos conflictuales.
Miedaner, T., Coaching para el éxito. Conviértete en el entrenador de tu vida
personal y profesional, Barcelona, Editorial Urano, 2002.
En muchas ocasiones, ya sea en conflictos personales, interpersonales
como sociales, el factor desorganización y la falta de objetivos claros,
genera problemas que acabarán en muchos casos en conflictos en los
que, aparentemente, no existe razón comunicativa, psicológica o mé-
dica para justificarlos. Un libro práctico de fácil lectura.
Mitchell, C. y Banks, M., Handbook of Conflict Resolution. The analytical
problem solving approach, Londres, Pinter, 1996.

Una aportación importante desde una de las corrientes más relevantes

en Conflictología.
Moore, C, El proceso de mediación, Barcelona, Editorial Granica, colec-
ción Mediación y Resolución de Conflictos, Barcelona, 1986.
Para conocer los procesos específicos de la mediación como técnica
de Resolución de Conflictos.
Moreno, Montserrat y otros, Resolución de Conflictos e inteligencia emocio-
nal, Barcelona, Gedisa, colección Prevención, Administración y Reso-
lución de Conflictos (PARC), Barcelona, 2002.
Un libro que enlaza dos corrientes relevantes actualmente, los traba-
jos sobre inteligencia emocional y la conflictología. Buen trabajo.
Murphy, J., Cómo manejar los conflictos en el trabajo, Madrid, Manuales
Abetas, 1995.
Obra eminentemente práctica que nos mostrará la utilidad del uso de
los cuestionarios en la solución de conflictos en las empresas y las or-
ganizaciones. Imprescindible para quienes buscan materiales y recur-
sos prácticos que, de todas maneras, convendrá adaptar.
Piñuel y Zabala, Iñaki, Moobing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el
trabajo, Santander, Sal Terrea, 2001.
Libro práctico para entender los conflictos entre compañeros de tra-
bajo así como las nefastas consecuencias que éstos tienen. Obra de di-
vulgación. El autor posee una web donde puede encontrarse mucha
información sobre acoso moral en el trabajo.
Rapoport, A., Game Theory as a Theory of Conflict Resolution, Boston,
D. Reidel Publishing, 1974.
Obra básica para entender una de las corrientes notables en la teoría
de Resolución de Conflictos, fundamentada en la matemática. Un clá-
sico.
Rapoport, A., The Origins of Violence: Approaches to the study of Conflict,
New Brunswick, New Jersey, Transaction Publishers, 1997.
Una obra de referencia obligada para quienes desean profundizar en
los procedimientos teóricos y metodológicos utilizados para compren-

der los orígenes de la violencia.
Revista de Conflictologia núm. 1, 2, 3... Barcelona, Editorial Edimurtra.
La Revista de Conflictología es la primera revista en catalán y español
de la disciplina de Resolución de Conflictos. En ella colaboran autores
contemporáneos conocidos con artículos de divulgación y rigor en to-
dos los campos aplicativos, abierto a todas las corrientes, aplicaciones y
tendencias, (revistadeconflictologia@edimurtra.com). ¡Para estar al día!
Sadalla, G., Conflict Resolution: An Elementary School Curriculum, San
Francisco, The Community Board Program, 1990.
Propuestas para establecer un programa curricular en Resolución de
Conflictos, basado en una larga experiencia.
San Juan, C. (coordinador), Catástrofes y ayuda de emergencia. Estrategias
de evaluación, prevención y tratamiento, Editorial Icaria, colección
«Paz y Conflictos», Barcelona.
Obra realizada por Psicólogos sin fronteras del País Vasco, bien docu-

mentada desde la práctica profesional en intervenciones en conflictos

y situaciones de desastre. Importante para quienes desean especiali-
zarse en los aspectos de reconstrucción, reparación y recuperación de
personas y poblaciones afectadas por las consecuencias psicológicas
de los conflictos.
Sanmartín, J., La violencia y sus claves, Barcelona, Ariel, 2000.
Obra de referencia para poder comprender los fundamentos biológi-
cos de la violencia.
Six, J. F., Dinámica de la Mediación, Barcelona, Paidós, 1997.
Un clásico de la Mediación que contribuyó a su introducción y popu-
larización en Francia.
Stanish, B. And Eberle, B., Be a problem solver, Aurora, Nueva York, D.O.K.
Publishers, 1994.
La Lógica puede resultar extremadamente útil para aportar soluciones
a muchos conflictos que encuentran terreno abonado en los malos en-
tendidos y las dificultades de razonar. Una referencia en relación con
una de las corrientes que ha contribuido a configurar la Conflictolo-
gía: La llamada «Solución de Problemas».
Stanton, H. E., El factor fantasía. Cómo utilizar la imaginación para resol-
ver los problemas cotidianos, Barcelona, Plural Ediciones, 1993.
Libro de técnicas específicas muy útiles en las intervenciones de los
conflictólogos, su título es suficientemente expresivo sobre su conte-
nido.
Stewart, S., Conflict Resolution: A foundation guide, Winchester, Waterside
Press, 1998.
Conocer la historia y orígenes de la disciplina de Resolución de Con-
flictos o Conflictología, nos puede esclarecer confusiones terminológi-
cas, más allá de sectarismos, que nos harán perder el tiempo y nos
confundirán. Este libro nos facilitará una visión de conjunto tanto te-
mática, de tendencias como cronológica.
Tañen, D., La cultura de la polémica. Del enfrentamiento al diálogo,
Barcelona, Editorial Paidós, 1999.

Pocas veces tenemos en cuenta que la raíz de los conflictos pueda si-
tuarse en algo tan cotidiano como nuestra manera y estilo de vida, en
la cultura. Una visión antropológica de una manera de hacer que po-
demos transformar.
Tobeña, Adolf, Anatomía de la agresividad humana. De la violencia
infantil al belicismo, Barcelona, Galaxia Gutenberg, 2001.
Una obra importante para fundamentar científicamente el conoci-
miento de uno de los principales transmisores o generadores de con-
flictos: La agresividad.
Tubella, I. y Vinyamata, E., Cuba es de todos. Aportaciones a la resolución
del conflicto entre los cubanos de Cuba y Miami, Barcelona, Editorial
Península, 1998.
La realización de las entrevistas a cubanos de Cuba y Miami que se
recogen en el libro es el método utilizado para suscitar un diálogo
que, de manera directa, no podía proponerse. Un diálogo para acer-

car posiciones y contribuir a la solución del conflicto por los propios

cubanos.
Ueshiba, M., El arte de la paz, Buenos Aires, Editorial Troquel, 1997.
Obra del fundador del Aikido, el arte marcial que posee como objetivo
inequívoco la paz. Pequeño gran libro de pensamientos breves que nos
indican el camino práctico y valiente de adopción de una actitud
consciente de los conflictos que puede aplicarse en los combates dia-
rios en que nos involucramos.
Vinyamata, E., Manual de prevención y Resolución de Conflictos. Concilia-
ción, Mediación, Negociación, Barcelona, Editorial Ariel, 1999. Esta
obra fue escrita como libro de texto para el primer curso de más-ter en
Resolución de Conflictos cuando todavía no existía ninguno en lengua
española. Útil para poseer una visión global y actual sobre la
significación teórica y práctica de la Conflictología.
Vinyamata, E. (coordinador), Camins de pau al Pais Base, Barcelona, Edi-
torial Mediterránia, 2001.
La propia coordinación y realización del libro equivale a una propuesta
de diálogo que directamente era muy difícil llevar a cabo. Personas de
ideología muy diferente, desde partidarios de una autonomía reducida
para el País Vasco hasta los partidarios de la independencia se encuen-
tran en esta obra proponiendo vías pacíficas de resolver el conflicto vio-
lento en que el este país se encuentra. El libro es una herramienta para
contribuir a la paz en Euskalerria, no una crónica del conflicto.
Vinyamata, E., Conflictología, Teoría y práctica en Resolución de
Conflictos, Barcelona, Editorial Ariel, 2001.
Obra que procura establecer los fundamentos teóricos de la disciplina
al mismo tiempo que ofrece referencias prácticas de intervención des-
de una perspectiva integral y pluridisciplinaria.
Vinyamata, E., Los conflictos explicados a mis hijos, Barcelona, Plaza y Ja-
nes, 2002.
Librito de divulgación de fácil lectura que introduce en la importancia
de los conflictos en la vida de las personas y de las sociedades con-

temporáneas, al mismo tiempo que nos deja entrever maneras positi-
vas y pacíficas de encontrar solución y orientaciones prácticas.
Vinyamata, E. Aprender Mediación, Barcelona, Editorial Paidós, 2002.
Este libro posee un carácter conciso y práctico que muestra lo que
realmente es la Mediación, sus límites y sus técnicas de intervención
en la solución de algunos conflictos. Una manera fácil, rigurosa y rá-
pida de abordar las prácticas mediadoras.
Vinyamata, E. (coordinador), Tratamiento y transformación de conflictos:
Métodos en Conflictología, Colección Conflictología y Negociación,
Barcelona, Editorial Ariel.
Configura una obra de referencia elaborada por sociólogos, médicos,
pedagogos y psicólogos con planteamientos convergentes y prácticos
para el tratamiento positivo de los conflictos.
Wall de, Frans, Bien Natural. Los orígenes del bien y del mal en los humanos
y otros animales, Barcelona, Herder, 1997.

Si tomamos las nociones de Bien y Mal como sinónimos de Paz y Vio-

lencia, nos percataremos como, tras las calificaciones morales, existen
razonamientos filosóficos, biológicos y etológicos importantes que
nos pueden ayudar a comprenderlos.
Zehentbauer, J., Drogas endógenas, Barcelona, Ediciones Obelisco, 1995.
Conocer la vertiente biológica del miedo, el estrés, la angustia o la
agresividad en su relación estrecha con el ámbito de lo psicológico e
incluso espiritual, facilita la preparación formativa de futuros conflic-
tólogos en su tratamiento integral de los conflictos. La influencia de
las sustancias entógenas en el desarrollo de los conflictos.


CAPÍTULO 2
LA GESTIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS
(GAC) Y EL CONFLICTO
ESTRUCTURAL Y CULTURAL EN
LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES:
LA EXPERIENCIA DE ESTADOS UNIDOS
por SERGIO FARRÉ SALVA1
Abstract
La primera parte de este artículo ofrece una reflexión sobre el
nacimiento y el desarrollo de la resolución de conflictos y de la ges-
tión alternativa de conflictos (GAC) en Estados Unidos, como ele-
mento de contraste con el proceso similar que, décadas más tarde,
se está produciendo en nuestro país. La segunda parte del artículo
trata específicamente de la GAC en el ámbito de las organizaciones,
considerando en particular el concepto de conflicto estructural. Por
último, y de acuerdo con los resultados de la investigación de cam-
po llevada a cabo en el marco de un estudio basado en cuestiona-

rios administrados a 303 empleados de 18 empresas y organizacio-
nes y sus respectivos responsables de RRHH, se concluye con la
constatación positiva de las hipótesis de trabajo sobre la trascen-
dencia de la estructura y de la cultura como fuentes de conflicto en
las organizaciones y sobre el efecto negativo del conflicto estructu-
ral y del cultural en el clima laboral y en la productividad. En últi-
ma instancia, se incluyen dos apéndices: uno de recursos y otro de
bibliografía.
1. Sergio Farré Salva es mediador, consultor y formador en gestión de con-

flictos. Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración, University of New
Hampshire (1994). Master of Arts en Resolución de conflictos, American University,
Washington, D.C. (1996). Master en Gestión de Conflictos: Mediación, Universidad
de Barcelona (2001).

Introducción
Este artículo se ha desarrollado en el marco de un estudio2 lle-
vado a cabo por el Centro universitario de investigación e interven-
ción en resolución de conflictos Pau i Treva, de la Universidad Ra-
món Llull (Fundación Pere Taires).
El estudio, realizado entre noviembre de 1999 y abril de 2000
gracias a una subvención del Departamento de Trabajo de la Gene-
ralitat de Cataluña y con la colaboración del CIDEM, analiza el
conflicto en las organizaciones, mediante una investigación de
campo desarrollada entre 303 trabajadoras y trabajadores de 18
organizaciones (del sector privado, público y asociativo), así como
a sus respectivos responsables de los departamentos de Recursos
Humanos, valorando críticamente la diagnosis y tratamiento que,
desde un punto de vista tradicional, se ha hecho de este tipo de con-
flicto organizacional en nuestro país. Asimismo, aporta las expe-
riencias de otros países en la aplicación de mecanismos de trata-
miento alternativo de los conflictos en las organizaciones, como por
ejemplo la mediación, generados desde la disciplina de la resolución
de conflictos. Entre otros, el estudio constató la relación negativa
entre el conflicto negativo, de naturaleza interpersonal, cultural o
estructural, en las organizaciones, y la cantidad y calidad de la pro-
ducción. Asimismo, pone de relieve la insuficiencia de los mecanis-
mos tradicionales de resolución de conflictos para transformarlos
de forma positiva.
Los investigadores3 participantes en el citado estudio en cuyos
resultados se basa parcialmente este artículo confeccionamos dos
tipos de cuestionarios, uno destinado a los empleados/as (ver Apén-
dice al final) y otros a los responsables de las empresas, pero en

este último caso tan sólo respondieron 9 de las 18 empresas cola-
boradoras. Como se elaborará a continuación, para el autor de este
artículo resultaba imperativo que se introdujesen preguntas en los
cuestionarios que abordaran los aspectos estructurales y culturales
2. Para obtener información más detallada sobre el informe en cuestión, cabe

contactar con el Centro Pau i Treva de la Fundación Pere Tarrés, Universidad Ra-
món Llull, calle de Enric Granados, n.° 2, 08007 Barcelona, Tel. 93 452 12 80,
E-mail: pauitreva@peretarres.url.es, depositario del mismo.
3. Un grupo de profesionales e investigadores provenientes de distintos ám-
bitos profesionales (como la empresa, la enseñanza, la Administración o los movi-
mientos asociativos) y académicos (como la Psicología, el Trabajo y la Educación
sociales, el Derecho, la Sociología o la Ciencia Política), que convergen en el espa-
cio profesional, formativo y de investigación en resolución de conflictos que pro-
porciona el centro Pau i Treva.

LA GESTIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS (GAC) 33
del conflicto organizacional. De los sucesivos listados proporciona-

dos por CIDEM (hasta 40 organizaciones), finalmente 18 decidie-
ron colaborar en el estudio. Se trata de organizaciones4 de diversas
dimensiones y sectores económicos, incluyendo el privado (textil,
editorial, químico, farmacéutico, alimentario, turismo y servicios),
el público y el llamado tercer sector. Se obtuvieron respuestas de
303 trabajadores/as de dichas organizaciones. En algunos casos,
nuestros encuestadores administraron los cuestionarios directa-
mente, mientras que en otros casos lo hicieron las propias empre-
sas, siéndonos posteriormente entregados.
A partir de los resultados obtenidos, cada miembro del equipo
redactó un artículo centrándose en los elementos y en su área te-
mática de interés. El presente artículo constituye la contribución de
este autor a dicho proyecto.
Sin excluir otras explicaciones, el autor de este artículo inter-
preta la falta de colaboración por parte de varias organizaciones
preseleccionadas para llevar a cabo el proyecto de investigación
como una muestra de que la utilización de mecanismos alternativos
para el tratamiento del conflicto negativo, como la mediación, im-
plica un cambio cultural hacia una gestión más participativa del
poder en las organizaciones y que éste, como toda transformación
social, requerirá tiempo, toma de conciencia y la renuncia a la cul-
tura de la rigidez jerárquica a la hora de gestionar el poder y el tra-
tamiento del conflicto en las organizaciones y cualquier otro ámbi-
to de nuestra sociedad.
JUSTIFICACIÓN
¿Cuál es la utilidad de llevar a cabo una reflexión sobre el na-

cimiento y desarrollo de la resolución de conflictos y de la gestión
alternativa de conflictos5 (GAC) en Estados Unidos para el propósi-
4. AESA, Ayuntamiento de Montgat, Ayuntamiento de Granollers, Antón i Car-

les, BAULA, Centro de Atención Primaria del distrito de Ciutat Vella de Barcelona,
Centro Residencial Putxet, CIREM, COLOMER, ESPORT 3, EUROSIT, FISIOGES-
TIÓN, Fundación MARPI, Gestoría Casanova, Escuela Universitaria de Educación
Social de la Fundación Pere Tarrés, Serigrafía Gimeno, SHIMSA, SPANCOD.
5. El término GAC está inspirado en la traducción del término Alternative
Dispute Resolution, que se utiliza en la bibliografía angloamericana y que, asimis-
mo, se ha traducido al español como resolución alternativa de disputas, gestión al-
ternativa de disputas o resolución alternativa de disputas, entre otras traducciones.
GAC implica la utilización del término conflicto en lugar de disputa, este último uti-
lizado por autores y practicantes de la resolución de conflictos para designar con-

to de esta investigación? Casi cuatro décadas después de que lo em-

pezaran a hacer en el subcontinente norteamericano, estos proce-
sos de GAC apenas se están conformando en el Estado español,
como lo indican, por ejemplo, la futura Ley de mediación familiar
que emanará del Parlamento de Cataluña, o las iniciativas acadé-
mico-profesionales transdisciplinarias como las que han inspirado
este proyecto de investigación para el Departamento de Trabajo de
la Generalitat. La resolución de conflictos y la GAC, como ámbitos
académicos y profesionales consolidados desde hace tiempo en Es-
tados Unidos, han generado bastante investigación, teorización y
praxis que, sin duda, pueden resultarnos útiles a la hora de desa-
rrollar un proceso similar en nuestro país. Por ejemplo, tal como
sucedió en Estados Unidos y como demuestra la incipiente ley an-
tes mencionada, la GAC en Cataluña se ha empezado a institucio-
nalizar en el ámbito judicial familiar.
En cuanto al conflicto estructural, como se argumentará a lo
largo de este texto, a pesar de su trascendencia, se trata de uno de
los conceptos menos estudiados y valorados por lo que respecta a la
GAC en el ámbito de las organizaciones. Este artículo reflexiona so-
bre tal conflicto, alimentándose de la experiencia norteamericana
en este ámbito y contrastándolo con los resultados de la investiga-
ción de campo. Dada la evolución de la Resolución de conflictos en
Estados Unidos y en otros países (fundamentalmente anglosajo-
nes), así como su creciente dinamismo académico y profesional,
parece razonable inferir que, en nuestro país, el desarrollo de esta
cultura es algo más que una moda ideológica. Más bien, considero
que nos encontramos ante un proceso en plena eclosión que, en
cualquier caso, comportará la democratización de los mecanismos
tradicionales de tratamiento del conflicto en todos los ámbitos de

nuestra sociedad.
METODOLOGÍA
La información que contiene este artículo se basa en: la expe-

riencia y los conocimientos del autor en GAC; la investigación bi-
bliográfica y por Internet; la aportación de profesionales norteame-
flictos de baja intensidad. La observación no es ni mucho menos gratuita, si se tie-

ne en cuenta que los primeros modelos y teorías de resolución de conflictos surgie-
ron para analizar, diagnosticar y tratar (por medio de su resolución) conflictos de
baja intensidad (o disputas) y no conflictos profundos o de alta intensidad.

ricanos citados a continuación; la investigación de campo cuantita-

tiva sobre 303 empleados encuestados de una veintena de empresas
y el trabajo en equipo de los autores de este estudio.
Por lo que respecta a la aportación de los profesionales nor-
teamericanos de la GAC, ésta se ha obtenido por medio del diálogo
por correo electrónico con cada uno de ellos. Se han mantenido en
contacto mediante conexiones profesionales y académicas del autor
y la página web de la Society of Profesionals in Dispute Resolution
—SPIDR— (podéis consultar al respecto el apéndice de recursos).
Este diálogo se ha llevado a cabo entre el 10 de enero y el 4 de abril
de 2000. Aunque no pueden considerarse entrevistas, todos los diá-
logos se han basado en las mismas cuestiones: la relación entre
conflicto y productividad; la GAC en empresas y organizaciones
como profesión; la cultura y la estructura como fuentes de conflic-
to en las organizaciones; las experiencias prácticas y evaluaciones
de los mecanismos de GAC en empresas y organizaciones y el dise-
ño de sistemas de GAC.
Los nombres de los profesionales de la GAC con quienes se
han mantenido los mencionados diálogos por correo electrónico y a
quienes agradecemos de todo corazón su dedicación son los si-
guientes (podéis obtener información completa en el apéndice de
recursos): Linda Bingham, Suzanne Ghais, Jennifer Lynch, Arman
Janzen y John Conbere.
La experiencia de la resolución de conflictos y

de la GAC en Estados Unidos
Estados Unidos ha sido la vanguardia del desarrollo de la reso-

lución de conflictos, espacio transdisciplinario,6 académico y profe-

sional, de teorización, investigación, formación y activismo que re-
cibe el conjunto de conocimientos de todo tipo sobre el conflicto,
incluyendo técnicas (como la mediación, la negociación o la conci-
6. Varios autores, como John Burton o Eduard Vinyamata (1999, Manual de

prevención y resolución de conflictos. Barcelona: Ariel Practicum) consideran la re-
solución de conflictos como una a-disciplina, «ya que no toma sus bases teóricas ni
metodológicas de ninguna disciplina humanística o social específica, sino de todas
y cualquiera de ellas [...] no es una disciplina histórica ni económica ni psicológica
ni sociológica, sino que más bien se sirve de todas éstas en su intento por com-
prender al ser humano y sus sociedades, por medio de los conflictos que se generan
o en los que se involucra».
Vinyamata, E. (1999), Manual de prevención y resolución de conflictos (1.a edi-
ción, p. 20), Barcelona, Ariel.

liación, entre muchas otras), métodos, estrategias y sistemas para su

tratamiento, resolución y/o transformación. Como vertiente particu-
larmente dinámica de la resolución de conflictos, durante los años
sesenta se desarrolló en Norteamérica la Alternative Dispute Resolu-
tion —ADR— (gestión alternativa de conflictos o GAC) como movi-
miento de respuesta inconformista ante el tratamiento tradicional
de los conflictos en distintos ámbitos de la sociedad norteamerica-
na, como el judicial, el socioescolar, el empresarial, así como de las
organizaciones e incluso las relaciones internacionales (la guerra
contra Vietnam fue un catalizador al respecto). Es preciso enmarcar
este proceso en el contexto revolucionario que experimentó la socie-
dad norteamericana (y otras por todo el mundo) y que cuestionó el
mito del American way of life como un enmascaramiento del auto-
ritarismo, el patriarcalismo y el racismo ejercidos de forma directa
o estructural en y por la familia, el gobierno y la empresa.
El contexto judicial generó las primeras expresiones institucio-
nalizadas de la GAC, por medio de procesos de negociación media-
da entre las partes en conflicto que cada vez se hicieron más demo-
cráticos (mediador elegido por las partes, decisiones vinculantes o
no a criterio de las partes, entre otros). Ante la ineficiencia (en
cuanto al proceso: litigios lentos y costosos) y la ineficacia (por lo
que respecta al resultado: ganadores y perdedores) del sistema ju-
dicial para resolver los conflictos más próximos al ciudadano, como
los familiares (divorcios, sucesiones, etc.), la clase media norteame-
ricana promovió el diseño de procesos alternativos por medio de
los cuales se pudieran gestionar sus conflictos de manera más efi-
ciente (más rápida y menos costosa) y eficaz (soluciones lo más be-
neficiosas posibles para las partes implicadas):
Se podrían describir como «alternativos”, puesto que su propó-

sito principal ha consistido en mitigar la sobrecarga del sistema ju-
dicial añadiendo foros más atractivos que los tribunales, pero que,
en última instancia, llevan a cabo el mismo trabajo: es decir, gestio-
nan unos determinados tipos de conflicto basándose en 7normas
aceptadas sin necesidad de tratar sus causas más profundas.
Gracias a la aportación de Roger Fisher y el Conflict Manage-
ment Group de la Universidad de Harvard, así como otros autores
que le son afines (ver apéndice bibliográfico), en el ámbito de la re-
7. Burton, J.; Dukes, F. (1990), Conflict: Practices in Management, Settlement

and Resolution (1.a edición, p. 86), Nueva York: St. Martín’s Press [traducción del
autor de este artículo].

solución de conflictos, estos tipos de gestión de conflictos y sus re-

sultados se conocen como win-win (la mediación y el sistema coo-
perativo: las dos partes ganan), contrapuestos a los win-lose (el sis-
tema adjudicativo y competitivo: uno pierde y el otro gana).
Según Goldberg, Green y Sander (1985, p. 5),8 la GAC en el ám-
bito judicial se caracteriza por cuatro objetivos:
• Descongestionar los tribunales, con lo que se evitan sus cos-

tes y retrasos.
• Fomentar la participación ciudadana en el proceso de ges-
tión de conflictos.
• Facilitar el acceso a la justicia.
• Proporcionar una gestión más eficaz de los conflictos.
De forma similar, las experiencias de la GAC en el contexto ju-

dicial se fueron extendiendo a otros ámbitos sociales, con lo que se
aportó un enfoque más democrático y transdisciplinario al trata-
miento de los conflictos, a medida que, alimentándose de su praxis,
se configuraba la resolución de conflictos como disciplina (o «a-dis-
ciplina”, según Burton o Vinyamata, podéis ver la nota 2).
El espíritu de la GAC y de la resolución de conflictos exige que
el tratamiento del conflicto, en cualquier ámbito, no sea el mono-
polio de una sola disciplina o profesión. De la misma manera que
la mediación familiar no sólo puede acoger la aportación de juris-
tas y abogados, sino también de psicólogos, sociólogos o trabajado-
res sociales, entre otros, es preciso que el tratamiento de conflictos
en el ámbito laboral se alimente de otras disciplinas, más allá del
Derecho y de la Psicología industrial. Sin duda, la transdisciplina-
riedad y el matrimonio academia-praxis característicos de las uni-

versidades norteamericanas han facilitado la formación de nuevas
disciplinas y ámbitos profesionales, como la resolución de conflic-
tos o la comunicación intercultural. Por desgracia, ésta no ha sido
la norma en nuestro país, a causa, entre otras razones, de la rigidez
disciplinaria y la endogamia académica tradicionalmente imperan-
tes en nuestras universidades. No obstante, cabe decir que iniciati-
vas como la reciente creación del centro Pau i Treva de la Universi-
dad Ramón LluU o del virtual Campus for Peace de la Universitat
Oberta de Catalunya constituyen una muestra del dinamismo y cre-
cimiento que se puede generar en torno a un tema de interés uni-
versal como el conflicto cuando uno se acerca desde la transdisci-
8. Citados en Burton (1990, p. 87).

plinariedad y el diálogo entre academia y praxis. Este proyecto de

investigación sobre el conflicto en el ámbito laboral es un buen
ejemplo.
El conflicto estructural y la GAC en el ámbito laboral

y de las organizaciones: la experiencia de Estados Unidos
Existe un número creciente de organizaciones profesionales
que se dedican a la GAC en el ámbito laboral y de las organizacio-
nes (podéis ver el apéndice de recursos), como por ejemplo CDR
Associates, Wittenberg, Shaw & Ross o The Janzen Group. Como
afirma Suzanne Ghais,9 directiva de la CDR Associates, por lo que
respecta al conflicto laboral o a las organizaciones, la cultura de la
GAC en Estados Unidos se ha implantado sobre todo en la corpo-
rate America, es decir, entre las multinacionales y las grandes em-
presas norteamericanas. Según la citada fuente, en Estados Unidos
grandes empresas como ALCOA, FedEx, Halliburton, McGraw-Hill,
Polaroid, Quantas, Shell Oil o UPS han incorporado programas de
GAC, por medio del asesoramiento de organizaciones profesionales
como las previamente citadas. Sin embargo, y sobre todo gracias a
la Ley de resolución de conflictos administrativos (Administrative
Dispute Resolution Act), aprobada por el Congreso de Estados Uni-
dos en 1990 y por medio de la cual los parlamentarios norteameri-
canos quisieron promover el uso de técnicas de GAC en todos los
ámbitos del gobierno federal, la cultura GAC también se ha exten-
dido a la Administración pública norteamericana.
Antes de examinar ejemplos concretos de los mecanismos de
GAC que se están poniendo en funcionamiento en empresas y orga-

nizaciones de Estados Unidos, conviene distinguir entre tres gran-
des tipos de conflicto laboral o en las organizaciones: el conflicto
directo, el estructural y el cultural.10 La distinción fundamental entre
estos conceptos reside en su exteriorización: más visible en el
conflicto directo y menos o nada visible en el estructural y el cultu-
9. Suzanne Ghais respondió al cuestionario por medio del correo electróni-

co, el 10 de enero de 2000.
10. Inspirándonos en la distinción que establece Johan Galtung entre la vio-
lencia directa, estructural y cultural, entre otras: (1998), Tras la violencia, 3R: re-
construcción, reconciliación, resolución. Afrontando los efectos visibles e invisibles de
la guerra y la violencia (1.a edición), Bilbao, Bakeaz y Gernika Gogoratuz. Galtung
es un distinguido teórico y activista en el ámbito de los estudios de paz y resolución
de conflictos, donde ha aportado su visión crítica transformativa y estructuralista.

