476 Parte tres Aplicaciones clave de sistemas para la era digital
SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN
CÓMO DIRIGIR A VALERO MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN
EN TIEMPO REAL
Si no ha escuchado sobre Valero, no se preocupe. Gran
parte del público lo desconoce, aunque los inversionistas
lo reconocen como uno de los refinadores petroleros
más grandes en Estados Unidos. Valeron Energy es una
de las primeras 50 compañías Fortune 500 que tiene sus
oficinas generales en San Antonio, Texas, con ingresos
anuales de $70 mil millones. Valero posee 16 refinerías
en Estados Unidos, Canadá y Aruba que producen
gasolina, destilados, combustible para reactores, asfalto,
productos petroquímicos y otros productos refinados.
La compañía también posee 10 plantas de etanol ubi-
cadas en la región del medio oeste con una capacidad
combinada de producción de etanol cercana a los
1.1 mil millones de galones por año.
En 2008, el director ejecutivo (COO) de Valero solicitó
el desarrollo de un tablero de control de refinamiento
que mostrara los datos en tiempo real relacionados con
la confiabilidad de la planta y del equipo, la administra-
ción del inventario, la seguridad y el consumo de ener-
gía. Mediante el uso de una serie de monitores en las
paredes del cuarto central de operaciones en las ofici-
nas generales, con una enorme pantalla monitor central
que mostraba una visualización en tiempo real del ta-
blero de control de refinación de la compañía, el COO
y los gerentes de otras plantas pueden revisar el desem-
peño de las 16 refinerías más importantes de la firma
en Estados Unidos y Canadá.
El COO y su equipo revisan el desempeño de cada
refinería en términos de la forma en que se desempeña
cada planta, en comparación con el plan de producción
de la firma. Para cualquier desviación del plan, ya sea
ascendente o descendente, el gerente de la planta tiene
que dar una explicación al grupo, junto con una des-
cripción de las acciones correctivas. El grupo en las
oficinas generales puede desglosar la información desde
el nivel ejecutivo hasta el nivel de refinería y los indi-
cadores del desempeño al nivel de cada uno de los
operadores del sistema.
El tablero de control de refinamiento de Valero está
disponible en Web para los gerentes de las plantas en
ubicaciones remotas. Los datos se actualizan cada cinco
minutos. El tablero de control se comunica de manera
directa con la aplicación SAP Manufacturing Integration
and Intelligence de la firma, en donde se almacenan los
datos sobre el historial de producción y de la producción
actual de cada planta. La gerencia de Valero estima que
los tableros de control están ahorrando $230 millones
anuales en las 16 refinerías en donde se utilizan.
El tablero de refinamiento de Valero ha tenido tanto
éxito que la firma está desarrollando tableros de control
separados que muestran las estadísticas detalladas sobre
el consumo de energía para cada unidad de la firma, y de
cada planta. Al usar los datos compartidos, los gerentes
podrán compartir las mejores prácticas entre sí, además
de realizar cambios en el equipo para reducir el consu-
mo de energía y mantener al mismo tiempo los objetivos
de producción. El sistema del tablero de control tiene
la consecuencia inadvertida de ayudar a los gerentes a
aprender más sobre la verdadera forma en que opera
su compañía, y cómo mejorarla.
Sin embargo, ¿qué tanta diferencia hacen los tableros
de control ejecutivos de Valero? Uno de los peligros de
la administración en tiempo real es no medir los elemen-
tos apropiados. Los tableros de control que muestran
información no relacionada con los objetivos estratégi-
cos de la firma podrían ser en su mayoría irrelevantes,
aunque con una apariencia agradable. Los objetivos y
las medidas del desempeño de Valero están basados
en los estudios de referencia sobre el desempeño de
Solomon que se utilizan en la industria del petróleo
y del gas. ¿Qué tan útiles fueron?
El precio de las acciones de Valero cayó de un nivel
alto de $80 en junio de 2008 a cerca de $20 en noviem-
bre de 2010. Al parecer, las ganancias no se relacionan
mucho con los pequeños cambios en su eficiencia de
refinación. En cambio, su rentabilidad se determina
en gran parte debido a la diferencia entre el precio de
los productos refinados y el del petróleo crudo, lo cual
se conoce como el “margen de productos refinados”.
La recesión económica global que empezó en 2008 y
se extendió hasta 2010 debilitó la demanda de productos
refinados del petróleo, lo que en consecuencia presionó
los márgenes de los productos refinados en 2009 y
2010. Esta reducción en la demanda, combinada con
un aumento en los niveles de inventario, provocó un
declive considerable en los márgenes de ganancias del
combustible diesel y para reactores.
Es mucho muy difícil que la gerencia de Valero pueda
controlar el precio del crudo y la demanda agregada del
petróleo. El costo de refinar el crudo varía dentro de un
rango muy estrecho en el transcurso del tiempo, ade-
más de que no se esperan avances tecnológicos impor-
tantes en la tecnología de la refinación. Aunque el
tablero electrónico de Valero se enfoca en una de las
cosas que la gerencia puede controlar dentro de un
rango estrecho (a saber, los costos de refinación), no
muestra una variedad de factores estratégicos que están
más allá de su control y, por ende, esto constituye un
poderos impacto en el desempeño de la compañía.
En resumidas cuentas, un poderoso sistema de tablero
de control no hace que una operación improductiva se
convierta en una rentable.
Otra limitación de la administración en tiempo real
es que se adapta mejor a las industrias de procesos
tales como la refinación del petróleo, en donde el pro-
ceso no presenta muchos cambios, es bien conocido y
 Capítulo 12 Mejora en la toma de decisiones 477

