PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

CALIDAD TOTAL
 Índices

Introducción ........................................................................................................................................ 4
Planeación Estratégica De La Calidad Total..................................................................................... 7
Análisis FODA ............................................................................................................................ 15
Directrices para el FODA ........................................................................................................... 19
Gestión De La Calidad Total .......................................................................................................... 22
Gestión de Calidad Total (Total Quality Management)............................................................. 23
Sistemas De Gestión De Calidad................................................................................................ 26
Normas ISO ................................................................................................................................ 29
La alta dirección como pilar del cambio .................................................................................... 39
Empowerment............................................................................................................................... 41
Principios del Empowerment .................................................................................................... 43
Premisas del Empowerment ..................................................................................................... 44
Beneficios del Empowerment ................................................................................................... 44
Síntomas de las empresas tradicionales ................................................................................... 45
Consecuencias negativas de los síntomas de las empresas tradicionales ................................ 45
Características de las empresas que han experimentado el empowerment. ........................... 46
Resultados positivos del Empowerment en las personas ......................................................... 46
¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? ................................................................. 47
¿Cómo crear una empresa con Empowerment? ...................................................................... 47
Cambio y Empowerment ........................................................................................................... 49
Preocupaciones Comunes ......................................................................................................... 50
Implementación del Empowerment ......................................................................................... 51
La Tecnología del Empowerment .............................................................................................. 52
Beneficios de los equipos autodirigidos .................................................................................... 53
Conocimiento, Calidad y Empowerment. ................................................................................. 54
¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT? .......................................................................... 55
¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT? ...................................................................................... 55
Conclusión ......................................................................................................................................... 57
Glosario ............................................................................................................................................. 60
Bibliografía ........................................................................................................................................ 62
 Introducción

En la sociedad actual todo cambia con gran velocidad, y los mercados y

capitales no son la excepción: lo de ayer hoy ya es historia, las nuevas tecnologías,
el derrumbe de las fronteras, la revolución de las comunicaciones, han permitido
que los mercados se fortalezcan y hagan frentes comunes para crear bloques y
enfrentar a las potencias mundiales. Hoy, prácticamente, debido al rumbo de la
globalización, el planeta se convirtió en un solo elemento comercial.

Adicional la agudización de la creciente competencia en conjunción con el

incremento en la demanda y exigencias del mercado en cuanto a requisitos de
calidad, flexibilidad, funcionabilidad y, sobre todo, bajos costos han puesto a las
organizaciones e instituciones pequeñas, medianas y grandes en un proceso de
cambio acelerado y en muchos casos revolucionario, así como a las personas
involucradas en las mismas.

En este mismo contexto, las tendencias en el campo de los sistemas de

información y los avances en las telecomunicaciones, así como en las llamadas
nuevas filosofías, métodos, técnicas y herramientas que apuntan hacia un futuro en
el que las competencias, habilidades, destrezas y actitudes del personal de las
firmas deben responder con rapidez y de manera decisiva a los cambios, ya que la
supervivencia y permanencia de las mismas dependerá de los cambios en el
entorno de global y regional.

Ahora bien, para hacer más compleja esta problemática, se han desarrollado
en las últimas décadas un número extenso de filosofías, teorías, estrategias, así
como modelos, métodos, técnicas y herramientas para la mejora y efectividad del
desempeño organizacional, tales como la: manufactura justo a tiempo (just in time),
control de calidad total, reingeniería, círculos de calidad, grupos autodirigidos, seis
sigma, producción flexible, Empowerment, benchmarking entre otros, los cuales se
ponen en marcha y constituyen parte de la organización, mientras que otras son
usadas debido a que están de moda.

Ante este panorama es necesario replantear definiciones y visiones de

mercados, proporcionando más y mejores productos y servicios que, fortalecidos y
con un sello de calidad propio, marquen la diferencia y le permitan a la empresa
apropiarse de verdaderas ventajas competitivas. De lo contrario, la competencia se
tornará devastadora y los competidores más fuertes serán implacables con las
organizaciones que no sean eficaces en su quehacer y, estas últimas, se convertirán
en fuertes amenazas para las oportunidades que brindan los cambios.

Muchas organizaciones realizan algún tipo de planeación, ya sea de largo

plazo o estratégica y desde hace más de treinta años que se realiza un proceso
formal de planeación estratégica. Sin embargo, la mayoría de los procesos
planeación estratégica están probablemente concebidos y ejecutados, el proceso a
menudo es muy poco creativo y es más bien táctico que estratégico y el así llamado
plan estratégico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones.

Para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, debe proveer

criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relación al cual, dichas
decisiones puedan ser evaluadas.

Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratégico de sus

organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su
escritorio, el que obviamente no es funcional. O en su defecto copian planes de su
competencia que no necesariamente aplica a sus procedimientos internos y entran
en conflicto con el mal seguimiento del mismo. Generalmente, la planeación
estratégica es vista como un ejercicio de la alta dirección que tiene poco o nada que
ver con el desenvolvimiento real de la organización.

Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes
decisiones: las decisiones estratégicas y decisiones estratégicamente orientadas.
La alta dirección debe estar íntimamente involucrada en las primeras, ya que esas
funciones, siendo las más importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su
vez, la alta dirección debe estar segura de que las segundas son adecuadamente
tomadas y ejecutadas. La administración estratégica es la ejecución del plan
estratégico.

Por lo que, las empresas, organizaciones o instituciones requieren otras

formas de administración o gestión. Una de éstas es el Empowerment, pero ¿por
qué Empowerment? La respuesta no es fácil e implica un gran reto.

A continuación, hablaremos de la planificación estratégica basados en los

principios de la calidad total, sus sistemas de gestión de calidad, Normas y la
capacidad de dirigir estrategias para gestionar la calidad.
 Planeación Estratégica De La Calidad Total

Marco teórico

El éxito de una organización depende del desempeño de los trabajadores en

el fondo de la pirámide. Ross Perot, el multimillonario de Texas fundador de una
gran empresa de asesoría de software, dijo “alguna vez que los inventarios se
pueden manejar, pero que la gente debe ser dirigida”. Todos los administradores,
empezando por el director ejecutivo, deben actuar como líderes de la organización
para la calidad. Su tarea es crear valores claros y expectativas altas para la
excelencia en el desempeño y lograr su integración después en los procesos de la
compañía. La dirección debe servir como modelo a imitar para inspirar y motivar a
la fuerza laboral y fomentar el compromiso, aprendizaje, innovación y creatividad.1

La búsqueda de un crecimiento sostenido y de liderazgo en el mercado a

través de la calidad requiere una fuerte orientación futura y disposición para hacer
compromisos a largo plazo con clientes y accionistas. La planificación estratégica
de negocios debe ser la fuerza impulsora para la excelencia en la calidad en toda la
organización y necesita anticiparse a muchos cambios, como las expectativas de
los clientes, las nuevas oportunidades de negocios o asociaciones, el mercado
global y electrónico, los desarrollos tecnológicos, los nuevos segmentos de clientes,
los requisitos normativos cambiantes, las expectativas de la comunidad y de la
sociedad y los cambios estratégicos por parte de los competidores. Los planes,
estrategias y distribución de los recursos deben reflejar estas influencias.