ral. En el caso del conflicto directo, éste se manifiesta por medio de

conductas humanas, físicas o verbales, más o menos violentas, que
basadas en percepciones divergentes objetivas (por lo que respecta
a un elemento externo en las partes en conflicto, como los diferen-
tes criterios sobre el funcionamiento de un departamento o de una
máquina, sobre una tercera persona o una idea, por ejemplo) o per-
sonal (afectando a unos o más elementos inherentes a la identidad
personal de alguna o todas las partes en conflicto: «mi jefe me cae
fatal porque es un tirano”, o «no soporto trabajar en equipo con mi
compañero porque es un perezoso o porque huele mal, o porque es
afeminado, o machista o de derechas”). Cuando estas percepciones
divergentes se hacen incompatibles y no se pueden transformar de
forma positiva mediante los canales relaciónales habituales entre
las partes (la conversación animada, la discusión e incluso la dis-
puta), el conflicto se consolida en su vertiente negativa (manifes-
tándose en incomunicación o comunicación física o verbalmente
violenta entre las partes), y afecta, en última instancia, al clima la-
boral y, como que pretende demostrar este proyecto de investiga-
ción, incide de manera negativa en la productividad.
Por otro lado, el conflicto estructural es inherente a la arqui-
tectura de la organización (sistema de producción, organigrama y
jerarquía, condiciones ambientales de trabajo, compensación labo-
ral, entre otros), que puede ejercer violencia estructural sobre los
empleados, por su carácter represivo, explotador o enajenante. A
menudo, el conflicto estructural se manifiesta por la relación entre
los trabajadores y los factores de producción («¡odio este trabajo...
todo el día delante del ordenador!»), así como por el contexto am-
biental donde desarrollan su tarea (luz insuficiente, temperatura o
material de trabajo inadecuados, por ejemplo). En este sentido, el

conflicto cultural constituye la expresión ideológica del conflicto
estructural. La cultura interna de la organización o empresa está
destinada a justificar y a preservar su estructura, por medio de la
promoción tácita o explícita de códigos de comportamiento o de ac-
titudes. El conflicto cultural tiene su origen en la incompatibilidad
entre estos códigos y los intereses o bienestar de los empleados. Se
puede manifestar, entre otros, por medio de la rigidez jerárquica, la
relación competitiva entre los trabajadores, o las políticas represi-
vas, paternalistas o pasivas ante el conflicto; todos ellos, aspectos
incompatibles con la cultura de la GAC. Por otro lado, existe una
fluidez interactiva causal entre los tres tipos de conflicto. A menu-
do, como sucede en cualquier otro contexto social, el conflicto di-
recto es una expresión del conflicto estructural o cultural y, a su
vez, el primero sirve para consolidar los segundos. Un círculo vi-
cioso que sólo se puede transformar por medio de una transforma-

ción cultural y estructural de la organización en cuestión.
El conflicto estructural o cultural es aquel que, en principio,
más se resiste a un tratamiento convencional. Por definición, los
mecanismos convencionales que utilizan las organizaciones para
resolver los conflictos están diseñados para detectar conflictos di-
rectos y ser aplicados a ellos, puesto que el conflicto estructural y el
cultural son inherentes a la propia organización y, a menudo, afec-
tan a la manera misma en que se gestionan los conflictos. En los
casos de conflicto estructural o cultural, el trabajador o trabajado-
res afectados, ante la incapacidad inherente de los mecanismos in-
ternos de resolución de conflictos para asistirlos, necesitan recurrir
a medidas de fuerza (como la huelga), a la vía judicial o, con bas-
tante más frecuencia, al absentismo laboral, a menudo por estrés.
En este sentido, como demuestran varios estudios,” el absentismo
se ha convertido en un verdadero indicador del grado de conflicto
estructural o cultural en las organizaciones.
Según Jennifer Lynch,12 abogada y mediadora, responsable de
la Personnel Direction Group (empresa asesora sobre GAC en las
organizaciones) y coordinadora del Departamento de Gestión de
Conflictos en las Organizaciones en la Society for Professionals in
Dispute Resolution —SPIDR— (Sociedad de profesionales de la
GAC),13 el propósito principal de la GAC consiste en proporcionar a
las organizaciones competencia en materia de gestión de conflictos.
Más que ofrecerles un pez, el enfoque es enseñarles a pescar, mos-
trándoles diferentes mecanismos e ideas de resolver el conflicto,
que se alejen de los esquemas punitivos y adjudicativos. Por lo que
respecta al conflicto estructural, todos los profesionales y académi-
cos consultados coinciden en que no se ha investigado demasiado
11.
• Consejería de Trabajo e Industria de la Junta de Andalucía (1999). «Estudio
de las posibles relaciones entre el absentismo laboral y el grado de insatis-
facción profesional en la Administración pública», Mapfre Medicina (vol. 10,
núm. 1).
• Comisión Whitehall (1996), «Psychosocial Work environment and Sickness
Absence among British Civil Servants: The Whitehall II Study”, American
Journal of Public Health (vol. 86, N).
• Caballero, L.; Millán, J. «L'absentisme laboral: un problema crónic en l’Ad-
ministració pública?”, Funció Pública (octubre, 1999, pp. 30 a 33).
12. Diálogo por correo electrónico con Jennifer Lynch, 17 de enero de 2000.
13. La SPIDR funciona como un verdadero colegio profesional para los me-
diadores norteamericanos. Organiza conferencias, coloquios, cursos de formación.
Asimismo, establece criterios deontológicos y proporciona diferentes servicios a la
comunidad de profesionales de la GAC.

en este ámbito14 y en que, a menudo, las organizaciones se resisten

a tratarlo, debido a la externalidad que supone su diagnóstico y tra-
tamiento.
En particular, Jennifer Lynch argumenta que toda organiza-
ción que busca poner en práctica mecanismos de GAC se ve moti-
vada por las cuatro razones fundamentales o alguna de ellas: cultu-
ra (imperante en la organización, que se puede basar en valores au-
toritarios y disciplinarios, con lo cual se agrava o se fomenta el
conflicto, o puede fundamentarse en los valores de la GAC); coste
(del conflicto, que se puede medir de diferentes formas, como, por
ejemplo, por medio de la incidencia en la productividad o en el ab-
sentismo laboral); crisis (se refiere al conflicto exteriorizado, en su
faceta más virulenta, y en cuya causa la organización se decide a
buscar asesoramiento externo como única salida) y compulsión
(aquel comportamiento institucional que, vinculado a imperativos
estructurales, como el diseño del sistema de producción, parece
inevitable que casi siempre tenga una incidencia, positiva o negati-
va, sobre el conflicto laboral).
No obstante, como señalábamos con anterioridad, la mayoría
de los sistemas de GAC están diseñados especialmente para tratar
el conflicto directo. En el caso del United States Postal Service
—USPS— (Unión postal de Estados Unidos, una de las mayores
empresas públicas del país, con casi un millón de empleados),15 un
equipo de expertos de la GAC, dirigido por Lisa Bingham,16 ha eva-
14. Podéis consultar Moore, Chris (1996), The Mediation Process: Practical
Strategies for Resolving Conflict. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
El autor, por medio del modelo «Circle of Conflict» establece y muestra cómo
la estructura constituye una de las fuentes más importantes de conflictos.

15. Según Jennifer Lynch (diálogo por correo electrónico, 14 de marzo
de 2000), el Redress de la USPS es el mayor programa de GAC del mundo, y
afecta a 980.000 empleados. La responsable del programa es Cindy Hallberlin
(e-mail: challber@email.usps.gov). El Redress constituye un ejemplo del efecto cata-
lizador de la Ley de resolución de conflictos administrativos (Administrative Dispute
Resolución Act), aprobada por el Congreso de Estados Unidos en 1990, por lo que
respecta al rápido crecimiento del número de programas de GAC en el seno de las
administraciones y agencias federales norteamericanas (podéis consultar la p. 3 de
este artículo).
16. Lisa Bingham (diálogo por correo electrónico, 10 de febrero y 2 de mar-
zo de 2000), catedrática de Derecho y Sistemas de GAC en la Universidad de India-
na, coordinadora del Indiana Conflict Resolution Institute y autora, entre otros (po-
déis consultar el apéndice bibliográfico), de un estudio evaluativo sobre los resulta
dos del programa Redress de GAC en el USPS: «Mediating Employment Disputes.
Perceptions of Redress at the United States Postal Service”, Review of Public Per-
sonnel Administration (primavera de 1997, pp. 21 a 30).

luado el programa Redress, que, entre otros mecanismos, propor-

ciona un servicio externo de mediación como primer recurso para
el tratamiento de disputas verticales (entre empleados jerárquica-
mente asimétricos). Ante la solicitud unilateral de un empleado, es
preciso que el Departamento de GAC de la USPS concierte una pri-
mera sesión de mediación en el plazo máximo de dos semanas en-
tre el empleado mencionado y su superior jerárquico. Basándose en
un acuerdo con el Justice Center de Atlanta, esta organización de-
signa un mediador profesional que se encarga del caso (recurso ex-
terno). Si lo desea, el empleado solicitante del servicio puede asistir
a las sesiones de mediación con un representante sindical, un abo-
gado o un compañero de trabajo. En cualquier momento, el emplea-
do solicitante puede finalizar el proceso de mediación y recurrir a
los mecanismos tradicionales (los disciplinarios establecidos por la
empresa o la vía judicial). Según el Justice Center de Atlanta, el
programa Redress ha tenido un índice de resolución positiva de las
disputas de un 71 %.17 Como ejemplo de sistema de mediación in-
terna, la figura del ombudsman representa una institución impar-
cial, aunque integrada en la organización, entre los intereses de los
trabajadores y la dirección. La multinacional Shell Oil dispone de
este mecanismo de GAC.18
Por lo que respecta al conflicto estructural o cultural, el trata-
miento requiere una transformación sistémica de la organización
por medio del asesoramiento de profesionales externos. A menudo,
la cultura GAC aplicada a las organizaciones implica una democra-
tización de la cultura laboral por medio de la incorporación de sis-
temas de tratamiento del conflicto, con frecuencia menos institu-
cionalizados, más informales y externos:
La adopción de un mecanismo de mediación o de la figura del

ombudsman por parte de una organización no implica un cambio
sistémico. Éste sólo puede tener lugar por medio de un enfoque glo-
bal, integrado y holístico, resultante en una transformación cultural.
La mayoría de los programas de GAC no se puede considerar sisté-
mica, aunque muchos pueden servir para iniciarlo.19
17. Lisa Bingham, op. cit., p. 21.

18. Diálogo por correo electrónico con Jennifer Lynch (14 de marzo de 2000):
el ombudsman de la Shell Oil se encuentra en Walter Krudop, Nueva York (fax: 713-
241 9473; tel.: 713-241 9447).
19. Diálogo por correo electrónico con Jennifer Lynch: 14 de marzo de 2000.
Jennifer cita a la doctora. Mary Rowe (Massachusetts Institute of Technology, MIT)
(e-mail: mrowe@mit.edu) como una de las profesionales más reconocidas en la trans-
formación sistémica de organizaciones por medio de la cultura GAC. Una obra clá-

Por lo que respecta a la evaluación de los mecanismos de GAC

en las organizaciones, varios autores se han dedicado a valorar de
manera cuantitativa y cualitativa los efectos de estos mecanismos,
y han utilizado, entre otros medios, cuestionarios a trabajadores y
directivos que hayan participado en éstos. Las valoraciones de los
participantes son bastante positivas. La mayoría se manifiesta bas-
tante o muy satisfecha con los programas de GAC:
La mediación basada en intereses muestra un elevado potencial
para proporcionar una alternativa positiva a la hostilidad del proce-
so convencional del Equal Employment Opportunity. La satisfacción
con el resultado de la mediación es, en gran medida, fruto de la sa-
tisfacción por las oportunidades de poder controlar y participar en el
proceso, presentando los puntos de vista personales y recibiendo un
trato justo y respetuoso por parte del mediador.20
De forma específica, éstos constituyen algunos de los cambios
positivos experimentados: resolución más rápida, menos costosa y
más satisfactoria de los conflictos; mejora del clima laboral; au-
mento de la productividad; disminución del absentismo, y reduc-
ción del número de litigios. Según un estudio de evaluación llevado
a cabo por Wittenberg, Shaw & Ross,21 la multinacional Polaroid
(10.000 empleados), después de cuatro años de funcionamiento del
programa de GAC, disminuyó el tiempo de gestión de conflictos de
dos años y medio a cuatro meses, y un 80 % de los conflictos se re-
solvió por medio de la GAC. Halliburton (100.000 empleados y seis
sica en transformación sistémica sería: Constantino, C; Merchant, Ch. (1996), De-

signing Conflicí Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy

Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
20. Lisa Bingham (1997, p. 29). Nota: la Equal Employment Opportunity (o
EEO: oportunidad por la igualdad en el puesto de trabajo) constituye el mecanismo
tradicional de resolución de conflictos en el ámbito de la Administración federal de
Estados Unidos. Consta de una primera fase de conciliación, donde, por norma ge-
neral, el responsable de la EEO se dirige a las partes de forma separada y, si la con-
ciliación no funciona, dispone de un mecanismo más rígido, casi-judicial, con con-
secuencias normalmente disciplinarias. Por lo que respecta al estudio, entre el 83 y
el 97 % de los empleados se manifiesta satisfecho con diferentes aspectos del pro-
ceso y con el mediador, mientras que un porcentaje inferior, entre el 56 y el 72 %,
lo está con diferentes aspectos del resultado (como la rapidez o los efectos a largo
plazo)
21. No publicado y llevado a cabo a lo largo de 1998. Datos facilitados por
Suzanne Ghais, del CDR Associates de Boulder, Colorado (podéis consultar el apén-
dice de recursos).

años de funcionamiento del programa de GAC) redujo sus costes

por litigación en un 40 %. Por último, en la empresa Philip Morris
se constató que los costes por litigación con anterioridad al progra-
ma GAC eran muy superiores: 1.430.000 dólares en 1994 y 377.000
en 1995 (primer año de funcionamiento).
EL CONFLICTO ESTRUCTURAL EN EL MARCO DE ESTE ESTUDIO
En lo que concierne al proyecto de investigación que nos ocu-

pa, a partir de los resultados de la investigación de campo y en con-
traste con la experiencia de la GAC en Estados Unidos, este artículo
examinará principalmente el conflicto estructural y el cultural
(entendido este último, como ya se ha argumentado, como la pro-
yección ideológica del primero), y sólo de manera auxiliar, el con-
flicto directo, dado que de este último tipo de conflictos se ocupan
específicamente otros artículos de este estudio. No obstante, se va-
lorará la cuestión de externalidad por lo que respecta a la diagnosis
y tratamiento del conflicto en las organizaciones desde la perspec-
tiva de la GAC. Desde una perspectiva más explícita, ¿es posible que
una misma organización genere su propia transformación sistémi-
ca para resolver sus conflictos estructurales y/o culturales, o es im-
prescindible que se genere y se gestione por parte de profesionales
externos?
Uno de los propósitos principales de este artículo consistía en
poder contrastar las percepciones de empleados y directivos por lo
que respecta al conflicto estructural. Por norma general, la direc-
ción suele atribuir la fuente de los conflictos horizontales (entre
compañeros de trabajo del mismo o similar nivel jerárquico) a fac-
tores personales, y proporciona mecanismos de resolución de con-

flictos tradicionales y destinados a tratar el conflicto directo de for-
ma específica. Por otro lado, como demuestra este estudio, los em-
pleados son lo suficientemente conscientes de la incidencia de la
estructura y de la cultura de la organización en su motivación, ta-
rea y clima laboral en general. No obstante, debido a las carencias
del cuestionario para los jefes de personal (que no refleja específi-
camente el conflicto estructural y cultural como lo hace el cuestio-
nario para los empleados) y en el bajo índice de retorno de estos
cuestionarios (¡sólo nueve de veinte!), para los propósitos de este
artículo, desde el punto de vista estadístico, los resultados de la en-
cuesta a los jefes de personal se consideran negligibles. Por tanto, el
análisis se concentrará en los resultados de los 303 cuestionarios
contestados por los empleados de las organizaciones participantes.

En particular, las hipótesis de trabajo que se pretendían contras-

tar con los resultados de la búsqueda de campo eran las siguientes:
• La estructura y la cultura constituyen las fuentes primordiales

de conflicto en las organizaciones.
• El conflicto estructural y el cultural tienen un efecto negativo
en el clima laboral y en la productividad.
Por lo que respecta al cuestionario de los trabajadores, las pre-

guntas que se han considerado para valorar el conflicto estructural
y cultural en las organizaciones encuestadas son las siguientes:
A. Factores de producción y clima laboral como indicadores

de conflicto estructural y cultural: preguntas 30 y 31.
¿Cree que en su empresa existen factores que generan tensión?

(30). En caso afirmativo, ¿cuáles son estos factores? (31).
De las opciones que proporciona la pregunta 31, la que se re-

fiere a los factores de organización (organización del espacio físico,
de los recursos materiales, falta de claridad de los objetivos, dele-
gación incorrecta de las tareas, etc.) y la referente al clima laboral
(problemas de relación con los compañeros, jefes o colaboradores,
grado de competitividad interno, abuso de poder, acoso sexual y/o
moral, etc.) son las que mejor representan los conceptos de estruc-
tura y cultura en el conflicto, tal como se han definido con anterio-
ridad. Sin embargo, es preciso señalar que esta representación no
es total ni perfecta, sobre todo por lo que respecta a la opción de
clima laboral como exponente del conflicto cultural, puesto que

existen elementos, como los «problemas de relación con los com-
pañeros”, que se ajustarían más al concepto de conflicto directo.
En cualquier caso, la opción de los factores de organización repre-
senta con claridad el conflicto estructural.
Con relación a la pregunta 30, de los 303 encuestados, 211
(69 %) contestaron de manera afirmativa, 84 (27,7 %) de forma ne-
gativa y 8 (2,6 %) NS/NC. Aquí sería conveniente contrastar la di-
vergencia entre empleados y dirección por lo que respecta a la per-
cepción sobre el conflicto («la tensión”) en el seno de su organiza-
ción. Al revisar los nuevos cuestionarios dirigidos a la dirección y
contrastarlos con los de sus empleados respectivos, en la mayoría
de los casos los primeros detectaban un grado de conflictividad o
tensión inferior al detectado por los trabajadores. En parte, esto se
explicaría por el hecho de que los jefes de personal son especial-

mente sensibles a los conflictos directos, aquellos que, en virtud de

su exteriorización, son más susceptibles de llamar su atención. Por
otro lado, los empleados, por medio de sus respuestas, reflejaban la
incidencia negativa de los conflictos estructurales y culturales en su
persona, su tarea y en el clima laboral. En la pregunta 31, el 71,6 %
de los encuestados (151), que contestó afirmativamente a la pre-
gunta anterior, atribuyendo la tensión a los factores de organiza-
ción, el 38,9 % (82) al clima laboral y sólo un 8,1 % (17) a factores
personales. Por tanto, del 69 % de encuestados que consideran que
existen elementos de tensión en su organización, una gran mayoría
opina que son expresión de conflictos estructurales y culturales.
B. Motivación como indicador de conflicto estructural y cultu-
ral: preguntas 35, 38 y 39.
¿Cree que cuando ha existido más motivación ha aumentado el
nivel de trabajo? (35). ¿Por qué motivo ha existido más motivación?
(38: desglose entre factores organizativos, clima laboral, factores
personales y NS/NC). ¿Cree que cuando no existe tanta motivación
se reduce el nivel de trabajo? (39).
Como indican los encuestados, la estructura (factores organi-
zativos) y la cultura (clima laboral) de la organización es lo que ge-
nera, en gran medida, la motivación. Como se comentaba con ante-
rioridad, los mecanismos convencionales de resolución de conflic-
tos en las organizaciones no se suelen diseñar para diagnosticar, y
mucho menos para tratar, estos dos tipos de conflictos. Por tanto, el
empleado, dado que no puede hacerlo por medio de procesos for-
males establecidos, procesa el conflicto estructural o cultural que
sufre mediante actitudes más o menos voluntarias producidas por

la desmotivación; actitudes que tienen una incidencia negativa en la
productividad, el clima laboral y, lo que es más importante, su pro-
pia salud física y psíquica: desinterés por el trabajo, frustración, es-
trés, depresión, incomunicación, crispación. Estas actitudes se pue-
den proyectar por medio del absentismo, el turnover (acumulación
de empleados de una organización que, en un determinado periodo,
dejan sus respectivos trabajos para ir a trabajar a otras organiza-
ciones debido a la frustración experimentada a causa de conflictos
estructurales o culturales en la antigua organización), la disminu-
ción cuantitativa o cualitativa de la productividad, o la degeneración
del clima laboral.
En este sentido, contestando a la pregunta 35, el 80,9 % de los
encuestados (245 empleados) considera que cuando ha existido

más motivación ha aumentado el nivel de trabajo, mientras que un

11,2 % (34) afirma lo contrario y un 7,9 % (24) NS/NC. Por lo que
respecta a la vinculación entre motivación en el trabajo y los factores
estructurales y culturales de la organización (pregunta 38), es preci-
so decir que un desorientador 55,1 % (167) de los encuestados optó
por NS/NC. Los miembros del grupo de investigación pensamos
que esta incidencia está muy relacionada con el enunciado confuso
de esta pregunta en relación con las que se encuentran asociadas a
ella. No obstante, entre los 144 empleados que optaron por uno de
los motivos, el 20,1 % (61) lo hizo por los factores organizativos, el
15,8 % (48) por el clima laboral y tan sólo un 11,6 % (35) por facto-
res personales. De nuevo, los encuestados valoraban la estructura y la
cultura organizacionales como las fuentes principales de conflicto.
Por último, por lo que respecta a la pregunta 39, la gran ma-
yoría de los encuestados (202: 66,7 %) considera que existe una re-
lación negativa entre la desmotivación y la productividad: a medida
que aumenta la desmotivación, disminuye el nivel de trabajo. Úni-
camente 56 encuestados (18,5 %) se manifiestan contrarios a esta
afirmación, mientras que 45 (14,9 %) NS/NC.
Cuando iniciamos este estudio, la mayoría de nosotros asumía,
de manera equivocada, que en Estados Unidos se habría llevado a
cabo mucha investigación cuantitativa con el fin de probar la rela-
ción negativa entre conflicto y productividad. Precisamente, una de
nuestras tareas consistía en investigar qué tipo de investigación se
había hecho en aquel país sobre esta cuestión y cuál era la expe-
riencia en este sentido de los profesionales y expertos de la GAC. Al
realizar la investigación y consultar a los profesionales norteameri-
canos sobre este tema, la respuesta era siempre la misma: por nor-
ma general, se ha asumido esta relación negativa y se ha dirigido el

esfuerzo profesional y académico en el ámbito de la GAC hacia su
praxis. Más que probar la incidencia negativa del conflicto en la
productividad, nos hemos concentrado en aspectos relacionados
con la aplicación de la GAC, como el diseño de sistemas de GAC, su
implementación y evaluación:
Pese a tu certeza de que España está atrasada en estos temas en
comparación con Estados Unidos, de hecho ni en nuestro país (ni
creo que en ningún otro) se ha investigado demasiado con el fin de
probar de manera cuantitativa la incidencia negativa del conflicto en
la productividad. La mayoría de nosotros simplemente asume este he-
cho basándose en la experiencia propia y en la evidencia informal.22
22. Suzanne Ghais: diálogo por correo electrónico (10 de enero de 2000).

De hecho, tal como ha confirmado el resto de los profesionales

encuestados, la dificultad principal de medir de forma cuantitativa la
incidencia del conflicto en la productividad reside en la complejidad
que comportaría el aislamiento de todos los otros factores que pue-
den haber incidido en el proceso de producción. No obstante, por
otro lado, sí que existen indicadores que sirven, y han servido, a las
organizaciones para evaluar el impacto de la aplicación de mecanis-
mos de GAC. Uno de ellos, como se argumentaba con anterioridad
en el caso de las multinacionales norteamericanas y tal como esta-
blecen Palou y Vega en este mismo estudio, lo constituye el gasto en
la gestión convencional de conflictos, expresado, por ejemplo, por la
inversión en tiempo y dinero en el tratamiento judicial de deter-
minados conflictos.23 Cualquier organización puede calcular de for-
ma suficientemente sencilla si invierte más o menos dinero en la
gestión judicial o casi-judicial de sus conflictos internos como con-
secuencia de haber iniciado un mecanismo de GAC. Sin embargo, y
como ya hemos establecido con anterioridad, se puede llevar a cabo
con facilidad la misma comparación (gastos o incidencias antes y
después de la incorporación del sistema de GAC) por lo que respecta
al absentismo o al turnover. Por último, también se puede recurrir a
un análisis del clima laboral de una organización por medio de un
estudio como el que nos ocupa. Como ya hemos argumentado, la
divergencia perceptiva entre empleados y dirección por lo que
respecta a la existencia de conflictos (sobre todo culturales y es-
tructurales) en su organización, plasmada en sus respectivas res-
puestas a los cuestionarios, demuestra que los responsables de las
empresas y de las organizaciones, del mismo modo que deben optar
por el asesoramiento externo para mejorar, por ejemplo, su sistema
de contabilidad, también necesitan esta perspectiva externa para de-

terminar el grado de conflicto, tensión o desmotivación que generan
los factores estructurales y culturales de su organización.
Conclusiones
Este artículo ha proporcionado un breve balance del nacimien-
to y desarrollo de la resolución de conflictos y de la GAC en Estados
Unidos desde los años sesenta, argumentando que esta experiencia
nos puede ser muy útil para iluminar de forma crítica el proceso
23. Consultad Ury, W. L., Brett, J. M.; Goldberg, S. B. (1988), Getting Dispu-
tes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco: Jossey-
Bass Publishers.
que, de manera similar, se está desarrollando en nuestro país. La ex-

periencia de la GAC en aquel país ha proporcionado numerosos
ejemplos del impacto positivo de esta cultura en las empresas y or-
ganizaciones, que pueden servir para promocionarla entre nuestros
empresarios y responsables de las administraciones públicas.
Sin embargo, hemos explorado con especial atención los con-
ceptos de conflicto estructural y conflicto cultural como las fuentes
más importantes de conflicto en las organizaciones. En el marco de
la investigación de campo llevada a cabo por este estudio, la gran
mayoría de los empleados encuestados confirma la trascendencia
del impacto negativo de los conflictos estructurales y culturales so-
bre su motivación personal, el clima laboral y la productividad.
No obstante, a fin de que la cultura de la GAC se haga presente
en las empresas y organizaciones de nuestro país, no bastará con
mostrar sus efectos positivos sobre gasto de personal, productividad
o clima laboral. La GAC es mucho más que una serie de instrumen-
tos o herramientas para resolver el conflicto de forma más eficiente
y eficaz que los métodos convencionales. En última instancia, la
GAC aplicada a las empresas y a las organizaciones implica una
transformación cultural hacia la democratización de las estructuras
y de la cultura de las empresas y de la Administración pública en
nuestro país. Todo un reto si se considera la rigidez jerárquica de la
pequeña y mediana empresa y la cultura funcionarial-burocrática
que caracteriza nuestras administraciones públicas.
Apéndice de recursos
A continuación, presentamos determinadas páginas Web y/o direccio-

nes de correo electrónico de algunos de los recursos profesionales y aca-
démicos de la GAC en el ámbito de las empresas y las organizaciones en
Estados Unidos y Canadá.24
• American Bar Association of Dispute Resolution (Asociación de GAC del
Colegio Americano de Abogados). Página: www.abanet.org/dispute.
• American Arbitration Society (Asociación Americana de Arbitraje). Pági-
na: www.adr.org.
24. No constituye, en absoluto, una lista exhaustiva. Se enumeran los recur-

sos que he podido consultar personalmente y/o que han recomendado los expertos
encuestados. Con el fin de obtener más información, se puede recurrir a la página
web de la Society of Profesionals in Dispute Resolution (Asociación de profesiona-
les de la GAC: www.spidr.org).

