Descripción del caso: Liderazgo de estilo afiliativo.

“La afectividad por sobre el desempeño profesional”

La situación consiste en un director que presenta un liderazgo basado en afinidades

personales, generando vínculos afectivos con su personal y es un problema porque
al recargar a algunos funcionarios y aliviana a otros con lo que tiene estos vínculos
afectivos. Perjudicando el clima laboral en donde sólo reconoce a algunos docentes
y sobre todo a los que no cumplen con sus responsabilidades, lo que ha provocado
bajos resultados Simce y académicos, ,una conducta inapropiada de parte de los
estudiantes y malas relaciones interpersonales en el establecimiento educativo
afectando el clima laboral.

La Escuela fue fundada en el año 1898, a sus inicios funcionaba al interior de

una casona donde estaba radicado el Retén de Carabineros, se destinó para salón
de clases una de sus dependencias, su primera directora y profesora fue la Sra.
María Rozas con una matrícula aproximada de 37 alumnos de 10 a 15 años de
edad. Al paso de algunos años en 1932 se aumenta la dotación docente y en 1935
se traslada la escuela a una casona cedida por don Carlos González, ubicado al
poniente del anterior edificio con una matrícula aproximada de entre 60 y 70.

Entre 1940 y 1942, la escuela asciende al rango de “Escuela Quinta N°29”, porque
se incorpora al plan de estudio la enseñanza de la agricultura. En el año 1981, la
escuela pasa a llamarse Gabriel Benavente. Durante el año 2000 se reconstruye
este establecimiento en un terreno comprado por el MINEDUC. Ubicado al frente de
la Plaza de la comunidad.

Actualmente tiene una matrícula de 280 estudiantes y se imparten los siguientes

niveles de enseñanza: Educación Parvularia, Educación General Básica, Educación
Especial opción 4. Asimismo presenta un índice de vulnerabilidad de un 86.5% del
,su cuerpo docente consta de: Directora, jefe Técnico, 20 profesores, 4 profesoras
especialistas, un equipo multidisciplinario (incluidos psicóloga, Kinesióloga,
fonoaudióloga y asistente social) , 11 asistentes de la educación, 1 inspector, 2
personal administrativo y 3 auxiliares. Este establecimiento perteneciente al
Departamento de Administración Educación Municipal de la comuna de Longaví, y
perteneciente a la provincia de Linares, y la Séptima Región “Del Maule”, a 18 Km
al este de Longaví. La geografía de la zona corresponde a la característica del
relieve de la depresión intermedia, cuyos principales accidentes geográficos son los
Ríos Achibueno, Liguay y Longaví, los cuales marcan la hidrografía sistematizada
por el sistema fluvial – lacustre, cuyo clima es templado cálido lluvioso con influencia
mediterránea. La actividad económica predominante es agropecuaria e industrial.

La intervención se realizará en la Escuela los Tulipanes ubicado en Longavi con los

directivos y personal del establecimiento.

Con una duración de 6 meses y se contratara una Asistencia Técnica Educativa

(ATE) Para trabajar director:
 El director sea acompañado de un coach en los consejos de profesores y
reflexiones pedagógicas
 El director realizara 2 cursos de 30 horas cada uno; Lideres para transformar
una empresa/ Taller de Coaching para el liderazgo.
 Se realizará un análisis panorámico del funcionamiento del establecimiento:
Resultados académicos, laborales, clima. ANTES-DURANTE-DESPUES.

Estructura intervención para la comunidad educativa;

• Talleres grupales: Empatía, Responsabilidades profesionales, tolerancia,

respeto, etc. (2 veces al mes)

• Trabajos en equipos.
• Actividades extra programáticas laborales (mateadas, risoterapia, baile
entretenido, karaoke, etc.).2 veces al mes
• Análisis protocolos del establecimiento:( Permisos, licencias, atrasos, etc.).
 • Seguimiento de psicóloga. (si se requiere).
• Reorganización de actividades laborales.
• Creación de metas.
• Tiempo duración: 6 meses

El grupo de personas que se trabajara serán; director, jefa técnica, coordinador PIE,
docentes y asistentes de la educación del establecimiento, estos presentan edades
entre los 25 años y los 62 años. El 20 % son hombres y 80% mujeres.

Las personas a cargo de la intervención serán destinadas por la ATE. Que fue
contratada con recursos SEP.

Fundamentación de la intervención:

En este establecimiento educativo por diversas situaciones el liderazgo está basado

en estilo afiliativo ya que, el líder presenta características propias de dicho liderazgo,
al presentar acciones diferentes con aquellos trabajadores que tienen un vínculo
afectivo con ella y no prioriza lo profesional. Además, va dejando de lado los
resultados académicos, el Simce, las conductas de los alumnos y las relaciones
interpersonales que afectan el clima laboral.