La planeación estratégica es la identificación sistemática de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros

1
Evans, James R., William M. Lindsay (2008) Administración y control de la calidad. Mexico. Editorial
Cengage Learning. Página 25.
datos proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente.2

La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una

organización para:

1. Determinar, configurar y revelar sus metas, objetivos o propósitos.

2. Elaborar políticas y planes principales para el logro de esas metas.

3. Definir los negocios en los que la organización desea participar, el tipo de

organización económica y humana que pretende ser y el carácter de la aportación
económica y de otra índole que intenta hacer en beneficio de sus accionistas,
empleados, clientes y comunidades.

Planificar estratégicamente exige identificar los principales obstáculos para

conseguir los objetivos y los hitos de la empresa y desarrollar planes de acción para
alcanzarlos con los recursos disponibles de tiempo, dinero, personas e
instalaciones.

Otra forma de definir de manera general es: “La herramienta administrativa

que contribuye a que una organización mejore su desempeño al asegurar que sus
miembros compartan los mismos objetivos y al ajustar continuamente la dirección
de la organización, ante los cambios contextuales con base en los resultados
obtenidos”.3

Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla

2
Ayala, S. (2011). Administración Estratégica. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. México.
Recuperado de:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tepeji/administracion/documentos/tema/Administr
acion_Estrategica.pdf
3
Secretaria de Hacienda y Crédito Público. (2013). Guía técnica para la elaboración de los programas
derivados del plan nacional de desarrollo 2013-2018. México.
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados.4

Permite cumplir con los objetivos de la organización, al involucrar a todos sus

miembros y al permitir reaccionar ante el ambiente cambiante. Se ha convertido en
una herramienta imprescindible para marcar el rumbo de las instituciones y
organizaciones, así como para generar los resultados que se buscan alcanzar por
medio de las acciones emprendidas.

Las principales características que definen que una planeación sea

estratégica son las siguientes:

1. Persigue objetivos de alto impacto.

2. Se enfoca en una meta clara y firme de largo plazo.
3. Existe el sentido de un propósito compartido por los implementadores de
la política.
4. Es sensible a los cambios contextuales.
5. Está orientada a resultados, pues no sólo se busca que las acciones se
ajusten a los planes programados, sino que generen los resultados
esperados.
6. Establece un proceso inclusivo de planeación, ya que no sólo los expertos
participan en la definición de objetivos.
7. Es flexible en su implementación

El proceso de Planificación Estratégica se establece a través de las

siguientes etapas:5

4
Evoli, J. (2017). Planificación estratégica. Modelos, técnicas y procesos. Recuperado de:
http://www.academia.edu/32056858/PLANIFICACI%C3%93N_ESTRAT%C3%89GICA._MODELOS_T%C3%89C
NICAS_Y_PROCESOS_1
5
Fundación Universidad Empresa, Región Murcia. (2017). Proyecto de Planificación Estratégica. Recuperado
de: http://www.fuem.um.es/idi/planificacion_estrategica.pdf
 1. Establecimiento / revisión de la Misión, Visión y Valores.
2. Fijación de los Objetivos Estratégicos.
3. Análisis del entorno organizacional:
a) Definido por parámetros de tipo: Económico, tecnológico, comercial,
social y político. Así como por clientes, proveedores y competidores.
b) Obtención de oportunidades y amenazas.
4. Diagnóstico Interno Organizacional:
a) Análisis de todas sus áreas a través, conocer la situación de partida de
la organización.
b) Obtención de puntos fuertes y puntos débiles.
5. Análisis FODA.
6. Definición de alternativas estratégicas:
a) Fijación de posibles alternativas.
b) Análisis / evaluación.
7. Definición del mapa estratégico.
a) Despliegue de la estrategia, a través de una jerarquía de objetivos,
generando el mapa estratégico (perspectiva financiera, de los clientes,
procesos y recursos).
8. Establecimiento de indicadores y metas:
a) Definición de los indicadores asociados a los objetivos estratégicos.
b) Establecimiento de las metas asociadas a cada indicador.
9. Iniciativas y responsables:
a) Cada uno de los objetivos estratégicos deberá a continuación derivar en
los planes de actuación.
b) El proceso estratégico se inicia a partir de la visión y las capacidades
directivas de la organización.

Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado

la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.

Debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la

formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. Este proceso se puede visualizar en la fig. 1.

La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la

planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.

Limitaciones y Retos

Existen retos durante el proceso de planeación estratégica, entre los cuales

destacan los siguientes:

• Identificar de forma clara y concreta los principales problemas que se

desean resolver o mitigar.
• Proponer y elegir las mejores alternativas que resuelvan el problema.
• Permitir espacio de reacción ante contingencias no previstas.
• Que no sea meramente un medio de justificación procedimental.
• Tomar en cuenta los efectos derivados del logro de los objetivos de un
programa con respecto de otros programas.
• Integrar a los implementadores del programa en el proceso para que
compartan los objetivos de la institución.
 Figura 1. PROCESO DE «ELABORACIÓN, IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA»6

6
Pérez Fernández de Velasco J. A. (2004) GESTIÓN POR PROCESOS. Cómo utilizar ISO 9001:2000 para
mejorar la gestión de la organización. Editorial ESIC. Página 221
 Existen limitaciones durante el proceso de planeación, entre los cuales
destacan los siguientes

• No trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en

el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con
base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
• No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué
medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano
de obra, etc.
• No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos
en el futuro lejano, revisión de planes estratégicos en forma periódica.
• Debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
• No representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.
• No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de
los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.

El Diagnóstico Operativo es un estudio sistemático, integral y periódico que

tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y
funcionamiento, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de
solución que ayuden a la erradicación de los mismos. Surge como una necesidad
empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa,
así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.
 Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar
su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de
los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones
a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar
soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos

aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o
indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las
áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas
permanentemente.

El Diagnóstico Operativo analiza de los siguientes aspectos:7

• De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de

control.
• De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que
comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se
necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
• De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
• De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente
entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso
de toma de decisiones.
• De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la
relación existente entre cada una de ellas.

7
Herrera, H. E. (2007). Diagnóstico Administrativo. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/
 Para realizarlo adecuadamente, es necesario llevar un orden lógico para lograr
recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los objetivos
deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de evaluación
que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Las etapas que integran el Diagnóstico Operativo pueden resumirse en:

• Recopilación de información
• Análisis organizacional o administrativo
• Obtención de conclusiones
• Propuesta y plan de acción

Análisis FODA8

Matriz o Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada

para realizar un análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades
y Amenazas) en la empresa.

Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización,

sea en cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo,
externamente puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito
político o social.

Cabe señalar que, el FODA su uso es fundamental en la administración y en

el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan de
negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando, además, la

8
Análisis FODA. (2017). FODA: Matriz o Análisis FODA – Una herramienta esencial para el estudio de la
empresa. Recuperado de: http://www.analisisfoda.com/
situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar
alguna estrategia a futuro.

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, además, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.

Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a
partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo

ante los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para una
eficaz competencia.

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).9

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como

“Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el
propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en

9
Matriz FODA. (2017). FODA. Recuperado de: http://www.matrizfoda.com/dafo/
nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes
interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a
seguir en el mercado.

El objetivo primario de este análisis consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas.

Se utiliza para conocer si el éxito del programa es el esperado y detectar en

dónde se está fallando para corregir esas acciones y promover las que nos ponen
de cara a cumplir nuestros objetivos en tiempo y forma. Este análisis optimiza
nuestras fortalezas y minimiza las fisuras del programa; y de la misa forma, con el
estudio de las oportunidades se tendrá la pauta hacia dónde crecer para mejorar y
ser más competitivos.