• Bingham, Lisa: catedrática de GAC en la Universidad de Indiana, res-

ponsable del Indiana Conflict Resolution Institute (ICRJ), un centro uni-
versitario de investigación y servicios profesionales. E-mail: Ibingham
@indiana.edu Página: www.spea.indiana.edu/icri.
• Conflict Management Group (CMG), vinculado a la Universidad de Har-
vard (Cambridge, Massachusetts). Constituye uno de los mayores cen-
tros de GAC en diferentes ámbitos (y el más importante en GAC) inter-
nacionales de Estados Unidos, con programas en los cinco continentes.
Página: www.cmgroup.org.
• Conbere, John: abogado especializado en GAC y mediador. E-mail: jcon-
bere@ix.netcom.com. Página: www.netcom.com/~jconbore.
• Ghais, Suzanne: Master of Arts en resolución de conflictos, directiva
de la CDR Associates de Boulder, Colorado, una empresa de servicios
de GAC. E-mail: sghais@mediate.org. Página: www.mediate.org.
• HR Press: editorial especializada en GAC en empresas y organizaciones,
en particular en las multiculturales. La página contiene diferentes re-
cursos que se pueden adquirir de forma directa con una tarjeta de cré-
dito. Página: www.hrpressdiversity.com/conflict.html.
• Janzen, Arman y Devon: mediadores y gerentes de The Janzen Group,
empresa de servicios de GAC especializada en empresa y organizaciones.
E-mail: ajanzen@businessmediators.com. Página: www.janzengroup.com.
• Lynch, Jennifer: abogada, consultora y mediadora de Oxford, Canadá.
Especialista en diseño de sistemas de GAC para empresas y organiza-
ciones. Diseñó el programa de GAC de la Policía Montada de Canadá.
E-mail: jenlynch@magi.com.
• Redress, el programa de GAC de la United States Postal Service (Co-
rreos y Telégrafos de Estados Unidos: casi un millón de empleados), el
mayor del mundo para una empresa pública. Página: www.resolv.org.
• Ross, David: mediador y socio fundador de Wittenberg, Shaw & Ross,
empresa de servicios de GAC en empresas y organizaciones, de Nueva
York. E-mail: ross@akula.com.
• Society of Professionals in Dispute Resolution —SPIDR— (Asociación

de profesionales de la GAC), en Washington, DC. Funciona como un ver-
dadero colegio de profesionales en la GAC. Se puede encontrar en ella
información sobre diferentes recursos académicos y profesionales. Pági-
na: www.spidr.org.
Bibliografía
De los libros publicados en castellano que podréis encontrar con faci-
lidad sobre la transformación positiva del conflicto negativo en las organi-
zaciones, desde las disciplinas de la resolución de conflictos (Conflict re-
solution) y del desarrollo organizacional (Organizational Development),
me permito recomendar:

Acland, A. F. (1990). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en

las organizaciones. Barcelona: Paidós Empresa (15), como todo un clá-
sico en la materia.
Constantino, C; Sickles, C. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar con-
flictos. Una guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barce-
lona: Granica, como uno de los más innovadores en este ámbito.
A continuación, se enumeran algunos artículos, libros, estudios y
otras obras sobre la GAC en el ámbito empresarial y las organizaciones en
Estados Unidos:
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CUESTIONARIOS CONTESTADOS
POR 303 TRABAJADORES/AS (%)
1) Año de nacimiento
• Antes de 1955 25,4
• Entre 1955 y 1974 58,7
• Entre 1975 y 1984 9,6
• NS/NC 6,3
2) Sexo
• Hombre 53,8
• Mujer 44,9
· NS/NC 1,3
3) Estado civil
• En pareja 53,8
• Solo/a 40,9
• NS/NC 5,3
5) Tipo de contrato
• Indefinido 76,6
• Temporal 19,2
• Tiempo parcial 4,6
• Prácticas 4,6
• ETT 0,7
• Formación 0,3
• NS/NC 5,3
6) Categoría profesional
• Técnico 36,3
• Oficial 1.a 21,1
• Auxiliar 7,9
• Administrativo 6,3
• Oficial 2.a 5,0
• Ayudante 43
• Directivo 4,0
• Peón 33
• Encargado 2,0
• NS/NC 9,9
7) Jornada
• Intensiva 22,4
• Completa 56,4
• Parcial 13,2
• NS/NC 7,9

8) Nivel de estudios
• Sin estudios 0,7
• Primaria incompleta 3
• Primaria 17,8
• FP1 5,6
• Bachillerato/FP2 23,8
• Universidad grado medio 15,5
• Universidad grado superior 32,7
• NS/NC 1
9) Tiempo que lleva trabajando en esta empresa
• Menos de 1 año 11.2
• De 1 a 3 años 19,5
• Más de 3 años 64,4
• NS/NC 5,0
10) ¿Ha estado de baja durante el último año?
• Sí 23,1
• No 76,2
• NS/NC 0,7
11) ¿Durante cuántos días ha estado de baja?
• 1 día 18,6
• 2-5 días 11,4
• Más de 5 días 14,3
• Media 5,39
• Desv. típica 6,73
• NS/NC 55,7
12) ¿Cuántas veces ha estado de baja?
• 1 vez 18,6
• 2-5 veces 40
• Más de 5 veces 34,3
• Media 32,89
• NS/NC 7,1
13) ¿Cuál ha sido la causa?
• Enfermedad común 54,3
• Traumatismo 22,9
• Maternidad 10
• Depresión 4,3
• NS/NC 8,6
14) ¿El trabajo que realiza se adecúa a sus
expectativas?
• Sí 78,5
• No 18,2
• NS/NC 3,3
15) ¿Le gusta su trabajo?
• Sí 92,4
• No 5,9
• NS/NC 1,7
16) ¿Le satisface su horario laboral?
• Mucho 26,4
• Normal 58,7
• Poco 10,6
• Nada 4,3
• Media 3,07
17) ¿Le satisface su salario?
• Mucho 8,6
• Normal 56,1
• Poco 30,7
• Nada 4,6
• Media 2,69
18) ¿Cambiaría de trabajo si pudiera?
• Sí 48,2
• No 49,2
• NS/NC 2,6
19) ¿Por qué motivo cambiaría de trabajo?
• Para mejorar profesionalmente 66,4
• Adecuar mi trabajo a mis expectativas 25,3

• Asumir más responsabilidades 15,1
• Para mejorar ambiente de trabajo 10,3
• Otros 11,0
• NS/NC 2,1
20) ¿Cómo califica su grado de motivación?
• 1 (ninguna) 1,0
•2 0,3
•3 4,0
•4 3,0
• 5 10,2
•6 7,6
• 7 20,8
• 8 27,1

•9 10,2
• 10 (mucha) 14,2
• NS/NC 1,7
• Media 7,3
21) ¿Cómo valora su volumen de trabajo
respecto del de sus compañeros?
• Igual 78,5
• Superior 17,2
• Inferior 2,3
• NS/NC 1,7
• Media 2,58
22) ¿Cómo valora su grado de responsabilidad
respecto del de sus compañeros?
• Igual 64
• Superior 27,1
• Inferior 7,3
• NS/NC 1,7
• Media 2,58
23) ¿Cree que sus iniciativas son tenidas
en cuenta?
• Mucho 41,6
• Poco 37,0
• Nada 7,6
• No las tomo 7,9
• NS/NC 5,9
• Media 2,39
24) ¿Cree que todo el mundo tiene las mismas
oportunidades en su empresa?
• Sí 42,2
• No 53,8
• NS/NC 4
25) ¿Cree que existe un trato diferencial entre
nombres y mujeres en su empresa?
• Sí 19,8
• No 76,2
• NS/NC 4,0

26) ¿Cree que su relación con sus compañeros/as

de trabajo podría mejorar?
• Sí 72,6
• No 25,1
• NS/NC 2,3
27) ¿Cómo cree que podría mejorar?
• Cooperando 38,6
• Creando espacios para compartir ideas 30,9
• Clarificando tareas 29,5
• Hablando más 29,1
• Fomentando la participación 26,8
• Valorándose entre los unos a los otros 25,0
• Creando espacios informales de reunión 12,7
• Realizando actividades extralaborales 11,8
• Cambiando de departamento 2,3
• Otros 2,3
• NS/NC 2,3
28) ¿Cree que su relación con sus superiores
jerárquicos podría mejorar?
• Sí 71,9
• No 25,7
• NS/NC 2,3
29) ¿Cómo cree que podría mejorar?
• Mejorando el flujo de información interna 49,1
• Manifestando reconocimiento 28,9
• Fomentando una relación de confianza
mutua 28,4
• Siendo más transparentes 23,9
• Manteniendo un contacto más personal 20,6
• Facilitando la formación 20,6
• Mostrando más capacidad de delegación 17,0
• Mostrando más facilidad para resolver
imprevistos 13,3
• NS/NC 3,7
30) ¿Existen factores que generan tensión en
su lugar de trabajo?
• Sí 69,6
• No 27,7
• NS/NC 2,6

31) ¿Cuáles son estos factores?

• Factores de organización 71,6
• Factores de trabajo 38,9
• Factores personales 8,1
• Otros 7,6
• NS/NC 3,8
32) ¿Qué tipos de mecanismos utiliza más en
caso de presentarse un conflicto?
• De forma activa 50,6
• De forma pasiva 35,6
• Vengándose 9,2
• Evitándolo 8,3
• NS/NC 9,2
33) ¿Cómo ha actuado la empresa en él al
presentarse un conflicto?
• Designando a una persona para su resolución 33,3
• Lo conocía pero no ha participado 15,5
• No ha participado 8,6
• No se ha enterado 6,6
• Ha buscado ayuda sindical 4,3
• Ha designado una persona ajena a la empresa 3,0
• Otros 4,3
• NS/NC 32
34) ¿Cuál fue el desenlace del conflicto?
• Se encuentra en fase de resolución 14,9
• El conflicto está resuelto 14.2
• Se ha resuelto satisfactoriamente 14,2
• Se ha dado una solución consensuada 12,2

• Se ha impuesto una solución 9,6
• Se han tomado medidas disciplinarias 2,0
• Se ha abierto un expediente interno 1,7
• NS/NC 40,3
35) ¿Ha aumentado el nivel de rendimiento
cuando ha existido mayor motivación?
• Sí 80,9
• No 11,2
• NS/NC 7,9
36) ¿En qué medida ha contribuido la
motivación a este aumento?
• 1 (nada) 0,4
•2 0,4
•3 0,8
•4 2,4
•5 3,7
•6 12,2
•7 23,3
•8 29,0
•9 9,0
• 10 (mucho) 11,0
• NS/NC 7,8
• Media 7,49
37) ¿Durante cuánto tiempo del año se ha
trabajado con esta motivación?
• 1 mes 4,6
• 2 meses 8,9
• 3 meses 21,8
• Otros 20,8
• NS/NC 43,9
38) ¿Qué factores producen mayor motivación?
• Factores organizativos 20,1
• Clima laboral 15,8
• NS/NC 55,1
39) ¿Cree que con menos motivación se reduce
el nivel de rendimiento?
• Sí 66,7
• No 18,5
• NS/NC 14,9
40) ¿En qué medida ha contribuido la desmotivación
en la disminución de la productividad?
• 1 (nada) 1
•2 1
•3 4
•4 12,4
•5 17,8
•6 12,4
•7 13,9
•8 9,4
• 9 6,9
• 10 (mucho) 5,9
• NS/NC 15,3
• Media 6,16
41) ¿Durante cuánto tiempo del año se ha
trabajado con esta desmotivación?
• 1 mes 6,6
• 2 meses 5,6
. • 3 meses 9,6
• Otros 13,9
• NS/NC 64,4
42) ¿Qué factores producen mayor desmotivación?
• Factores organizativos 15,2
• Clima laboral 14,2
• NS/NC 65,7
43) ¿Qué factores cree que son más importantes
para trabajar motivado/a?
• Buen ambiente 69,6
• Satisfacción personal 66,3
• Salario 64,0
• Participación en la toma de decisiones 38,3
• Compatibilidad con la vida familiar 30,4
• Crecimiento personal 30,0
• NS/NC 5,3


CAPÍTULO 3
GUÍA DE TERAPIAS PSICOLÓGICAS
PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
por CRISTINA LLAGOSTERA YOLDI1
Todo problema psicológico puede ser entendido como un con-

flicto. Los síntomas como la depresión, la ansiedad, los miedos o
las obsesiones pueden considerarse indicios de que existe un desa-
cuerdo en el interior de la persona. Así como en cualquier disputa
son dos o más individuos los que se enfrentan, una persona puede
vivir una especie de lucha interna al tener necesidades contradicto-
rias. En ambos casos se da una situación paralela. La discordia
aparece como resultado de tensiones opuestas, de una falta de en-
tendimiento entre dos partes con intereses distintos.
La psicología intenta resolver los conflictos que afectan a las
personas. Tanto los que se deben a un estado de desacuerdo de la
persona consigo misma, como los que se producen en relación con
el entorno familiar y social, o ante una situación difícil. Cuando el
problema es importante suele acarrear una incapacidad de funcio-

nar de manera normal en determinados ámbitos, provocando di-
versos trastornos en el día a día de la persona. Cuanto más limite el
conflicto la capacidad de disfrutar de la vida mayor será su impor-
tancia y más difícil será que la persona lo pueda resolver por sí
misma. Al carecer de perspectiva en cuanto a su propio problema el
1. Cristina Llagostera es Licenciada en Sicología Clínica por la Universidad

Autónoma de Barcelona. Ha realizado formación en sicología analítica junguiana.
Tiene consulta propia y está especializada en diversas técnicas de psicología huma-
nista y gestalt. Desde 1997 colabora habitualmente en las revistas CuerpoMente e
Integral, teniendo a su cargo las secciones de crecimiento personal y sicología. Ha
coordinado el extra monográfico de CuerpoMente «Superar la depresión», publica-
do en febrero de 2001 y que se editará próximamente como libro.
E-mail: cristinall@mixmail.com

individuo puede desconocer lo que le sucede realmente o verse in-

capaz de abandonar su conducta inadaptada.
Desde una perspectiva psicológica los problemas internos son
vistos como una oportunidad de generar un cambio en la persona,
que a través de sus síntomas y de su malestar puede llegar a cono-
cerse a sí misma y a aprender a desenvolverse mejor en la vida. Me-
diante diversas técnicas y modelos teóricos la persona puede llegar
a entender lo que le ocurre, encontrando solución a sus dilemas. De
esta forma aumenta su conocimiento y sus recursos a la hora de
afrontar situaciones que le resultan especialmente difíciles.
Elegir una terapia

En los últimos años hemos asistido a una gran expansión en el
mundo de la psicología. La proliferación de técnicas y herramientas
terapéuticas ha creado todo un abanico de terapias que proponen
diferentes formas de comprender y tratar los conflictos. La diversi-
dad de los enfoques psicológicos ha creado por una parte cierta
confusión a la hora de tener que elegir un tratamiento, pero tam-
bién ha enriquecido la oferta de la que puede disponer el paciente.
Pese a las divergencias que existen entre los modelos, podemos en-
tender que todos los enfoques son en sí mismos válidos, pues actúan
a diferentes niveles en la persona. Por ejemplo, mientras algunas
corrientes psicológicas trabajan directamente sobre los síntomas en
un nivel más práctico, otras buscan las causas del conflicto en el in-
trincado mundo del inconsciente.
Cuando una persona quiere elegir una terapia puede serle útil
intentar ver qué propone y ofrece cada tipo de tratamiento. Posible-
mente con alguno de ellos se sentirá más identificada o responderá

mejor a sus expectativas. Para alguien que prefiera un tratamiento
rápido, donde se le den explicaciones claras y pautas para cambiar
su conducta, un tratamiento cognitivo o conductual puede servirle.
Este enfoque ha tenido un importante crecimiento y popularidad en
los últimos años debido a su método práctico y educativo.
Para quienes tengan una inestabilidad de carácter duradera y
necesiten hacer una modificación más profunda de su personalidad
puede ser más adecuado un tratamiento psicoanalítico. Esta co-
rriente psicológica trata de llegar al conflicto inconsciente que cau-
sa el malestar.
Un enfoque experiencial, que es el que comparten corrientes
como la psicología transpersonal, la humanista o la gestalt ayuda
especialmente a las personas a entrar en contacto con sus emocio-

TERAPIAS PSICOLÓGICAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 67
nes. Son terapias que se basan más en sentir y experienciar que en

pensar o imaginar.
Los tratamientos grupales son muy útiles para las personas
que necesitan abrirse a los demás y se pueden utilizar combinando
una terapia individual. Por otra parte, las terapias familiares son
las más indicadas cuando el conflicto se debe en parte o se sustenta
por el sistema familiar de la persona.
Por último, existen técnicas psicocorporales que unen el traba-
jo corporal y psíquico y que liberan tensiones y emociones a fin de
mejorar los síntomas psicológicos.
A continuación explicaremos en qué consisten los principales
enfoques terapéuticos actuales, resumiendo cuáles son sus teoriza-
ciones, cómo trabajan sobre los problemas y qué función adopta el
terapeuta en cada uno de ellos.
TABLA 3.1. Los principales enfoques psicoterapéuticos
Dinámico
Integrado por las diversas corrientes psicoanalíticas
• Sitúa la causa de la enfermedad en:

Conflictos inconscientes de génesis infantil. Los síntomas y la conducta de la persona
tienen un significado personal que es necesario descifrar.
• Tipo de tratamiento:
A largo plazo. Se trabaja con introspección, sueños, lapsus y asociaciones libres para
acceder a contenidos inconscientes. Trata de que el paciente llegue a conocer la diná-
mica profunda de su historia personal.
• Función del terapeuta:
Hay una relación más o menos neutra con el terapeuta para que éste actúe como pan-
talla donde el paciente pueda proyectar su conflicto. El terapeuta es poco directivo y
busca descubrir y comprender la causa profunda del conflicto; en determinadas oca-

siones hace interpretaciones.
• A quién le conviene especialmente:
A aquellos que quieran saber el porqué de su comportamiento y esperen llegar a co-
nocerse con mayor profundidad. Apropiado para desórdenes del carácter en que sea
necesaria una modificación de la estructura de la personalidad.
Conductual y cognitivo
Integrado por las diferentes técnicas psicoterapéuticas que se inscriben
dentro de la corriente cognitiva o conductual
Comportamientos y pensamientos inadecuados. La persona aprende a responder de
una manera determinada ante una situación. Cuando esta respuesta es inadaptada es
preciso realizar un reaprendizaje.
Tiene un carácter muy estructurado, educativo y práctico. Se trabaja con la conducta
o los pensamientos en el presente y se intentan modificar siguiendo las indicaciones
concretas del terapeuta. Son terapias breves.

TABLA 3.1. (Continuación)

Tiene un papel directivo. Programa, refuerza o inhibe conductas, da consejos y pautas.
A aquellas personas que busquen consejos, instrucciones y directrices claras para se-
guir, pues son terapias que ayudan rápidamente a manejarse mejor con los síntomas y
a enfrentarse a las carencias. Son terapias idóneas para quien se inicie en el conoci-
miento de sí mismo y no desee remover su historia personal.
Experiencial
Integrado por la terapia gestalt y las diversas terapias humanistas y transpersonales.

La pérdida de autenticidad del ser humano que tiende a reprimir sus sentimientos. In-
tenta dar mayor cabida a la expresión espontánea y a la individualidad.
Son terapias centradas en el presente, en el «aquí y ahora», pero también tienen en
cuenta el pasado subjetivo. Algunas técnicas pueden tener un formato intensivo y
otras son tratamientos más largos. Se busca la expresión catártica de emociones y hay
una búsqueda del significado de los síntomas.
Hay una relación de igualdad, de adulto a adulto. El terapeuta mantiene un respeto in-
condicional por el paciente, aceptándolo tal como es. Existe un trato muy cercano en
el que el terapeuta puede manifestar abiertamente los sentimientos y actitudes que
surgen en él.
A las personas que busquen una mayor autorrealización en sus vidas o quieran cono-
cerse mejor. Son terapias indicadas para resolver conflictos emocionales, ya que ense-
ñan a entrar en contacto con los sentimientos y a saber expresarlos.
El psicoanálisis
A finales del siglo XIX las ideas revolucionarias de Sigmund

Freud abrieron un nuevo camino en el incipiente estudio de la men-
te humana. Ahora, tras más de cien años de andadura psicoanalíti-
ca, resulta indudable la importante repercusión que tuvieron en la
psicología posterior y en la sociedad sus brillantes comprensiones.
Para Freud la enfermedad mental tenía un sentido psicológico
que era necesario descifrar. Todo lo que el individuo hacía o decía
adquiría significado y podía tener una secreta relación con su his-
toria personal. Freud consideraba que nuestra mente dispone de un
territorio que contiene todo aquello que no es recordado o accesi-
ble fácilmente a la conciencia. Llegó a la conclusión de que cuando
somos incapaces de tolerar recuerdos dolorosos los enterramos
muy hondo en el olvido. Pero aun allí, desde el inconsciente, pue-
den gobernar nuestras vidas y actos.

En un principio se utilizó la hipnosis para recuperar y revivir

de forma catártica los recuerdos traumáticos. Posteriormente se
creyó más conveniente emplear otras vías como el análisis de los
sueños, de los lapsus o la asociación libre, que consiste en que el
paciente verbalice sin reservas sus pensamientos espontáneos. Junto
con sus investigaciones teóricas Freud fue ideando el método te-
rapéutico que denominó psicoanálisis que más o menos modificado
sigue utilizándose actualmente.
EL CONFLICTO INCONSCIENTE
En el psicoanálisis se considera que el conflicto es inherente al

ser humano, pues la persona siempre se debate entre sus necesida-
des íntimas e impulsivas y las exigencias de adaptación que le im-
pone el vivir en sociedad. Podemos, por ejemplo, tener un deseo
que va en contra de nuestro código moral, o tener sentimientos
contradictorios de forma consciente o inconscientemente. El carác-
ter es la forma particular que tiene una persona de ver y encarar la
vida, como un mecanismo de defensa y adaptación. Se construye
entre dos polos: el sentimiento de comunidad que impulsa a unirse
a los demás y el afán de poder y dominio personal. La neurosis sim-
boliza esta batalla interna. Es la expresión del conflicto entre lo que
realmente se es y lo que se pretende ser mediante el carácter y la
idea que cada uno se ha formado de sí.
El analista trata de hacer consciente al individuo de la verdade-
ra causa de su dolencia o el propósito encubierto que hay detrás de
sus actos. A través del análisis se intenta llegar a las heridas más pro-
fundas que normalmente residen en la infancia, los años decisivos en
los que se gesta la personalidad. El proceso terapéutico intenta libe-

rar a la persona del conflicto inconsciente que restringe y condicio-
na sus actos. Sin embargo a menudo se topa con las defensas y las
resistencias que ha erigido el paciente para protegerse del dolor. Lo
que intenta conseguir el psicoanálisis es que la persona se conozca
más profundamente. Si comprende el porqué de su confusión o ma-
lestar tendrá la primera llave para poder conseguir un cambio.
BASES DE LA TERAPIA PSICOANALÍTICA
Después de Freud han surgido diversas escuelas psicoanalísti-

cas y han sido muchas las terapias que se han basado en algunos de
sus principios. En el psicoanálisis no se intenta resolver sólo el pro-

blema actual, sino que se busca ver y modificar los rasgos de la per-
sonalidad que sustentan la patología. Su metodología varía depen-
diendo de la escuela pero básicamente se mantienen estos funda-
mentos:
• Los trastornos tienen una génesis infantil. Es la etapa más
vulnerable del ser humano y donde se hacen los aprendizajes
más importantes.
• Hay una búsqueda de significado. Los síntomas expresan y
comunican un sentido aunque no lo conozca el paciente.
• La transferencia. Se analiza la relación que se establece en-
tre terapeuta y paciente. La persona proyecta en la figura del
analista actitudes emocionales de su pasado, especialmente
de la relación con sus padres. Puede ser positiva (idealiza-
ción, erotización) o negativa (odio, rabia).
• Se analizan los sueños y las asociaciones libres. Se trabaja
con experiencias internas e inconscientes. El paciente ha de
explicar sus sueños y verbalizar los pensamientos que le su-
gieren de forma espontánea, intentando renunciar al con-
trol. Se busca qué sentido tienen para su vida.
• La interpretación. El terapeuta formula a veces propuestas
explicativas sobre asuntos del paciente. La persona ha de
desarrollarla y saber en su interior si está en lo cierto o no.
• El terapeuta. Su actitud difiere dependiendo de la escuela
psicoanalítica. Suele mostrarse neutral y anónimo, con una
escucha atenta y sin proponer directrices. Se trata de que el
paciente piense sobre sí mismo.
La corriente conductual y congnitiva

El conductismo surgió como un intento de encauzar la psico-
logía a un camino más científico. Lo inició John Broadus Watson
(1878-1958) en Estados Unidos cuando propuso como objeto de es-
tudio de esta disciplina el comportamiento en lugar de la concien-
cia. El motivo era que para estudiar objetivamente a las personas se
precisaba observar algo tangible como la conducta. A través de mé-
todos terapéuticos muy estructurados y la evaluación de los resul-
tados pretendía examinar y predecir el comportamiento humano.
A raíz de este movimiento surgiría la psicoterapia conductual y
posteriormente la cognitiva. Ambas terapias se dirigen a modificar
conductas y pensamientos que están en la esfera de lo consciente.
Ofrecen la ventaja de que son tratamientos breves y rápidos en los

que la persona pronto aprende estrategias para desenvolverse me-

jor. No buscan e incluso pueden negar que exista una causa pro-
funda que haga emerger el malestar como se concibe en otras psi-
coterapias más introspectivas. En lugar de esto enseñan qué hay de
erróneo en la conducta y la forma de pensar de las personas y cómo
modificarlo.
El conflicto se interpreta como una conducta o un pensamiento
que es inadaptado. Estas terapias tratan de combatir el malestar
aumentando la sensación de control que tiene el individuo sobre su
propia vida. Si conoce sus dificultades y aprende estrategias para
afrontarlas ya no se sentirá tan dominado por ellas. El terapeuta
desempeña un papel muy activo dando explicaciones y pautas para
que el paciente realice ejercicios en casa. Mediante esta estrecha
colaboración y el carácter educativo de la terapia la persona puede
solucionar bastantes de sus problemas.
LA TERAPIA CONDUCTUAL
El primer paso de la terapia consiste en traducir las quejas del

paciente en un problema racional y objetivo con el que poder tra-
bajar. El terapeuta da explicaciones claras sobre lo que le sucede a
la persona y propone como solución una línea de tratamiento muy
definida. Se separa el problema de la persona. El paciente, por
ejemplo, no es depresivo sino que tiene unos déficit en su conducta
que son modificables. Su comportamiento desadaptativo se debe a
que ha sido reforzado por el entorno o por él mismo. Es preciso
reaprender a realizar conductas más constructivas mediante la uti-
lización del refuerzo positivo y negativo.

