Siete principios

para el éxito
de las iniciativas
estratégicas

Xavier Gilbert
Profesor de Estrategia en el IMD de Lausanne y titular
de la cátedra LEGO de Dinámica Empresarial Internacional.

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Las iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las organizaciones eficientes
y exigentes, pero también permiten obtener lo mejor de las personas de la empresa.
“M ás de lo mismo es lo que mejor sabemos ha-
cer. Y dedicamos una gran cantidad de ener-
gía a hacerlo cada vez mejor”. Esa terminante observa-
ción por parte de un alto directivo fue seguida de un lar-
go y reflexivo silencio. Todos sabemos que los cemente-
rios empresariales están llenos de compañías que si-
guen haciendo más de lo mismo, cada vez mejor.
Con el fin de evitar este destino, muchas empresas
lanzan iniciativas estratégicas para lograr que todo el
mundo centre su atención en unas pocas prioridades
que definirán la futura competitividad. Imponer un mo-
delo de negocio transformado, abordar la necesidad de
un mercado emergente con una premisa radicalmente
diferente, o lanzar un concepto de producto/servicio in-
novador son ejemplos de cómo romper con la obsesión
de “más de lo mismo”.
No obstante, la mala noticia es que la tasa de éxito de
las iniciativas estratégicas no es demasiado impresio-
nante. Las estimaciones varían, pero, por lo general, pa-
rece que sólo una de cada tres tiene éxito. De hecho, las
iniciativas estratégicas suponen un gran reto para las
organizaciones eficientes y exigentes, por los siguientes
motivos:
• Se despliegan entre departamentos independientes:
se supone que deben tener impacto en diferentes de-
partamentos y que requieren recursos de ellos. Las
organizaciones eficientes no están diseñadas para es-
to y lograr el respaldo de la gente requiere un esfuer-
zo especial.
• Su destino es incierto: con el paso del tiempo, es ine-
vitable que el contexto cambie y será necesario que la
iniciativa estratégica evolucione para mantener el im-
pacto deseado. A las organizaciones eficientes no les
gusta la incertidumbre, por lo que tienen que apren-
der sobre la marcha.
Lograr el apoyo de la gente y aprender sobre la mar-
cha altera de forma significativa los hábitos de las orga-
nizaciones eficientes. Sin embargo, ése es el estilo que
implica la ejecución de las iniciativas estratégicas.
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Existen siete perspectivas prácticas que pueden ayu-
dar a mantener este estilo a lo largo de todo el proceso
de ejecución de sus iniciativas estratégicas e incremen-
tar así las posibilidades de éxito.
1. Permanecer centrado
Sus iniciativas estratégicas se suman a la apretada agen-
da de los departamentos. Es necesario que disponga de
evidencias convincentes que ayuden a centrar la ejecu-
Lograr el apoyo de la gente
y aprender sobre la marcha
altera de forma significativa
los hábitos de las
organizaciones eficientes
ción de su estrategia, en lugar de dispersarla con otra
“gran idea”. Para crear esta orientación en la ejecución,
es necesario priorizar las iniciativas estratégicas que me-
jor combinen un elevado impacto estratégico con una
incertidumbre razonable:
• Por lo general, el impacto se mide por los beneficios
económicos que se esperan de la iniciativa. Sin em-
bargo; esto muestra el tamaño del impacto, no su ca-
lidad. Muchas de las llamadas “iniciativas estratégi-
cas” pertenecen, de hecho, a la categoría de “más de
lo mismo”. Usted quiere mostrar que su iniciativa es-
tratégica afianza su futura competitividad. Por des-
gracia, la búsqueda de la eficiencia no fomenta la pre-
paración para el futuro.
• La incertidumbre viene impuesta por la búsqueda de
un elevado nivel de impacto en un contexto en cam-
bio constante. Uno podría decir que si el resultado
fuera seguro, no necesitaría una iniciativa estratégi-
ca. El antídoto para la incertidumbre es aprender: ¿se
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
puede descomponer su iniciativa en un programa de
“módulos de aprendizaje” realistas?
Seleccionar las pocas iniciativas estratégicas en las
que centrará la atención de la organización –lo cual im-
plica despriorizar algunas de las actividades actuales–
requiere dirección y criterio ejecutivo. Esto no es sufi-
ciente para lograr que algo se haga realidad, pero sin
proporcionar este punto central continuamente, no ocu-
rrirá nada en absoluto.