Fortalezas y Debilidades10

Las fortalezas y debilidades son los factores del entorno interno de la empresa.
Cuando se necesitan conocer los puntos fuertes, es importante preguntarse qué se
hace mejor o si se tiene más valor que sus competidores. En caso de las
debilidades, preguntarse qué podría mejorar y al menos ponerse al día con sus
competidores.

¿Dónde buscarlos?

10
Jurevicius, O. (2013). SWOT Analysis - Do It Properly! Recuperado en:
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it.html
 Algunas fortalezas o debilidades pueden ser reconocidas instantáneamente
sin un estudio más profundo de la organización. Pero por lo general el proceso es
más difícil y los gerentes tienen que mirar en la empresa:

• Recursos: tierra, equipo, conocimiento, capital de marca, propiedad

intelectual,
• Competencias básicas
• Capacidades
• Áreas funcionales: gestión, operaciones, marketing, finanzas, recursos
humanos e I + D
• Cultura organizacional
• Actividades de la cadena de valor

Oportunidades y amenazas

Oportunidades y amenazas son los factores externos incontrolables que

normalmente aparecen o surgen debido a los cambios en el entorno macro, la
industria o las acciones de los competidores. Las oportunidades representan las
situaciones externas que traen una ventaja competitiva si se aprovechan. Las
amenazas pueden dañar su empresa para que mejor evitar o defenderse contra
ellos.

¿Dónde buscarlos?

El análisis PEST o PESTEL representa todas las fuerzas externas (políticas,

económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales) que afectan a la
empresa, por lo que es el mejor lugar para buscar oportunidades y amenazas
existentes o nuevas.

Competencia. Los competidores reaccionan a sus movimientos y cambios

externos. También cambian sus estrategias existentes o introducen otras nuevas.
Por lo tanto, la empresa siempre debe seguir las acciones de sus competidores
como nuevas oportunidades y amenazas pueden abrir en cualquier momento.

Cambios en el mercado. Las oportunidades y amenazas más visibles

aparecen durante los cambios del mercado.

Los mercados convergen, comenzando a satisfacer otras necesidades del

segmento de mercado con el mismo producto. Se abren nuevos mercados
geográficos que permiten a la empresa aumentar sus volúmenes de exportación o
iniciar operaciones en un nuevo país. A menudo, los nichos de mercado se vuelven
rentables debido a los cambios tecnológicos. Como resultado, los cambios en el
mercado crean nuevas oportunidades y amenazas que deben ser aprovechadas o
tratadas si la empresa quiere obtener y mantener una ventaja competitiva. etc.

Directrices para el FODA11

Las siguientes pautas son muy importantes para escribir un análisis exitoso de
FODA; Elimina la mayoría de las limitaciones del análisis y mejora significativamente
sus resultados:

• Hay que identificar los factores en relación con los competidores. Permite
especificar si el factor es una fuerza o una debilidad.
• Lista entre 3 - 5 puntos para cada categoría. Previene la creación de listas
demasiado cortas o interminables.
• Los artículos deben estar claramente definidos y lo más específicos posible.
• Por ejemplo, la fortaleza de la empresa es: imagen de marca (vaga); Fuerte
imagen de marca (más precisa); Imagen de marca valorada en $ 10 mil
millones, que es la marca más valorada en el mercado (muy bueno).

11
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas, UDG. (2017). Cómo crear un FODA personal,
enfocado en la carrera. Recuperado de:
https://cucea.udg.mx/sites/default/files/documentos/adjuntos_pagina/como_crear_un_analisis_foda_pers
onal.pdf
 • Confiar en hechos y no en opiniones. Encontrar alguna información externa
o involucrar a alguien que podría proporcionar una opinión imparcial.
• Los factores deben estar orientados a la acción. Por ejemplo, "la introducción
lenta de nuevos productos" es una debilidad orientada a la acción.

Guía teórica para determinar la misión.

• ¿A qué se dedica la empresa?

• ¿Productos y/o servicios que ofrece?
• ¿Mercado al que concurre?
• ¿Cuál es su Compromiso Social? Beneficio que recibe la sociedad.
• ¿Compromiso económico? ¿Ganancia o utilidad?
• ¿Compromiso de calidad? ¿Expectativas que cumplir?
• ¿Filosofía de la empresa? Propósitos socioeconómicos, creencias y valores.

Guía Teórica para determinar la Visión.

• ¿Cómo será o se contempla?

• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el Futuro?

Guía Teórica para determinar objetivos y metas12

Los objetivos son los pasos exactos que la compañía debe tomar para
alcanzar sus metas. Se escriben sin emoción y, por lo general, son medibles y
cuantificables. Son realistas y alcanzables y tienen una línea de tiempo asociado.

12
Norman, L. (2017). ¿Cuál es la diferencia empresarial entre objetivos y metas? Recuperado de:
http://pyme.lavoztx.com/cul-es-la-diferencia-empresarial-entre-objetivos-y-metas-11036.html
 Los objetivos pueden servir como motivación para los dueños de negocios y
los empleados, ya que a medida que se cumplen los objetivos se proporciona una
sensación de logro.

• Para formular con concreción y objetividad los resultados deseados.

• Para planificar las acciones.
• Para orientar los procesos.
• Para medir o valorar los resultados

Objetivos SMART

• Específico (Specific): ¿qué quieres conseguir en tu área de foco?

• Medible (Measurable): ¿qué KPI o indicadores se pueden utilizar para medir
su eficiencia?
• Alcanzable (Attainable): ¿es razonable la meta?
• Relevante (Relevant): ¿por qué le interesa a tu empresa o clientes?
• A tiempo (Timely): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?

Metas

• Una meta es una declaración general de logro, representan las aspiraciones

con relación al futuro.
• Aunque la afirmación anterior de meta en relación con un producto no
establece específicamente cómo la empresa puede llegar a ella, sirve para
indicar un propósito importante.
• El lenguaje que se usa en las metas puede ser más emocional que el que se
utiliza en los objetivos.
• Las metas permiten pensar conceptualmente y no ser limitados en su
proceso de pensamiento creativo.
 Gestión De La Calidad Total

La Gestión de la Calidad Total está compuesta por tres paradigmas:

• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar, etc.
• Total: organización amplia.
• Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades

La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente,
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se
pretende fabricar un producto con el objetivo único de venderlo, sino que se abarcan
otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación
del personal.

El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. Puede entenderse
como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial.

Kaoru Ishikawa, reconocido autor de la gestión de la calidad proporcionó la

siguiente definición respecto a la Calidad Total: “Filosofía, cultura, estrategia o estilo
de gerencia de una empresa según la cual todas las personas estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad”.

La calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados
como internos y externos.

• Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que

solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
 • El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa,
sin necesariamente tener otra relación con esta.13

Gestión de Calidad Total (Total Quality Management)14

Una definición básica de la gestión de la calidad total (TQM – Total Quality

Management) describe un enfoque de gestión para el éxito a largo plazo a través
de la satisfacción del cliente. Todos los miembros de una organización participan en
la mejora de procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan.