Por lo que es relevante esta intervención tanto para mejorar los resultados del
proyecto educativo como el clima del equipo, para no perder los objetivos.

Se hace necesario hacer un cambio de liderazgo y pasar de un liderazgo afiliativo a

un liderazgo visionario donde existen objetivos en común, hay una visión concreta
de lo que se espera y con un efecto motivador el que compromete al equipo para
lograr una meta.
Marco Teórico de la intervención

El Liderazgo en la Escuela

El liderazgo, desde una perspectiva burocrática o de relaciones jerárquicas

se tiende a confundir con ocupar determinados cargos como directores, presidentes
o jefes que ejercen autoridad por su nombramiento oficial. Haciendo de su que hacer
un trabajo meramente administrativo.

Para poder comprender lo que es el liderazgo escolar resulta fundamental,

en primer lugar, profundizar en relación a lo que se entiende por liderazgo. En este
sentido, durante el último tiempo diversos autores han tratado el tema desde
diferentes ámbitos, sin embargo, todos coinciden en señalar que el liderazgo
implica, necesariamente, ejercer un grado de influencia sobre otros.

Para Leilhwood los lideres efectivos “son aquellos que logran movilizar las
condiciones de los docentes e impactar en los aprendizajes”. Por lo que estos
líderes serian exitosos aquellos que a través de sus habilidades ya sean innatas o
aprendidas son capaces de motivar, persuadir y lograr llevar a cabo un proyecto
educativo efectivo.
Michael Fullan (2005) señala que; en una organización caracterizada por un
desempeño efectivo, hay un aprendizaje continuo de los miembros. Este
aprendizaje puede consistir en identificar y corregir errores que se cometen
habitualmente o en descubrir nuevas maneras de hacer el trabajo.

El rol del líder consiste más en prácticas que faciliten la formación continua y
contextualizada de los docentes para potenciar aquellas capacidades y habilidades
de los docentes de la escuela que son necesarias para movilizar de una manera
productiva hacia la realización de las metas comunes que son los aprendizajes de
los alumnos(as).
El liderazgo pedagógico, desempeña un liderazgo con un rol altamente significativo
en el desarrollo de cambios en las prácticas docentes, en la calidad de estas, y en
el impacto que presentan sobre la calidad del aprendizaje de los alumnos.
Por lo tanto, un buen liderazgo educativo es el ejercicio a través de la interacción
con los actores educativos, como consecuencia entre la visión, el poder y el saber
el director y el docente demostraran su buen liderazgo a medida que logren
soluciones efectivas y equitativas a los problemas propios de su quehacer.

Por otro lado, como dicen Stoll y Temperley (2009): Los líderes escolares sólo
pueden influir en los resultados de los estudiantes si cuentan con autonomía
suficiente para tomar decisiones importantes acerca del currículum y la selección y
formación de maestros; además, sus principales áreas de responsabilidad deberán
concentrarse en mejorar el aprendizaje de los alumnos. Los países optan cada vez
más por la toma de decisiones descentralizada y por equilibrar ésta con una mayor
centralización de los regímenes de rendición de cuentas, como las pruebas
estandarizadas (p. 13).

Asimismo, los líderes deben actuar con autonomía tanto para modificar el
currículum, la selección del personal con el cual desea desarrollar su proyecto
educativo, que este cumpla con el perfil y las competencias requeridas. Ya que en
la mayoría de los casos los lideres educativos no tienen ninguna inferencia en el
capital humano con el cual deben lograr aprendizajes significativos.

Liderazgo Afiliativo:

En un grupo de trabajo siempre existirá un grado de competencia pero que debe

estar equilibrado para poder realizar un trabajo en equipo para lograr objetivos
deseados. En lo que se refiere a un líder; una persona que tiene las respuestas
oportunas cuando nadie las tiene influyendo sobre las conductas de otros
individuos.
Según (Goldeman, 1998). “Existen diversos estilos de Líderes, pero nosotros
describiremos el Liderazgo Afiliativo: Este líder cuida los sentimientos de sus
empleados, genera vínculos afectivos y crea armonía entre los miembros del grupo”.
Generando con esto una lealtad hacia él, una motivación y facilita la comunicación,
para mejorar el ambiente de trabajo, dando ciertas libertades a las personas en la
realización de su trabajo. Por otro lado, da la impresión de que se tolera el bajo
rendimiento. Asimismo, los individuos creen que el líder se preocupa de ellos, y al
crear esos vínculos afectivos se van despreocupando de sus labores, creyendo que
tienen un trato especial.