2. Contar con el mejor equipo posible
para la tarea
En una organización eficiente estructurada en departa-
mentos, esto es prácticamente una misión imposible.
Se supone que ninguna organización de este tipo man-
tendrá ocioso a algunos de sus mejores profesionales.
La selección de los equipos de iniciativas estratégicas
sigue siendo amenazada por algunos problemas, por
lo que es necesario tener en cuenta las siguientes cues-
tiones:
• La selección del equipo debe recibir tanta atención co-
mo cualquier otro puesto clave, aplicando sólidos pro-
cesos de sucesión y de gestión del talento. Los depar-
tamentos aislados siempre tienen una buena razón
para conservar a sus mejores profesionales para ellos.
Sin embargo, ¿sus mejores colaboradores deberían
seguir haciendo más de lo mismo o, en cambio, de-
Es necesario priorizar
las iniciativas estratégicas que
mejor combinen un elevado
impacto estratégico con una
incertidumbre razonable
berían centrarse en impulsar las iniciativas estratégi-
cas? Ser asignado a una iniciativa estratégica debe su-
poner un verdadero avance en la carrera profesional,
no un paréntesis.
• Las iniciativas estratégicas requieren un patrocinador
de alto nivel que tome las decisiones necesarias para
navegar en aguas desconocidas. Asegúrese de que es-
te patrocinador tiene un interés personal en el éxito
de la iniciativa, así como experiencia en tratar con los
diferentes departamentos. Muchos altos directivos
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llegan a sus puestos gracias al éxito en el seno de un
departamento, con un modo de pensar limitado. Ase-
gúrese igualmente de que el patrocinador dispone
del tiempo necesario para llevar a cabo la tarea: re-
quiere mucho más que comprobar de vez en cuando
los instrumentos.
• A la hora de asignar los miembros al equipo de la ini-
ciativa, debe especificarse de forma explícita lo que ya
no harán más a partir de ese momento. Si no se cam-
bia nada en su trabajo base, es evidente que la inicia-
tiva no funcionará. Por ejemplo, en muchos casos, si
el líder del equipo no dedica su tiempo exclusivamen-
te a la iniciativa, no se puede esperar que ésta tenga
éxito.
• Es importante verificar que los indicadores clave de
rendimiento de cada uno de los miembros del equipo
en sus trabajos base no se resentirán del éxito de la
iniciativa estratégica. Suele ser habitual, por ejemplo,
en iniciativas de venta cruzada, o cuando determina-
das actividades de los departamentos se reagrupan
en una nueva unidad de negocio con el fin de impul-
sar su desarrollo.
3. Ejecución en secuencias inteligentes
Las iniciativas estratégicas serias no se pueden llevar
a cabo en unas pocas semanas: una iniciativa de tres
años no constituye ninguna excepción. Las organiza-
ciones que se centran en el “más de lo mismo” tienen
éxito a la hora de lograr objetivos a corto plazo, pero
no saben cómo orientarse en el largo plazo. No obs-
tante, los compromisos incondicionales con los logros
a largo plazo pocas veces cumplen sus promesas. En
primer lugar, los cambios en el contexto, como los
movimientos de la competencia, dejarán rápidamen-
te obsoletas las iniciativas estratégicas y las converti-
rán en anacrónicas antes incluso de que se lleven a la
práctica:
• Descomponer la ejecución en una secuencia provi-
sional de etapas cortas de tres a seis meses (algunas
empresas sostienen que no debería durar más de
tres meses). Concéntrese de forma continua en su
aprendizaje más reciente para confirmar de forma
progresiva su destino final y el camino hasta allí.
• Adquirir el conocimiento crítico lo antes posible. Si no
es factible, es mejor descubrirlo lo antes posible y
abandonar o modificar la iniciativa.
• Asegurarse de que cada etapa de la ejecución propor-
ciona resultados tangibles, como clientes con poder
adquisitivo y ahorro de costes. Esto proporciona una
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prueba más convincente del concepto que intentar
simplemente cumplir más promesas.
• Mantener abiertas las opciones. Decida sólo lo que es
necesario decidir ahora. Y observe todo lo demás pa-
ra tomar decisiones mejores y más fundamentadas a
su debido tiempo.
4. Reflexionar sobre las etapas
siguientes, con todo detalle
Podría llamarlo “repaso mental”, igual que los atletas de
alto nivel repasan su recorrido mentalmente. Antes de
pasar a la acción, reflexione sobre lo que debe y puede
pasar con el fin de estar preparado para ello.