Principios de Gestión de la Calidad Total: Los 8 Elementos Primarios de TQM

La gestión de la calidad total se puede resumir como un sistema de gestión para
una organización centrada en el cliente que involucra a todos los empleados en
mejora continua. Utiliza estrategias, datos y comunicaciones efectivas para integrar
la disciplina de calidad en la cultura y las actividades de la organización.

Los 8 principios de la gestión de calidad total:

1. Orientado al cliente

El cliente determina en última instancia el nivel de calidad.

Independientemente de lo que haga una organización para fomentar la mejora de
la calidad: capacitar a los empleados, integrar la calidad en el proceso de diseño,
actualizar computadoras o software o comprar nuevas herramientas de medición, el
cliente determina si los esfuerzos han valido la pena.

2. Participación total de los empleados

13
Excelence Management. (2015). Calidad Total (TQM) & Mejora Continua. Recuperado de:
https://excelencemanagement.wordpress.com/calidad/
14
American Society for Quality. (2017). What is Total Quality Management (TQM)? Recuperado de:
http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-management/overview/overview.html
 Todos los empleados participan en el trabajo hacia metas comunes. El
compromiso total de los empleados sólo puede obtenerse después de que el temor
haya sido expulsado del lugar de trabajo, cuando se haya producido el
empoderamiento y la dirección haya proporcionado el ambiente apropiado. Los
sistemas de trabajo de alto rendimiento integran esfuerzos de mejora continua con
las operaciones comerciales normales. Los equipos de trabajo auto gestionados son
una forma de empoderamiento.

3. Centrado en el proceso

Una parte fundamental de TQM es un enfoque en el proceso de pensamiento.

Un proceso es una serie de pasos que toman los insumos de los proveedores
(internos o externos) y los transforma en productos que se entregan a los clientes
(de nuevo, ya sea interno o externo). Se definen los pasos necesarios para llevar a
cabo el proceso y se monitorizan continuamente las medidas de rendimiento para
detectar variaciones inesperadas.

4. Sistema integrado

Aunque una organización puede estar dividida en diferentes especialidades

funcionales, integradas en departamentos. Según el orden jerárquico en forma
vertical, son los procesos horizontales que interconectan estas funciones y que son
el foco de la Gestión de Calidad Total.

Los micro-procesos se suman a procesos más grandes, y todos los procesos

se agregan a los procesos de negocio requeridos para definir e implementar la
estrategia.

Todos deben comprender la visión, la misión y los principios rectores, así como
las políticas de calidad, los objetivos y los procesos críticos de la organización. El
desempeño del negocio debe monitorearse y comunicarse continuamente.
 Un sistema de negocios integrado puede ser modelado y/o incorporar las
normas ISO 9000. Cada organización tiene una cultura de trabajo única, y es
prácticamente imposible alcanzar la excelencia en sus productos y servicios a
menos que se haya fomentado una cultura de buena calidad. Por lo tanto, un
sistema integrado conecta elementos de mejora del negocio en un intento de
mejorar y superar continuamente las expectativas de los clientes, empleados y otras
partes interesadas.

5. Enfoque estratégico y sistemático

Una parte crítica de la gestión de la calidad es el enfoque estratégico y

sistemático para lograr la visión, la misión y las metas de una organización. Este
proceso, llamado planificación estratégica o gestión estratégica, incluye la
formulación de un plan estratégico que integra la calidad como un componente
central.

6. Mejora continua

Un importante impulso es la mejora continua del proceso. La mejora continua

impulsa a una organización a ser a la vez analítica y creativa en la búsqueda de
maneras de ser más competitivos y más eficaces para satisfacer las expectativas
de las partes interesadas.

7. La toma de decisiones basada en hechos

Con el fin de saber si una organización está cumpliendo con sus objetivos, los
datos sobre las medidas de rendimiento son necesarios. Se requiere que una
organización continúe recolectando y analizando datos para mejorar la toma de
decisiones, lograr el consenso y permitir realizar proyecciones.
8. Comunicaciones

Durante los tiempos de cambio organizacional, así como parte de la operación

cotidiana, las comunicaciones efectivas juegan un papel importante en el
mantenimiento de la moral y en la motivación de los empleados en todos los niveles.
Las comunicaciones implican estrategias, método y puntualidad.

Estos elementos se consideran tan esenciales para TQM que muchas

organizaciones los definen, en algún formato, como un conjunto de valores y
principios fundamentales sobre los cuales la organización debe operar.

Los métodos para implementar este enfoque provienen de las enseñanzas de

líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Joseph M. Juran.

Sistemas De Gestión De Calidad15

Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos

que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas
necesarias para alcanzar sus objetivos.

El sistema de gestión es la herramienta que permite dar coherencia a todas

las actividades que se realizan, y en todos los niveles, para alcanzar el propósito de
la organización. Una organización crece en madurez a medida que va consolidando
un sistema de gestión que le permite alinear todos los esfuerzos en la misma
dirección y esta dirección apunta a la visión.

15
Universidad Michoacana De San Nicolás De Hidalgo. (2018). Sistema de gestión de la calidad. Recuperado
de: http://www.patrimonio.umich.mx/SCGISO9001/descargas/sistema-gestion-calidad.pdf
 • Un Sistema de Gestión de Calidad comprende actividades mediante las
cuales la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y
recursos requeridos para lograr los resultados deseados.
• Gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para
proporcionar valor y lograr los resultados pertinentes para las partes
interesadas.
• Posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las
consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo.
• Proporciona los medios para identificar las acciones que permitan abordar
las consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y
servicios.

Es una forma de trabajo en la que se requiere la mejora continua de las

políticas, los procedimientos y procesos de la organización; esto le permite a la
empresa aprovechar y desarrollar su potencial. Un Sistema de Gestión formaliza
una estructura operacional de trabajo, documentada e integrada a los
procedimientos técnicos y gerenciales; apoyados de los siguientes elementos:16

1. Estrategias
2. Estructura organizacional
3. Recursos
4. Procesos
5. Documentos (internos y externos)

La implementación eficaz de un sistema de gestión permite a la organización

actualizar:

a. Estrategias

16
Gutiérrez, R. (2013). “Guía práctica para implementar un Sistema de Gestión en su empresa”. Recuperado
de: http://www.compite.org.mx/Eventos/2013/CIC_TALLER.pdf
 b. Operaciones
c. Calidad del producto
d. Mejorar el nivel del servicio

15 beneficios de un sistema de gestión de la calidad

1) Complementar en la realización de una planeación estratégica.

2) Estructurar procesos de realización y de apoyo.
3) Estructurar procedimientos e instructivos de trabajo.
4) Reducir los riesgos.
5) Desarrollar las disciplinas de una organización inteligente, adquirir el
pensamiento sistémico, aprendizaje organizacional e inteligencia
organizacional.
6) Generar la cultura organizacional como un elemento en el que se apoya la
integración de los principios del desarrollo sostenible en la práctica diaria de
las organizaciones.
7) Sinergia organizacional.
8) Dirigir por objetivos.
9) Controlar el grado de cumplimiento de objetivos estratégicos y operativos.
10) Adaptar la estructura de la organización según resultados y propuestas
estratégicas.
11) Revisar y adaptar los objetivos a largo plazo para hacerlos coherentes con
las nuevas circunstancias.
12) Compartir con los empleados los valores y objetivos coherentes con el
desarrollo sostenible de la organización.
13) Generar propuestas de mejora.
14) Crear equipos para añadir valor al proceso a través de la creatividad e
innovación.
15) Alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estratégica.
 Normas ISO17

Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión

de una empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional
acentuada por los procesos globalizadores de la economía y el mercado han
propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando un
gran reconocimiento y aceptación internacional.