fundamental para los ingresos de una firma. Los sistemas
de tableros de control no dicen nada sobre la innovación
en los productos, el marketing o las ventas, ni en cual-
quier otra área de la firma en donde es importante inno-
var. Apple Corporation no inventó el iPhone mediante
el uso de un tablero de control del desempeño, aunque
podría tener uno en la actualidad para monitorear los
procesos de fabricación y ventas de este dispositivo.
Los gerentes tienen que ser sensibles a (e influir en)
todos los factores que modelan el éxito de sus empresas,
aun y cuando no se reflejen en los tableros de control
de la firma.
Fuentes: Chris Kahn, “Valero Energy Posts 3Q Profit, Reverses Loss”,
Business Week, 26 de octubre de 2010; Valero Energy Corporation,
Informe anual del formulario 10K para el año fiscal que terminó el
31 de diciembre de 2009, presentado a la Comisión de Bolsa y
Valores, 28 de febrero de 2010, y Doug Henderson, “Execs Want
Focus on Goals, Not Just Metrics”, InformationWeek, 13 de noviem-
bre de 2009.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO MIS EN ACCIÓN

1. ¿Con qué aspectos de administración, organización
y tecnología hubo que lidiar al desarrollar el tablero
de control de Valero?
2. ¿Qué medidas del desempeño muestran los tableros
de control? Mencione ejemplos de varias decisiones
gerenciales que se beneficiarían de la información
proporcionada por los tableros de Valero.
3. ¿Qué tipos de sistemas de información requiere
Valero para mantener y operar su tablero de
control de refinación?
4. ¿Qué tan efectivos son los tableros de control de
Valero para ayudar a la gerencia a dirigir la com-
pañía? Explique su respuesta.
5. ¿Debería Valero desarrollar un tablero de control
para medir los diversos factores en su entorno que
no controla? ¿Por qué sí o por qué no?
1. Visite Valero.com y haga clic en su informe anual
en la sección Investor Relations (relaciones con
inversionistas). En la página 2 del informe anual
encontrará la declaración de la visión corporativa
de Valero. Lea la declaración de la visión corporativa
sobre los objetivos estratégicos (en especial la decla-
ración #2 de la visión). Con base en la visión de la
firma, ¿qué otros tableros de control corporativos
podrían ser apropiados para la gerencia de nivel
superior?
2. Lea el informe anual y desarrolle una lista de factores
que se mencionan en el informe y explican el mal
desempeño de la compañía durante los últimos dos
años. Idee un método para medir estos factores de
rentabilidad y después utilice software de presenta-
ciones electrónicas para crear un tablero de control
de rentabilidad corporativa para los gerentes de
nivel superior.

sifica, edita y almacena las ideas que se ofrecen en una reunión de toma de decisio-
nes. Los GDSS más elaborados utilizan un facilitador profesional y personal de soporte.
El facilitador selecciona las herramientas de software, además de ayudar a organizar y
dirigir la reunión.
Un GDSS sofisticado provee a cada uno de los asistentes una computadora de escri-
torio dedicada bajo el control individual de esa persona. Nadie podrá ver lo que hace
cada individuo en su computadora sino hasta que los participantes estén listos para
compartir la información. Su entrada se transmite a través de una red a un servidor
central que almacena la información generada por la reunión y la pone a disposición
de todos en la red de la reunión. También se pueden proyectar datos en una gran pan-
talla en la sala de juntas.
El GDSS hace posible que se incremente el tamaño de las reuniones al tiempo que se
aumenta la productividad, ya que los individuos contribuyen de manera simultánea en
vez de hacerlo uno a la vez. Un GDSS promueve una atmósfera colaborativa al garanti-
zar el anonimato de los participantes, de modo que los asistentes se enfoquen en eva-
luar las ideas por sí mismos sin temor de que se les critique en forma personal, o de que
se rechacen sus ideas dependiendo de quién haya contribuido. Las herramientas de
software de GDSS siguen métodos estructurados para organizar y evaluar ideas, y para
preservar los resultados de las reuniones, lo cual permite a los que no asistieron locali-
zar la información que necesitan después de la reunión. La efectividad del GDSS
depende de la naturaleza del problema y del grupo, y de qué tan bien se planifique y se
lleve a cabo una reunión.