Algunas técnicas que se pueden utilizar para mejorar los sín-
tomas, la adaptación de la persona o sus habilidades sociales pue-
den ser:
• Realizar tareas graduales: se divide la actividad que resulta
difícil para el paciente en varias etapas, empezando por la
más simple y acabando con la más exigente. De esta forma
la persona puede acabar realizando aquello que le parecía
imposible o aterrador.
• Ensayos conductuales o role-playing: se realizan interpre-
tando diferentes papeles entre terapeuta y paciente. Ayudan
a prepararse para tareas o reacciones difíciles para final-
mente realizarlas «en vivo». El terapeuta enseña cuál podría
ser la reacción adecuada haciendo de modelo en el ensayo, y

posteriormente el paciente intenta reproducir una respuesta

apropiada para la situación.
• Registro de conducta: la persona ha de anotar cuándo y
cómo aparece la conducta que se quiere modificar para co-
nocer qué es lo que la incita. De esta forma se pueden bus-
car estrategias o actividades alternativas al comportamiento
problemático.
TERAPIA COGNITIVA
Insiste más en los procesos cognitivos (del pensamiento) que

en el comportamiento. Es una teoría reciente que ha alcanzado un
notable crecimiento y popularidad en los últimos 30 años gracias a
los trabajos de Aran T. Beck y sus colaboradores. La idea básica es
que la forma en que uno piensa determina cómo uno siente y se
comporta. Los pensamientos automáticos negativos, por ejemplo,
son aquellos que propician el estancamiento en una visión negativa
de uno mismo y de la vida. Son automáticos por su aparición in-
controlada y rápida. La terapia intenta modificar estos pensamien-
tos y favorecer la aparición de procesos cognitivos más controlados
y conscientes que ayuden a mejorar la adaptación de la persona.
Las técnicas cognitivas que intentan reestructurar las distor-
siones sobre la forma en que se percibe a uno mismo o los demás
consisten:
• Identificar los pensamientos automáticos: se realiza un re-
gistro diario de los pensamientos que se quieren modificar,
describiendo la situación en que aparecieron, las emociones

que se despertaron y aportando respuestas alternativas y
más racionales para la situación.
• Verificar la exactitud de los pensamientos: se trata de apren-
der a pensar de forma más realista y objetiva. El paciente
aprende que sus pensamientos son más bien hipótesis que
hechos y debe enjuiciar si está en lo cierto o no.
• Reconocer los esquemas subyacentes: los esquemas son las
creencias, actitudes y valores con los que se interpretan las si-
tuaciones. Se trata de descubrir el origen de las actitudes rígi-
das y mal adaptadas que conlleva cierta forma de pensar.
• Modificar los esquemas: se alienta al paciente a plantearse
qué ventajas e inconvenientes le reportan ciertas creencias
para intentar desmoronar aquellas que no le convienen.

Las nuevas terapias. Psicología humanista,

transpersonal y gestalt
A mediados del siglo xx en Estados Unidos nació la psicología
humanista como una tercera vía ante las dos escuelas que reinaban
en el campo de la psicología: el conductismo y el psicoanálisis. Este
movimiento concedía mayor importancia a la individualidad, la es-
pontaneidad, la creatividad y la realización de uno mismo. Supuso
una comprensión más integradora del hombre, pues unía lo físico,
lo mental y lo afectivo, partiendo de la idea de que somos un todo
y que estas diferentes partes están estrechamente vinculadas. Se en-
tienden, por lo tanto, las tensiones físicas como manifestaciones de
bloqueos psicológicos y, a su vez, se observa cómo los sentimientos
se expresan en el cuerpo. Desde esta perspectiva los problemas se
interpretan como un estancamiento en el desarrollo personal. Se
trata, por lo tanto, de que la persona despliegue su verdadero po-
tencial y sus recursos no explotados para evolucionar en la vida. El
tratamiento se basa en la experimentación directa sobre lo que se
percibe y siente para llegar a la autenticidad, a que la persona se re-
conozca tal como es, y a la aceptación de sus cualidades.
Abraham Maslow, uno de los fundadores de la corriente hu-
manista y transpersonal, investigó qué era la salud psicológica y
cómo algunas personas habían llegado a la realización personal.
Observó que todas ellas habían tenido experiencias que les habían
aportado una mayor conciencia y comprensión de su ser. De todo
ello surgió a finales de los sesenta la psicología transpersonal que
no es tanto una rama como una prolongación de la psicología hu-
manista. Transpersonal significa más allá de la persona o la másca-
ra. El nombre tiene su origen en la sensación que acompaña a este
tipo de experiencias al conseguir expandir la conciencia más allá de

uno mismo.
En estas terapias se parte de una concepción de la psicoterapia
y la propia vida como proceso. La persona llega a entender que
todo lo que le sucede es parte y responsabilidad de ella misma y
aprende a poner atención a lo que le dicta su interior. Por esta ra-
zón, los conflictos y las crisis psicológicas se consideran como una
oportunidad para dar un giro a la vida y lograr un mejor desarrollo
personal. El terapeuta tiende a acompañar este proceso con una re-
lación cercana y auténtica en la que manifiesta abiertamente sus
sentimientos y puntos de vista. La actitud de aceptación cálida y
positiva que se recibe ayuda a la persona a ir descubriendo las di-
versas facetas de su personalidad y a irse aceptando a sí misma. La
transformación deviene al ir abandonando las máscaras y las de-

fensas con las que cada uno afronta la vida para ir mostrándose tal
como se es realmente.
Diversas técnicas experienciales se utilizan en la psicología
transpersonal para intentar superar los miedos y bloqueos emocio-
nales. Parten de la concepción de que es necesario liberar y expresar
las emociones que han quedado reprimidas. Se utilizan métodos
como la hipnosis, la meditación o la hiperventilación para acceder a
contenidos inconscientes con los que trabajar terapéuticamente. De
aquí han surgido técnicas como la terapia regresiva, el «rebirthing»
o renacimiento, o la respiración holotrópica.
LA TERAPIA GESTALT
La psicoterapia gestalt se creó como un nuevo enfoque práctico

y a la vez profundo bajo la estela de la corriente humanista. Fritz
Perls, un psicoanalista alemán, fue su principal fundador. Las ideas
teóricas de esta terapia se han tomado de diversas fuentes y el eclec-
ticismo sigue presente a la hora de recurrir a técnicas como el psi-
codrama, la PNL, el eneagrama, la bioenergética o terapias trans-
personales.
Gran parte de la terapia gestáltica es un entrenamiento en to-
mar conciencia, en mejorar el contacto que tiene el individuo consi-
go mismo y con el entorno. Se consigue enfocando la atención al
momento presente, tratando los conflictos en el «aquí y ahora». Me-
diante preguntas y técnicas el terapeuta provoca que la persona
aprenda a percibir el momento inmediato y a expresar lo que siente.
El proceso terapéutico consiste en que la persona se dé cuenta
de cómo suele ignorar sus necesidades y deseos o cómo interrumpe
sus experiencias. Si las necesidades no se resuelven en un ciclo de

necesidad-tensión-satisfacción la situación queda inacabada y la
tensión aparece en otras formas. Una persona, por ejemplo, puede
reprimir su ira pero experimentar posteriormente tensiones corpo-
rales o psíquicas que expresen su conflicto. La terapia intenta que
la persona se dé cuenta de sus sentimientos y de por qué surgen
para intentar elegir una respuesta más adecuada.
Las terapias de grupo

El tratamiento grupal surge como una nueva modalidad tera-
péutica en que se comparte el proceso de curación con varias perso-
nas. Los trabajos pioneros en este campo fueron los grupos de en-

cuentro ideados por Jacob L. Moreno o Cari Rogers que nacieron del
movimiento humanista. Partían de la idea de que para el individuo es
necesario aprender a establecer relaciones donde se expresen abier-
tamente los sentimientos. En la actualidad diversos métodos tera-
péuticos utilizan también el formato grupal, como las terapias con-
ductuales y cognitivas, psicoanalíticas, gestálticas o transpersonales.
Las terapias grupales pueden realizarse de forma intensiva, convi-
viendo varios días con un grupo de personas, o realizando encuentros
semanales o quincenales para seguir un tratamiento a largo plazo.
En ocasiones se utiliza combinado con terapia a nivel individual.
El grupo se reúne con un objetivo definido y en un marco acol-
chado donde se intenta que la persona se sienta protegida y confia-
da. La finalidad es que cada uno se pueda abrir a los demás expre-
sando sus sentimientos, dudas y temores. La relación que se esta-
blece entre los miembros del grupo facilita la identificación entre
aquellos que tienen un sufrimiento parecido o el rechazo hacia cier-
tas personas. En todo caso el tipo de relaciones que surgen sirven
como punto de partida para trabajar aspectos propios. La presencia
de más personas también permite ganar objetividad sobre el pro-
blema que padece cada uno y favorece la ayuda mutua. Ver que
otros progresan es el mejor incentivo para creer que uno mismo
también puede hacerlo, y sentirse útil para otra persona confiere
una satisfacción muy poderosa.
TABLA 3.2. Principales terapias de grupo
Grupos de encuentro
• En qué se basa:
Las personas tienen recursos para poder desarrollar sus potencialidades y llegar a rea-
lizarse. El grupo permite aprender a relacionarse con libertad de comunicación y ex-
presión de sentimientos.
• En qué consiste:
En el retiro y convivencia de un grupo de personas durante varios días para crear un
espacio para relacionarse en el «aquí y ahora» y para expresarse libremente. Se facilita
que la persona pueda desprenderse de las máscaras que utiliza normalmente para
establecer una comunicación sincera consigo misma y con los demás. El terapeuta se
limita a moderar y facilitar la expresión sin hacer interpretaciones, con una actitud de
receptividad, de «dejar ser». Indicada para aquellas personas que quieren aprender
sobre ellas mismas y conseguir una mayor realización personal.
Terapia familiar sistémica
Cada ser humano desarrolla su identidad a través de un proceso de socialización con
su familia. El conflicto que padece una persona puede estar ocasionado por un tras-
torno de comunicación y relación en el seno familiar. Por lo tanto, ha de modificarse
la dinámica familiar para resolver el trastorno.

TABLA 3.2. (Continuación)
Se reúne el grupo familiar constituido generalmente por los miembros que viven bajo
el mismo techo. El terapeuta observa y trata de comprender las reacciones, el tipo de
comunicación, los juegos de poder y las reglas del grupo familiar. Mantiene un papel
directivo y asigna tareas para producir cambios en la dinámica. A veces intervienen
dos terapeutas o se utilizan sistemas de grabación. Es un tipo de terapia indicada para
quienes su conflicto se sustenta por las relaciones familiares establecidas.
Psicodrama
Cada persona interpreta en su vida diversos papeles, algunos de ellos impuestos, de los
que de alguna forma es prisionera. A partir de estos papeles se forma la personalidad.
Interpretar antiguos papeles y experimentar con nuevos permite explorar las múltiples
facetas del carácter y adaptarlas mejor.
En representar un recuerdo, un sueño o una fantasía ejecutando varios papeles. Se in-
tenta despertar la espontaneidad, la creatividad y la catarsis. Se inicia la sesión con
una fase de calentamiento en la que se habla de las preocupaciones de cada uno y si-
gue la representación. Por último, se discute lo ocurrido hablando de los sentimientos
que se han experimentado y se reconduce a la situación en la vida real. Es una herra-
mienta útil para empezar a expresar emociones y para ganar espontaneidad.
Análisis transaccional
La observación de las interacciones que se tienen con los demás lleva a descubrir los
juegos psicológicos que se producen. Cada persona puede relacionarse desde diferen-
tes estados: el infantil, el paterno o el adulto, que es al que se intenta llegar con la
terapia.
La relación entre terapeuta y paciente es clara y directa basada en un contrato para
que el individuo participe activamente. Se trata de que la persona conozca los recur-
sos que tiene para cambiar a un estado más adulto y autónomo. Se intenta tener
como resultado el abandono del guión o esquema que rige la vida particular de cada
uno y del que no se suele ser consciente. Esta terapia también se realiza a nivel indi-
vidual.
El compromiso de la terapia
Cada vez se extiende más una visión ecléctica en el mundo de
la psicoterapia, pues todas las teorías psicológicas tienen algo que
aportar, aunque cada una en sí pueda ser limitada o parcial. Como
hemos visto cada terapia aborda y entiende el conflicto de una for-
ma distinta. Debido a las diferencias que existen entre una persona
y otra a cada una le resultará más atractiva o conveniente un tipo
de terapia dependiendo de su carácter, expectativas o la gravedad de
su conflicto. Todas las psicoterapias tienen en común que deberían
ofrecer un lugar donde la persona pueda encontrarse consigo mis-

ma, dedicando un tiempo a sus problemas, y el terapeuta es quien

ayuda y guía en ese camino.
La relación que se establece entre terapeuta y paciente es la
base de toda terapia. A partir de esta comunicación sincera y atenta
la persona puede llegar a poner orden en su conflicto interior.
Comentar los problemas en un marco terapéutico ya resulta en sí
positivo. A la persona poner en palabras lo que sucede, expresar sus
emociones y sentirse escuchada y entendida le ayuda a abordar su
confusión. Por otra parte, la objetividad y la visión con perspectiva
que tiene el terapeuta del problema también le sirve para llegar a
resolverlo. Normalmente la propia persona está ciega a la dinámica
psicológica que la limita, por eso no es capaz de salir de su círculo
vicioso.
Para un individuo iniciar una psicoterapia significa adquirir
un compromiso importante. Ha de dedicar tiempo, aportar dinero
y aprender a establecer una nueva relación humana. Sin embargo,
su mayor implicación requiere que se haga responsable de su pro-
ceso de curación, aunque cuente con la ayuda del terapeuta. Es uno
mismo, al fin y al cabo, quien debe abrirse y confiar en la terapia
para que ésta tenga resultado. Por esta razón el primer paso en
toda psicoterapia es que el paciente reconozca y se haga responsa-
ble de lo que le sucede y tenga un firme deseo de querer cambiar.
A partir de aquí empezará su proceso de transformación.
Bibliografía
Nathalie Sínelnikoff, Las psicoterapias, Ed. Herder.

Jean Laplanche y Jean-Bertrand Pontalis, Diccionario de psicoanálisis, Ed.
Paidós.
Richard W. Malott y Donatd L. Whaley, Psicología del comportamiento,
Ed. Roca.
Holton, Introducción a la psicología del pensamiento, Ed. Herder.
Helmut Quitman, Psicología humanística, Ed. Herder.
Abraham H. Maslow, El hombre autorrealizado, Ed. Kairós.
Carl R. Rogers, El proceso de convertirse en persona, Ed. Paidós.
Francisco Peñarrubia, Terapia gestalt: la vía del vacío fértil, Ed. Alianza,
C. Steiner, Guiones que vivimos, Ed. Kairós.
Kurt Ludewig, Terapia sistémica, Ed. Herder.


CAPÍTULO 4
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
por ALFRED FONT BARROT1
...el conflicto es una industria en crecimiento. R.

FISHER y W. URY
No somos realmente una sociedad de suma-cero,

no es verdad que lo que uno gana otro tenga necesa-
riamente que perderlo. El problema es que a menudo
actuamos como si ése fuera el caso.
HOWARD RAIFFA
Recursos escasos y contrato social

Conflicto es una palabra que utilizamos en múltiples sentidos y
que designa cosas muy diferentes entre sí: desde guerras apocalíp-
ticas a disputas domésticas, desde la elección de un lugar de vaca-

ciones a la distribución de los recursos hidrológicos de un país, des-
de los problemas que se derivan de la muiticulturalidad al orden
inestable de la cola del pan. La teoría del conflicto contemporánea
(desde Schelling hasta Pruitt, Moore y Entelmann), pretende esta-
blecer una noción unívoca, universalizable, internamente consis-
tente y completa, del objeto de su análisis. Pero precisamente por la
multiplicidad de sentidos de la palabra conflicto —y también por
1. Alfred Font Barrot es abogado, profesor de Teoría y práctica de la nego-

ciación en la Universidad Pompeu Fabra y en la Universitat Oberta de Catalunya.
Dirige y coordina en ambas universidades cursos de Negociación Estratégica. Ha
publicado las obras siguientes: Negociaciones: Entre la cooperación y el conflicto,
Editorial Grijalbo, 1997; Curso de Negociación estratégica (web, UOC); Prácticas de
introducción al Derecho, Editorial Tecnos.

la variedad de situaciones de conflicto que se dan en la realidad— la

reconstrucción de la noción acaba siendo forzosamente muy gené-
rica y abstracta. La mayoría de los especialistas están de acuerdo
—en términos generales— en que el conflicto se produce cuando
los objetivos pretendidos por personas o grupos resultan (o son per-
cibidos como) incompatibles (total o parcialmente) con los objeti-
vos que a su vez pretenden otras personas o grupos. Ahora bien,
desde este punto de vista las condiciones para que se produzca el
conflicto están potencialmente presentes en todas las situaciones de
la vida social, dada la escasez de los recursos disponibles y la de-
manda insaciable para apropiarse de los mismos. Efectivamente, la
escasez relativa de recursos determina la imposibilidad de satis-
facer todos los objetivos de todas las personas en toda su exten-
sión. Si no existieran mecanismos sociales de regulación y ajuste
entre la escasez de los recursos y la demanda de los mismos la
hobbesiana guerra de todos contra todos recobraría su protagonis-
mo y la vida en ese estado de naturaleza sería, como sabemos, bá-
sicamente miserable y corta.2 Se trata de un problema que ha pre-
ocupado a la humanidad con mucha anterioridad a la moderna te-
oría del conflicto: cómo se asignan o cómo debieran ser asignados
esos recursos escasos enfrentados a demandas ilimitadas, y por tan-
to incompatibles, es precisamente el objeto de estudio de la ciencia
económica, de las teorías de la justicia3 y, más ampliamente, de la
filosofía política. En la economía de mercado, el mecanismo de los
precios es el que organiza la producción y asignación de los bienes
y servicios y el precio de las cosas que están en el mercado regula y
limita drásticamente nuestras aspiraciones a maximizar la apropia-
ción de los recursos escasos. En ese sentido, el mercado de compe-
tencia perfecta4 —o por lo menos las aproximaciones que la reali-
2. Hobbes, Thomas (1651), Leviathan.

3. Recordemos que, como señala Hart, la escasez relativa de recursos es una
de las condiciones necesarias del ámbito de aplicación de la justicia en la distribu-
ción de tales recursos. Hart, Herbert (1963), El concepto de derecho, traducción de
Genaro Carrió, Buenos Aires, Abeledo Perrot, p. 242. Y, por extensión, dicha esca-
sez relativa también debe ser condición necesaria de la existencia de conflictos. Si
los recursos (y debemos entender recursos de forma muy genérica) fueran ilimita
dos, no se producirían conflictos. Pero, por otra parte, si los recursos fueran total
mente escasos, de precariedad absoluta, tampoco habría espacio para el conflicto,
al menos no para el conflicto resoluble en algún sentido.
4. Propiedades del mercado de competencia perfecta:
• Gran número de vendedores y compradores, por lo que las empresas son pre-
cio-aceptantes y las acciones de un individuo no tienen influencia sobre el precio
del mercado.

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN 81
dad ofrece de tal modelo— sería el primer administrador invisible

de los conflictos. Por supuesto, desde el punto de vista político, el
saldo neto de conflictos absorbidos o creados por el mecanismo de
los precios sólo será socialmente positivo (es decir, más conflictos
evitados que generados) si el mercado ocupa un espacio que a su
vez esté delimitado por políticas de equidad, eficiencia y provisión
de bienes públicos definidas mediante procedimientos democráti-
cos, pero hecha esta salvedad capital, la tasa de intercambio nos fa-
cilita muchísimo la vida y nos evita una lucha diaria por la super-
vivencia o por lo menos multitud de discusiones. También nos im-
pone una saludable dosis de realismo. El instrumento del que se
vale la economía de mercado moderna para el intercambio y la acu-
mulación de valor es obviamente el dinero. En definitiva, la estabi-
lidad económica de un mercado depende de la confianza en el va-
lor de la moneda. Cuando esa confianza disminuye o desaparece
por cualquier razón, el mercado basado en el mecanismo de los
precios deja de funcionar, el intercambio económico va adoptando
formas progresivamente arcaicas, la convivencia se degrada y los
conflictos que aparecen en ese estadio sugieren una regresión hacia
el estado de naturaleza.
Ahora bien, los mercados reales —cuyas características no
coinciden necesariamente con las del modelo teórico del mercado
de competencia perfecta— tienen las limitaciones inherentes a su
funcionamiento. Sólo están en el mercado las cosas a las que se pue-
de poner un precio. Muchas de las cosas que nos interesan y de los
objetivos que perseguimos o no tienen precio (o perderían su valor
si se les pusiera precio) o aun teniendo precio no están en un mer-
cado de competencia perfecta. Por ejemplo: no hay un mercado de

licencias paternas al que los adolescentes pudieran acudir para
adquirir un permiso de volver tarde a casa el sábado por la noche, o
quizás —a precio más alto— para regresar dos días después. Cuán-
tas peleas se evitarían si existiera ese mercado (en el que el medio
• Producto homogéneo: cada empresa ofrece un producto idéntico y por tanto

los consumidores decidirán sus compras únicamente en función del precio.
• Libertad de entrada y salida de empresas: no existen barreras de entrada o
salida de la industria, perfecta movilidad de recursos.
• Información perfecta: cada vendedor y comprador está en situación de adop-
tar decisiones de venta y compra completamente informadas.
El precio de mercado viene determinado por la intersección entre la curva de
demanda del mercado y la curva de oferta del mercado.

de pago no tendría por qué ser el dinero, podría utilizarse algún

tipo de bono obtenido en trabajo comunitario). Pero ya vemos que
tal sistema es difícil de imaginar. Para regular algunos de esos con-
flictos entre objetivos incompatibles de los que la economía de mer-
cado no puede ocuparse intervienen directamente las leyes. El sis-
tema jurídico, al establecer las prohibiciones, imponer obligaciones
y otorgar facultades, es otro gran regulador (éste bastante visible)
de los potenciales conflictos entre objetivos incompatibles. Las le-
yes garantizan precisamente —o debieran garantizar, desde un pun-
to de vista liberal— que podremos desplegar nuestra autonomía
personal sin otros límites que la autonomía de los demás. Las nor-
mas legales, con mejor o peor fortuna, establecen tales límites la-
terales a la autonomía individual anticipándose a los conflictos
—o simplemente a las descoordinaciones— que previsiblemente se
producirían si no existiera la regulación. «Tú puedes conducir un
coche por la vía pública —nos dice figuradamente la ley— pero lo
tienes que hacer de tal forma que los demás puedan también con-
ducir sus coches al mismo tiempo por la misma vía pública. Así
que circularás por la derecha, guardarás la fila, adelantarás por la
izquierda cuando tal cosa sea posible, cederás el paso a los que
vengan por tu derecha, te detendrás ante los semáforos en rojo,
respetarás limitaciones de velocidad, maniobrarás de determinada
forma...» Por supuesto, las leyes regulan también el mecanismo del
mercado, para asegurar que se cumplan los pactos y para proteger-
nos de la explotación de aquellos que aprovechándose de la coope-
ración de los otros no contribuyen a su vez con la suya. En términos
generales, el sistema jurídico asegura (o debiera asegurar) el funcio-
namiento del hipotético contrato social haciendo claramente más
costoso —mediante los adecuados incentivos— el incumplir sus pac-

tos que el respetarlos.5
Sin embargo, aun suponiendo hipotéticamente que la combi-
nación de los mercados reales y los sistemas jurídicos reales resuel-
van los conflictos sociales básicos a un coste aceptable, muchos
conflictos posibles seguirían quedando fuera del ámbito de actua-
ción de ambos instrumentos de regulación y ajuste. En términos
generales: todos los que se suscitan entre pretensiones sobre cues-
tiones u objetos que no tienen precio —o bien que aunque lo tengan
no están en un mercado de competencia perfecta— y que además,
5. Es lo que en términos económico-políticos ya clásicos se denominan in-

centivos selectivos (positivos o negativos), que permiten resolver los dilemas de ac-
ción colectiva. Vid. Olson, M. (1971), The Logic of Collective Action, Cambridge:
Harvard University Press.

o bien no están específicamente regulados por la ley (por ejemplo:

qué canal de televisión vamos a ver después de cenar si somos dos,
tenemos preferencias contrapuestas y sólo hay un televisor) o bien
—aun estando regulados en todo o en parte— las leyes no se les
pueden aplicar coercitivamente por falta de una autoridad con po-
der sancionador eficaz (por ejemplo: la mayoría de los conflictos in-
ternacionales o inter-étnicos), o bien se dan entre alternativas que la
ley permite por igual (por ejemplo: qué porcentaje de derechos so-
bre las ventas nos tendrá que pagar el editor de este libro si su nivel
de aspiraciones está alrededor del 10 % sobre las ventas y el nuestro
alrededor del 50 %). Encontrar los medios de prevenir, gestionar y
resolver de manera eficiente los potenciales conflictos entre objeti-
vos absoluta o relativamente incompatibles no dirimidos directa-
mente por el mercado real o por las leyes (o hacerlo a menor coste)
es una cuestión que afecta directamente a la vida social en general
y a nuestra propia vida en particular. La negociación es un procedi-
miento específico que puede gestionar, bajo determinadas condicio-
nes, una parte importante de las situaciones conflictivas (o poten-
cialmente conflictivas) que el mercado real o las leyes no resuelven
(o sí lo hacen pero con mayor coste). Veamos pues qué entendemos
por negociación y bajo qué condiciones puede operar.
Negociación e interdependencia
La negociación es una estrategia de adaptación, es decir, es un
recurso inteligente para integrar intereses y preferencias relativa-
mente divergentes entre sí y asignar de mutuo acuerdo los costes
transaccionales de la operación. Obviamente, para que la negocia-

ción tenga sentido, el acuerdo al que se pueda llegar ha de producir
mayor valor neto para ambos negociadores —aunque cada uno
pueda evaluar de forma distinta, e incluso opuesta, los costes y los
beneficios— que cualquiera de las alternativas unilaterales (es de-
cir, no negociales) que estén a su alcance.
Para situar con mayor precisión el espacio de la negociación,
nos referiremos a una noción distinta y a la vez más amplia que la
noción de conflicto (en el sentido de que puede ser aplicable al con-
flicto pero también a otras situaciones) que nos permita identificar
con cierta claridad qué tipo de situaciones (y bajo qué condiciones)
son susceptibles de ser gestionadas negocialmente. La noción de la
que partiremos es la de interdependencia estratégica. En las situa-
ciones de interdependencia estratégica nuestro mejor resultado no
depende únicamente de nuestras decisiones o elecciones sino que

depende también de las decisiones o elecciones que adopte otra

persona (o grupo) que también persigue un objetivo propio y que a
su vez depende de nosotros para obtenerlo.6 La condición necesaria
para que una situación pueda ser gestionada mediante la negocia-
ción es que exista interdependencia. Si no existe interdependencia,
es decir, si uno o ambos no dependen del otro para obtener su me-
jor resultado, carecería de sentido ponerse a negociar puesto que de
todas maneras no podríamos obtener del otro lo que queremos.
Pero si bien todas las situaciones negociales son situaciones de in-
terdependencia, no todas las situaciones de interdependencia son
situaciones negociales. En efecto, Schelling7 señala tres tipos de si-
tuaciones de interdependencia estratégica (o de juegos):
a) El puro conflicto: situaciones en las que las respectivas or-
denaciones individuales de preferencias de cada jugador
respecto al resultado del juego son perfecta e inversamente
correlativas, es decir, situaciones en las que lo que uno
gana el otro lo pierde necesariamente (p. ej., la guerra por
la ocupación o control de un territorio, el juego del aje-
drez, un partido de fútbol, una persecución).
b) La pura cooperación o coordinación: situaciones en las que
las respectivas ordenaciones individuales de preferencias
de cada jugador son perfecta y positivamente correlativas,
es decir, ambos ganan o pierden simultáneamente en la
misma proporción o magnitud (p. ej., los paracaidistas caí-
dos tras las líneas enemigas que deben reagruparse, dos
vehículos que circulan en dirección opuesta y deben es-
quivarse para evitar la colisión, una pareja que se ha per-
dido de vista en unos grandes almacenes y quieren reen-
contrarse).
c) La mezcla de conflicto y cooperación: situaciones en las que
las respectivas ordenaciones de preferencias individuales
de cada jugador son imperfectamente correlativas, es de-
cir, ambos tienen un incentivo a cooperar para adoptar
una decisión conjunta (sin la cual los dos pierden) pero
tienen a la vez un incentivo a competir para que esta deci-
sión conjunta sea más favorable a sus propios intereses
respectivos (p. ej., establecer los pactos de un contrato de
6. En teoría de juegos una situación de interdependencia estratégica se deno-

mina precisamente un juego.
7. Schelling, Th. (1980), The Strategy ofConflict, Cambridge (Mass.): Harvard
University Press.

edición o de alquiler o de compraventa, articular un acuer-

do de paz, o un acuerdo de divorcio, decidir el canal de te-
levisión o el tipo de film que vamos a ver si tenemos dis-
tintas preferencias pero somos una pareja bien avenida).
Tanto el puro conflicto como la pura cooperación son situacio-
nes límite, que excluyen propiamente la negociación, salvo que se
cambie el modelo del juego. En el primer caso —el puro conflicto—
porque todo es conflicto y no hay margen alguno, ni incentivo, para
la cooperación. Cada adversario intentará tomar decisiones a prue-
ba de anticipación deductiva por la otra parte y la comunicación es-
tará necesariamente manipulada. En el segundo caso —la pura coo-
peración— porque no existe ningún conflicto, el único incentivo es
cooperativo y los agentes deben simplemente hallar una clave de
coordinación eficaz. En cambio, la vasta zona intermedia ocupada
por las situaciones mixtas es el ámbito específico del recurso nego-
cial. Se trata de situaciones en las que coexisten dos incentivos con-
tradictorios. La oposición de intereses no es radical, porque ambos
prefieren el acuerdo que el desacuerdo por más que cada cual prefiera
un acuerdo que le resulte más favorable. Los intereses enfrentados
son divergentes (es decir, ni convergentes ni estrictamente opuestos)
y pueden encontrar una tasa de intercambio o punto de equilibrio si
se despliega el procedimiento adecuado para ello. El resultado de
ese procedimiento se expresa mediante el acuerdo negociado, instru-
mento específico elaborado a medida que hace compatible, en ma-
yor o menor proporción, la satisfacción simultánea de aquellos ob-
jetivos divergentes. De hecho, el acuerdo es al proceso negocial lo
que el precio al intercambio económico: un punto de equilibrio. Y la
negociación un proceso que hace explícito un mercado, antes opaco,
entre los valores, objetivos y preferencias de personas o grupos.