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial

de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparación de las Normas Internacionales normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un comité técnico tiene el derecho de estar
representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y
privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora
estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.

Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación,

coordinación, simplificación y unificación de criterios a las empresas y
organizaciones con el objeto de reducir costos y aumentar la efectividad, así como
estandarizar las normas de productos y servicios para las organizaciones
internacionales.

Se han desarrollado y adoptado por multitud de empresas de muchos países

por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los parámetros
de calidad y seguridad de los productos y servicios.

17
ISOTools. (2015). ¿Qué son las normas ISO y cuál es su finalidad? Recuperado de:
https://www.isotools.org/2015/03/19/que-son-las-normas-iso-y-cual-es-su-finalidad/
Las distintas familias de normas ISO

Existen muchas normas ISO y, como se ha indicado, además de actualizarse,

periódicamente aparecen nuevas. Para una mayor clasificación e identificación se
agrupan por familias o series, cada una de ellas con una nomenclatura específica.

Las categorías fundamentales son:

a. Gestión de Calidad (serie ISO 9000)

Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de calidad de los productos

o servicios de las organizaciones públicas y privadas, independientemente de su
tamaño o actividad.

b. Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000)

Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías

puedan organizar todas sus actividades dentro de unos parámetros de respeto al
entorno, cumpliendo con la legislación vigente y dando respuesta a un mayor
concientización y exigencia de la sociedad.

c. Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001,
ISO 22301 y otras).

Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los

distintos riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad
empresarial.

d. Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000)

El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a tener en todo momento

un comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de su modelo
general de gestión.
 e. Normas ISO 9000

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la
calidad.
• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de
la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su
capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es
aumentar la satisfacción del cliente.
• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas.
• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional.

f. Norma ISO 900118

La ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades
de una organización, sin distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra

18
International Organization for Standardization. (2017). About ISO. Recuperado de:
https://www.iso.org/about-us.html
en la satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que
cumplan con las exigencias internas y externas de la organización.

Hoy por hoy, la norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más
utilizada alrededor del mundo propone un SGC bien definido, basado en un marco
de referencia que integra conceptos, principios, procesos y recursos fundamentales
establecidos relativos a la calidad para ayudar a las organizaciones a hacer realidad
sus objetivos.

Es aplicable a todas las organizaciones. Su objetivo es incrementar la

consciencia de la organización sobre sus tareas y su compromiso para satisfacer
las necesidades y las expectativas de sus clientes y sus partes interesadas y lograr
la satisfacción con sus productos y servicios.

g. ISO 9001:2008 vs ISO 9001:201519

La norma establece una frecuencia en la revisión de 5 años.

La norma ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015 tienen diferencias entre sí, las
cuales son:

• Un nuevo esquema común para la organización y el contenido de la norma.

• Se elimina la necesidad que tiene de utilizar el manual de calidad y de
representar a la dirección (la dirección debe participar en las auditorías).
• Se acentúan los términos “eficacia” y “riesgo”. Se pide que las empresas
identifiquen el contexto en el que operan y localicen los riesgos y las
oportunidades que tiene que ser tratadas.
• Se introduce el concepto de gestión de cambio.
• Los registros y documentos pasan a llamarse “información documentada”.

19
ISOTools. (2016). La diferencia entre ISO 9001 2008 e ISO 9001 2015. Recuperado de:
http://www.isotools.com.co/diferencia-entre-iso-9001-2008-e-iso-9001-2015/-2015/
 • Se realiza un refuerzo en el enfoque por procesos. Por lo que se amplía el
concepto de cliente.
• Se elimina el concepto de acción preventiva.
• Se empuja a las organizaciones para que aproveche las oportunidades de
mejora que le ofrece la nueva norma.

La nueva ISO 9001 2015 trae cambios muy importantes, aunque el más
destacado es la incorporación de la gestión del riesgo o el enfoque basado en
riesgos en los Sistemas de Gestión de la Calidad. Aunque es una técnica
normalmente aplicada en las organizaciones hasta ahora no estaba alineada con el
SGC.20

La estructura de alto nivel ha distribuido las cláusulas en 10 secciones,

conforme al enfoque de la Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA), de modo que
resulten en una secuencia lógica respecto a los requisitos de los sistemas de gestión
y propios al texto común sobre los requisitos estables de los sistemas de gestión,
tales como la información documentada, las acciones correctivas, las auditorías
internas o la revisión por parte de la dirección, entre otros.

La nueva versión de la ISO 9001 presenta la estructura del ciclo PHVA. Las
diferencias entre las versiones actuales contra la anterior se enlistan en la tabla 1.

20
Gestión-Calidad. (2016). Estructura de Alto nivel Anexo SL, ¿qué es? Recuperado de:
http://gestioncalidad.com/estructura-de-alto-nivel-anexo-sl
Tabla 1. Matriz de Correlación entre Versión 2008 Y 2015
 Fuente: Bussiness Consulting & Advisory Group, “Matriz de correlación ISO 9001:2008 –ISO 9001:2015

h. Norma ISO 900421

ISO 9004, Norma de Gestión Avanzada, esta norma internacional proporciona

orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier organización
en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de
gestión de la calidad.

Esta norma internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión

de la calidad que la norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas de
todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la mejora
sistemática y continua del desempeño global de la organización.

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la
organización, o que de otro modo están interesados en las actividades de la
organización o afectados por ellas. La satisfacción de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas contribuyen al logro del éxito sostenido de la
organización.

21
International Dynamic Advisors. (2017). ISO 9004, formación en gestión avanzada. Recuperado de:
http://www.intedya.com/internacional/6/consultoria-gestion-avanzada-iso-9004.html
 La Gestión Avanzada acorde a ISO 9004 es la nueva herramienta de mejora
de la gestión a disposición de las organizaciones que desean avanzar hacia la
excelencia.

ISO 9004 no necesita el reconocimiento de una certificación externa y persigue

el aumento de la calidad de productos y servicios mediante herramientas de
autoevaluación.

ISO 9004:2009 permite a las organizaciones aumentar la calidad del producto

y de la entrega del servicio a sus clientes promoviendo la autoevaluación como una
herramienta importante que posibilita las organizaciones a:

• Crear un punto de referencia para su nivel de madurez, cubriendo el

liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos.
• Identificar sus fortalezas y debilidades.
• Identificar oportunidades para la mejora y la innovación.

La herramienta de autoevaluación puede convertirse en un elemento clave

durante la planificación estratégico de los procesos en cualquier organización.

Se trata de un intento de aplicar los principios de gestión. Esto sugiere que el

éxito sostenido puede ser logrado mediante la aplicación inteligente de los ocho
principios de gestión de calidad:

• Monitorear y analizar constantemente el entorno de la organización

• Definir las necesidades y expectativas de las partes interesadas
• Establecer y mantener una misión, visión y valores coherentes con las
necesidades y expectativas de las partes interesadas
• De manera clara, establecer, implementar y comunicar una estrategia y
las políticas para el cumplimiento de la misión y visión, que apoyan los
valores
 • Identificar, establecer y gestionar los recursos internos y externos
necesarios para el logro de los objetivos en el corto y largo plazo
• Proporcionar productos que continuaran satisfaciendo las necesidades
y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, sobre una base
continua
• Realizar un seguimiento, midan, analicen y revisen regularmente el
desempeño de la organización.