Por otro lado, según Piqueras, 2016 señala que “las personas son lo primero”,
valorando a los individuos y a sus emociones, dejando de lado las metas. Este tipo
de líder prefiere mantener contento a sus empleados, creando armonía,
construyendo vínculos afectivos, también las personas que se agradan más hablan
entre ellas y comparten ideas, promoviendo la flexibilidad, teniendo más confianza,
aumentándoles libertades para hacer que el líder pueda hacer su trabajo de una
manera más eficaz. Además, este líder le entrega sentido al reconocimiento y la
recompensa por un trabajo bien hecho, ofreciendo un amplio feedback positivo.

En lo que se refiere a los líderes afiliativos intentan construir armonía en el equipo,

aumentar la moral, mejorar la comunicación o reparar la confianza quebrantada. A
pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única
porque un enfoque exclusivo en el elogio puede permitir que el mal desempeño no
sea corregido, los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada y esto
desmotiva, dejando el quehacer de los empleados se realice con menor esfuerzo.
A su vez, cuando las personas requieren instrucciones claras para afrontar desafíos
complejos, el estilo afiliativo los deja sin timón, conduciéndolo al fracaso ya que, no
orienta a sus empleados. Por lo que un liderazgo afiliativo se preocupa de la
persona, pero, aun así, deja de lado otros aspectos importantes a la hora de lograr
el éxito dentro de un trabajo en equipo.

Los directivos escolares son quienes lideran el mejoramiento de la calidad de la

educación en Chile, deben ser personas con principios, habilidades y conocimientos
profesionales que sustenten el ejercicio de su liderazgo escolar, debiendo
desarrollar aquellas prácticas directivas que movilicen a la comunidad educativa
hacia el logro de mejores aprendizajes en todos los estudiantes. En los últimos 10
años el liderazgo escolar se ha transformado en el epicentro de las agendas de
políticas educativas a nivel nacional como internacional. (OECD, 2008).
Es por esto que el actualizado MBD&LE propone: construir e implementar una visión
estratégica compartida, desarrollar las capacidades profesionales, liderar y
monitorear los procesos de enseñanza y aprendizaje, gestionar la convivencia y la
participación de la comunidad escolar, y desarrollar y gestionar la organización. En
cuanto al origen de este texto, surge de la necesidad de proyectar una política
educativa que consolide el rol directivo y su ajuste respecto de las exigencias y
diversidad de hoy en día. (Mineduc,2015)

Al inmiscuirse en este documento ministerial planteado en el 2015, encontramos

dos conceptos claves que suelen repetirse al momento de discutir temas
relacionados con el liderazgo en instituciones educacionales, la primera es
competencia la que se puede definir como una capacidad centrada en el individuo,
las cuales incluyen el saber (conceptual), el saber hacer (procedimental) y el saber
ser (actitudinal). Pero su gran debilidad se encuentra en que no explican
comportamientos en el ámbito de las interacciones (Carroll, 2007). Y la segunda es
práctica que es un conjunto de acciones que se fundamentan en conocimientos,
habilidades y hábitos, los que pueden ser enseñados y aprendidos. (Leithwood,
2011). En cuanto a las practicas mismas de los directores en las escuelas básicas
presentan su mayor fortaleza en la fijación de una dirección general de futuro para
el establecimiento, mientras que su debilidad y a la que se le dedica un menor
tiempo radica en la gestión de la enseñanza y aprendizaje o la que se le puede
denominar liderazgo pedagógico (Weinstein, 2012).

El texto es una excelente guía, cuyo contenido intenta formar una especie de perfil
general del directivo, el cual debe contar con competencias y practicas necesarias
para ser parte de la dirección del establecimiento, donde dicho director debe ser un
ente integral con capacidad de decisión, ya que es en esas circunstancias donde el
liderazgo se pone a prueba sobre todo en un establecimiento educativo, donde
existen diversidad de situaciones y personalidades, por lo tanto, el liderazgo debe
poseer una adaptabilidad, de modo que sea eficiente y eficaz en diversos contextos
educativos. Las dimensiones y los recursos mencionados en el MBD& LE
representan una perfecta síntesis de este texto, abarcando la dirección como un
todo, sin dejar de lado ninguno de los saberes (el saber, saber hacer y saber ser),
pretendiendo que el directivo sea un individuo integral dentro del cargo.

En este caso planteado anteriormente es que se quiere pasar de un liderazgo

afiliativo a un liderazgo visionario, de esta forma el traspaso tanto de el director y
sus funcionarios será más fácil y practico. Según Belloso (2008) El Liderazgo
Visionario se centra en el desarrollo de una visión, la cual debe ser tomada como
propia por todos los miembros de una organización, de manera que se produzca un
proceso de conspiración dentro ésta. Una visión compartida de forma mutua por
todos y cada uno de los individuos, ayuda a elevar la motivación del grupo de trabajo
y por ende a mejor el desempeño en conjunto.