Las organizaciones centradas en hacer más de lo mis-
mo no están preparadas para el repaso mental, ya que
realmente no lo necesitan. Sin embargo, en un contex-
to en constante evolución, esperar a encontrarse frente
al obstáculo para pensar en opciones es demasiado tar-
de. La improvisación asume el control, seguida rápida-
mente de la confusión.
Los equipos de iniciativas estratégicas deben conver-
tir el repaso mental en algo habitual, colaborando con
su patrocinador como socio de reserva. Tenga en cuen-
ta los siguientes consejos a la hora de llevarlo a cabo:
• Aproveche todas las oportunidades para analizar co-
mo equipo quién hará qué y cuándo. Explore las con-
tingencias. Analice las opciones. Establezca su agen-
da de aprendizaje.
• Analice qué recursos y capacidades deben estar dis-
ponibles para las siguientes etapas. En una organi-
zación con múltiples funciones, ésta es una tarea
que requiere un gran volumen de operaciones, y la
tendencia es por lo general eludirla y “esperar lo me-
jor”.
• Analice qué factores tendrán el mayor impacto a la ho-
ra de obtener buenos resultados en las siguientes eta-
pas. ¿Qué tareas requerirán una mayor atención por
parte del equipo? Analice los riesgos de la ejecución:
adelantarse a las sorpresas es parte del estilo de vida
de ejecutar iniciativas estratégicas.
5. Lograr el respaldo de la organización
Una iniciativa estratégica dirigida de forma centraliza-
da es un reto para cualquier organización con funcio-
nes independientes, ya que todos consideran que es res-
ponsabilidad de algún otro. Así, la iniciativa se puede
convertir fácilmente en una nueva función por sí mis-
ma, que se ejecuta de forma aislada, según las priorida-
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
des técnicas. Por tanto, deben darse las siguientes con-
diciones:
• Es esencial que el pleno compromiso del equipo di-
rectivo con el éxito de la ejecución de la iniciativa es-
tratégica sea visible en toda la organización. Aunque
puede parecer algo obvio, en las culturas basadas en
funciones aisladas es algo que no se debería dar por
Ser asignado a una iniciativa
estratégica debe suponer un
verdadero avance en la carrera
profesional, no un paréntesis
sentado. Los empleados siguen mirando hacia los
miembros de la dirección en busca de señales con
respecto a lo importante que es la iniciativa.
• Asegúrese desde el principio de que cuenta con el apo-
yo de los profesionales de las diferentes funciones cu-
yos puestos se verán afectados por la iniciativa estra-
tégica. Para empezar, es una buena idea lograr que
formen parte del equipo de ejecución. Del mismo
modo, debe solicitarse su feedback desde el primer
momento, con el fin de garantizar que el resultado
les ayuda a realizar sus actividades de una forma más
efectiva.
• Asegúrese de que cuenta con el respaldo de los pro-
veedores de recursos necesarios para la ejecución.
Esto les permitirá volver a priorizar sus otros com-
promisos. También se beneficiará de sus conoci-
mientos para mejorar sus próximos movimientos en
la ejecución.
• Preste atención a los numerosos grupos de interés
–algunos de los cuales podrían ser totalmente ines-
perados– y a los líderes de opinión que pueden faci-
litar o ralentizar la ejecución. Ignorarlos puede ser
letal, pero lograr su apoyo proporcionará información
de gran valor.
6. Seguimiento
Se reconoce que el seguimiento de las actuaciones es al-
go esencial, aunque por lo general desagradable. En las
organizaciones basadas en el “más de lo mismo”, se cen-
tra necesariamente en el pasado: comprobar que lo que
tenía que ocurrir ha ocurrido. Esto tiene como resulta-
do un interrogatorio inquisitivo, la búsqueda de culpa-
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
bles y de alguien que asuma la responsabilidad. Aqué-
llos a los que se realiza un seguimiento, lo temen, mien-
tras que quienes deben llevarlo a cabo no quieren ser
estigmatizados como directivos desconfiados que revi-
san lo que hacen los demás.
A la hora de ejecutar iniciativas estratégicas, el “se-
guimiento” consiste en todo lo contrario: se centra bá-
sicamente en el futuro, en qué hacer a continuación.