La alta dirección como pilar del cambio

Se considera alta dirección a los directivos con altos cargos en una

organización como normalmente lo son el presidente, gerente general o gerentes.22

Aparte de tener la gran responsabilidad del buen manejo de la organización,

la alta dirección también debe de conocer y manejar diferentes temas que le servirán
de herramienta para alcanzar los objetivos que se trazan a la organización, el buen
manejo de estas herramientas los ayudará a realizar las planeaciones estratégicas
necesarias para su organización.

La alta dirección debe de manejar de forma estratégica varias competencias,

como lo son el liderazgo, trabajo en equipo y colaborativo, enfoque estratégico,
conocimiento del negocio, comunicación, adaptación al cambio y creatividad e
innovación.

El que los altos directivos dominen la adaptación al cambio es de vital

importancia, ya que ellos junto con la organización deben de ir in paso adelante del
mismo cambio, ya que utilizando su enfoque estratégico se deben preparar para
visualizar los posibles cambios en el entorno y preparar a la organización para los

22
Sánchez, R. (2010). La alta dirección y la adaptación al cambio. Recuperado de:
http://doctoradog2.blogspot.mx/2010/06/la-alta-direccion-y-la-adaptacion-al.html
mismos, de esta manera estarán en posibilidades de dar una respuesta rápida o
adecuada a las necesidades que surjan del cambio mismo.

“Los directivos son centrales al momento de desarrollar un proyecto

estratégico.

Cumplen un papel fundamental en el éxito de la iniciativa, pero también son

responsables por su fracaso.”

Ante un proceso de cambio organizacional, el papel del Director debe ser el

de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un sensibilizador y un
excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el
compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo
cada vez más importante pensar en convencer primeramente al Director, ya que si
el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente
comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva
(aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.)

Todo director de una organización que busque un cambio en la filosofía de

trabajo, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más
difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la
organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo
sentido.

Los directivos tienen que tener un propósito constante de mejorar la calidad.

Esto significa una nueva manera de dirección caracterizada por los siguientes
supuestos:23

23
Anda, C. (1995). Administración y Calidad. México. LIMUSA Noriega.
 • Cooperación en todos los niveles, entre y dentro de los departamentos.
• Compartir conocimientos
• Compartir la toma de decisiones
• Animar al desarrollo personal en el trabajo de cada colaborador
• Premiar el comportamiento de calidad
• Practicar la dirección participativa y por confianza
• Dar énfasis a las sugerencias
• Dar máxima prioridad al cliente.

Los directivos intermedios

El planteamiento de la dirección estratégica y el cambio estratégico que parte

de “arriba abajo” considera a los directivos intermedios como aquellos que tienen
que implantar la estrategia en la práctica.

Su papel consiste en llevar a la practica la dirección definida por los altos

ejecutivos, asegurándose de que se asignan y controlan los recursos de forma
adecuada, controlando los resultados y el comportamiento del personal, explicando
la estrategia a sus subordinados.

Empowerment24

El Empowerment es una herramienta de gran utilidad para la gestión de la

calidad, y también de la gestión integral de una organización, ya que provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado
desarrollo.

24
Yohann Johnson (2019). Concepto de Empowerment. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/
 La filosofía de trabajo del Empowerment es necesaria para el éxito de los
negocios, medido éste en términos de satisfacción al cliente, mejora de los
resultados financieros y desarrollo de su gente.

El término Empowerment no tiene traducción al español, aunque puede

tomarse como sinónimo de potenciación, fortalecimiento, capacitación, delegación
de responsabilidad, participación, integración, independencia o emancipación, y se
basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que
los trabajadores son dueños de su propio trabajo.

Por Empowerment se entiende a la facultad de dar poder a la gente para

decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, lo que constituye una
herramienta gerencial de fundamental valor para romper los viejos modelos
mentales de liderazgo autoritario orientados a dirigir y controlar a la gente.

También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales,

fundamentado en un proceso educativo destinado a los colaboradores que tiene la
finalidad de transmitir valores y conductas que permitan realizar con libertad,
iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, y favoreciendo su ingenio, iniciativa y
creatividad.

El Empowerment no constituye una simple delegación de tareas y

responsabilidades, si no que implica una filosofía de trabajo en donde las
estructuras piramidales dan paso a una organización más plana, cuyos pilares
fundamentales son la confianza, la valoración y el respeto por la gente. Esta filosofía
genera un fuerte contraste con el tradicional modelo del gerente que controla y los
empleados controlados el cual, considerando el actual entorno de negocios tan
cambiante y competitivo, ya no funciona. En la actualidad se necesitan empresas
con colaboradores dispuestos a dar el máximo y a aprender permanentemente,
volviéndose más responsables, con mayor iniciativa y creatividad, más ágiles en la
toma de decisiones y solución de problemas, beneficiando directamente tanto a los
clientes internos como a los clientes externos.

Principios del Empowerment

Los principios que definen la filosofía del Empowerment son los siguientes.
• Autoridad y responsabilidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre las
actividades, y definir en conjunto estándares de excelencia.
• Retroalimentación. Proveer de la retroalimentación oportuna sobre el
desempeño de los miembros del proceso y reconocer oportunamente los
logros.
• Confiar en el equipo y tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
• Enfoque en la mejora continua.
• Información y capacitación. Proveer de la capacitación, información y otras
herramientas necesarias para alcanzar los objetivos y metas.
 Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos

los niveles, estas son:
• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.

Beneficios del Empowerment

El Empowerment tiene los siguientes beneficios generales:

• Mejora de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la
organización.
• Aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción
del cliente.
• Disminución de la resistencia al cambio y aumento de la creatividad del
personal.
• Mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones es más
eficiente.
• Clientes más satisfechos y personas más contentas y comprometidas.

En las empresas modernas, el Empowerment es un medio para eliminar

burocracias, ganar flexibilidad y aumentar la productividad y competitividad. Es un
factor de supervivencia pues favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos
que existen en las personas, y sin dudas constituye la filosofía necesaria para dirigir
las organizaciones en épocas como la actual, caracterizada por cambios rápidos y
profundos, y entornos cada vez más complejos y competitivos.

Los esquemas propuestos por normas tales como ISO 9000, ISO 14000,
OHSAS 18000, o ISO 22000 requieren de la decidida intervención de la Dirección
para el fortalecimiento y optimización del sistema de gestión y el Empowerment,
como herramienta de responsabilidad, autonomía e implicación, constituye un factor
clave para sostener en el tiempo los esfuerzos desarrollados por la organización y
destinados a implementar el sistema de gestión.25

Síntomas de las empresas tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted es.
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Consecuencias negativas de los síntomas de las empresas tradicionales

• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.

25
Calidad & Gestión (2019). EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. Recuperado de:
http://calidad-gestion.com.ar/boletin/55_empowerment_gestion_calidad.html
 • No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que está sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Características de las empresas que han experimentado el

empowerment.
• El puesto le pertenece a cada persona.
• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
• La gente sabe dónde está parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados positivos del Empowerment en las personas

• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
 • Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.

¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?

Existe una premisa que dice: “La gente hace lo que usted espera que hagan”.
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio.