Señalemos enseguida algunas cuestiones de orden. La clasifi-
cación de situaciones de interdependencia estratégica (o juegos)
que acabamos de exponer es también una abstracción. En la reali-
dad, las situaciones de interdependencia estratégica pueden tener
contornos menos claros y bascular continuamente entre unos y
otros modelos. La misma situación, según los criterios de relevan-
cia o las percepciones de cada cual, según el marco de análisis que
se adopte, según los procedimientos que se sigan, e incluso según la
voluntad de los que tomen decisiones en ella, puede ser calificada
de puro conflicto o mixta o incluso de pura cooperación. Pero lo
que sí podemos afirmar es que la negociación únicamente puede
ser desplegada con sentido y utilidad si la situación se plantea y
gestiona como mixta de conflicto y cooperación.

A la vista de lo que hemos expuesto hasta ahora podemos pro-

poner una definición convencional de negociación: la negociación
es un proceso interactivo que se despliega, en términos explícitos o
de forma tácita, en las situaciones de interdependencia estratégica
que incluyen a la vez conflicto de intereses y posibilidades de coo-
peración, con la finalidad de obtener, mediante una decisión con-
junta denominada acuerdo, un resultado que los agentes valoren
más que sus respectivas alternativas unilaterales.
Estrategia y negociación
La estructura mixta de la situación, es decir, esa interdependen-
cia que incluye a la vez conflicto de intereses y cooperación, permite
que la negociación tenga sentido pero también la condiciona. El
ámbito en el que la negociación se produce es estratégico por dos ra-
zones básicas interrelacionadas: la primera porque los negociadores
están recíprocamente implicados, como sabemos, en una interde-
pendencia de resultados; la segunda porque en el momento en que
los negociadores toman conciencia de tal interdependencia de resul-
tados se produce, además, una interdependencia de expectativas, es
decir, cada uno decide su comportamiento en función de cómo es-
pera que tal comportamiento induzca el comportamiento deseado
del otro, las decisiones que se adoptan pretenden afectar las expec-
tativas del otro para que a su vez adopte la decisión que más nos
conviene. Las decisiones de los negociadores son estratégicas.
Estrategia es una palabra con mala prensa; su etimología: con-
ducir el ejército, y su proximidad a estratagema resulta algo inquie-
tante. También suena a manipulación, a cálculo oportunista, a tru-
cos más o menos sucios. Sin embargo, la noción de estrategia es

relativamente inocua. Estrategia significa simplemente plan de ac-
ción. Más precisamente, plan de acción (o regla de decisión) que
adoptamos cuando obtener el resultado deseado no está bajo nues-
tro control directo y debemos interactuar con otras personas que
también persiguen sus propios objetivos. Cuando las circunstancias
de las que depende obtener lo que deseamos son conocidas y cier-
tas, y además están bajo nuestro control, no es necesario elaborar
una estrategia: si estoy solo en mi casa y quiero prepararme un café
debería poder hacerlo sin dificultades. Si quiero dedicar el máximo
número de días posible de mis vacaciones a la navegación a vela me
bastará con tomar en cuenta la climatología para adoptar una elec-
ción —una estación del año, un lugar— que me proporcione una
alta probabilidad de muchos días navegables. Pero si mi pareja, con

la que quiero pasar estas vacaciones, prefiere el senderismo en alta

montaña a la navegación entonces debo preparar una estrategia
que tome en cuenta a la vez mis ganas de navegar, sus ganas de ca-
minar y las respectivas intensidades del interés de cada uno en
mantener la continuidad y la calidad de nuestra relación. Olvidarse
de la interdependencia estratégica, no tomar en cuenta los incenti-
vos y las decisiones del otro —cuando el otro no es un ser inanima-
do— está en el origen de los mayores fracasos en la toma de deci-
siones. En efecto, no existe la mejor estrategia si no es en relación
a la que esté usando o vaya a usar nuestro adversario. Y como dicen
Dixit y Nalebuff,8 ya que todos somos estrategas, nos guste o no, es
mejor ser un buen estratega que uno malo.
En ese sentido de plan de acción (o regla de decisión) la nego-
ciación es una estrategia. El punto de vista estratégico que propo-
nemos en el análisis negocial (a diferencia de otras aproximaciones
más fundamentadas en la psicología) implica analizar las situacio-
nes negociales en su conjunto, no únicamente en relación a las ha-
bilidades de comunicación o persuasión de cada cual sino también,
muy especialmente, en tanto que situaciones de interdependencia
estratégica en las que la estructura de los incentivos determina los
comportamientos y las decisiones que se adoptan, decisiones que
no son ingenuas y que persiguen también finalidades estratégicas.
Negociación y valor
Las técnicas (o estrategias) negociales suelen reflejar la duali-
dad cooperación/conflicto que configura la situación interdepen-
diente de partida y, de hecho, en todo proceso negocial se produce
una tensión constante entre los movimientos cooperativos encami-

nados a facilitar el acuerdo que ambos necesitamos (ya que lo pre-
ferimos al desacuerdo) y los movimientos competitivos dirigidos a
lograr que ese acuerdo nos sea lo más favorable posible. Esa ten-
sión resulta difícil de gestionar y de hecho conduce muchas veces a
un dilema que recibe el nombre de dilema del negociador? ¿qué ha-
8. Dixit, A. K. y Nalebuff, B. (1991), Thinking Strategically. Nueva York, Nor-

ton. (Traducción castellana de 1992: Pensar estratégicamente, Barcelona: Bosch.)
9. Lax, D. y Sebenius, J. (1986), The Manager as Negotiator. Bargaining for Co-
operation and Competitive Gain. Nueva York: The Free Press. (Traducción castellana
de 1991: El directivo como negociador. Negociación para la cooperación y la ga-
nancia competitiva, Madrid: Instituto de Estudios Fiscales.) Se le llama dilema del
negociador porque su estructura estratégica es idéntica al dilema del prisionero
de la teoría de juegos.

cer, cooperar o competir?, ambos negociadores piensan que su pro-

pia cooperación puede ser explotada por el otro negociador y am-
bos deciden competir para anticiparse y explotar eventualmente al
otro. Como resultado del enfrentamiento subsiguiente a los cursos
de acción competir-competir las negociaciones no progresan y o
bien se rompen antes del acuerdo o bien el acuerdo que se alcanza
es de calidad inferior a otros acuerdos posibles (es decir, ineficien-
te) o bien no es estable.
Así hay estrategias competitivas —unas basadas en manipula-
ciones de percepciones, como los engaños o los anclajes, otras en
modelos de sumisión, como las tomas de rehenes, las amenazas y
los compromisos— básicamente dirigidas a obtener la mayor ven-
taja individual, a hacerse con la mayor porción posible del pastel.
Se dice de tales movimientos competitivos que van dirigidos a re-
clamar valor (valor en el sentido de utilidad más que en el sentido
de precio) y responden en general a un diagnóstico puramente dis-
tributivo de los términos de la negociación, a lo que se llama tam-
bién el prejuicio del pastel de tamaño fijo (esto es: hay lo que hay y
lo que uno gane el otro lo ha de perder necesariamente y viceversa).
Normalmente la negociación competitiva implica que los negocia-
dores se ven a sí mismos como adversarios y utilizan procedimien-
tos de enfrentamiento posicional, unidimensional, derivados de un
planteamiento ganar-perder. Advirtamos, como indica Raiffa,10 que
la actitud que nosotros tomamos a menudo, casi de forma instinti-
va, ante los conflictos a los que nos enfrentamos es precisamente
ésta.
Pero también existen estrategias integradoras dirigidas a crear
valor, esto es, a generar ganancias conjuntas. Las estrategias de crea-
ción de valor responden a la idea de que el pastel no es de tamaño
fijo sino que puede crecer mediante el trabajo inteligente de los ne-
gociadores y por consiguiente lo que uno gana el otro no tiene ne-
cesariamente que perderlo y cada cuál puede ganar más de aquello
que prefiere. Los más creativos métodos de negociación —por
ejemplo los de Fisher y Ury, Lax y Sebenius, Bazerman y Neale (ver
bibliografía)— se basan en esa hipótesis. Más aún, consideran que
el trabajo de los negociadores es principalmente éste: hacer crecer el
pastel y darle más a cada uno de aquello que prefiere sin que ello
implique una correlativa disminución de la satisfacción del otro.
10. Raiffa, H. (1982), The Art and Science of Negotiation. Cambridge (Mass.):
The Belknap Press of Harvard University Press. (Traducción castellana de 1991: El
arte y la ciencia de la negociación, México D.F.: Fondo de cultura económica.)

Estas estrategias de creación de valor implican efectivamente

un planteamiento de la resolución del conflicto en términos de ga-
nar-ganar. Los negociadores se consideran a sí mismos como co-
responsables de la resolución inteligente de un problema. Para ello
evitan la guerra de posiciones y adoptan los procedimientos inte-
gradores de la negociación por intereses. Se parte de la idea que el
rutinario enfrentamiento posicional es una estrategia pobre, porque
no expresa correctamente cuáles sean los intereses profundos de
cada negociador, aquello que realmente cuenta para él. Tampoco el
prejuicio de la respuesta única (la tuya, la mía o una equidistante
entre las dos) da una solución inteligente al conflicto. Por consi-
guiente es necesario un trabajo de exploración de intereses que per-
mita descubrir las asimetrías de preferencias y generar alternativas
integradoras que den satisfacción a los intereses comunes, hagan
compatible la satisfacción simultánea de los intereses diferentes
—mediante los intercambios y las transacciones— y resuelvan los
aspectos distributivos residuales mediante criterios independientes
y recursos o instrumentos lógicos de reparto justo.
La negociación entendida de esta forma contempla el conflicto
como una oportunidad de progresar, de llegar a acuerdos inteligen-
tes y estables que integren soluciones eficientes. Es importante se-
ñalar que los procedimientos ganar-ganar, no requieren en absoluto
una motivación altruista o generosa. Responden al propio interés
racionalmente egoísta: cuanta mayor utilidad se genere para ambos
negociadores más fácil será llegar a un acuerdo inteligente y estable
que optimice nuestro respectivo resultado individual y preserve
nuestras buenas relaciones con los demás (si tal buena relación es
un valor para nosotros). Ahora bien, sólo se podrá ganar conjunta-
mente si se juega un juego que permita obtener ganancias conjun-
tas. Pasar de los planteamientos de puro conflicto a los de conflic-

to y cooperación resulta a veces muy complicado y no siempre los
propios interesados son capaces de gestionar el proceso, bien por
falta de competencia, bien por la elevada dosis de hostilidad gene-
rada por la situación, bien por razones puramente estratégicas re-
lacionadas con la interacción de las decisiones y la revelación de in-
tereses y preferencias (dilema del negociador). En tales casos no es
posible la negociación directa y se requiere la intervención de ter-
ceros, neutrales en el conflicto, que en calidad de mediadores (en
diversos grados de intensidad) ayuden a los negociadores a llegar a
un acuerdo voluntario. Este tipo de negociación se denomina nego-
ciación asistida y es un procedimiento que está siendo incorporado,
como facultativo u obligatorio, a las legislaciones de muchos países
en el contexto más amplio de los llamados medios alternativos de

resolución de conflictos11 por las ventajas que aporta en costes, in-

tegración y eficiencia en comparación con determinadas disputas
judicializadas. No hace falta recordar, por otra parte, el papel clave
de la mediación en la resolución de los conflictos internacionales.
En todos los casos la negociación, como recurso inteligente, es a la
vez un arte y una ciencia. Incluye capacidades de análisis racional,
de diagnóstico y de anticipación estratégicos, de gestión de la
comunicación inter-personal e inter-grupal, de exploración y recono-
cimiento de intereses y preferencias, de inteligencia creativa en la
generación de alternativas integradoras, de implementación de me-
canismos neutrales e instrumentos lógicos de reparto justo y —es-
pecíficamente— requiere la habilidad de desplegar procedimientos
que incentiven la creación de valor estable. Ésta es la contribución
de la negociación a la prevención, gestión y resolución del conflicto.
Bibliografía
Axelrod, R. (1984), The Evolution of Cooperation. Nueva York: Basic Books.
(Traducción castellana de 1986: La evolución de la cooperación, Ma-
drid: Alianza.)
Bazerman, M. H. y Neale, M. A. (1992), Negotiating Rationally. Nueva York:
The Free Press. (Traducción castellana de 1993: Negociación racional,
en un mundo irracional. Barcelona: Paidós.)
Brams, S. J. and Taylor, A. D. (1999), The WIN-WIN solution, Nueva York:
W.W. Norton &Company. (Traducción castellana de 2000: La solución
ganar-ganar. Barcelona: Ariel.)
Dixit, A. K. i Nalebuff, B. (1991), Thinking Strategically. Nueva York, Nor-
ton. (Traducción castellana de 1992: Pensar estratégicamente, Barcelo-
na: Bosch.)
Fisher, R. y Ury, W. (1991), Getting to Yes. Negotiating an Agreement Without
Giving In, 2.a edición Nueva York: Penguin Books (Traducción caste-
llana de 1998: Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, 4.a edición,
Barcelona: Gestión 2000).
Font Barrot, A. (1997), Negociaciones. Entre la cooperación y el conflicto.
Barcelona: Grijalbo.
Gómez Pomar, J. (1991), Teoría y técnicas de negociación. Barcelona: Ariel.
Lax, D. y Sebenius, J. (1986), The Manager as Negotiator. Bargaining for Co-
operation and Competitive Gain. Nueva York: The Free Press. (Traduc-
ción castellana de 1991: El directivo como negociador. Negociación
para la cooperación y la ganancia competitiva, Madrid: Instituto de Es-
tudios Fiscales.)
11. Las siglas más utilizadas son ADR (alternative dispute resolution).

Moore, Ch. (1986), The Mediation Process, San Francisco: Jossey Bass.
(Traducción castellana de 1997: El proceso de mediación, Barcelona:
Granica.)
Raiffa, H. (1982), The Art and Science of Negotiation. Cambridge (Mass.):
The Belknap Press of Harvard University Press. (Traducción castella-
na de 1991: El arte y la ciencia de la negociación, México D.F.: Fondo
de cultura económica.)
Schelling, Th. (1980), The Strategy of Conflict, Cambridge (Mass.): Harvard
University Press.
Otra bibliografía citada

Hobbes, Th. (1651), Leviathan.
Hart, H. (1963), El concepto de derecho, traducción de Genaro Carrió, Bue-
nos Aires: Abeledo Perrot.
Olson, M. (1971), The Logic of Collective Action, Cambridge: Harvard Uni-
versity Press.


CAPÍTULO 5
CONFLICTOS Y MEDICINA
por JOAN CORBELLA ROIG1
Toda enfermedad o trastorno supone un conflicto aunque éste

no revista, en sentido estricto, las características de lo que se en-
tiende por ello en conflictología. No es menos cierto, sin embargo,
que alrededor de las diferentes patologías se producen innumera-
bles situaciones conflictivas que se incrementan si nos referimos a
los trastornos del área psíquica. De unos y otros nos ocuparemos
a continuación.
Ante la enfermedad
Hace unos pocos días he asistido al entierro de un hombre de 74
años que falleció tras una grave enfermedad, un cáncer diseminado
por distintas partes de su organismo. Se trataba de una persona pe-
culiar, poco amante de buscar ayudas, se había caracterizado desde

siempre por su acentuada autosuficiencia, actitud ante la vida que le
alejó sistemáticamente de las consultas de los médicos. Ni en las si-
tuaciones en las que pudiera parecer obvia la necesidad de acudir a
ellos lo había hecho. A los 50 años padeció un infarto de miocardio
que le dejó inconsciente; se encontró ingresado en un hospital cuan-
do recuperó el conocimiento, y desde aquel momento no hizo otra
cosa que solicitar que le dieran el alta lo que consiguió, sin duda, an-
tes de lo que hubiera sido el deseo de los sanitarios que lo atendían.
Posteriormente no acudió a ninguna visita de control y dejó la medi-
cación que le prescribieron sin ningún beneplácito autorizado.
1. Joan Corbella es doctor en Medicina y psiquiatra. Autor de numerosos li-

bros y artículos sobre su especialidad.

Unas pocas semanas antes de su fallecimiento sus familiares se

dieron cuenta que palidecía y daba muestras de debilitamiento, sin
embargo él seguía haciendo su vida habitual, mientras se negaba
con contundencia a admitir toda insinuación que cuestionara su sa-
lud. Unos días antes de morir se evidenciaron síntomas de lo que
hubiera podido ser una neumonía, la fiebre, el malestar y las difi-
cultades respiratorias le obligaron a ceder a las presiones de su fa-
milia. Al ingreso los médicos se dieron cuenta de su gravedad y las
exploraciones complementarias que se efectuaron constataron que
la situación era de extrema gravedad. Ingresó un miércoles y murió
el domingo siguiente. Sus familiares se consideran culpables de no
haberlo presionado lo suficiente. De momento entre ellos no se acu-
san mutuamente de una hipotética dejadez.
Esta historia real nos muestra una forma personal de encarar
el conflicto de la enfermedad: negándolo de forma radical, en este
caso con tal contundencia que abre un escaso margen a la duda de
cuál era la voluntad del interesado, en otras muchas ocasiones exis-
ten matices de dudosa interpretación. Ante la enfermedad, sobre
todo si se sospecha que ésta pueda ser grave, aparecen fantasmas
en forma de miedos que, muy a menudo, llevan a manifestarse de
forma contradictoria, resultando difícil de interpretar los auténti-
cos deseos del afectado. El conflicto aparece a la hora de dar res-
puesta a las demandas y conseguir la manera de no proyectar los
propios deseos o formas de pensar con las del afectado. No pocas
veces se genera un conflicto entre los familiares y los candidatos a
padecer una enfermedad, el convencimiento de los unos respecto
de la necesidad de acudir en busca de ayuda puede enfrentarse a la
negativa, más o menos contundente, del afectado a aceptarla.
Esta situación alcanza dimensiones, a veces dramáticas, cuan-
do el trastorno que se sospecha es de naturaleza psíquica. En unos

casos por falta de consciencia de enfermedad y en otros por un con-
vencimiento íntimo de la inutilidad de la posible ayuda médica
como les suele ocurrir a personas que padecen depresión, su nega-
tiva a recibir ayuda se apoya en la convicción de que nada ni nadie
les puede aliviar su padecimiento.
Con relación a los conflictos interpersonales que aparecen
acompañando a la enfermedad debemos encontrar la respuesta a
una pregunta aparentemente elemental: ¿Quién es el dueño de la
propia salud? La respuesta no resulta tan sencilla como podría pa-
recer, cada uno de nosotros parece que tenga que tener la potestad
de decidir respecto de cómo desea que sea tratado su cuerpo o de
cómo deba administrarse el saber médico en su beneficio. No es
tan sencillo. De la misma manera que la sociedad nos impone un

CONFLICTOS Y MEDICINA 95
casco protector para nuestro cráneo cuando nos montamos en una

motocicleta, nos obliga a ponernos el cinturón de seguridad cuan-
do viajamos en un coche o nos impide sobrepasar un determinado
límite de velocidad cuando conducimos y todo ello lo hace para
proteger nuestra salud y evitar un dispendio económico en la aten-
ción de los accidentados. Por las mismas razones también podría
considerarse conveniente que los ciudadanos debiéramos sentirnos
responsables de la propia salud y la de nuestros allegados. Tan pre-
visor puede resultar un casco a un motorista como una mamogra-
fía periódica a una mujer que sobrepasa los 45 años. No tardará el
día en que puedan llegar a ser obligatorias, como lo podrían ser las
determinaciones del PSA y las ecografías de próstata en los varones
para prevenir el cáncer de la misma. No estoy seguro de estar de
acuerdo con tal medida.
Todo ello nos plantea el nivel de libertad que existe ante la en-
fermedad y ante la medicina
¿Libres ante la enfermedad?

A menudo los conflictos encuentran el camino de resolución
cuando se consigue devolver a sus protagonistas la sensación de
haber recuperado la libertad que creían perdida o arrebatada por el
otro. Posiblemente ante la agresión que supone la pérdida de la sa-
lud lo primero que se pierda, también, es la sensación de poder ele-
gir; a menudo el enfermo no sólo se manifiesta indefenso ante lo
que le viene encima si no que siente, también, el peso de la injusti-
cia: «¿Porqué a mí?», «¿Qué he hecho yo para merecer esto?».
Nuestra cultura occidental nos lleva a buscar siempre causas a los
acontecimientos, razones que lo expliquen todo. Los médicos pode-

mos saber el cómo se contraen algunas enfermedades, su etiopato-
genia y los mecanismos mórbidos que permiten entender su desa-
rrollo. Lo que no sabremos jamás es por qué una persona enferma
y otra no, aun habiendo corrido ambos con riesgos semejantes.
La enfermedad con sus rasgos propios, es a la vez un conflicto
y motivo de otros muchos. Con suma frecuencia el enfermo tiende
a considerar que quien le priva de su libertad son los médicos que
le imponen determinadas conductas, modifican hábitos, impiden
que pueda desarrollar su vida habitual, determinan la necesidad de
ingresar en un hospital o prescriben una intervención quirúrgica.
También el personal de enfermería puede verse como un agente
agresor limitador de la libertad en la medida que manipula el pro-
pio cuerpo sin otro consentimiento tácito que el de su obligación

profesional. También los familiares suelen verse como agentes per-

turbadores del libre albedrío, su insistencia en que se acuda a las
consultas médicas, su obstinación en el seguimiento de la dieta pres-
crita o su persecución del tabaco los acaba por convertir en agentes
policiales al servicio de su salud pero en contra de sus deseos.
Posiblemente los sanitarios debamos hacer una pedagogía de
la salud y la enfermedad en la que se consiga transmitir que la en-
fermedad es una eventualidad posible y no un accidente lejano que
sólo pueda afectar a los demás. Quizás debamos ampliar las cam-
pañas de prevención, por otra parte necesarias, con otras en las que
expliquemos que cualquier enfermedad es posible y que sólo bus-
cando la alianza con la medicina va a ser posible, en muchas oca-
siones, vencerla
Aquello que verdaderamente deja en suspenso la libertad es la
enfermedad, siendo nuestra y por el hecho de serlo, es nuestra ene-
miga.
Ante los profesionales de la sanidad

Los profesionales nos debemos ganar la confianza de la pobla-
ción. Nuestros antepasados, en su precariedad de recursos o quizás
a causa de ella, merecían más respeto de sus conciudadanos. En la
medida que poco podían hacer ante una dolencia grave optaban
por acompañar al paciente en su evolución hacia el desenlace, fuera
el que fuera éste. Paliaban el sufrimiento aliviando los síntomas, lo
que producía una sensación inmediata de bienestar, aunque ello
sirviera de poco para mejorar el pronóstico final de la enfermedad,
proporcionaban una gratificación perceptible, mientras que en la

actualidad, en el noble y deseable objetivo de curar, pueden produ-
cirse sensaciones de malestar a causa de los tratamientos y explo-
raciones que se efectúan. Seguro que es mucho más eficaz una
quimioterapia que aplicar un calmante sedativo del dolor, pero la
percepción inmediata del paciente puede no ser ésta si no es ade-
cuada e insistentemente explicada.
Los médicos de antaño no eran vividos como adversarios ni li-
mitadores de la libertad, eran cómplices de uno mismo contra un
enemigo común, la dolencia que se padecía. Afortunadamente la
medicina ha avanzado de forma vertiginosa, no pocas enfermeda-
des ante las que nada se podía hacer hace solo una década hoy tie-
nen respuesta terapéutica eficaz. El coste, si embargo es elevado,
ante cualquier sospecha se efectúan múltiples exploraciones, algu-
nas de ellas molestas, se consiguen diagnósticos cada vez más pre-

cisos y éstos son expuestos sin reservas al paciente de forma que se

le hace partícipe de lo que le está ocurriendo. La enfermedad deja
de ser un ente fantasmagórico para pasar a ser concreta, definida,
con unas repercusiones previsibles y un tratamiento muy a menudo
poco agradable de seguir. En algunas ocasiones si el médico adopta
una posición ecléctica y distante, pueda aparentar que se nos
presente como un aliado de la dolencia a través de los sinsabores
que le va a ocasionar el hecho de estar enfermo.
Damos al paciente una información y unos recursos que antes
se negaban porque no se tenían pero es posible que, en no pocas
ocasiones, dejemos al paciente demasiado solo ante su desesperada
situación, ante sus miedos y ante su pérdida de libertad que suele
concretarse en las normas que son recibidas de los profesionales.
De parecida manera debería actuarse con los familiares a los
que se tiende a utilizar como aliados terapéuticos en lugar de per-
mitirles ser aliados del paciente. Debiera parecer lógico o cuando
menos posible que un esposo o una esposa, ante la norma médica
de una prohibición de fumar le fuera permitido decir: «Doctor, com-
prenda que está muy acostumbrado/a a fumar, le va a costar mu-
cho, ¿no le está permitido algún pitillo?» En este caso tendría que
ser el médico quien convenciera a uno y otro de la conveniencia,
necesidad, de dejar radicalmente el tabaco. A menudo se actúa de
forma claramente antagónica: «Este paciente no debe fumar, vigi-
len ustedes que no lo haga.» Se instiga a la familia a que actúe po-
licialmente. Con esta indicación se consigue una alianza forzosa en-
tre el médico y la familia enfrentados a los deseos del enfermo
cuando es éste quien más necesita sentirse arropado por una alian-
za protectora de su entorno.
Los presuntos conflictos alrededor del hecho de enfermar se
solventarían si se consiguiera aunar criterios y objetivos. Enfermo,

familiares y personal sanitario persiguen un fin común: curar o pa-
liar la enfermedad en beneficio de la vida del paciente o, en su de-
fecto, de su calidad de vida. Siendo tan obvio como parece, en no
pocas ocasiones no es así o, lo que es más importante, no es vivido
de esta manera.
Desde la necesidad de una educación sanitaria que facilite la
comprensión del hecho de enfermar, pasando por una actitud de los
sanitarios que haga que el paciente los sienta más próximos a ellos
que a la «ineludible» necesidad de aplicar los tratamientos que fi-
guran en sus protocolos y la posibilidad de recurrir a mediadores
cuando los intereses, deseos o imperativos morales de la profesión
entren en litigio con los deseos explícitos del paciente, podría ali-
viar tensiones y favorecer un encuentro imprescindible en todos los

que tienen un objetivo común: luchar contra la enfermedad y sus

repercusiones en el enfermo.
Este tipo de conflictos toman dimensiones marcadamente dife-
rentes cuando hacemos referencia a las enfermedades mentales.
Ante el trastorno mental