Preste atención a los siguientes escenarios:
• Cuando el recorrido es incierto, es necesario compro-
bar en todo momento el progreso hacia el resultado
deseado, repasar los siguientes movimientos y poner
en marcha las medidas correctivas con la mayor ra-
En un contexto
en constante evolución,
esperar a encontrarse frente
al obstáculo para pensar en
opciones es demasiado tarde
pidez posible. Esto requiere una cultura de transpa-
rencia en la que se comparte la información sobre el
progreso: buscando soluciones en lugar de culpables
y dando la bienvenida a los “mensajeros”, en lugar de
matarlos.
• Cuando el recorrido es provisional, es vital aprender
sobre la marcha. Esto requiere frecuentes reuniones
informativas formales e informales, así como una
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cultura en la que está prohibido “buscar excusas”. Los
“errores bien planificados” se consideran oportuni-
dades para aprender y progresar. Además, en estos
casos, los miembros del equipo dependen aún más
del rendimiento de los demás. Deben cuestionarse y
apoyarse mutuamente para mantener el rendimien-
to total del equipo.
• Cuando el recorrido es incierto, el seguimiento infor-
mal del patrocinador –manteniéndose al tanto de la
ejecución– es incluso más importante para detectar
con la suficiente antelación las débiles señales de los
problemas emergentes.
7. Diseñado para ganar
Las iniciativas estratégicas se suman a los buenos resul-
tados ya existentes del trabajo diario de un profesional.
Por tanto, las personas tienen la posibilidad de no com-
prometerse con esta carga extra; simplemente deciden
con el corazón. Los argumentos perfectamente lógicos
no son suficientes: sus colaboradores seguirán clavan-
do la vista en usted desde el otro lado de la valla, dicien-
do “Sí, pero…”.
El compromiso es un estado emocional, no un pro-
ceso lógico, y la energía es el resultado de este estado
emocional. La implicación es sencilla: desde el primer
momento, debe permitir la experiencia emocional per-
sonal que logra que una persona se comprometa. Sin
embargo, en las organizaciones altamente eficientes, se
deja lo menos posible a las emociones.
Las personas están llenas de energía cuando pueden
desempeñar papeles que les hacen sentirse de acuerdo
con su contexto social: ésta es una experiencia emocio-
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nal positiva. Aunque estos papeles se pueden conside-
rar innecesariamente autogratificantes en un contexto
de “más de lo mismo”, son de gran utilidad en un equi-
po de iniciativa estratégica. Dejarles espacio da lugar a
una situación en la que todos salen ganando.
Como líder, hay algunas cosas que puede hacer para
permitir una experiencia emocional positiva para los
miembros de su equipo:
• Todo empieza con usted. Tenga en cuenta que sus
pensamientos son contagiosos por lo que no puede
engañar a los miembros de su equipo si se limita a
simular su propio compromiso personal. ¿Está ver-
daderamente comprometido con el éxito de la inicia-
tiva o espera simplemente que el equipo haga el tra-
bajo mientras usted puede dedicarse a su propia
agenda?
• ¿Está realmente interesado en sus colaboradores, en
comprender qué constituye la base de la motivación
para cada uno de ellos? Cuando se les preguntó qué
era lo que en su opinión marcaba en mayor medida
una diferencia, todos los líderes efectivos con los que
hablamos respondieron, sin dudar, lo mismo: “Mi in-
terés personal en cada uno de los miembros de mi
equipo”.
• ¿Está realmente dando cabida al papel social que per-
mite que cada uno de los integrantes de su equipo
pueda ganar? ¿O está demasiado preocupado con su
propio papel?
¡Es posible lograrlo!
Según nuestra experiencia, cuando una iniciativa estra-
tégica fracasa es porque se ha infringido por lo menos
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SIETE PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
una de estas siete recomendaciones. Dado que consti-
tuyen algo lógico ¿por qué se las suele ignorar con tan-
ta frecuencia? La ejecución es un estilo de vida diferen-
te, una cultura. La puesta en marcha de una iniciativa
estratégica como si simplemente se tratara de más de
El compromiso es un estado
emocional, no un proceso
lógico, y la energía
es el resultado de este estado
emocional
lo mismo, sin crear una cultura de ejecución, está abo-
cada al fracaso. Sostenemos que estas siete perspecti-
vas son el elemento básico de una cultura de ejecución.
Son las prácticas diarias, basadas en creencias arraiga-
das sobre el respeto que se debe a los demás seres hu-
manos.
«Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas». © IMD Inter-
national. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for
Managers con el título “It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic
Initiatives a Winning Chance”. Referencia n.O 3412.
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