¿Cómo crear una empresa con Empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
• Responsabilidad y autoridad.
• Diversidad.
• Reto.
• Rendimiento Significativo.
• Poder para la toma de decisiones.
• Cambios en las asignaciones de trabajo.
• Atención a un proyecto hasta que se concluya.
 Además, el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo
implica. Deben existir indicadores que permitan saber si se está cumpliendo con lo
que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse
permite el acceso a la mejora continua.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus

responsabilidades:
• Mejorar calidad.
• Auditoria de calidad.
• Selección del líder.
• Rotación de puestos.
• Organización interna.
• Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada
puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten en:
• Controlar conflictos.
• Resolver Problemas.
• Evaluar Diferencias.
• Apoyar a sus compañeros.
• Ayuda en toma de decisiones.
• Participar en reuniones.
• Comunicar ideas.
• Organizarse.
 La capacitación no se refiere solamente a un “curso”, es algo más. Un curso
para empezar está bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad
de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a
día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, más entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.
• Mantenga e incremente la autoestima.
• Escuche y responda con empatía.
• Pida ayuda y aliente la participación.

Implantación.
• Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
• Diseñar adecuadamente puestos.
• Crear sistemas que apoyen.
• Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
• Selección cuidadosa del personal.
• Dar entrenamiento.

“Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de

la situación no de la gente.”

Cambio y Empowerment

La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez.

Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto
conocido como “Parálisis por análisis”. Dado que la gente, para cambiar debe
poseer el cambio.
 La gente tiene cuatro preocupaciones:
• La gente quiere más información.
• Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
• Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
• Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

¿Qué se requiere para lograr el cambio?

La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender
de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar
los siguientes tres factores:
• Decida lo que quiere lograr.
• Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
• Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas
de exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa,
pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.

No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que

también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.

“El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad
e iniciativa para operar dentro de uno”

Preocupaciones Comunes

Los administradores en todos lados están preocupados acerca de cómo

pueden ayudar a sus organizaciones a:
 Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que “escriben los cheques.”
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser
rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.

Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, está

muriendo.

“Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una

situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los
empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de
acción en conjunto”.

Los líderes deben de estar constantemente monitoreando el medio ambiente

para ver qué factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder
a esos factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje

de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como
una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozaran.

Implementación del Empowerment

Para implementar un proyecto de Empowerment de manera eficaz y a corto

plazo, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
• Facultar a las personas, entendiéndose por ello a valorarlas y comprender
las contribuciones que pueden hacer, asumiendo la responsabilidad de las
decisiones y del trabajo.
 • Favorecer el intercambio de información, ya que cualquier iniciativa exitosa
se basa en una mejora en la comunicación.
• Aportar los recursos necesarios, verificando de lo que se dispone y
determinar si es necesario sumar nuevos recursos.
• Crear una cultura del Empowerment en el interior de la organización, en la
que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar, tales
como el compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en
el trabajo y la responsabilidad.
• Aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo, ayudando
a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
• Redactar los objetivos, que deben ser mensurables y específicos para la
persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que ésta sepa qué se
espera de ella.
• Capacitar a los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores de sus
respectivos equipos.
• Establecer un sistema de apoyo y mantenimiento sostenido del clima laboral
obtenido.

La Tecnología del Empowerment

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla,
entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar
su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino
además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el
software, le permiten a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.

¿Qué pasos se deben dar para asegurará que los empleados puedan acceder
la información, de manera que sea útil para ellos?

Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,

herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación
adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad

interdependiente y dinámica, sé está intentado optimizarla, los resultados serán
buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de
operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar

con el inventario adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas

es descentralizando las funciones del área de sistemas.

Beneficios de los equipos autodirigidos

• Aumento de la Satisfacción.
• Mejor cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”.
• Mayor compromiso de los empleados.
• Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
• Proceso más eficiente de toma de decisiones.
• Calidad Mejorada.
 • Costos de Operación Reducidos.
• Una organización más rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de

pensar “Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es
preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los
directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales
modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se
encuentran los principales inhibidores del cambio”.

Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla

dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una
mezcla de cuatro factores principales:
• El entendimiento de la psicología del ser humano.
• La manera en que la gente aprende.
• El sistema bajo el cual trabaja.
• El sistema de medición usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la producción o prestación de servicios.

“No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo

pensamiento que los producía en primera instancia”

“El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin

importar el tipo de trabajo que se realice.

El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio

sea general. La administración es responsable de que esto suceda”.
 ¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos
de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica, así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar EL

Empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación".

¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del

Empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque

no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata
y cuáles son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment

(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

Mis opciones al delegar responsabilidad:

• Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
• Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
• Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
 • Hacer uno mismo el trabajo.

Pirámide del Poder

La pirámide del poder se basa en:
• Confianza
• Respeto
• Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

• Definir responsabilidad.
• Delegar autoridad.
• Definir estándares de desempeño.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Brindar información y conocimiento.
• Brindar retroalimentación.
• Reconocimiento.
 Conclusión

Planeación estratégica es el proceso a través del cual quienes guían a la

organización crean una visión que “imaginan” su futuro y desarrollan los
procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.

La visión del futuro estado de la organización provee la dirección en la cual la

misma debe moverse y la energía para iniciar el movimiento. Este proceso es muy
diferente de la planeación a largo plazo. Usualmente, esta es sólo la extrapolación
de las presentes tendencias del negocio. La creación de una visión es más que un
intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la
creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados
en función de lo que hacemos hoy.

Planeación estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:

¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección – sin una declaración de misión,
sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas – una
organización está a la deriva.

¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está

forzada a realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus
competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además, la
organización debe medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de
lograrlos

¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden
permitir a la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados
los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen?
 La necesidad de crear una visión de futuro es central al concepto de
planeación estratégica. Al crear la visión de futuro no se debe pensar en los
productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer.

Planeación estratégica es mucho más que un proceso de creación de una

visión de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante
específicos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas
metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser
realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el
proceso de planeación estratégica deben proveer a una organización sus
prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayoría de
las decisiones gerenciales diarias. Para ello, el empleo de estrategias y el apoyo de
una plataforma base de calidad, Normas y correctas políticas de calidad, puede
marcar el camino al éxito.

Sin embargo, no todo el éxito depende de la planificación, esta es solo un

eslabón para el logro. El compromiso de la alta gerencia no puede concentrarse en
cada uno de los aspectos en el desarrollo de las actividades para el cumplimiento
de esta planificación en todo momento, por lo que deben conceder, ceder, dar o
delegar el poder, el mando y/o la autoridad a los subordinados y otorgarles o
conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Este último lo
generalizo con la palabra Empowerment.