Así este establecimiento se centrará en lograr un visión u objetivo en común donde

todos sus actores se inclinen hacia el mismo camino y la finalidad máxima sea el
enseñar, que los niños aprendan y sus resultados mejores.

Para que este liderazgo se lleve a cabo el líder debe cumplir con una serie de
características según Cifuentes 2006; La primera es la capacidad para explicar la
visión a los otros. El líder necesita poner en claro la visión en términos de las
acciones y objetivos requeridos mediante una clara comunicación oral y escrita. La
mejor visión probablemente será poco eficaz si el líder no es tan fuerte comunicador.
La segunda habilidad necesaria consiste en ser capaz de expresar la visión no solo
verbalmente sino a través del comportamiento del líder. Esto requiere comportarse
en formas que continuamente transmitan y refuercen la visión. La tercera habilidad
es ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo. Ésta es la
capacidad de secuenciar las actividades para que la visión pueda ser aplicada en
una variedad de situaciones, es decir la visión tiene que ser tan significativa para un
departamento como para otro.
Robert Fritz (1996) dice que las organizaciones avanzan cuando una visión clara,
comprendida ampliamente, crea una tensión entre lo real y lo ideal, empujando a
las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

Siguiendo las visiones expuestas con anterioridad es que se deja en claro que el
liderazgo visionario genera un clima optimista y comprometido.
El Objetivo General de la intervención:

 Modificar el sistema educativo con un liderazgo afiliativo hacia un liderazgo

visionario.

Objetivos Específicos:

 Identificar las dificultades del establecimiento educacional.

 Comparar las características de un líder Afiliativo y visionario.
 Organizar el sistema educativo del establecimiento hacia un liderazgo
visionario.

Indicadores de logros de la Intervención:

 Lograr que 95 % de los funcionarios trabajen en equipo.

 Que el 85 % de los funcionarios evalúen críticamente sus prácticas
pedagógicas y directivas.
 Que el 90% de los profesionales demuestren dominio de sus
responsabilidades.

Queremos lograr:

 Menor competitividad entre colegas.

 Cargos laborales de acuerdo a las competencias.

 Mejoras en clima laboral del establecimiento.

 Mejoras en rendimiento académico.

 Altas capacidades para la resolución de problemas de manera objetiva.

 Trabajos en equipo de forma amena y fluida.

 Menores conductas inapropiadas (conveniencia propia).

  Cohesión grupal.

 Ambiente laboral positivo: (motivación, empatía, compromiso, apoyo y

responsabilidad).

Unidades temáticas en las cuales se derivará la intervención:

Desarrollar con el director:

 Acompañamiento de coach ocasionalmente para director.

 El director realizara 2 cursos de 30 horas cada uno; Lideres para
transformar una empresa/ Taller de Coaching para el liderazgo

Desarrollar con todo el equipo:

 Trabajo en equipo.
 Actividades extra programáticas laborales (mateadas, risoterapia, baile
entretenido, karaoke, etc.).
 Análisis protocolos del establecimiento:( Permisos, licencias, atrasos, etc.).
 Seguimiento de psicóloga. (si se requiere).
 Reorganización de actividades laborales.
 Creación de metas

Estructura de la intervención:

Se intervendrá durante 6 meses y se contratará una Asistencia Técnica Educativa

(ATE) Para trabajar director:
  El director será acompañado de un coach en los consejos de profesores y
reflexiones pedagógicas
 El Director realizara 2 cursos de 30 horas cada uno para formar: Lideres para
transformar una empresa/ Taller de Coaching para el liderazgo.
 Se realizará un análisis panorámico del funcionamiento del establecimiento:
Resultados académicos, laborales, clima. ANTES-DURANTE-DESPUES.

Estructura intervención para la comunidad educativa;

• Talleres grupales: Empatía, Responsabilidades profesionales, tolerancia,

respeto, etc.
• Trabajos en equipos.
• Actividades extra programáticas laborales (mateadas, risoterapia, baile
entretenido, karaoke, etc.).
• Análisis protocolos del establecimiento:( Permisos, licencias, atrasos, etc ).
• Seguimiento de psicóloga. (si se requiere).
• Reorganización de actividades laborales.
• Creación de metas.
• Tiempo duración: 6 meses.

Método de evaluación:

La evaluación será; antes, durante y después.

Evaluación diagnóstica, evaluación de procesos y evaluación final.

INTEGRANTES: Ma. ANGELICA CONTRERAS-PAOLA SILVA CUBILLOS-

PAMELA VALDES- VASTIAN VALENZUELA.