El grado de consciencia de las distintas patologías psíquicas
resulta considerablemente distinto según de qué patología se trate.
Desde la persona afectada de paranoia a la que le es posible desa-
rrollar su vida cotidiana con aparente normalidad y vivir de forma
completamente distorsionada una parte de su realidad y hacerlo de
tal manera que el convencimiento de «su» verdad es radical, contu-
maz e inmodificable. Vive trastornado, la convivencia con él o ella
puede resultar infernal pero ellos no pueden modificar ni un ápice
su forma de pensar y de interpretar la realidad. En estos casos la
consciencia de enfermedad es completamente nula y la capacidad
de una mediación imposible. Por los rasgos propios de su patología
les resulta imposible modificar sus estructuras de pensamiento.
Justamente éste es un rasgo definitorio del trastorno que padecen.
Es oportuno aquí señalar que una persona diagnosticada de para-
noia no es tributaria, en ningún caso, de un intento de mediación,
no pueden cambiar de planteamientos ni admitir razonamientos
contrapuestos a los suyos. En situaciones extremas debe recurrirse
a la incapacitación psíquica para conseguir administrarles un trata-
miento y resolver uno de los múltiples conflictos que genera la con-
vivencia con ellos.
En los trastornos esquizofrénicos la consciencia de enfermedad
es fluctuante, en la mayoría de enfermos está disminuida o es difí-

cilmente reconocible; sin embargo perciben que «algo extraño» les
está pasando. Que lleguen a admitir que ello es debido a una enfer-
medad y que podría mejorarse a través de un tratamiento suele ser
costoso, debemos decir que en un número considerable de ocasio-
nes suele acabar consiguiéndose. En estos casos la labor del profe-
sional que le atiende no se limita a efectuar el diagnóstico y pres-
cribir el tratamiento sino que se amplía a convencer al paciente de
la conveniencia del seguimiento terapéutico. De hecho el pronósti-
co de estos enfermos está directamente vinculado a un adecuado
seguimiento del tratamiento.
Ante el diagnóstico de una enfermedad psicótica, el profesional
se encuentra ante las resistencias del paciente y a menudo las de los
propios familiares que tienden, sobre todo en el inicio de la enfer-

medad, a negar el diagnóstico. En muchas ocasiones se establece

una alianza entre el enfermo y su familia en contra de los profesio-
nales que emiten un diagnóstico que ellos consideran inadecuado
por exagerado. En estos casos, no pocas veces, son los propios fa-
miliares los que instigan al paciente a dejar la medicación aludien-
do a los efectos secundarios de la misma. Los efectos indeseables
de la medicación son utilizados como mecanismo negador de un
conflicto.
La capacidad de los profesionales de presentar la realidad con
veracidad y, sobre todo, estableciendo complicidad con el enfermo,
en la medida de lo posible, y con la familia sirve para conseguir re-
ducir el conflicto a la existencia de la enfermedad. La experiencia
nos demuestra que la metabolización y posterior aceptación de un
diagnóstico tan perturbador para la persona y la familia como es
la esquizofrenia, aunque las nuevas estrategias terapéuticas hayan
reducido considerablemente el dramatismo de los síntomas, no se
consigue en las primeras etapas de la enfermedad. Enfermo y fa-
miliares necesitan un tiempo para hacerse a la idea; durante el
mismo, suelen ver a los profesionales de la medicina como enemi-
gos o, cuando menos, como agentes perturbadores de su paz inte-
rior. Se les piden soluciones de las que carecen y las explicaciones
que obtienen no son de su agrado, el mensajero de malas noticias
suele ser odiado por las mismas como si él fuera responsable de lo
que acontece.
De manera similar sucede en los trastornos bipolares. Los ras-
gos sintomáticos de esta patología llevan a la persona afectada a
padecer estados de depresión en los que suele ser consciente de es-
tar enfermo, si bien suele creer que su penalidad nada la puede ali-
viar. Del desanimo más profundo puede pasarse a una euforia des-
medida en la que el enfermo suele encontrase a gusto, motivo por

el cual se niega a aceptar ningún tipo- de ayuda que le suponga
abandonar un estado de ánimo, para ellos, placentero. El caso de
estos pacientes resulta aún más dramático pues con un adecuado
seguimiento terapéutico la evolución suele ser muy favorable y les
es posible desarrollar una vida completamente normal, mientras
que el abandono del tratamiento empeora gravemente la situación,
produce la necesidad de ingresos hospitalarios y conduce, en oca-
siones, al suicidio. La capacidad de asumir la enfermedad como un
conflicto frente al que se tienen argumentos sólidos para compen-
sarla resulta de capital importancia en estos casos.
Ante las depresiones graves la principal dificultad a la que es
preciso hacer frente, como ya hemos dicho, es el convencimiento
de los afectados que nada les pueda ser beneficioso. Instalados en

una desesperanza contundente no hay espacio para un sentimiento

antagónico, no les es posible esperar nada de nada ni de nadie. Sue-
le vencerse esta resistencia a través de los propios resultados del
tratamiento.
Las personas afectadas de ansiedad suelen acercarse con espe-
ranza al profesional, su malestar es profundo pero no suele estar
afectada su capacidad para la esperanza y por ello buscan ayuda. El
conflicto suele aparecer en el momento del diagnóstico inicial, se
acude a urgencias con el convencimiento de padecer una grave do-
lencia y no les resulta fácil aceptar que un sufrimiento tan intenso
pueda estar provocado, simplemente, por una crisis de carácter
nervioso. Los conflictos suelen aparecer a la hora de buscar expli-
caciones a la posible causa del trastorno. Por más que el profesio-
nal efectúe sus planteamientos todas las personas afectadas de an-
siedad tienden a necesitar una causa concreta y determinante a su
dolencia que la haga comprensible. Suelen acusar a su trabajo, a la
actitud de sus jefes, a la presión en la que viven, a su pareja, y a to-
das las posibles adversidades de mayor o menor intensidad que
puedan afectar la vida normal de un ser humano. También existen
los ansiosos intrapunitivos que se consideran a sí mismos respon-
sables de sus crisis. Suelen ser minoría y si encuentran alguna ra-
zón consistente tienen mejores posibilidades de superar su trastor-
no que los demás.
Mención especial merecen las personas afectadas por un TCA
—Trastorno de la conducta alimentaria—. Habitualmente nos en-
contramos en la necesidad de asistir a una persona que no quiere
ser asistida. No se trata de una simple negación del trastorno como
ocurre con los paranoicos, se trata de la percepción evidente del an-
tagonismo entre los intereses de los que la van a tratar y los suyos:
«Yo no quiero aumentar peso, lo que quiero perder más y ellos

quieren que engorde a toda costa y en contra de mi voluntad.» El
afectado/a ve a los demás que pretenden modificar sus hábitos
como agentes agresores que pretenden deformar su cuerpo engor-
dándolo hasta la deformidad. Delgados como suelen estar siguen
viéndose obesos. Se trata de una clara contraposición de intereses.
El núcleo del conflicto radica en que el paciente reclama libertad
para decidir sobre su cuerpo sin poderse percatar que es su trastor-
no quien le impide sentirse libre frente a sí mismo.
Se le puede razonar que si sigue perdiendo peso acabará por
enfermar gravemente e incluso morir, ante lo que suelen apelar al
derecho a decidir sobre sí mismos. Los esfuerzos terapéuticos tie-
nen todos los ingredientes de una resolución de conflictos, en nom-
bre del propio interesado debe procurarse que llegue a un acuerdo

consigo mismo para conseguir incrementar su peso aunque, a ve-

ces, deben hacerse concesiones sobre el ritmo del aumento y pactar
los progresivos pasos que deben producirse.
En estos casos la mayoría de familias se convierten en más be-
ligerantes frente al trastorno que los propios profesionales, la pre-
sión que ejercen para conseguir que el enfermo o la enferma ingie-
ran los alimentos que ellos consideran oportunos para conseguir un
peso adecuado llega a ser un obstáculo para su recuperación, la in-
sistencia se convierte en una arma que rebota en el afectado ence-
rrándole, aún más, en su íntima convicción de necesitar perder
peso.
Familia y sanitarios son vistos como adversarios, como agreso-
res incapaces de comprender su situación. Un frente común muy
radicalizado y rígido suele provocar una reacción todavía menos
permeable a la posibilidad de efectuar algún cambio.
Michael Foucoult redujo la práctica médica a una lucha de po-
deres en la que los médicos imponían su voluntad a los pacientes
en nombre de un supuesto bien, su salud. Sus teorías podían expli-
carse en tiempos en los que la medicina apenas tenía respuestas
efectivas para la mayoría de enfermedades. La pregunta que plan-
teaba era si un paciente, por el hecho de estar enfermo, se tenía que
someter a voluntades ajenas. Su respuesta era no. Consideramos
que, en la situación actual, la capacidad de respuesta de la medici-
na, aun frente a enfermedades para las que no existe una terapéuti-
ca definitiva como es el caso de la infección por IVH, ofrece trata-
mientos que consiguen, no sólo alargar la vida de la persona enfer-
ma, sino hacerlo con una calidad de vida muy superior a que
tendría si se dejan de emplear los recursos que se poseen. A pesar
de todo la libertad personal debe prevalecer salvo en los casos que
por la propia naturaleza de la patología ésta se ve afectada grave-

mente como en el caso de los trastornos mentales apuntados.
Nos hemos centrado en el conflicto nuclear que acontece en re-
lación con la medicina, la aparición de la enfermedad. Es preciso
señalar que en torno a la actividad médica existen un sinfín de si-
tuaciones generadoras de conflicto —el secreto profesional, la inca-
pacitación de enfermos mentales, la eutanasia, la administración de
sustancias que pueden aliviar pero pueden provocar daños, la le-
gitimidad de medicalizar el sufrimiento en sus diversas manifesta-
ciones, la información a los familiares, la propiedad de los datos de
la historia médica, la actuación arriesgada o temerosa ante la posi-
bilidad de denuncia o pleito que puede llegar a afectar a la toma de
decisiones fundamentales para la vida del paciente...—. Existen in-
numerables situaciones que suponen conflicto personal para el mé-

dico, otras que lo suponen para los pacientes, otras para los fami-
liares y, cada vez con mayor frecuencia, conflictos interpersonales
en la medida que no se cumplen o no se pueden cumplir las expec-
tativas de la población.
Sin duda, el conocimiento de las estrategias de resolución de
conflictos permitiría a los médicos y personal sanitario hacer frente
a una situación conflictiva, como es la enfermedad, con una pre-
disposición diferente, lo que supondría una mejor gestión de las
energías que se utilizan para alcanzar acuerdos.

CAPÍTULO 6
SISTEMAS ON LINE DE
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
por NORA FEMENIA1
Los sistemas on line de resolución de conflictos son un pro-

ducto de la popularización de los medios de comunicación en in-
ternet, que trajo el uso de correos electrónicos, entre otros, como
un medio fácil, rápido y de poco costo. Otras herramientas, como el
chat y el mensajero instantáneo han permitido la comunicación fá-
cil y de poco costo a través del globo. Por otro lado, el mismo de-
sarrollo del comercio on line ha aportado un sinnúmero de tran-
sacciones entre comerciantes on line y compradores on line de poco
o mucho valor monetario, que han generado un alto número de
disputas por resolver. Hay temas importantes y nuevos que se están
generando ahora, a estudiar entre ellos cómo es posible crear con-
fianza en la interacción inicial entre las partes, entre compradores y
vendedores en el mundo electrónico, cuando están a mucha dis-
tancia y sólo conectados por la pantalla de la computadora. La
construcción de la confianza en el comerciante o proveedor de ser-

vicios on line está muy relacionada con que se ofrezca o no un pro-
cedimiento para que el cliente pueda hablar con la entidad y mani-
festar sus reclamos o quejas si algo anduvo mal en la transacción.
Es vital para cualquier entidad el tener el feedback de sus clientes,
y sin embargo esta posibilidad de ofrecer un canal para reclamos o
quejas es todavía difícil de encontrar en el mundo del comercio
electrónico. Y se trata aquí de ver la diferencia entre ofrecer al
cliente simplemente una dirección de correo electrónico, para que
1. Nora Femenia, Ph.D. , 3706 N Ocean Blvd, # 283

Fort Lauderdale, FL, 33308
Phone: +(954) 568-3620

éste escriba su reclamo, sin saber adonde va a llegar o cómo es el

procedimiento (si lo hay) instituido para la resolución de la dispu-
ta, y ofrecer sistemas estructurados para la resolución eficiente de
los reclamos. Estos sistemas establecen un diálogo con el cliente,
diciéndole cuándo va a tener una respuesta, los parámetros que li-
mitan la posible resolución, y qué otras vías alternativas hay para
encauzar la queja, si este primer nivel no resultara efectivo.
Entre los ejemplos precursores ya funcionando con éxito, se
podrían contar la resolución de disputas sobre nombres de dominio
en internet, realizada por la WTO (Organización Mundial del Co-
mercio). Otro ejemplo es la mediación on line en casos de disputas
por nombre de dominio, a cargo de la firma eresolution, y las ini-
ciativas destinadas a resolver disputas en el mundo de los remates
on line, tales como la firma eBay. Es desde estos campos que se ha
generado la presión por tener una alternativa electrónica a la reso-
lución de disputas tradicional.
Los conflictos en el espacio cibernético

La carretera informacional ha traído muchas ventajas a las in-
teracciones entre personas y entidades, derribando barreras y ha-
ciendo posible comunicaciones más democráticas. Los métodos de
resolución de conflictos han venido a ofrecer ayuda a los particula-
res, que ya no dependen de la administración centralizada de justi-
cia para la solución de sus diferendos.
Paralelamente con la introducción de los métodos de resolu-
ción de conflictos en las sociedades en desarrollo, el adelanto tec-
nológico producido por la cibernética ha ido transformando los sis-
temas de comunicación, comercio, trabajo e interacción a través de

las culturas. Esto ha producido también un interés renovado en las
posibilidades diferentes que este medio ofrece para los métodos de
resolución de disputas usados en casos donde los disputantes per-
tenecen a regiones y culturas diferentes. Algunos de los atributos
que el internet agrega con éxito a los métodos clásicos de CR son
rapidez, confidencialidad y su bajo costo.
Tradicionalmente, los métodos de CR han sido construidos al-
rededor de algunos criterios estructurales: la neutralidad, la confi-
dencialidad y la imparcialidad, basados en el derecho de autode-
terminación de las partes. La posibilidad de diseñar estos métodos
en medios electrónicos se hace teniendo en cuenta la pregunta:
¿cómo se van a respetar los criterios básicos de los métodos alterna-
tivos, transferidos a este medio nuevo? Es importante señalar que

SISTEMAS ON LINE DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 105
en estos métodos automatizados, se considera que la neutralidad e

imparcialidad están preservadas al ofrecer el mismo procedimiento
a ambas partes, de idéntica manera, limitando así la posibilidad de
error o favoritismo humano. Son estos criterios de imparcialidad,
neutralidad y confidencialidad los garantes de un proceso justo y
respetuoso de las partes y de su conflicto, de acuerdo a la filosofía
básica de los métodos alternativos de resolución de disputas. La bá-
sica filosofía de la mediación, o de los métodos pacíficos de resolu-
ción de controversias en su totalidad, es el derecho de las partes a
decidir por sí mismas cuál es la solución que mejor conviene a sus
intereses. Por lo tanto, lo que se enfatiza es el acceso del consumi-
dor o ciudadano al sistema, dándole primero los medios para ex-
presar su queja o su reclamo de manera completa; luego generando
una comunicación precisa entre las partes, que lo mantiene infor-
mado del proceso que su reclamo atraviesa para la resolución.
En estos sistemas se busca primero la solución a través de la
aplicación de las reglas acordadas a los casos presentados, y luego
refiriendo los casos restantes que no se puedan solucionar por este
método a la intervención de mediadores humanos.
Los métodos automáticos de resolución de conflictos on line
preservan estas características dando igual representación a ambas
partes de la disputa: consumidores y comerciantes o ciudadanos y
gobiernos on line; manteniendo la confidencialidad de las comuni-
caciones entre partes y respetando la voluntariedad de las partes
para iniciar o continuar participando del proceso. Estos procedi-
mientos en su aspecto técnico están construidos en base a un siste-
ma de reglas pre-determinadas cuyas determinaciones son conoci-
das o pueden hacerse públicas.
Es necesario aquí ver que existen dos situaciones a diferenciar:
1. Disputas en el mundo de la interacción habitual de las

transacciones comerciales, con participantes situados en lugares di-
ferentes, y ligados a través de una intervención on line, que puede
ser tanto una mediación o arbitraje. Éstos son métodos mixtos de
resolución de disputas, que usan la comunicación on line como un
auxiliar del diálogo interpersonal, donde la intervención sigue de-
terminada por las actitudes y creencias de los protagonistas, y el
mediador que es experto en resolución de disputas. El medio elec-
trónico es usado para promover las comunicaciones, enviar docu-
mentos por medios seguros, facilitar reuniones con diversas perso-
nas que no pueden o no quieren desplazarse a otro sitio, pero con-
versan por teléfono, o vídeo conferencia, etc. La interacción es
primariamente en el mundo real, y el uso de las comunicaciones

electrónicas es un auxiliar. Muchos casos ahora se podrían descri-

bir como organizados dentro de un marco ad hoc, donde se experi-
menta con una mezcla de enfoques. Los encuentros cara a cara, por
ejemplo, son seguidos por comunicación y procesos on line, a través
de correspondencia electrónica. Estos procesos, llamados «híbri-
dos» incluyen modalidades nuevas de interacción, donde los en-
cuentros cara a cara se combinan con elementos on line para crear
una interacción nueva. Vamos a ver algunos aspectos de esta inte-
racción:
Un mediador puede encontrarse cara a cara en un encuentro
inicial con dos partes ubicadas en lugares distantes, y desde allí es-
tablecer la comunicación en un medio on line para la búsqueda de
soluciones comunes (en un chat, por ejemplo), también para esta-
blecer el primer borrador del acuerdo, y luego reunirse con las dos
partes al mismo tiempo en un lugar para el acuerdo final y su acep-
tación. Ya existen empresas que ofrecen espacios electrónicos segu-
ros para este tipo de interacción, contribuyendo así a la creciente
confianza de los profesionales en estos procedimientos.
¿Cuáles son los beneficios este modelo híbrido? Son varios: re-
ducción del costo de tener a dos partes distantes ubicadas en el
mismo lugar; facilitar el acceso al proceso a toda hora, lo que se lla-
ma la asincronicidad de la intervención; la posibilidad de controlar
mejor las emociones dado que hay espacios de tiempo en la inte-
racción que permiten el retirarse a tranquilizarse. Estos modelos
híbridos, al complejizarse, se transforman en una de las últimas y
más interesantes herramientas del arsenal del mediador. Por su-
puesto, aquí hay una gran libertad y cada mediador on line puede
elegir incluir o excluir los elementos que desee del proceso a ofre-
cer, de acuerdo a las necesidades de las partes y a su propio nivel de
familiaridad con los procedimientos on line. Todos estos argumen-

tos proveen incentivos para los mediadores para familiarizarse con
las opciones electrónicas disponibles, de modo que puedan decidir
cuál es la mezcla ideal que corresponde a una disputa particular.
2. Mediaciones automatizadas. Cuando la interacción ya co-
menzó como una situación generada dentro del mundo on line,
donde los disputantes han comprado/vendido algún producto on
line y esperan que el mismo medio les provea de una resolución rá-
pida al desacuerdo. Y, si comprar on line fue rápido, a través de un
catálogo en el sitio web, y no les costó dinero extra, ¿por qué habría
el cliente de pagar por los servicios de resolución de la misma dis-
puta? Por lo tanto, espera resolución rápida y de bajo o ningún cos-
to al desacuerdo; esta resolución pasa a ser parte del paquete de la
interacción con el comerciante o gobierno on line.

Hoy existen mediaciones automatizadas, sin mediador hu-

mano, capaces de retener y aplicar los mismos criterios que va-
lidan y legitimizan a la mediación cara a cara, a la solución de
disputas on line. Estos métodos son mediaciones automatiza-
das, estructuradas en un número de reglas de la interacción
entre clientes y comercios o entidades on line, que determinan
si la disputa es solucionable o no de acuerdo a éstas.
El procedimiento más simple y esquemático es el de negocia-
ción ciega por apuestas, donde un algoritmo automático evalúa las
propuestas de cada parte y si las dos propuestas se encuentran den-
tro de un espacio determinado (por ejemplo, podría ser el 30 % del
precio inicial de la disputa) entonces el caso se decide por el valor
medio. Si las propuestas no se acercan a este espacio predefinido,
las ofertas se destruyen y ninguno de los dos lados llega a conocer
cuál fue la propuesta de la contraparte. Ambas partes se informan
sobre el proceso antes de comenzarlo, y se comprometen a aceptar
el resultado si el objetivo pre-determinado se cumple.
Este tipo de negociación casi abstracto, falto de todos los ges-
tos comunicacionales que hacen a la negociación el juego de tira y
afloja que es al presente, ofrece un mecanismo seguro para llegar a
un acuerdo. Si no se llega al acuerdo, no se conoce sobre la contra-
parte más de lo que se conocía antes de empezar.
La inclusión de este procedimiento puede ayudar a terminar
un tira y afloja interminable sobre sumas minúsculas, tal como los
mediadores conocen que a veces sucede cuando la negociación se
centra sobre los aspectos monetarios de la disputa. De esta manera,
el mediador puede dar por decidida la cuestión monetaria y traba-
jar más sobre los aspectos relaciónales de la disputa.
Otros métodos más elaborados consisten, por ejemplo, en Pro-
cesos automáticos de manejo de reclamos, donde se ofrece a la par-

te un detallado cuestionario donde incluir la información relativa a
su disputa, incluyendo la posibilidad de expresar su frustración con
el problema, y se prosigue luego con un sistema de comunicación
que le provee al cliente de: un seguimiento al proceso de la resolu-
ción; una explicación de las reglas que se aplican a su caso, una es-
timación realista de las posibilidades de éxito en el reclamo basada
en la casuística de casos similares resueltos anteriormente, y una
resolución apelable.
Del universo de todas las disputas generadas on line, probable-
mente alrededor del 40 % se solucionarán por este sistema automá-
tico de aplicación de reglas y algoritmos, y el porcentaje restante
necesitarán ser derivadas a mediadores o arbitros tradicionales,
quedando un porcentaje menor de disputas sin solucionar.

Características generales de los procesos on line
INTERACCIONES ASINCRÓNICAS
La resolución de conflictos cara a cara debe efectuarse en tiem-

po real, en el cual cada lado reacciona inmediatamente a las nuevas
propuestas generadas por la contraparte. Si hay mucha hostilidad o
ataques mutuos, el mediador puede interrumpir y pedir un caucus
para romper el ciclo e introducir una posibilidad de reflexión indivi-
dual, pero en las reuniones conjuntas, las partes tienen que actuar y
reaccionar inmediatamente pues sus respuestas se necesitan allí mis-
mo. La negociación entre las partes sucede en un tiempo sincrónico.
Cuando las partes están on line, sin embargo, tienen la posibi-
lidad de la interacción asincrónica, cuando la respuesta no se espe-
ra inmediatamente. Las partes pueden conectarse a la discusión en
tiempos diferentes, y aun demorar la respuesta hasta después que
hayan tenido la oportunidad de consultar con otros, o hacer algu-
nas averiguaciones, o quizás pensar con más tiempo sobre cuál es
la opción más conveniente.
Esta habilidad de pensar asincrónicamente puede ayudar a las
partes a desempeñarse mejor durante el proceso. En vez de reac-
cionar emocionalmente a una propuesta, o escalar un argumento
por sorpresa, las partes pueden centrarse en el tema y comunicarse
de una manera cortés y eficiente. Por supuesto, siempre pueden co-
municar sus emociones, pero ahora tienen la posibilidad de elegir
conscientemente el tipo de respuesta que mejor les convenga.
Este tipo de intervención tiene ventajas también para los me-
diadores. Los neutrales pueden ser atrapados por la intensidad del
intercambio entre las partes, y verse obligados a dedicar esfuerzos
para poder retomar la conversación de una manera civilizada. Los

neutrales se benefician de esta interacción pues les da más tiempo
para pensar sobre qué tipo de intervención es más conveniente con
los recursos disponibles.
EL ENMARCADO Y SUS VARIACIONES ON LINE
Es una habilidad importante dentro del arsenal del mediador,

pues le permite encarar la discusión entre las partes dentro de un
juego de reglas pre-determinado, expresado durante el discurso ini-
cial, para que las partes puedan oírse y entenderse mejor entre sí.
En la mediación habitual, este enmarcado se hace con las dos
partes enfrente. No obstante estas reglas de la interacción, una de

las partes puede insultar al otro, antes de que el mediador pueda

llevarlo a un caucus y trabajar sobre la frustración o rabia subya-
cente al ataque. Es una experiencia común el tener ambas partes
progresando en conjunto, hasta que un exabrupto de una de ellas
vuelve la discusión a fojas cero. Una vez que esto sucedió, es difícil
volver atrás y recomenzar con buena voluntad en ambos lados.
Si la mediación se hace on line, el mediador tiene varias opciones
extra. Si una parte pone una respuesta que es demasiado acusatoria,
o viola las reglas del juego señaladas en el discurso inicial, por que
es insultante, un mediador puede discutir estos sentimientos ex-
presados en el posting y ayudar a re-enmarcarlos de modo más pro-
ductivo para la discusión. Hasta puede borrar el comentario del si-
tio donde están escritos en la web, y discutirlo con el autor en un
caucus antes de poner la versión nueva. Hasta se puede, técnica-
mente, establecer que los comentarios de cada parte no vayan al si-
tio en común hasta que tengan aprobación del mediador. Esto man-
tiene la conversación en un plano productivo para ambas partes.
CAUCUSES SIMULTÁNEOS A LA CONVERSACIÓN ENTRA

PARTES Y MEDIADOR
Algunos mediadores hacen uso abundante de la reunión cara a

cara, mientras otros lo usan sólo en oportunidades especiales. La
habilidad de hablar con una de las partes de modo confidencial a lo
largo de las sesiones es muy valiosa para mover ésta hacia una solu-
ción, dado que allí se comparten intereses y motivaciones no expre-
sadas en frente a la otra parte.
En sesiones presenciales, para hacer una reunión parcial hay

que interrumpir el flujo de la conversación, y tener a la contraparte
esperando mientras se termina. También para preservar la neu-
tralidad, a veces hay que darle el mismo tiempo a la contraparte en
su propia reunión. Existe la presión de usar poco tiempo en las reu-
niones para retomar la sesión conjunta. Y cuando se reinicia, cuesta
un poco de esfuerzo el volver a las partes al punto donde la conver-
sación se interrumpió.
En el mundo electrónico, las reuniones son mucho más ágiles.
Se puede hacer casi simultáneamente cuando la discusión general
está desarrollándose, y se obtiene así información privada al mismo
tiempo en que se la necesita.
El mediador puede usar estas reuniones a lo largo de todo el
proceso, sin preocuparse de que la contraparte esté ansiosa o se
sienta excluida de la conversación. El mediador on line tiene que

estar seguro, sin embargo, de que puede manejar los varios hilos de
la conversación al mismo tiempo con los interlocutors apropiados.
EL USO DE LOS TEXTOS EN LA COMUNICACIÓN
Cuando el mediador está en una sesión cara a cara, tiene que

preocuparse de llevar registros adecuados de la discusión, lo cual a
veces es muy difícil. Muchas cosas dichas quedan sin registrar, con-
fiadas sólo a la memoria. Pero en la comunicación on line hay un
registro de lo que se ha dicho en forma textual. Además de apoyar
la reflexión, pues uno siempre puede volver a lo que se ha escrito y
re-pensarlo, aquí hay una historia escrita de la cual se pueden sacar
las propuestas más significativas para ser incluidas en el borrador
del documento final.
Tener que comunicarse por escrito invita a las partes a expre-
sarse más claramente en forma textual desde el comienzo. Las per-
sonas tienen que ser más específicas y directas en sus comentarios,
y no pueden hacer silencio por mucho tiempo, pues esto se ve on
line como abandonando la conversación.
TENER UN ARCHIVO DE LAS INTERACCIONES DEL

PROCESO DE MEDIACIÓN
En la comunicación on line, siempre queda un registro escrito

del proceso. Las partes pueden convenir en su destrucción final,
cuando se acabó la negociación, tal como en el proceso cara a cara
los registros del mediador se destruyen. Pero, del modo opuesto, se
puede tener el texto y estudiarlo posteriormente para fines diversos.