Para los efectos del presente trabajo el Empowerment significa un nuevo

concepto, una filosofía, una nueva forma de gestión empresarial que intenta articular
todos los recursos, esto es, capital, manufactura, mercadotecnia, tecnología y
personal, haciendo uso de sistemas de comunicación efectivos y eficientes para
alcanzar los objetivos organizativos.
 Empowerment, implica no solamente delegar poder y autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo
sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los movimientos de
calidad total y de reingeniería organizacional para proporcionar un conjunto de
elementos para favorecer los procesos empresariales que la llevan a su adecuado
desarrollo.
 Glosario

A
F
autoestima
Valoración generalmente positiva de sí mismo. ....49 facultamiento
El facultamiento es, pues, el proceso de delegar
autoridad a los empleados para que tomen
B decisiones sin tener que consultarlas a niveles
superiores. ........................................................ 49
burocracia FODA
Organización regulada por normas que establecen El análisis DAFO, también conocido como análisis
un orden racional para distribuir y gestionar los FODA, es una herramienta de estudio de la
asuntos que le son propios. ...............................44 situación de una empresa, institución, proyecto o
persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa
C (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. .......................................................... 10
cognoscitivas
Que es capaz de conocer........................................52
concreción I
Hacer concreto algo. ..............................................21
cuantificables I+D
Expresar numéricamente una magnitud de algo. ..20 Investigación y desarrollo ...................................... 18
inclusivo
Que incluye o tiene virtud y capacidad para incluir. 9
D

derivar K
Encaminar, conducir algo de una parte a otra. ......10
KPI
(key performance indicator), conocido también
E como indicador clave o medidor de desempeño o
indicador clave de rendimiento, es una medida
empatía del nivel del rendimiento de un proceso. ......... 21
Capacidad de identificarse con alguien y compartir
sus sentimientos. ...............................................49
extrapolación M
Aplicar a un ámbito determinado conclusiones
obtenidas en otro. ....................................... 13, 57 meramente
Solamente, simplemente, sin mezcla de otra cosa.11
 políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
N
ambientales y legales....................................... 18
PHVA
nichos de mercado
El ciclo PHVA, también conocido como ciclo Deming.
término de mercadotecnia utilizado para referirse a
En español sería PHVA (Planificar-Hacer-
una porción de un segmento de mercado. .......19
Verificar-Actuar), pero lo podemos ver de las dos
formas dependiendo del documento que
O estemos consultando, es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos. 33

OHSAS
OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment
S
Series) se refiere a una serie de especificaciones
sobre la salud y seguridad en el trabajo
SGC
materializadas por British Standards Institution
sistema de gestión de calidad ............................... 32
(BSI) en la OHSAS 18001 y OHSAS 18002 ..........30
sistemática
Que sigue o se ajusta a un sistema. ......................... 7
SWOT Matrix
P
Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats .. 16

PESTEL
 Bibliografía

Jiménez Hernández, C. (Noviembre de 2017). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD. Obtenido de

DSpace Repository:
https://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/23772/Tesis%20Planeaci%C3%B3n%20
estrat%C3%A9gica%20y%20calidad%20total%20en%20una%20industria%20metalmec%C3
%A1nica%20de%20fabricaci%C3%B3n%20de%20equipos%20de%20proceso.pdf?sequence
=1&isAllowed=y. Páginas 47-73.

Anda, C. (1995). Administración y Calidad. Mexico: LIMUSA Noriega.

Ayala, S. (2 de mayo de 2019). Universidad Autónoma Del Estado De Hidalgo. Obtenido de

https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tepeji/administracion/documento
s/tema/Administracion_Estrategica.pdf

Calidad & Gestión. (2019). EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. Obtenido de

http://calidad-gestion.com.ar: http://calidad-
gestion.com.ar/boletin/55_empowerment_gestion_calidad.html

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas, U. (2017). Cómo crear un FODA

personal, enfocado en la carrera. Obtenido de cucea.udg.mx:
https://cucea.udg.mx/sites/default/files/documentos/adjuntos_pagina/como_crear_un_a
nalisis_foda_personal.pdf

Evoli, J. (2017). Planificación estratégica. Modelos, técnicas y procesos. Obtenido de

Academia.edu:
http://www.academia.edu/32056858/PLANIFICACI%C3%93N_ESTRAT%C3%89GICA._MOD
ELOS_T%C3%89CNICAS_Y_PROCESOS_1

FODA., A. (2017). Analisisfoda.com. Obtenido de FODA: Matriz o Análisis FODA – Una herramienta
esencial para el estudio de la empresa: http://www.analisisfoda.com/

FODA., M. (2017). FODA. Obtenido de Matrizfoda.com: http://www.matrizfoda.com/dafo/

Fundación Universidad Empresa, R. M. (2017). Proyecto de Planificación Estratégica. Obtenido de

Fundación Universidad Empresa Region de Murcia:
http://www.fuem.um.es/idi/planificacion_estrategica.pdf

Gestion-Calidad. (2016). Estructura de Alto nivel Anexo SL, ¿qué es?. Obtenido de
Gestioncalidad.com: http://gestioncalidad.com/estructura-de-alto-nivel-anexo-sl
Gutiérrez, R. (2013). “Guía práctica para implementar un Sistema de Gestión en su empresa”.
Obtenido de Compite.org.mx: http://www.compite.org.mx/Eventos/2013/CIC_TALLER.pdf

Herrera, H. E. (2007). Diagnóstico Administrativo. Obtenido de Gestiopolis.com:

https://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/

International Dynamic Advisors. (2017). ISO 9004, formación en gestión avanzada. Obtenido de
INTEDYA: http://www.intedya.com/internacional/6/consultoria-gestion-avanzada-iso-
9004.html

International Organization for Standardization. (2017). About ISO. Obtenido de Iso.org:

https://www.iso.org/about-us.html

ISOTools. (2015). ¿Qué son las normas ISO y cuál es su finalidad? Obtenido de Isotools.org:
https://www.isotools.org/2015/03/19/que-son-las-normas-iso-y-cual-es-su-finalidad/

ISOTools. (2016). La diferencia entre ISO 9001 2008 e ISO 9001 2015. Obtenido de Isotools.com.co:
http://www.isotools.com.co/diferencia-entre-iso-9001-2008-e-iso-9001-2015/-2015/

Johnson, Y. (2019). Concepto de empowerment. Obtenido de Gestiopolis.com:

https://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/

Jurevicius, O. (2013). SWOT Analysis - Do It Properly!. Obtenido de

strategicmanagementinsight.com:
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/swot-analysis-how-to-do-it.html

Management., E. (2015). Calidad Total (TQM) & Mejora Continua. Obtenido de ExceLence
Management: https://excelencemanagement.wordpress.com/calidad/

Norman, L. (2017). ¿Cuál es la diferencia empresarial entre objetivos y metas?. Obtenido de La Voz
de Houston: http://pyme.lavoztx.com/cul-es-la-diferencia-empresarial-entre-objetivos-y-
metas-11036.html

Pérez Fernández De Velasco, J. A. (2004). GESTIÓN POR PROCESOS. Cómo utilizar ISO 9001:2000
para mejorar la gestión de la organización. Madrid: ESIC.

Público., S. d. (2018). Guía técnica para la elaboración de los programas derivados del plan
nacional de desarrollo 2013-2018. Mexico.

Quality., A. S. (2017). What is Total Quality Management (TQM)? Obtenido de TOTAL QUALITY
MANAGEMENT: http://asq.org/learn-about-quality/total-quality-
management/overview/overview.html
Sanchez, R. (2010). La alta dirección y la adaptación al cambio. Obtenido de Doctoradog2:
http://doctoradog2.blogspot.mx/2010/06/la-alta-direccion-y-la-adaptacion-al.html

Universidad Michoacana De San Nicolás De Hidalgo.;. (2018). Sistema de gestión de la calidad.

Obtenido de UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO:
http://www.patrimonio.umich.mx/SCGISO9001/descargas/sistema-gestion-calidad.pdf