Esto constituye una fuente invaluable de información hasta ahora
no accessible.
Los profesionales podrían, si así lo desean, estudiar su propio
rol a lo largo del proceso viendo los registros. Las partes pueden vi-
sitar lo que se ha dicho antes, si hay dudas o si se lo representa de
modo diferente la segunda vez. Algunas partes podrían negar lo di-
cho, pero aquí hay un registro que permite verificar si algo real-
mente se propuso, pues consta en el texto escrito.
También el mediador puede volver atrás y citar las palabras de
una de las partes para recordarle sentimientos o intereses expresa-
dos con anterioridad. Es como tener un grabador en frente a las
partes, sin la necesidad de estar buscando en la cinta las palabras
precisas. Esta posibilidad también es una espada de dos filos, si

quedan registradas expresiones agresivas, hostiles o insultantes sin

que el mediador haya intervenido lavando el lenguaje.
EL RE-USO DEL LENGUAJE
Muchos mediadores, especialmente al principio de su práctica

professional, encuentran difícil memorizar el discurso inicial de
modo de no dejar fuera ningún aspecto importante del encuadre.
Pero es difícil memorizar bloques de la conversación a medida que
ésta se desarrolla.
Hay algunas frases o preguntas bien conocidas por los media-
dores por su poder de avanzar la conversación hacia un resultado
deseable. Algunas técnicas de re-enmarcado, frases y preguntas
también son re-usables, y podrían pasarse de mediador a mediador
y de proceso en proceso. Si se tuviera acceso a un archivo de estos
recursos, accessible durante la mediación, el profesional podría
usar esta ayuda inmediatemente, a medida que la necesite.
LA POSIBILIDAD DE TENER UN MENTOR INVISIBLE
Para los mediadores que recién comienzan, la posibilidad de

observar mediaciones les garantiza un acceso directo a los procesos
que hasta ese momento se conocen sólo de modo teórico. Algunas
cortes de justicia han instituido programas donde se establece que
haya co-mediadores, para que los profesionales jóvenes puedan ob-
servar el proceso realizado por alguien experimentado.
También hay dificultades para supervisar el desempeño de los
mediadores que actúan solos. No hay modo de verificar cómo se ha
comportado un mediador a lo largo del proceso.

El medio ambiente electrónico permite que haya observadores
y mentores a lo largo del proceso, verificando qué está pasando en
la sesión y aun haciendo un caucus con el mediador para ofrecerle
sugerencias. Las partes no necesitan sentirse perturbadas por la
presencia de un observador, aunque sabrán que esta posibilidad
existe, y la han aceptado. Este medio nuevo ofrece una posibilidad, no
existente anteriormente, para verificar la actuación del mediador.
¿Qué es la mediación on line?

Un proceso de resolución de conflictos on line es un proceso
documentado, que a través de la inclusión de una tercera parte, ac-

tuando por solicitud de un primer participante, invita a la contra-

parte a responder, registrándose la presencia o ausencia de la con-
traparte en el proceso, dentro de límites fijos de tiempo. Una vez
iniciado el proceso, las partes establecen los parámetros dentro de
los cuales se encuentra la solución posible. La decisión final es esta-
blecida por el mediador on line, o por el sistema construido para
resolver de forma automática las disputas, de acuerdo a los pará-
metros establecidos por la entidad (gobierno, institución o comer-
ciante) que ofrece el sistema. La existencia de estos elementos que
garantizan un trato justo entre las partes será un medio indispen-
sable de las transacciones on line y offline.
Otro aspecto importante a destacar es que, contrariamente a
lo que se conoce de la intervención cara a cara de un tercero, don-
de los registros son destruidos para preservar la confidencialidad,
en el medio on line se construye necesariamente un registro com-
pleto de la disputa y de la intervención. Esto abre posibilidades an-
tes desconocidas para la investigación, al generar archivos siste-
máticos de la recolección de datos (anónimos, o sea despojados de
la identidad de los participantes), sobre los procesos de mediación
on line.
Ventajas potenciales de la mediación on line

El medio cibernético ofrece algunas diferencias en el procedi-
miento, que pueden ser vistas como ventajas para las partes:
1) Las partes pueden elegir el momento de participar o res-

ponder. Esto les permite un poco más de flexibilidad para

pensar y formular sus necesidades sin presiones, antes de
expresarse.
2) También hay tiempo para explicar cuidadosamente las ra-
zones para una posición tomada, en aislamiento del possi-
ble impacto emocional que lo que una parte dice produzca
sobre la contraparte. Esto permite controlar el conflicto
emocional que puede estar escalando el conflicto actual.
Puede haber un espacio para la conversación reflexiva.
3) Hay tiempo de consultar con los expertos, asesores legales
u otros, para evaluar las circunstancias del caso y estimar
cuáles son las salidas más convenientes.
4) Se crea una atmósfera de aprendizaje basada en la comu-
nicación racional y así la negociación puede permitir que
los futuros conflictos se resuelvan aplicando estos princi-

pios de negociación razonada, mientras se cuidan las rela-

ciones entre las partes.
5) Es atemporal, lo cual permite que partes viviendo en dife-
rentes geografías se comuniquen a su propio tiempo, sin
tener que estar disponibles cuando el mediador o la con-
traparte lo están.
6) Se puede tener un registro de las discusiones, así ayudan-
do a cada parte a ver la evolución de las propuestas y
cómo el proceso se acerca o no a un acuerdo mutuamente
satisfactorio.
7) El acuerdo puede ser logrado y firmado instantáneamente
por una de las partes. Entonces se lo envía firmado al me-
diador, por fax u otro medio seguro, y se lo envía luego a
la otra parte para su firma.
Problemas potenciales de la mediación on line

1) Tiene que haber acceso al medio on line, y cierta familiari-
dad con su uso, para poder garantizar la igualdad de las
partes en el proceso. Al presente, sólo una pequeña pro-
porción de todos los disputantes tiene acceso a internet.
2) Hasta que se alcance la igualdad de acceso a internet, es
posible que algunos abogados o personas que ayudan en
los procesos legales, aparte de ser accesibles para contes-
tar preguntas legales, podrían ayudar a los clientes a ma-
nejarse en el medio electrónico, mientras verifican que los
acuerdos sean posibles y legales.
3) El contacto cara a cara es particularmente importante
para las personas que usan el acceso visual al conocimien-

to. Algunas personas se sienten más confortables en el
contacto cara a cara, que les provee muchísima informa-
ción verbal y no-verbal. Sin embargo, la distancia del
mundo real que la mediación on line crea podría ser una
virtud, al empujar a las partes a enfocarse en los temas
substantivos, descritos en la pantalla. Podrían corregirse
algunos desbalances que se ven en las mediaciones por di-
vorcio, donde usualmente las dinámicas disfuncionales de
la pareja en divorcio se reproducen en la sala de media-
ción e interfieren con la habilidad de las partes de definir
el acuerdo que más les convenga.
4) El lenguaje tiene que ser usado para transmitir tono, deta-
lles, emociones, lo cual es otra dificultad. Hay que entre-

nar a los futuros mediadores on line en esta capacidad,

cómo usar el lenguaje para describir lo que es solamente
vivido. Y verificar continuamente con las partes, para estar
seguro del significado claro de los comentarios y respues-
tas. Este tipo de mediación requiere un estilo un poco más
activo, con más preguntas e intervenciones, lo cual no sig-
nifica directivo.
5) Disputas muy complejas con varias partes encontrarán
este proceso inadecuado o muy complejo de instalar para
todas las partes, a su entera satisfacción.
6) Existe un problema oculto, que es el de la diferencia cul-
tural entre las partes, que podría agravarse por interven-
ciones on line, que enmascaran este tipo de diferencias.
La sala de mediación en el espacio cibernético

Hay algunas organizaciones que ofrecen un servicio gratuito
de salas. Para acceder a estos sitios de reunión on line, las partes re-
ciben un nombre de usuario y un pasaporte. Pueden usar el teléfo-
no para ponerse de acuerdo y sus propias computadoras para acce-
der al sitio de encuentro. Si no los tienen, siempre pueden ir a una
sala pública o cibercafé a acceder a una terminal de computadora.
No hay más requerimientos, aparte de conectarse a internet. El tra-
bajo con documentos, el registrar las opciones, el planeamiento es-
tratégico e imprimir las conclusions son tareas fáciles y dentro de
las habilidades de casi todos los participantes. También hay sitios
que proveen, junto con el sitio de reunión, documentos de referen-
cia y modelos para uso de las partes.

El ejemplo provisto está ofrecido por el Federal Mediation and
Conciliation Service, y el idioma que usa, es el inglés:
Ejemplos de organizaciones que usan mediación on line

Un ejemplo muy popular es la empresa Squaretrade.com. radi-
cada en San Francisco, USA, que ha firmado un convenio con la
popular www.eBay.com. un sitio dedicado a las subastas de todo
tipo de artículos. Ebay deriva los conflictos entre compradores y
vendedores a la intervención de SquareTrade.com, que ofrece un
proceso gradual de negociación no-asistida primero, donde las par-
tes tienen la oportunidad de entenderse entre sí mismas (gratis) y
posteriormente, un proceso de mediación (con costo). Aquí la in-
tervención del mediador y todos los intercambios entre las partes y

el mediador se hacen dentro de un server seguro provisto por Squa-
reTrade. Hay que hacer notar que, en estas mediaciones entre com-
prador y vendedor, no hay intervención de ninguna instancia regu-
latoria, dado que los acuerdos son de buena fe. Sin embargo, eBay
publica una evaluación de la conducta de compradores y vendedo-
res, como un modo de estimular a las personas a resguardar su
buen nombre como comerciantes al recibir evaluaciones positivas
de los clientes con los cuales se interactúa. Este sistema de evalua-
ción pública regula de un modo bastante efectivo las interacciones
comerciales en eBay.
Campos de aplicación
Clientes
Ciudadanos
ESTRUCTURA DE UNA MEDIACIÓN ON LINE
1) Empezando la sesión
Hola Sr. XXXX (Parte 1);
Hola Sra. ZZZZ (Parte 2):
Gracias por usar mediación on line. Yo soy el mediador asig-
nado a su caso. Ustedes pueden ver mi perfil de mediador aquí:
www.inter-mediacion.com/noraresume.htm
Estoy ahora revisando el caso y voy a preparar algunas pre-
guntas para comenzar con el proceso. Les estaré enviando un men-
saje a todos ustedes en los próximos días.
Si tienen preguntas sobre el proceso, o quisieran enviarme in-
formación adicional, pueden responder a este mensaje. Recuerden
que apretando «contestar» me enviarán el mensaje a mí sola, pero
si apretan «contestar a todos» la información va a ser enviada a mí
y a la contraparte.
Muchas gracias por su participación. Estaremos en contacto
muy pronto.
Su mediador on line.

2) Vamos a Comenzar
Hola, éste es su mediador on line. Si no recibo comunicación
en contrario, voy a asumir que ustedes están satisfechos con mi
elección como su mediador. Haré lo mejor que pueda para asistir-
los en este proceso.
Desearía ahora que ustedes confirmen que entienden que éste es
un proceso voluntario y que ustedes son los que hacen las decisio-
nes. También quiero confirmarles que nuestras conversaciones son
confidenciales. No hay ninguna parte de nuestras comunicaciones
que vaya a ser usada luego en contra de nadie en un proceso legal.
Por favor, déjenme saber de sus preguntas, las que pueden aparecer
ahora al comenzar las discusiones. Quizás la mejor manera de em-
pezar es pedirles a cada uno de ustedes que haga un resumen de:
a) Los temas que usted cree que necesitan soluciones.
b) Sus intereses (que desearía que cuidemos).
c) Las opciones (de qué modos diferentes podríamos solucio-
narlos).
Gracias por ayudarme a resolver estos temas. Estaré de vuelta
en contacto con ustedes tan pronto como tenga sus respuestas. Les
pido que envíen sus notas apretando el botón de «contestar a to-
dos» así compartimos esta información. Si desean comunicarse
conmigo por separado, aprieten el botón de «contestar».
Su mediador on line
3) Quizás una discusión entre ustedes sería útil

Saludos a todos:
Quiero confirmarles a cada uno que he leído sus respuestas en
el formulario que llenaron al solicitar la mediación on line, y tam-
bién las descripciones del problema que cada uno de ustedes me
enviará.
Estoy pensando que, en la medida de lo posible, podría ser
bueno para cada uno de ustedes el compartir con la otra parte (no
sólo conmigo) sus preocupaciones y sugerencias para mejorar la si-
tuación.
¿Tienen ustedes algunas preguntas que hacerse recíprocamente?
4) ¿Cómo podemos hacer para que este proceso funcione

para las dos partes?
Hola,
Tenemos que entender que quizás no podamos solucionar este
problema en la manera en que cada uno de ustedes considera lo
ideal, pero tendremos que mostrar un poco de flexibilidad. ¿Cuánto
podría cada uno de ustedes modificar de su posición inicial, si el
otro hiciera lo mismo?
¿Pueden pensar en algún intercambio que pudiera ser accepta-
ble para los dos?
¿O podría haber algún arreglo en paquete que les venga bien?
¿De qué otros modos cada uno de ustedes podría ayudar al otro?
5) ¿Cuan importante es para cada uno de ustedes

el solucionar este problema?
Hola,
Me doy cuenta que ambas partes tienen un poco de frustra-
ción. Me gustaría que me cuenten cuan importante es para cada
uno de ustedes el solucionar este tema y terminarlo de una buena
vez. ¿Cómo podríamos hacer esto de un modo que ustedes dos pu-
dieran apoyar?
Su mediador on line
6) ¡Ahora hay que hacer algún progreso!

Hola,
gracias por seguir en este proceso, hasta ahora! Entiendo que
la pregunta fundamental en que hemos venido trabajando se podría
describir así:
(Hacer la lista de temas, tal como «Cómo podríamos... Cuál es
la mejor manera de...?)
Déjenme preguntarles ¿cuáles son las propuestas específicas de
solución que ustedes querrían hacerle al otro, que ustedes crean

van a ser aceptadas?
Su mediador on line
7) Pensemos creativamente
Hola,
¿Podría usted pensar en dos juegos diferentes de propuestas,

cualquiera de los cuáles sería acceptable para usted?
¿Qué es lo que usted necesitaría recibir para poder aceptar la
propuesta de la contraparte?
¿Qué es lo que estaría dispuesto a conceder, que usted piense
que la contraparte desea, si ella estuviera de acuerdo con sus suge-
rencias?
Gracias por su paciencia y consideración.
Su mediador on line
8) Un juego de propuestas a considerar

Saludos,
Como no hemos sido capaces de resolver fácilmente esta dis-
puta a través del intercambio directo entre ustedes o a través de
mis sugerencias hasta ahora, estoy pensando que podría éste ser un
buen momento para describirle un conjunto posible de propuestas
que podría resultar aceptable para ambos.
Les ofrezco este comentario como un punto de referencia para
la conversación, no por que ésa sea necesariamente la solución que
buscamos. Más bien ésta es la solución que, si ustedes llegaran a
preguntarme a mí, se me ocurre que sería la más apropiada para
que ambos la apoyen.
Les pido que piensen en esta sugerencia y déjenme saber si po-
dría algo así llegar a ser acceptable, o qué arreglos tendría que te-
ner para serlo.
Gracias por su consideración.
Aquí está la lista de puntos que les ofrezco para su estudio:

9) Confirmando el acuerdo
Hola,
El propósito de este mensaje es el de confirmar lo que yo en-
tiendo que es su acuerdo para resolver el problema que nos ocupa.
Entiendo que ustedes consienten a lo siguiente:
Términos del Acuerdo:
1.
2.
3.
Por favor, háganme saber si he comprendido bien los puntos
de este acuerdo, o si hay alguna pieza que este faltando todavía.
Espero sus comentarios para redactar el acuerdo final y enviarlo
para su firma. Muchas gracias por toda la colaboración prestada a
este proceso!
Conclusiones
Aparte del problema de tener entrenamiento en internet y ac-
ceso al servicio, parece que hay muchas más ventajas que desventa-
jas en la mediación on line. Este método tiene un gran potencial
para el futuro y va a influir en el cambio en muchos procedimien-
tos legales ahora ofrecidos.
Las partes que no pueden reunirse cara a cara por la distancia,
o por el costo relativo de la disputa que no justifica invertir más es-

fuerzo en su resolución, o partes que no desean estar en la misma
sala con el otro lado, van a poder conducir un proceso razonable y
lógico para terminar con la disputa.
La información relevante, tales como formas, preguntas a res-
ponder, y documentos, pueden ser almacenados y completados por
las partes sin la necesidad de reuniones extras, y sin salir de su
casa. Casi toda la información relevante a la disputa puede también
ser obtenida por internet. Se puede determinar cuál es la forma del
acuerdo, y lograr su aprobación por las dos partes más rápido, pues
ya las ofertas están en forma escrita. Se puede mantener un regis-
tro del proceso, para que las partes se refieran a la historia común
cuando sea necesario, o cuando haya dudas, y también puede ser
usado este registro para redactar el acuerdo final. Finalmente, esta-
mos ante el desarrollo potencial de una vasta base de datos en pro-

cesos reales de mediación, que puede ser de mucha utilidad para

perfeccionar las prácticas de la profesión en el futuro inmediato.
La mediación on line, en sus variadas formas, ya sea por mediador
humano o en forma automatizada, es otro nuevo y muy útil
instrumento en el arsenal de los métodos alternativos de resolución
de disputas.
Bibliografía on line
Ver artículos por Colin Rule y James Melamed, en:
• http://www.mediate.com/odr/
Ver las normas básicas de mediación online, en:
• http://mediate.com/articles/melamed7.cfm
Ver los standares de mediación online aquí:
• http://www.onlineresolution.com/om-standards.cfm
Ver los protocolos sobre mediación aquí:
• http://www.onlineresolution.com/om-protocols.cfm
Ver artículo en castellano sobre mediación online aquí:
• http ://www.inter-mediacion. com/mediacionline .htm
Ver artículo sobre diferencias culturales y solución de conflictos:

• http://
www.oecd.org/dsti/sti/it/secur/act/online trust/femenia. pdf
Otras referencias:
Joel B. Eisen (1998), Are We Ready for Mediation in Cyberspace? Copyright
(c) 1998 Brigham Young University Law Review.

CAPÍTULO 7
LA MEDIACIÓN FAMILIAR
EN EL ÁMBITO JUDICIAL.
EL PROCESO DE MEDIACIÓN
EN SU INTERSECCIÓN CON LA INTERVENCIÓN
DE ABOGADO Y MINISTERIAL FISCAL
por IRMA ROGNONI VIADER1
La mediación en el ámbito judicial en España se encuentra en

estado todavía incipiente. Su desarrollo y su evolución dependen
del uso que los profesionales quieran darle, así como de la capaci-
dad de orientar a las partes en controversia hacia el proceso de me-
diación.
España, como estado democrático, ha conseguido generar un
grado de desarrollo de los derechos y libertades suficiente como
para poder asumir este nuevo reto como forma de materialización
de una segunda etapa de madurez democrática.
Una de sus vías de manifestación es precisamente la capacidad
de autorregular, dentro del orden público y la capacidad de disposi-

ción de la materia de derecho de que se trate, sus decisiones, sus
bienes, su vida. En aquellas materias en las que el sujeto puede dis-
poner libremente, éste goza de autonomía para gestionar el cambio
de una situación a otra, lo que deviene causa y efecto del conflicto
o la controversia para las partes involucradas.
La legislación actual ofrece múltiples campos en los que es uti-
lizable la mediación como método de resolución de conflictos. En
algunos casos las leyes y reformas legislativas la enumeran explíci-
tamente. En este sentido, el art. 10 del Capítulo 1 que lleva por títu-
1. Irma Rognoni es abogada. Mediadora, Formadora y Consultora en Resolu-

ción de Conflictos. Fundadora y co-Directora de AEQUITAS, centro de Mediación.

lo «la mediación» de la Resolución de 2 de febrero de 2001, de la

Dirección General de Trabajo, por la que se dispone la inscripción
en el registro y publicación del II Acuerdo sobre Solución Extraju-
dicial de Conflictos Laborales y su Reglamento de aplicación; o el
art. 2.5 de del Real Decreto 138/2000, de 4 de febrero, por el que se
aprueba el Reglamento de organización y funcionamiento de la Ins-
pección de Trabajo y Seguridad Social; o en el punto final de la Ley
14/2000, de 29 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y
del orden social; o el art. 38. d) de la Ley catalana de Asociaciones
en la que se prevé la conciliación pública así como la mediación
privada, entre algunos ejemplos.2
En otras ocasiones no se contempla expresamente la media-
ción como método de resolución de conflictos diversa a la vía judi-
cial, pero de hecho existe un sinfín de materias susceptibles de ser
mediadas y de dotarlas de efectos jurídicos aun a pesar de no estar
contempladas explícitamente en las leyes.3
2. En este sentido, Resolución de 2 de febrero de 2001, de la Dirección Ge-

neral de Trabajo en su art. 10.1 establece que «La mediación será desarrollada por
un órgano unipersonal o colegiado que, de conformidad con lo prevenido en este
Acuerdo y su Reglamento de aplicación, procurará de manera activa solventar las
diferencias que dieron lugar al conflicto.(...) 8. El procedimiento de mediación de-
sarrollado conforme a este Acuerdo sustituye el trámite obligatorio de conciliación
previsto en el artículo 154.1 del texto refundido de la Ley de Procedimiento Labo-
ral, dentro de su ámbito de aplicación y para los conflictos a que se refiere»; o el
Real Decreto 138/2000 de 4 de febrero de la Inspección de Trabajo y Seguridad So-
cial en el art. 2-5 cuando establece las «Funciones de arbitraje, conciliación y me-
diación; de asistencia técnica y de informe a órganos jurisdiccionales o administra-
tivos, todo ello en los términos que prevea la legislación aplicable»; o en Ley 14/
2000 de 29 de diciembre de Medidas fiscales administrativas y de orden social, en
el punto final cuando menciona «La finalización normal de procedimientos admi-
nistrativos, así como los procedimientos de mediación arbitraje o conciliación, no
están sujetos al régimen de silencio administrativo que prevé la Ley 30/1992, de ré-
gimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo
común; asimismo la Ley 7/1997, de 18 de junio de Asociaciones en su art. 38.d en
la mención de Participar en la mediación en posibles conflictos internos de las aso-
ciaciones y entre asociaciones.»
3. En el ámbito de las rupturas de pareja con hijos suelen ser temas de trato
necesario en la mediación el hecho de cómo comunicar la ruptura a los hijos, rela-
ción de éstos con la familia extensa, qué tipo de comunicación quieren favorecer
para con sus hijos, entre otros; asimismo existen innumerables casos de no ruptura
de pareja en la que es posible y recomendable la mediación como mecanismo
para reencauzar relaciones familiares, tal es el caso de la relación de los padres con
hijos en edades adolescentes y que presentan comportamientos conflictivos o man-
tienen un grado de comunicación deficiente (dando lugar incluso a extremos como
el de consideración por parte del hijo de que sus padres han vulnerado lo estable-

LA MEDIACIÓN FAMILIAR EN EL ÁMBITO JUDICIAL 123
El artículo se centra en la mediación en el ámbito familiar, que

adquiere hoy connotaciones y estructuraciones nuevas dados los
nuevos conceptos de familia diferentes del tradicional, pues la plu-
ralidad de formas que adquiere la familia hoy invita a esta refle-
xión.
A pesar de la infinitud de supuestos en los que es aplicable la
mediación en el ámbito familiar la regulación de sus efectos resulta
insuficiente hoy por hoy y a pesar de la importancia que se debe
resaltar tienen tales regulaciones, dada la regulación fragmentada
que aparece en leyes destinadas a materias diferentes de la que es
específicamente la mediación. El sistema jurídico español carece de
una ley marco de mediación, tal como ocurre con la Ley 36/1988,
de 5 de diciembre, del Arbitraje; tampoco existe en las comunida-
des autónomas españolas una ley general de mediación que pueda
abarcar diferentes supuestos de aplicabilidad. Es por ello que la
mediación, jurídicamente considerada, corre el riesgo de que se eri-
ja como una institución en la que su importancia fundamental sea la
capacidad de reducir la acumulación de expedientes judiciales y
la disminución de conflictividad judicial que se pueda derivar de
aplicaciones de ley determinadas, especialmente las que regulan
materias de nuevas estructuras familiares, tal como se establece en
el Preámbulo de la Ley 1/2001, de 15 de marzo, de Mediación Fa-
miliar de Cataluña, así como en el art. 1 de la referenciada ley
cuando trata sobre el objeto de la ley estableciendo que «la presente
Ley tiene por objeto regular la mediación familiar como medida de
apoyo a la familia y como método de resolución de conflictos en los
supuestos que recoge la presente Ley, para evitar la apertura de proce-
dimientos judiciales de carácter contencioso y poner fin a los ya ini-
ciados o reducir su alcance».4
cido respecto a las sanciones proporcionadas en el art. 143.3 del Código de Familia
Catalán), relaciones y distribución del cuidado de los hermanos respecto de los pa-
dres ancianos y/o enfermos (especialmente en conexión con la obligación de ali-
mentos entre parientes), relación del hijo con los abuelos (en la línea de lo estable-
cido en el art. 135.2 del Código de Familia Catalán), etc.
4. En el Preámbulo de la Ley de Mediación familiar de Cataluña se hace
mención a la rápida extensión de la mediación familiar en Estados Unidos de Amé-
rica en buena parte debido al incremento del número de divorcios, con el conse-
cuente incremento de la litigiosidad matrimonial y de los costes procesales. A ello
habría que añadir que la aparición en España y/o en las Comunidades Autónomas
de leyes en referencia a los alimentos entre parientes, nuevas formas de uniones es-
tables de pareja como la Ley 10/1998, de 15 de julio, de uniones estables de pareja
catalana, dividida en dos capítulos, uno para las uniones heterosexuales y otro para
las uniones homosexuales, o la Ley 6/1999, relativa a parejas estables no casadas de

En realidad la mediación representa un avance más allá del

que reconocen las leyes, representa la expresión de la madurez de
una sociedad democrática en cuanto a los principios de la libertad,
la igualdad, la autonomía de la voluntad, derechos y libertades con-
tenidos en la Constitución española y que hoy permiten al ciudada-
no iniciar una nueva etapa en cuanto a su desarrollo pudiendo au-
togestionar sus conflictos, siendo ello demostración del incremento
de la concienciación del ciudadano para consigo mismo y con la so-
ciedad.
En este sentido la mediación es un acuerdo de márgenes de li-
bertad de varios sujetos por lo que el ciudadano puede emprender
el entrenamiento de la gestión de estas interacciones para hallar
una respuesta satisfactoria para ambas partes, para en un segundo
momento extender este hábito a otras relaciones complejas propias
de la sociedad del siglo xxi. Si el individuo es capaz de autogestio-
nar una nueva y compleja situación de cambio y crisis familiar,
puede ser que en un futuro pueda aplicar esta «praxis» a otro tipo
de relaciones como las interprofesionales, comerciales, etc., coad-
yuvando con ello a la evolución de la sociedad.
Para que todo ello sea posible es necesaria la colaboración de
todos los entes y agentes sociales, y de ahí la importancia de los
profesionales que intervienen en los diferentes ámbitos de la me-
diación, especialmente en el presente estudio en el ámbito de la fa-
milia. Los profesionales son los que deben orientar a las partes en
discordia hacia la mediación, o en defecto de ello hacia la utiliza-
ción de métodos propios de la resolución de conflictos en general,
como forma nueva, creativa y eficaz de regular sus respectivos de-
rechos y deberes, dentro del marco establecido por las leyes.
En el ámbito concreto de la familia una intervención jurídica

suele repercutir directamente sobre varios miembros de la unidad
familiar, es decir, una variación jurídica en un subsistema familiar
produce la variación de otros subsistemas y con ellos el cambio en
el sistema familiar; por ello es en la familia cuando la mediación
desplega sus efectos de forma más global y de ello que resulte fun-
damental la pluridisciplinariedad, pues en algunas ocasiones psicó-
logos, trabajadores sociales, educadores, se hallan inmersos en la
de Aragón, o la ley Foral de Navarra 6/2000, para la igualdad jurídica de las parejas
estables, la Ley Valenciana 1/2001, por la que se regulan las uniones de hecho, o la
Ley catalana 19/1998, de 28 de diciembre, sobre situaciones convivenciales de ayu-
da mutua, contribuye al incremento de litigiosidad o, en su caso, de posibilidad de
resolver las crisis que se ocasionen por otras vías como la mediación.
realidad que va a afectar la mediación y en consecuencia al sistema

familiar sobre el que interviene. Ello deviene especialmente en el
caso en que hayan menores involucrados en la realidad jurídica que
interactúe con la mediación.
De ahí que la colaboración, cooperación y el trabajo en equipo
adquiera en materia de familia una especial relevancia, tanto entre
profesionales de todo tipo como profesionales que componen el
cuerpo judicial; también con ellos resulta crucial el enfoque pluri-
disciplinar.
En numerosas ocasiones, en la mediación referente a acuerdos
en los puntos del que será el futuro convenio regulador (art. 90 del
Código Civil)5 se hace necesaria la consulta o, incluso el trabajo
previo, de profesionales no solamente abogados sino también psi-
cólogos, arquitectos, asistentes sociales, educadores o peritos, al fin
de presentar un dictamen imparcial sobre una cuestión objeto de
acuerdo entre las partes, ya sea en materia de régimen de visitas
de los hijos o en materia de liquidación del régimen matrimonial
para el estudio del abanico de posibilidades de juego en cuanto a
tal liquidación.
Es precisamente lo expuesto lo que conlleva al análisis de figu-
ras fundamentales cuyas intervenciones suelen concurrir en la me-
diación y devienen claves para el desarrollo o fin de ésta. Dadas las
innumerables posibilidades y realidades de intervención de profe-
sionales, el presente análisis se limita y se centra en el estudio de la
intervención del abogado o los abogados asesores de las partes en
5. El art. 90 C.C. establece que «El convenio regulador a que se refieren los
artículos 81 y 86 de este Código deberá referirse, al menos, a los siguientes extre-
mos: A) La determinación de la persona a cuyo cuidado hayan de quedar los hijos

sujetos a la patria potestad de ambos, el ejercicio de ésta y el régimen de visitas, co-
municación y estancia de los hijos con el progenitor que no viva con ellos. B) La
atribución del uso de la vivienda y ajuar familiar. C) La contribución a las cargas
del matrimonio y alimentos, así como sus bases de actualización y garantías en su
caso. D) La liquidación, cuando proceda, del régimen económico del matrimonio.
E) La pensión que conforme al artículo 97 correspondiere satisfacer, en su caso, a
uno de los cónyuges. Los acuerdos de los cónyuges, adoptados para regular las con-
secuencias de la nulidad, separación o divorcio serán aprobados por el Juez, salvo
si son dañosos para los hijos o gravemente perjudiciales para uno de los cónyuges.
La denegación habrá de hacerse mediante resolución motivada y en el caso de los
cónyuges deben someterse a consideración del Juez nueva propuesta para su apro-
bación, si procede. Desde la aprobación judicial, podrán hacerse efectivos por la vía
de apremio. Las medidas que el Juez adopte en defecto de acuerdo, o las conveni-
das por los cónyuges podrán ser modificadas judicialmente o por nuevo convenio
cuando se alteren sustancialmente las circunstancias. El Juez podrá establecer las
garantías reales o personales que requiera el cumplimiento del convenio».

cuestiones jurídicas y la intervención del ministerio fiscal, en los

casos en los que es preceptiva su intervención, centrado todo ello en
los procedimientos de familia en los que haya habido mediación
en la elaboración de acuerdos que regulen sus relaciones, en su ma-
yoría hoy por hoy referidas a aspectos propios del de régimen de te-
nencia de los hijos menores comunes, así como la liquidación del
régimen matrimonial, que en algunos casos adopta al final la forma
del convenio regulador.
Por lo que se refiere a la intervención del abogado en los proce-
sos de mediación ésta puede producirse de varias formas. En primer
lugar como mediador, tal como permite el art. 7.1 de la Ley 1/2001,
de 15 de marzo, de Mediación Familiar de Cataluña.6 En este caso
es de destacar que el abogado debe distinguir claramente su papel
de mediador del que deviene en el ejercicio de su profesión, concre-
tamente en su rol de abogado en los procesos de separación matri-
monial cuando ésta es consensuada, pues en este caso su ejercicio se
asemeja al de la mediación; a lo que además hay que añadir que la
propia profesión de abogado tiene ciertas similitudes con esta figura
ya de por sí; sin embargo, la mediación en sentido estricto es de
naturaleza diferente al camino que lleva al consenso mediante la uti-
lización del abogado en su rol de asesor de las partes (especialmen-
te se estrecha la confusión si el abogado que asesora y/o representa
a las partes es el mismo para ambas, como sucede en los casos con-
templados en el art. 750.2 de la Ley de Enjuiciamiento Civil).7 En
cualquier caso es de destacar la importancia de la diferenciación en-
tre el asesoramiento legal que brinda el abogado y el trabajo de un
mediador como acompañante de las partes en el cambio a fin de que
sean las personas en conflicto las que tomen sus decisiones.
6. La Ley 1/2001 de 15 de marzo de Mediación Familiar de Cataluña, en su

art. 7.1 establece que «El mediador o mediadora deber ser una persona que ejerza
de Abogado, de Psicólogo de Trabajador Social, de Educador Social o de Pedagogo
y que esté colegiado en el Colegio profesional respectivo».
7. La Ley 1/2000, de 7 de enero de Enjuiciamiento Civil, en su art. 750.2 es-
tablece que «En los procedimientos de separación o divorcio solicitado de común
acuerdo por los cónyuges, éstos podrán valerse de una sola defensa y representa-
ción. No obstante lo dispuesto en el párrafo anterior, cuando alguno de los pactos
propuestos por los cónyuges no fuera aprobado por el tribunal, se requerirá a las
partes a fin de que en el plazo de cinco días manifiesten si desean continuar con la
defensa y representación únicas o si, por el contrario, prefieren litigar cada uno con
su propia defensa y representación. Asimismo cuando, a pesar del acuerdo suscita-
do por las partes y homologado por el tribunal, una de las partes pide la ejecución
judicial de dicho acuerdo, se requerirá a la otra para que nombre abogado y pro-
curador que la defienda y represente».

En la mediación son las propias partes las que enumeran los

puntos que desean tratar, así como ellas por sí mismas enumeran
las opciones de resolución del conflicto y tras un intercambio más
o menos exhaustivo de los diferentes puntos de vista acuerdan op-
tar por una alternativa determinada. De ahí que en numerosas oca-
siones los puntos tratados en las sesiones de mediación van más
allá de los puntos específicos que componen un convenio regulador,
hasta tal punto que a veces el documento que contiene los acuerdos
de mediación es más amplio que el convenio regulador. En cual-
quier caso sería recomendable que éste sea lo más exacto posible a
lo tratado en las sesiones de mediación, a fin de que no se distancie
la realidad jurídica y la realidad que envuelve al matrimonio, en el
caso enumerado, pues si la tendencia hacia esta confluencia se vul-
nerase la dicotomía entre la realidad social y la jurídica produciría
a la larga nuevos conflictos de más difícil abordaje.
Diferente es la intervención del abogado como asesor de una o
de ambas partes, en este caso el papel del abogado es el derivado de
su ejercicio habitual, sin que sea posible su confusión con el me-
diador; sin embargo, en este caso y de producirse una interacción
con un proceso de mediación paralelo es importante que el abogado
coordine su asesoría con las partes en función del proceso de
mediación; de alguna forma el abogado deviene instrumento fun-
damental del cual puede llegar a depender el desarrollo y las condi-
ciones del mismo en el proceso de mediación. Su intervención es
clave en la introducción de puntos y recomendaciones a tratar en
las sesiones de mediación. Es lógico que si el proceso de mediación
está previsto para que en un momento posterior sea dotado de efi-
cacia jurídica, en el campo matrimonial por ejemplo mediante un
proceso de separación y con la preceptiva aprobación del convenio
regulador por parte del juez, este proceso sea debidamente asesora-
do por un abogado, por lo menos, que además se encargará de do-
tar al acuerdo de la forma jurídica que le corresponda (en este sen-
tido el art. 17.2 de la Ley Catalana de Mediación Familiar, cuando
establece que «la persona mediadora ha de informar a las partes de la
conveniencia de recibir asesoramiento jurídico durante la mediación
y de la necesidad de intervención letrada a fin de asesorar en la re-
dacción del convenio, si éste es procedente»).
Sin embargo, si su intervención no tiene en consideración el
proceso de mediación y su naturaleza, puede alterar en gran medi-
da la actuación de las partes y su capacidad de generar opciones y
crear nuevas formas de resolución de las diferencias, y lo mismo
sucede al contrario, si el abogado asesora de forma completa y glo-
bal apuntando el abanico de ventajas e inconvenientes técnicos y

jurídicos a un problema determinado (por ejemplo asesoramiento

fiscal en el tratamiento de las pensiones) puede ayudar a enriquecer
el proceso de mediación pues éste puede ser más directo, más efi-
caz (produciendo un ahorro importante de tiempo) y más exacto en
cuanto a los términos del acuerdo de mediación, a la vez que más
cercano a su redacción para la convalidación jurídica posterior y
contribuyendo así al respeto de la voluntad de las partes en los má-
ximos términos posibles. Así, por ejemplo, en la aplicación de lo
que se establece en los arts. 21 y 22 de la ley catalana de mediación
familiar cuando determinan, en su artículo 21.1, «De la sesión final
de la mediación se extiende un acta, en la cual deben constar exclusi-
vamente y de manera clara y concisa los acuerdos totales o parciales
logrados», y en su artículo 22.1, «El acuerdo conseguido mediante la
mediación puede ser trasladado por los Abogados de las partes al con-
venio regulador, y puede así ser incorporado al proceso judicial en
curso o que se inicie, a fin de ser ratificado y aprobado».
Así pues se produce otra forma de intervención del abogado
que es exclusivamente el asesoramiento en un momento posterior a
las sesiones de mediación y una vez finalizado este proceso. En este
caso el abogado debe ajustar la forma jurídica al documento de
acuerdo de mediación de manera que respete en la medida de lo
posible los términos del acuerdo; cuestión diferente es si éste de-
tecta algún aspecto que pudiera vulnerar algún derecho, con lo que
con el asentimiento de las partes puede ser modificable mediante
un acuerdo con el mismo abogado, entre las partes, o mediante una
nueva sesión de mediación en el marco dado por el abogado.
Por lo que se refiere a la presencia de los abogados en las se-
siones de mediación y, en esta línea apuntada, es de destacar que en
la actualidad la mediación se halla en nuestro país todavía en un
estado embrionario tal que algunas personas, temerosas aún del

proceso de mediación, lo aceptan bajo la condición que se realice
en presencia de su abogado. Ello suele ocurrir especialmente cuan-
do la parte no solicitante del proceso de mediación asiente a llevarlo
a cabo en casos en que, por regla general, coincide con situaciones
jurídicas complejas y dilatadas en el tiempo que han requerido
numerosas intervenciones de abogados. En este caso la presencia
en la sesión de mediación de los abogados no es impedimento para
llevar la mediación a cabo, si bien es fundamental establecer dos
premisas a modo de punto de partida.8
8. De la práctica se deriva que en los casos en los que hace presencia el abo-
gado de las partes en las sesiones de mediación ésta ha sido valorada positivamente
puesto que no sólo tranquiliza a las partes dotándolas de mayor serenidad en si-

En primer lugar, y en aras a la no vulneración de uno de los

principios básicos de la mediación, la igualdad de las partes, resul-
ta esencial que en caso de que una parte quiera realizar las sesiones
de mediación acompañada por su abogado, implica necesariamen-
te la exposición de este punto a la otra parte, quien puede decidir
ser acompañada o no por su abogado. De la práctica habitual y por
regla general la parte (que suele ser la solicitante del proceso de
mediación) receptora del planteamiento de acudir a la sesión de me-
diación acompañada por un abogado suele consentir a ello y acude
asimismo con un letrado a la mediación.
En segundo lugar resulta esencial destacar la importancia de la
presencia de los abogados de ambas partes, pues su asesoramiento
resulta más global y completo en ambos sentidos (de abogados a
partes y viceversa), si bien es importante recordar que en toda me-
diación son las partes en conflicto única y exclusivamente las que
intervienen en el procedimiento, en la expresión de sus puntos de
vista, sus preocupaciones y todos aquellos puntos que quieran tra-
tar, por lo que los abogados deben abstenerse de intervenir; ahora
bien, es posible que si en algún momento éstos creen primordial
destacar un hecho concreto o una información determinada pue-
den hacerlo avisando al mediador quien tan pronto le sea posible
debe suspender la mediación, para reemprenderla tras la observa-
ción del abogado, con respuesta o no de su compañero, según lo
considere oportuno, manteniendo el mediador intactos los princi-
pios de toda mediación.
En el caso de que una parte acuda sin abogado tras ser instada
a ello y acepte continuar la mediación, el mediador debe hacer un
esfuerzo complementario en aras a la no vulneración del principio
de la igualdad de las partes, pues se halla con una presencia desi-
gual que puede afectar a la otra parte aunque sólo sea sutilmente.
En la generalidad de los casos las partes suelen estar asesora-
das por un abogado, que puede ser o no el mismo, que las mantie-
ne informadas en todo momento acerca de los aspectos jurídicos a
considerar. En numerosas ocasiones, y si las partes no lo han aflo-
rado, es el propio mediador que pregunta a las partes acerca de su
asesoramiento jurídico y su necesidad, tal como se hacía hincapié
tuaciones jurídicas complejas sino que a veces su comentario genera un enfoque de

cambio hacia positivo. En ocasiones los propios abogados desean un entorno dife-
rente al suyo en el que tratar otros aspectos que escapan de su campo de acción y
en el que no pueden intervenir, y que pueden actuar acentuando la problemática
existente de no ser tratados.

más arriba, incluso pudiendo llegar a recomendar en cualquier mo-

mento, si así lo considera oportuno, el suspenso de la sesión hasta
su asesoramiento, incluso en los casos en los que no se prevea una
homologación judicial. Ello es tan recomendable como que en mu-
chos casos se eleva esta forma de actuación como un camino para
la concienciación de las partes del «cambio» que se les avecina o en
el que ya están inmersos, adquiriendo nuevos hábitos o formas de
responsabilidad o, por lo menos, aprehendiéndose de realidad que
envuelve la nueva gestión del conflicto.
Tal como se establecía en párrafos anteriores es asimismo im-
portante destacar la actuación del ministerio fiscal en aquellos ca-
sos en los que es preceptiva su intervención. Evidentemente el mi-
nisterio fiscal no interviene en el proceso de mediación; sin embar-
go, sí lo hace posteriormente a éste y para el caso en el que existan
menores involucrados en los procesos judiciales y en los supuestos
determinados por las leyes. El presente análisis se centrará en el es-
tudio de los casos en que se deba ratificar el régimen de tenencia de
los hijos (vía convenio regulador para las separaciones matrimo-
niales o vía guarda y régimen de visita de los hijos y las hijas a te-
nor de lo establecido en el art. 15 de la Ley catalana 10/1998, de 15
de julio, de uniones estables de pareja)9 por parte de la autoridad
judicial, quien, si existen menores de edad, da traslado de las ac-
tuaciones al ministerio fiscal, para que intervenga de acuerdo con
lo establecido en el art. 749 y concordantes de la Ley de Enjuicia-
miento Civil10 puesto que es él quien vela por el respeto al «principio
del interés superior del menor».11
9. La Ley 10/1998, de 15 de julio de Unión estable de parejas, en su art. 15

establece que «Al acabar la convivencia, los miembros de la pareja, en el caso de
que tengan hijos o hijas comunes, podrán pactar quién de los dos tiene la guarda y
custodia y el régimen de visitas del miembro de la pareja que no tenga la guarda. Si
no hay acuerdo, el Juez o Jueza deciden en beneficio de los hijos o las hijas, escu-
chándolos previamente si tienen suficiente conocimiento o doce años o más».
10. La Ley 1/2000 de 7 de enero de Enjuiciamiento Civil, en su art. 749.1 es-
tablece que «En los procesos sobre incapacitación, en los de nulidad matrimonial
y en los de determinación e impugnación de filiación será siempre parte el Minis-
terio Fiscal, aunque no haya sido promotor de los mismos ni deba, conforme a la
Ley, asumir la defensa de alguna de las partes. 2. En los demás procesos a que se
refiere este título será preceptiva la intervención del Ministerio Fiscal, siempre que
alguno de los interesados en el procedimiento sea menor, incapacitado o esté en si-
tuación de ausencia legal».
11. Asimismo de acuerdo con lo establecido en el art. 3.7 de la Ley 50/1981,
de 30 de diciembre, por la que se regula el Estatuto Orgánico del Ministerio Fiscal,
cuando establece en la definición de las funciones del Ministerio Fiscal la siguiente
«Asumir o, en su caso, promover la representación y defensa en juicio o fuera de

Ocurre que, en ocasiones, cada vez más numerosas, dada la

complejidad de la estructura laboral y familiar que existe en la so-
ciedad de hoy, los progenitores se ven obligados a establecer un ré-
gimen de tenencia de los hijos complejo, que supera la repartición
genérica de fines de semana alternos y en el que durante los días
lectivos los hijos permanezcan con un progenitor por regla general
salvo un día entre la semana que lo hacen con el otro. Hoy en día
en muchos de los casos, debidos desde a causas laborales de los
progenitores como se ha mencionado, o a la variedad de tipologías
de horarios de trabajo, reducción del horario escolar al que se de-
ben incorporar horarios extraescolares, actividades complementa-
rias de los hijos recomendables para su bienestar, etc., hace que
esta distribución, aparentemente más estable para el menor, no
concurra como tal o en todo caso no sea posible llevarla a cabo, y
ello precisamente a causa del mantenimiento de este mismo princi-
pio de la protección del «interés superior del menor».
De ahí que sea necesario estudiar nuevas formas de régimen de
tenencia de los hijos que permitan la máxima estabilidad emocio-
nal de los menores, si bien es cierto que tal como argumenta Joan
U. Kelly, psicóloga y mediadora, la estabilidad emocional de los me-
nores no viene dada por el lugar o lugares de ubicación del menor,
sino por su entorno psicológico y emocional, lo cual permite un
margen de trabajo en aras a la determinación del régimen de te-
nencia de los hijos, de acuerdo con su necesaria protección.
A efectos prácticos, resulta eficaz que, en la medida de lo posi-
ble, el régimen de tenencia de los hijos sea lo más explícito posible
ya en la propia acta de mediación, incluso si es posible exponiendo
sucintamente las causas que lo sustentan, puesto que ello facilita la
redacción no sólo del convenio regulador o de la guarda y régimen
de visitas de los hijos, en su caso, sino que especialmente facilita la

comprensión global de este régimen acordado por parte del minis-
terio fiscal quien, a partir de este documento, deberá dar su visto
bueno, y con él el del juez, quedando así ratificado el régimen de te-
nencia de los hijos y por lo tanto sujeto a sus garantías de cumpli-
miento.
Es de destacar en referencia a este punto que en ocasiones se
plantean serias dudas en torno al concepto jurídico de la guarda y
él de quienes por carecer de capacidad de obrar o de representación legal, no pue-

dan actuar por sí mismos, así como promover la constitución de los organismos ti-
tulares que las Leyes civiles establezcan y formar parte de aquellos otros que ten-
gan por objeto la protección y defensa de menores...».

custodia de los hijos, como facultad propia derivada de la patria po-

testad. En esta línea resulta esclarecedora la exposición que realiza
Trinidad Bernal,12 cuando especifica la tipología de custodias, aten-
diendo a la distinción establecida por Folberg, y que se trata de sin-
tetizar a continuación por su valor esclarecedor. En primer lugar, y
tal como especifica, hay que tener en cuenta que en caso de que los
progenitores no lleguen a un acuerdo sobre quién tiene la guarda y
custodia va a ser el juez quien deberá tomar la decisión por ellos
y determinará la persona a cuyo cuidado hayan de quedar los hijos
sujetos a la patria potestad de ambos; de esta redacción parece des-
prenderse que se trata de atribuir la custodia exclusiva a un proge-
nitor, atribuyendo al otro el derecho de visitas. En segundo lugar
otros tipos de custodias son los siguientes: la custodia partida, don-
de un progenitor tiene la custodia de uno o varios hijos y el otro de
los hijos restantes; la custodia repartida, en la que cada progenitor
la asume por un tiempo determinado que fijan ambos de común
acuerdo; y la custodia compartida, que implica seguir con las mis-
mas atribuciones que las ejercidas antes de la ruptura. Bernal ya
añade en su momento que la custodia partida es desaconsejable por
la ley, pues en principio se debe evitar separar a los hermanos, sal-
vo que de ello dependa el bienestar de los hijos, y que la custodia
compartida es más aconsejable cuando entre ambos progenitores
existe una buena comunicación, estabilidad psicológica, y flexibili-
dad de adaptación a los cambios.
Los términos descritos en el párrafo anterior son cada vez más
manejados en las sesiones de mediación pues, como se ha mencio-
nado anteriormente, los condicionantes y cambios tanto en el cam-
po laboral de los progenitores como en el campo educacional de los
hijos, provoca la complejidad en la distribución de la tenencia de
los hijos. Es asimismo de destacar otro factor que contribuye al

cambio en relación a los hijos, y es el papel cada vez más activo y
consciente que tiene el padre en relación con sus hijos demostran-
do su deseo de continuar involucrándose totalmente en la educa-
ción de sus hijos, y asumiendo la responsabilidad en su totalidad en
caso de ruptura de la vida en común de la pareja o matrimonio.
Sin embargo, retomando el aspecto de la intervención del mi-
nisterio fiscal y para el caso de que surjan cuestiones complejas
como las descritas, y como ocurre en alguna ocasión, no dé por
válido el acuerdo al que han llegado las partes, puede, y es más
12. Trinidad Bernal Samper, en La mediación, una solución a los conflictos de

ruptura de pareja, Ed. Colex, 1998, pp. 31 y ss.

debe, hacer uso de las posibilidades que le ofrece el art. 752 de la

Ley de Enjuiciamiento Civil,13 procediendo de este modo a la prác-
tica de cuantas pruebas estime necesarias al fin de salvaguardar el
interés superior de los hijos. Asimismo pueden promover las partes
también, y obviamente el juez, solicitar la citación de las partes a
los efectos de resolver todas y cuantas dudas persistan en torno al
referenciado régimen de visitas.
El entramado y las intersecciones que forman las intervencio-
nes de los profesionales estudiados no sólo favorece el esclareci-
miento de la mediación sino que contribuye a su enriquecimiento y
eficacia, eso sí, desde la nueva y compleja existencia que se va en-
tretejiendo entre la realidad jurídica y la social, propia del de este
nuevo siglo, y que debe incorporar, cada vez más, sistemas de afian-
zamiento y evolución democráticos, como el que transcurre en la
autorregulación de los cambios y que se ejercita en la toma de
decisiones que afectan a la esfera privada.
13. La Ley 1/2000 de 7 de enero de Enjuiciamiento Civil, en su art. 752.1 es-

tablece que «Los procesos a que se refiere este Título se decidirán con arreglo a los
hechos que hayan sido objeto de debate y resulten probados, con independencia del
momento en que hubieren sido alegados o introducidos de otra manera en el pro-
cedimiento. Sin perjuicio de las pruebas que se practiquen a instancia del Ministe-
rio Fiscal y de las demás partes, el tribunal podrá decretar de oficio cuantas estime
pertinentes. 2. La conformidad de las partes sobre los hechos no vinculará al tribu-
nal, ni podrá éste decidir la cuestión litigiosa basándose exclusivamente en dicha
conformidad o en el silencio o respuestas evasivas sobre los hechos alegados por la
parte contraria. Tampoco estará el tribunal vinculado, en los procesos a que se re-
fiere este título, a las disposiciones de la Ley en materia de fuerza probatoria del in-
terrogatorio de las partes, de los documentos públicos y de los documentos priva-
dos reconocidos (...)».



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CAPÍTULO 1

La labor de un conflictólogo, aunque resulte paradójico decir-

1. Eduard Vinyamata es doctor en Ciencias Sociales y conflictólogo. Delega-

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

sos, el término Conflictología facilita el entendimiento de un que-

nuestro ámbito de relación, a nuestros planteamientos políticos y

etcétera, que hasta hace poco no se tenían en cuenta ni por la Me-

de intervención con la finalidad de facilitar aproximaciones diver-

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

Veamos un esquema (tabla 1.1) que relaciona tipologías, inten-

Sin embargo, en muchas ocasiones, los conflictos poseen una

Un hombre de unos cuarenta y tantos años que maltrata a su

Ámbito Intensidad Tipología Métodos

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cionar sus problemas económicos; el proceso de divorcio compli-

En otras ocasiones, el conflicto no lo genera tanto las dificul-

y malos entendidos sino que se encuentra motivada por la de-

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

exigen un método apropiado, ninguno de éstos me parece genérica-

necesitan de ayuda o se encuentran en una situación de incapaci-

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

facilita que el mediador no acabe proyectando sus propios temores

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

Laboral Áreas de recursos humanos, medicina del trabajo, delegados

neurólogos, psicólogos, politicólogos, abogados, educadores, son

cada caso y a cada persona o sociedad en conflicto, para que ésta

2. La Universitat Oberta de Catalunya, la universidad virtual. Mi asignatura

<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

Recurso Explicación Utilidad Aplicación

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<i>Tratamiento y transformación de conflictos</i>, Editorial Ariel, 2005. ProQuest Ebook Central,

TABLA 1.3 (Continuación)

Recurso Explicación Utilidad Aplicación

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ceptuales, bibliográficas y un directorio útil. El aspecto más destaca-

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Un clásico de la Resolución de Conflictos proveniente de una de las

útil. Las autoras poseen una web donde localizar su evolución en la

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musa, México, 1992.

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Galtung, J., Tras la violencia, R: Reconstrucción, Reconciliación,

Haynes, J. M., Fundamentos de la Mediación Familiar. Como afrontar

fastidiar al prójimo mediante las que descubriremos a sus autores y

Obra útil que recoge numerosos ejemplos de ejercicios. Más recursos

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na, Paidós, 1995.

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Una aportación importante desde una de las corrientes más relevantes

los procedimientos teóricos y metodológicos utilizados para compren-

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mentada desde la práctica profesional en intervenciones en conflictos

Barcelona, Editorial Paidós, 1999.

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car posiciones y contribuir a la solución del conflicto por los propios

de los conflictos en la vida de las personas y de las sociedades con-

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Si tomamos las nociones de Bien y Mal como sinónimos de Paz y Vio-

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po llevada a cabo en el marco de un estudio basado en cuestiona-

1. Sergio Farré Salva es mediador, consultor y formador en gestión de con-